Mujeres al Timón
Ainia: el centro tecnológico valenciano que innova en la agrobiotecnología
Manuel García Portillo, presidente de Ainia desde 2017, fundó en 1980 Tecnidex, dedicada al desarrollo de productos y servicios innovadores en tratamientos hortofrutícolas. En 2017, la compañía se unió a la multinacional AgroFresh, para seguir potenciando su liderazgo en la poscosecha. Actualmente preside el Grupo MGP desde el que ha impulsado el proyecto «Origen» para rehabilitar masías, producir cultivos tradicionales o impulsar el enoturismo en Moixent. Trece líneas estratégicas Ainia se encuentra desarrollando su Plan Estratégico 2021-2025 que contempla trece líneas estratégicas y más de 40 iniciativas a realizar en los próximos años. «El objetivo –aclara García Portillo– pasa por convertirnos en un centro de referencia internacional para los sectores con los que trabajamos: agroalimentación, envases, cosmética, química, salud o energía, entre otros». «Recientemente, –informa– hemos finalizado nuestro Plan Director de Sostenibilidad para los próximos tres años, porque no sólo somos una referencia en tecnología, sino también en compromiso con la sociedad y el entorno”. Prueba de ello es la medida de retorno social de su inversión (SROI), que indica que, por cada euro invertido en Ainia, se genera un impacto social de 16,68 euros. “Además, –continúa– los proyectos que hemos desarrollado han generado un impacto de 49 M€ en los ODS». I+D+i y sostenibilidad Ainia investiga en diferentes áreas: alimentación del futuro, calidad y seguridad alimentaria, salud y bienestar, transición verde… En el campo de la digitalización –puntualiza– “desarrollamos proyectos relacionados con nuevas técnicas de análisis masivo de datos basadas en IA para aumentar la seguridad alimentaria y controlar el fraude alimentario”. También están creando servicios digitales avanzados en alimentación personalizada o en agricultura 4.0, implantando soluciones de sensórica, visión y digitalización en el campo para hacer la práctica agrícola más precisa y sostenible. Con respecto a la sostenibilidad, “nuestro compromiso pasa por desarrollar proyectos de I+D+i que impacten positivamente en el entorno”, incide García Portillo. De hecho, gran parte de las soluciones de Ainia están orientadas a la economía circular para lograr procesos más eficientes y sostenibles reutilizando y ahorrando agua, ecodiseñando envases con materiales biodegradables, buscando nuevas fuentes de proteínas o soluciones de valorización y aprovechando recursos, aplicando el upcycling de subproductos y el concepto de biorrefinería para producir biomateriales como bioplásticos, bioproductos como biofertilizantes y biocombustibles como el biogás. Los buenos datos de Ainia Ainia cerró 2022 con un crecimiento cercano al 10 % respecto a 2021, hasta alcanzar los 19,7 M€. En este período han incrementado la actividad de todas sus unidades de negocio: I+D, asistencias tecnológicas, servicios analíticos, servicios industriales y formación. «Esto ha sido posible gracias a 270 profesionales altamente cualificados, que cada año trabajan de la mano de 1.800 empresas, llevando a cabo cerca de 260 proyectos de I+D+i», subraya García Portillo. El año pasado, y gracias al apoyo del Ivace, iniciaron las obras del nuevo edificio con el que ampliarán sus espacios de I+D+i en más de 3.000 m2, con el fin de superar los 16.000 m2 dedicados a investigación aplicada e innovación empresarial. Ainia: Un Faro de Innovación en la Agroindustria El centro tecnológico privado Ainia, con sede en la región de Valencia, se ha destacado por ser un referente en la investigación y desarrollo de tecnologías punteras aplicadas a la industria alimentaria. Su compromiso con la excelencia y la continua búsqueda de soluciones agrobiotecnológicas innovadoras le ha valido el reconocimiento de la comunidad empresarial, científica y gubernamental. Desde su fundación, el centro tecnológico se ha dedicado incansablemente a la investigación, el desarrollo y la implementación de soluciones de vanguardia en estos campos, catapultando a la agroindustria hacia un nuevo horizonte de innovación y tecnología. Otras noticias relacionadas ¿Qué es Ainia? El centro tecnológico valenciano líder en agrobiotecnología De Mercadona a Valor, así impulsó AINIA la innovación Ainia celebra 35 años con los mejores resultados de su historia
Bertomeu anuncia el nacimiento de SARA, el holding tras la alianza con Cityjet
Las sorpresas de Air Nostrum no concluyeron con la divulgación de sus beneficios en 2022. Durante el encuentro con los medios, su presidente, Carlos Bertomeu anunció el nacimiento de Strategic Alliance of Regional Airlines (SARA), la empresa holding resultante de la unión entre Air Nostrum y Cityjet. Tras la reciente aprobación definitiva de la alianza por parte de las autoridades tanto nacionales como europeas, SARA «nace para ser el mayor grupo de aviación regional europea», ha informado. En concreto, «SARA es el vehículo de consolidación en el que se integren las aerolíneas regionales. Esta consolidación ya ha ocurrido en Estados unidos, en Europa está por hacer y nosotros queremos ser actores» ha destacado. La alianza está conformada por tres aerolíneas (Air Nostrum, CityJet e Hibernian), una empresa de mantenimiento de aeronaves (ANEM) que es de Air Nostrum, un centro de entrenamiento de tripulaciones (Air Nostrum Training OPS) y otras cuatro empresas dedicadas a brindar servicios a la industria aeronáutica. En cuanto a ANEM, Bertomeu ha incidido en que esta operación «aumentará la carga de trabajo de nuestro taller y habrá ampliación y creación de empleo». Los accionistas de Air Nostrum ostentan el 80% y Cityjet el 20%. La sede de SARA está en Irlanda. Carlos Bertomeu ejercerá de presidente y CEO y el equipo directivo estará integrado por Miguel Ángel Falcón, Patrick Byrne, Adrián Bueno, Hugh Rodgers y Cathal O’Connell. Igualmente, Air Nostrum aportará 45 aviones, Cityjet 26 e Hibernian Airlines tres aviones más. Las empresas son independientes desde un punto de vista económico. Cada una será responsable de hacer frente de forma personalizada al cumplimiento de sus obligaciones con terceros y de la devolución de sus préstamos sin ningún tipo de trasvase de fondos entre ellas. Carlos Bertomeu aclaró también que «SARA actuará como holding, asistiendo y coordinando cada una de las empresas de la alianza, que seguirán siendo entidades independientes, con marca y estructuras propias. Cada una de las empresas vinculadas a SARA seguirá teniendo su sede en su propio país y con sus propios empleados, como en el pasado. Esto significará, por ejemplo, que la sede central, los empleados y la actividad económica de Air Nostrum seguirán residiendo en Valencia, manteniendo inalterada su trayectoria de los últimos 29 años como empresa valenciana”.
Air Nostrum regresa a beneficios en 2022 y devuelve 29 M€ de los créditos ICO
«Hemos vuelto a la senda de beneficios en 2022 pero las amenazas conjuntas por la evolución de los mercados financieros y la subida de costes por la guerra de Ucrania y el conflicto entre Palestina e Israel dificulta y mucho el nivel de recuperación», ha manifestado Carlos Bertomeu, presidente de Air Nostrum durante la presentación de resultados del ejercicio 2022 que ha tenido lugar en la sede de la compañía. Concretamente, la aerolínea registró una cifra de negocios de 494,2 M€, lo que supuso un crecimiento con respecto a 2021 del 51% motivada por una fuerte demanda a partir del segundo trimestre del ejercicio. Igualmente, los beneficios agregados antes de impuestos alcanzaron los 19,6 M€. «Ahora todo los beneficios se emplearán íntegramente en restituir los fondos propios y en generar caja para la devolución de la deuda contraída durante la crisis«, ha señalado. El presidente de la compañía ha recordado también que Air Nostrum «salvo las pérdidas que tuvimos en los inicios de la compañía, hace 28 años, y en las dos grandes crisis globales hemos tenido beneficios razonables. Incluso en la situación de inmensa deuda que tenemos ahora la compañía es estable y se ha autosostenido a lo largo de prácticamente tres décadas». Durante este año, la aerolínea ha terminado de cerrar los acuerdos con todos los colectivos de trabajadores por lo que garantiza un marco de trabajo adecuado para lograr los objetivos de crecimiento que ahora mismo tiene planteados. El regreso a beneficios ha permitido a la compañía iniciar la devolución de los préstamos ICO, así como asumir la liquidación de intereses de la deuda contraída con FASEE (Sepi). En concreto, ya ha devuelto 29 de esos 133 M€ del ICO y se encuentra al corriente en las liquidaciones de intereses de la deuda con la SEPI que asciende a 111 millones de euros. Mejoras en todos sus indicadores Air Nostrum ha mejorado en todos sus indicadores de gestión en 2022. Así, el número de pasajeros ha pasado de los 2.855.000 que tuvo la compañía en 2021 a los 4.435.000 de 2022 lo que representa un crecimiento del 55%. También, y para atender la alta demanda de plazas, la compañía incrementó su número de vuelos ya que se pasó de los 46.710 del ejercicio anterior a los 65.569 de 2022 lo que supone una mejora del 40% y más del doble del año de la pandemia. También se ha conseguido mejorar el factor de ocupación ‘load factor’ llegando a un 77% en 2022 lo que ha supuesto incrementar en un 17% los registros de 2021. Para conseguir estas cifras de vuelos y para ser capaces de atender la demanda, Air Nostrum tiene una flota actual de 48 aviones en los que cogen protagonismo los turbohélices ATR72 con un incremento de cuatro unidades y la conversión de los reactores hacia una flota más homogénea con la paulatina retirada de la flota de los CRJ200 dejando en el futuro como único avión reactor el más moderno CRJ1000 con capacidad para cien pasajeros. La compañía ha vuelto a beneficios pese a que algunos indicadores relevantes para una aerolínea como son el tipo de cambio eurodólar, los tipos de interés «que se han ido a la estratosfera» y el precio del queroseno no han ayudado en 2022. Esto tres parámetros son muy importantes en la cuenta de gastos de cualquier empresa dedicada a la aviación. En este sentido, ha recordado también que «el grueso de los costes de la aviación se pagan en dólares, mientras que las nóminas se pagan en euros». En cuanto a 2023, «la compañía va bien en ingresos», ha confirmado. Aunque ha mostrado su preocupación por la subida del combustible y por la situación que estamos viviendo (en alusión al conflicto de Palestina e Israel) y ante una caía de la demanda que se pudiera producir. Compromiso con la descarbonización «Está en el ADN de la empresa» ha corroborado Carlos Bertomeu. «Fuimos los primeros en hacer vuelos con ecocombustible y existe el compromiso que para 2030 suponga un 10%, pero ha advertido que «se tiene que producir en cantidad necesaria y debe estar a disposición de las aerolíneas a un precio razonable». En esta misma línea ha señalado que Air Nostrum fue nombrada en 2022 por la revista ‘Air Transport World magazine’ como una de las cuatro aerolíneas del mundo que más han trabajado por la sostenibilidad junto a Wideroe, SAS y United Airlines. La compañía ha recibido también el premio de ‘Excelence in Sustainability Award 2022’ que otorga la revista Avion Revue por ser la segunda aerolínea europea con mayor reducción de CO2 por AKO (Asientos por kilómetro ofertado). Explorando nuevos proyectos Adicionalmente, Air Nostrum está involucrada en proyectos de tecnología innovadora en el sector de la aviación en busca de la descarbonización. «Queremos ser parte de la solución y estar en todos aquellos proyectos serios que huelan a que cuando evolucione la tecnología y sean viables vayan en la tendencia de disminuir el impacto de la aviación en el medioambiente», ha corroborado. En concreto, la aerolínea apoya tres proyectos innovadores como son el avión eléctrico de Dovetail, empresa australiana participada por Air Nostrum; la incorporación de las pilas de hidrógeno a los turbohélices con el proyecto de Universal Hydrogen que en 2023 ya ha hecho su primer vuelo de prueba y, también, el apoyo en el desarrollo del proyecto del lanzamiento del dirigible Airlander 10 que realiza la compañía inglesa Hybrid Air Vehicles (HAV). También participa en el Programa de Desarrollo del Airlander 50.
Riba Mundo aumenta capitalización un 20% desde su entrada en la Bolsa de Milán
Riba Mundo ha conseguido un hito histórico y, desde el pasado 28 de julio, se ha convertido en la primera empresa española en cotizar en el mercado secundario de la bolsa de Milán. Esta nueva forma de financiación le va a permitir poner en marcha proyectos de gran envergadura como la incorporación de nuevas categorías de producto y el lanzamiento de una marca propia de pequeño electrodoméstico. Graduado en Economía y Negocios por la Universidad de Roma, MBA en Milán y Máster en Marketing por la Business School Sole 24 Ore, Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología desde hace tres años, ha conseguido que la compañía se convierta en la primera española en cotizar en la Bolsa de Milán. Pero sus logros no acaban aquí. Este primer semestre de 2023, las ventas de la empresa especialista en el comercio B2B de electrónica de consumo a nivel mundial han crecido un 51 % con respeto al mismo periodo de 2022, hasta alcanzar los 183,6 M€. Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología. Conversamos con él sobre cómo ha ido el proceso de salida a Bolsa y sus planes futuros. Salida a la Bolsa de Milán – El pasado 28 de julio comenzasteis a cotizar en la Bolsa de Milán, concretamente en Euronext GrowthMilan, una plataforma multilateral de negociación gestionada por Borsa Italiana. ¿Cómo ha ido evolucionando la cotización a lo largo de este mes de agosto? La capitalización inicial fue de 40 M€ con un valor por acción de 19,70 euros. Despúes de un mes y tras ejecutar íntegramente la opción de greenshoe la acción cotiza a 23,50 euros, incrementándose así la capitalización en casi un 20 %, lo que supone un importe de aproximadamente 48 M€. – Os habéis decantado por cotizar en Euronext GrowthMilan, que está dirigido a pymes. ¿Habéis pensado entrar en BME Growth? Nuestra idea siempre ha sido la de «cristalizar el valor de Riba Mundo« y pensamos que la mejor forma de certificarlo era a través del mercado. Nuestra idea inicial era emitir un programa de pagarés en el Mercado Alternativo de Renta Fija Español (MARF), sin embargo se nos presentó la oportunidad de cotizar en Euronext Growth Milán, con lo que, valorando las situaciones actuales de cada mercado y teniendo en cuenta diferentes variables, sobre todo desde el punto de vista de liquidez existente en el mismo, nos decantamos por cotizar en Milán. Durante el proceso, desde BME Growth se nos ofreció la posibilidad de realizar un dual listing (empresa que cotiza en dos mercados de valores o dos bolsas distintas simultáneamente) incluso mantuvimos alguna reunión con ellos, pero el proceso en Italia estaba muy avanzado y valorar esa opción hubiera atrasado la cotización en Milán por lo que definitivamente lo desechamos. No obstante, no lo descartamos de cara a un futuro ya que, incluso durante la ronda de inversores realizada para la cotización en Milán, mantuvimos reuniones con algún fondo de inversión con capital y operativa en España y predispuesto a invertir a través del mercado español. Los primeros españoles en el secundario de Milán – ¿Cómo ha sido el proceso hasta llegar a Bolsa? ¿Con qué apoyo habéis contado? ¿Por qué etapas habéis tenido que pasar? Ha sido un proceso largo –nos ha llevado más de un año– y ha sido muy complicado. A un proceso de cotización que ya es complejo de por sí, se ha añadido el hecho de cotizar en un mercado extranjero, con leyes y prácticas de mercado diferentes. Por el contrario, nos queda la satisfacción de habernos convertido en la primera empresa española que cotiza en el mercado secundario de Milán. Quería destacar también que ha sido posible gracias a que hemos sido asesorados por grandes profesionales que disponían del conocimiento y la profesionalidad necesaria para encontrar, en todo momento, la mejor solución para todas las complejidades que se nos han presentado y que no han sido pocas. Concretamente, hemos transformado la compañía de sociedad limitada a sociedad anónima; hemos adaptado los estatutos en España a la normativa italiana con su correspondiente inscripción en el Registro Mercantil; hemos estructurado la operación de Oferta Pública Inicial (IPO) de una manera diferente a la habitual, vendiendo acciones existentes y ampliando capital una vez vendidas al mercado; hemos trabajado y coordinado múltiples equipos tanto españoles como italianos; y hemos elaborado documentos en tres idiomas diferentes –español, italiano e inglés–. En definitiva, hemos ido adaptándonos a las circunstancias en función de las necesidades que iban surgiendo. Todo ello sometidos a unos plazos muy estrictos. Como indicaba anteriormente, han sido fundamentales los distintos asesores y colaboradores con los que hemos trabajado, entre los que destacan: Banca Profilo, especialista en Euronext Growth y agente colocador y coordinador global de la operación; Estudio Legal Gattai/Minoli, asesor legal de la operación en Italia; KPMG Abogados, asesor legal de la operación según la normativa española, así como asesor de la operación desde el punto de vista fiscal, societario, mercantil y laboral; PwC, como auditores nuestros y sus colegas en Italia, –PwC Business Services Italia– que, bajo normativa italiana, han elaborado las Due Diligence financiera y de Sistema de control interno; RSM Italy, asesor para datos no contables; e Irtop Consulting, asesor en comunicación financiera e inversores. Un proceso costoso – ¿Cómo os han ayudado tanto PwC como KPMG a concluir con éxito la salida a Bolsa en Italia? Tanto con PwC, que son nuestros auditores habituales, como con KPMG, que ejercen de asesores fiscales y legales, mantenemos una estrecha relación, ya que colaboramos con ellos diariamente en nuestra operativa habitual. Además, como ya he explicado, han sido fundamentales en el proceso de cotización: PWC se ha encargado de todo lo relacionado con auditoría y análisis financiero, mientras que KPMG se ha responsabilizado de los aspectos legales, fiscales y laborales. – ¿Cuál ha sido el coste al que habéis tenido que hacer frente para salir a Bolsa? Como has podido comprobar, ha sido un proceso costoso, sobre todo porque hemos querido contar con los mejores equipos de las firmas más importantes en el ámbito internacional, con un amplio expertise en cotizaciones. Con lo cual, y teniendo en cuenta todos los trabajos realizados, hemos invertido en torno a un millón de euros hasta concluir con éxito todo el proceso. – ¿Cuál es la actual estructura societaria después de producirse la ampliación de capital que habéis llevado a cabo? ¿Y en cuánto se ha ampliado el capital? Hemos ampliado capital por valor de 5.279.600 euros, el equivalente a la emisión de 268.000 nuevas acciones a 19,70 euros. Con esta nueva estructura, como indicaba anteriormente, el mercado (free float) posee un 12,13 % de las acciones, y yo sigo siendo el accionista mayoritario con un 43,91 %. ¿Y con el capital recaudado? – ¿Qué objetivos os habéis propuesto conseguir con el capital recaudado gracias a vuestra salida a Bolsa en Italia? Nuestro objetivo principal con esta iniciativa ha sido crear un valor para todos nuestros stakeholders y certificarlo ante partners, clientes, proveedores, empleados, entidades financieras y ante todas aquellas empresas con las que colaboramos. Foto de familia con todos los asistentes al evento de cotización. Concretamente, del total de financiación que captamos en el mercado: un 70 % lo destinaremos a investigación y desarrollo para incorporar nuevas categorías de producto con el fin de mejorar nuestros márgenes, poniendo el foco sobre todo en white goods (gran electrodoméstico), productos parafarmaceúticos y productos para cuidado de belleza y salud. Otro 20% a analizar el mercado con el fin de lanzar una marca propia para la categoría de pequeño electrodoméstico; y con el 10 % restante mejoraremos y optimizaremos nuestra capacidad de almacenamiento de cara a preparar nuestras instalaciones para los crecimientos futuros previstos. Explorar nuevos márgenes – ¿Qué nuevas categorías de producto tenéis previsto incorporar? ¿Sigue siendo protagonista la tecnología? Actualmente, los teléfonos inteligentes y las tabletas representan el 70 % de las unidades vendidas entre ambas categorías en 2022. Aunque las dos seguirán siendo relevantes en nuestro core, nos hemos propuesto crecer en otras que impulsen nuestro crecimiento para obtener márgenes más elevados. Hasta hoy, tanto por segmento de mercado como por perfil de clientes, hemos ido incorporando productos relacionados con la tecnología y seguiremos por esta línea en el corto plazo donde todavía, a pesar de disponer actualmente de más de 20 categorías, tenemos recorrido como por ejemplo en white goods o gran electrodoméstico. Sin embargo, pensamos que a medio plazo sería sencillo extrapolar nuestro modelo de negocio a otras categorías de producto que no guarden relación con la tecnología como pueden ser artículos de parafarmacia así como de belleza y cuidado personal, productos que, según los informes que manejamos, tienen un nivel de rotación importante con tasas de crecimiento previstos interesantes. Operar en más de 45 países – ¿En cuánto tiempo llevaréis a cabo este proceso? Llegar al gran electrodoméstico o white goods será relativamente rápido al estar ligado a nuestro know-how actual. Algunos de nuestros proveedores y colaboradores actuales disponen de una amplia gama en esta categoría. En cuanto a las categorías de productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal todavía estamos estudiándolo. Como ya he indicado, se trata de artículos con márgenes y tasas de crecimientos muy relevantes tanto actualmente como de cara al futuro. Sin embargo, para poder entrar en nuestro porfolio deben ser productos que cumplan una serie de requisitos para que encajen en nuestro modelo de negocio. Por ejemplo, deben ser fáciles de comercializar en el exterior tanto en el ámbito legislativo como logístico, ya que actualmente vendemos en más de 45 países; deben ser productos con una alta rotación en el mercado para que no desvirtúen nuestros ciclos de caja; y deben proporcionar márgenes más elevados. Continuar creciendo, seguir diversificando – ¿Habéis establecido contactos con nuevos proveedores para la adquisición de estas nuevas gamas de producto? Ya hemos comentado que en el caso white goods, muchos de nuestros proveedores actuales ya trabajan esas categorías de producto con lo que será fácil integrarlos en nuestra cadena de suministro. En cuanto a los productos parafarmacéuticos, belleza y cuidado personal no hemos buscado proveedores todavía, ya que aún estamos analizando las categorías y artículos que comercializaremos. – Con la entrada de nuevas categorías de producto, ¿continuaréis teniendo el mismo perfil de cliente? Hasta 2021 estábamos muy centrados en clientes mayoristas, lo que generaba que nuestras ventas estuvieran muy concentradas en pocos clientes. A partir de esa fecha cambiamos la estrategia y nos centramos en consolidar este mercado mayorista, para crecer en el minorista y retailer/e-tailer. Así, a finales de 2022 pasamos a tener las ventas diversificadas en más de 1.000 clientes. De cara a futuro, la estrategia es continuar creciendo en el retail/e-tailer para seguir diversificando nuestras ventas y disponer de unos márgenes más elevados. ¿Y la logística? – Entre vuestros proyectos, para finales de diciembre de 2022, se encontraba la puesta en marcha de un servicio de logística propio. ¿Lo habéis conseguido? En este punto debemos aclarar que cuando hablamos de logística nos referimos a todo el proceso que engloba las actividades de planificación, gestión, control de almacenamiento y envío de bienes desde que los adquirimos hasta que los entregamos a los clientes. En este sentido, sólo nos falta llevar a cabo todos los envíos a clientes con medios propios, algo que sólo hacemos en un porcentaje muy reducido. Lo hemos hecho para analizar qué rutas son las más viables, qué impacto tienen en nuestra cuenta de resultados y cómo podemos mejorar y optimizar tanto el coste como el servicio logístico. Fruto de este análisis, hemos conseguido optimizar el transporte estableciendo grupajes totales de nuestra propia mercancía para entregar a diferentes clientes, externalizando este servicio con los mejores operadores logísticos internacionales. – La incorporación de grandes electrodomésticos y productos de parafarmacia conllevará cambios en vuestro sistema logístico. De hecho, has comentado que ampliaréis la capacidad de almacenamiento de vuestras instalaciones. Efectivamente, se tienen que dar cambios de gestión internamente ya que no es lo mismo a nivel logístico y de almacenamiento gestionar un móvil que un gran electrodoméstico. A nivel de infraestructuras, en nuestras oficinas centrales de Loriguilla habilitaremos 1.500 m2 adicionales que se destinarán a almacén, un proyecto que se encuentra muy avanzado. Crecer en EE.UU. y Asia Presencia internacional – En estos momentos estáis en 45 países. ¿En qué otros países queréis tener presencia? ¿Habéis contemplado abrir nuevos centros logísticos en otras zonas? Actualmente estamos muy bien posicionados en Europa y el objetivo es ganar presencia en otros países fuera de la Unión Europea como EE.UU., Dubái u otros países asiáticos, que actualmente representan en torno a un 18 % de nuestras ventas. En cuanto a la apertura de nuevos centros logísticos, nuestro objetivo es que toda la mercancía transite por nuestras instalaciones en España por motivos de control y calidad. Sin embargo, en algunos países, como es el caso de Dubái, donde no tenemos un almacén propio, mantenemos acuerdos con compañías logísticas del país donde enviamos la mercancía. Atendiendo a una previsión inicial, esta se queda allí depositada en on hold (espera) y cuando el cliente hace el pedido se libera y así puede disponer de ella rápidamente. Esta misma vía la estamos implementando recientemente en EE.UU. ya que nos permite entregar las existencias a los clientes rápidamente, sin contar con una estructura propia. Esta forma de trabajar es la que nos permitirá abrir nuevos mercados. Apoyándonos en estructuras logísticas de terceros, podemos llegar a mercados y clientes nuevos donde, no existiendo una confianza inicial ni una relación estable tanto por parte nuestra como por parte del cliente, este sistema facilita la materialización de estas ventas, ya que el cliente puede visitar las instalaciones de este socio logístico externo, ver las existencias y pagarnos de manera anticipada, en caso de no disponer de cobertura de seguro o incluso disponiendo de ella para generar confianza inicialmente solemos pedir pago anticipado. Control de riesgos – Has comentado que pedís a los clientes que aseguren los pagos. ¿Tenéis un alto índice de impago? Por política de empresa, todo cliente que compre a crédito debe cumplir una serie de requisitos, y uno de los más importantes es disponer de una cobertura de seguro por parte de nuestra compañía aseguradora Coface, aunque no es la única. Además, tenemos contratado un servicio de informes para conocer la situación económica de los nuevos clientes. De hecho, analizamos sus balances y cuentas presentadas en los últimos años, posibles incidencias, antigüedad, quiénes son sus socios y/o administradores etc. Todo ello propicia que, a pesar de la dificultad que atraviesan muchas compañías, en 2022 y con unas ventas de 329 M€ hayamos tenido un porcentaje de impago del 0,02 % muy por debajo de la media del sector. – ¿Aseguráis todas vuestras ventas? Para que un cliente pueda realizar una compra a crédito y cumplir todos los requisitos que enumeraba anteriormente, debe tener un histórico con la empresa. Por ello, todos los clientes nuevos (salvo excepciones) deben abonar anticipadamente los primeros dos o tres pedidos. Aquellos clientes calificados como “históricos y estratégicos” tienen un crédito interno para que, en momentos puntuales de necesidad si superan el crédito que la compañía aseguradora les tiene concedidos, no vean sus pedidos interrumpidos. Marca propia para pequeño electrodoméstico – Has mencionado que tenéis previsto poner en el mercado vuestra marca propia. ¿Qué puedes contarnos de este nuevo proyecto? La idea es lanzar una marca propia especializada en la categoría de Pequeño Aparato Electrodoméstico (PAE). Hemos decidido centrarnos en esta escala de producto porque en el pasado elaboramos un análisis en el que comparábamos las ventas en esta categoría de marcas de primer nivel con un reconocimiento en el mercado con las realizadas por otras marcas secundarias. Comprobamos que en esta categoría, la fidelización del cliente a una marca es muy baja, por lo que hay una oportunidad de lanzar una marca propia en este rango y obtener unos márgenes elevados. – ¿Habéis pensado ya qué volumen tenéis previsto fabricar, quién produciría, cómo podría ser el diseño…? Al igual que los anteriores, este proyecto se encuentra aún en desarrollo, por lo que todas estas cuestiones están por definir. Te puedo adelantar que sí contamos con una marca registrada y hemos iniciado algún contacto con diversos fabricantes en Oriente Medio y Asia, pero sólo a modo de análisis. – ¿Cuándo creéis que podréis lanzarlo al mercado? ¿Qué estrategia habéis pensado para poner en marcha este proyecto? Cuando decimos que vamos a ir a categorías de productos más grandes, a marca propia y a productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal es porque ya hemos hecho un trabajo previo de análisis de mercado. Ahora hay que ponerlo en marcha y llevará su tiempo. Nuestra intención es que el proyecto de marca propia pase a la fase de implementación finales de este año. Por lo que para ver los primeros electrodomésticos con marca propia habrá que esperar al segundo semestre de 2024. ¿Y el programa Marvin? – ¿Cómo está evolucionando el programa Marvin al calor de todos estos cambios que comentas? Como sabes, el software está vivo y sigue desarrollándose cada día. Su evolución y mejora es fundamental para entrar en nuevas categorías de producto. De hecho, todos los días se hace alguna modificación. Crecemos tan rápidamente y vamos desarrollando tanto negocio diariamente que cada departamento va teniendo nuevas necesidades cada día que se van trasladando al equipo de Desarrollo para ir sacándolas adelante en función de su prioridad, decisiones que deben pasar primero por el equipo directivo. Marvin nos guía comercialmente, nos dice dónde comprar, qué comprar y a qué precio, e incluso, en qué mercados vender. Nos informa también, por cada categoría de producto, dónde podemos conseguir más beneficio. Se trata del único software que centraliza la actividad de todos nuestros departamentos. Por tanto, es parte fundamental para poder maximizar la comercialización de las nuevas categorías. – ¿Tenéis pensado comercializarlo? No. Marvin es un software registrado en la Sociedad Italiana de los Autores y Editores (SIAE) a nombre de Riba Mundo Tecnología, es el corazón de nuestra compañía y su uso está limitado a la operativa de Riba Mundo. Alguno de los consultores con los que hemos trabajado nos han incitado a la venta de la licencia del software pero, de momento, es sólo para Riba Mundo. La plantilla crece – ¿Cuánto ha crecido la plantilla en el año 2022? Hemos pasado de 34 empleados a finales de 2021 a 74 en la actualidad. Seguimos buscando nuevos perfiles con potencial y talento que nos ayuden a seguir creciendo. Durante este periodo, el departamento que ha experimentado un crecimiento más significativo ha sido el de Almacén. En el último año, sin embargo, nos hemos centrado en incorporar mandos intermedios en todos los departamentos, además de figuras nuevas con las que no contábamos como un auditor interno, una directora de gestión del talento y una responsable de análisis y control de cartera de clientes. Así mismo hemos seguido incorporando talento a nuestro departamento de BigData. Una estructura novedosa – Habéis solicitado un préstamo de 21,3 M€ para financiar actuaciones ordinarias. ¿Qué operaciones habéis cubierto con esta partida? Todas nuestras inversiones van destinadas a desarrollar y mejorar nuestro software o a financiar partidas del working capital necesarias para financiar el crecimiento de la compañía. A día de hoy de los 21,3 M€, sólo hemos hecho uso de 10 M€ ya que se trata de una financiación de la cual podemos hacer uso en diferentes tramos. Concretamente, se trata de una estructura financiera novedosa en España de la que también hemos sido pioneros y donde hemos contado también con el apoyo y asesoramiento de PwC tanto en la parte financiera como en la legal. La financiación viene estructurada a través de una SPV (Special Purpose Vehicle) en la que viene ofrecido como colateral un stock con un contravalor LTV (Loan To Value) del 50 %. – También os habíais planteado fortalecer la cadena de suministro a través de operaciones de fusiones y adquisiciones. ¿Qué tipo de empresas están en vuestro punto de mira? Buscamos sobre todo empresas que mejoren la eficiencia de nuestras compras, mejoren nuestro posicionamiento en la cadena de suministro, sean compatibles con nuestro modelo de negocio y nos permitan desarrollar sinergias de manera rápida para obtener mayores márgenes. Partner en el crecimiento – ¿Habéis recibido alguna oferta para comprar Riba Mundo? Durante algún tiempo estuvimos valorando la opción analizándolo conjuntamente con los equipos de M&A de PwC, KPMG y Bankinter y, por un momento, nos lo planteamos seriamente mientras avanzábamos en paralelo con el proceso de cotización. De hecho, alguna propuesta tuvimos encima de la mesa. Finalmente, los socios de Riba Mundo decidimos centrarnos al 100 % en el proceso de cotización y, visto el éxito de la operación, no nos arrepentimos de haber optado por este camino. En ningún caso hubiéramos vendido el 100 % compañía. La idea era buscar un partner que nos acompañara en el crecimiento que esperamos experimentar en los próximos años, y sobre todo, y al igual que en la salida a bolsa, certificar y cristalizar el valor de la compañía. Subida de tipos – ¿Os está influyendo de alguna forma la subida de los tipos de interés? ¿Está afectando de alguna manera a vuestros márgenes? La situación económica actual, con la subida de tipos de interés, está afectando notablemente a los costes de financiación de forma generalizada a todas las empresas. Sin embargo, a título particular tratamos de ser lo más eficientes posible en nuestras rotaciones para ir reduciendo nuestras necesidades de financiación adicionales apoyándonos, sobre todo, en las mejoras implementadas en Marvin que nos permiten ser más eficientes principalmente en la rotación de stock. Como ejemplo, de 2021 a 2022 rebajamos de 25 a 17 días nuestro ciclo de conversión de efectivo, lo que significa que mejoramos en ocho días nuestra capacidad para generar efectivo, siendo más eficientes y reduciendo así nuestras necesidades de financiación y, por tanto, nuestros costes financieros, compensando así la subida de tipos de interés. De cara a futuro seguiremos trabajando en esta y otras vías de cara a optimizar y gestionar más eficientemente nuestras líneas de financiación.
Serrano (IFA): “Queremos ser un medio para impulsar la expansión de las empresas”
Beatriz Serrano, directora general de IFA - Fira Alacant, explica en esta entrevista a Economía 3 las estrategias para que la institución sea un agente dinamizador clave de la economía provincial y autonómica. – En diciembre cumplirá dos años al frente de IFA - Fira Alacant. ¿Qué balance puede hacernos de este periodo? Todo este tiempo al frente del recinto ha sido muy gratificante y de mucho trabajo. Hemos vivido circunstancias que han supuesto un gran reto como reactivar las ferias tras la pandemia, la cancelación de grandes certámenes como Exponadal debido al repunte de contagios o el proceso de conversión a empresa pública, que culminó en abril tras varios meses de intenso trabajo y coordinación con las Consellerias de Economía Sostenible y la de Hacienda. Aunque no ha sido fácil superar cada uno de estos desafíos, me siento satisfecha con la labor realizada y trabajamos para continuar siendo un recinto ferial competente que dinamice el tejido empresarial de nuestra provincia. – ¿Cómo dinamizáis el tejido empresarial de la provincia? La labor de IFA - Fira Alacant repercute positivamente en el tejido empresarial alicantino en múltiples aspectos. No sólo se benefician aquellas empresas que acuden como expositoras a hacer negocio en una feria o salón concreto, sino que el entorno también se ve favorecido por nuestra actividad, especialmente en certámenes en los que nos visita público de toda España como en el Salón del Manga, Alicante Gastronómica o Jesal-Extetic. – ¿Cómo podrían las empresas sacar más partido a la institución? El recinto es un potente escaparate para todo tipo de empresas: desde aquellas que quieran darse a conocer y consolidar su marca hasta aquellas que quieran estar más cerca de su público objetivo y conocer directamente su opinión. Por ello, queremos que las empresas nos perciban como una gran herramienta que les ayude a impulsar su comercialización y expansión. De hecho, nos consta que muchas nos perciben así, ya que sólo en 2022 contamos con la presencia de más de 950 empresas expositoras en las ferias organizadas directamente por IFA - Fira Alacant. – Contáis también con espacios para desarrollar eventos más pequeños. ¿Cuál es el perfil del contratante? IFA - Fira Alacant es el espacio de referencia para celebrar eventos y ferias en la provincia de Alicante. No solo contamos con dos grandes pabellones, también disponemos de quince salas de diferentes capacidades, un auditorio interior y otro exterior. Todo ello lo convierte en el lugar idóneo para organizar pequeños, medianos y grandes eventos en nuestra provincia. En 2022, el recinto acogió más de 35 eventos. El perfil del contratante coincide con una asociación provincial o medianas y pequeñas empresas que utilizan nuestras instalaciones para organizar juntas directivas, asambleas, showrooms, encuentros con proveedores, jornadas de formación, etc.
La producción agraria actual está en peligro de extinción: ¿qué ocurre?
Después de haber superado hasta cuatro olas de calor a lo largo de este verano y la primera Dana que ha causado estragos, en mayor o menor medida por toda España, esto no es nada en comparación con lo que están sufriendo nuestros agricultores, ganaderos y pescadores que, a la sequía actual se suman otras cuestiones como el alza de precios de insumos; la falta de relevo generacional; la ley de la cadena alimentaria que no ha conseguido solucionar el problema de los precios; el nuevo cuaderno digital, que entrará en vigor de manera progresiva a partir del 1 de septiembre de 2024; las importaciones de países de fuera de la Unión Europea; o la fauna salvaje descontrolada que está perjudicando a los cultivos españoles, entre otras preocupaciones. Sobre estas cuestiones hemos hablado con los interlocutores del sector primario Miguel Padilla, secretario general de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG); Juan José Álvarez, secretario de Organización de Asaja; Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja, y José Basilio Otero, presidente de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP). Peticiones al futuro gobierno A todo ello se suma que, a fecha de cierre de la presente edición, no hay nuevo gobierno todavía, después de las elecciones generales del pasado 23 julio. A pesar de todo, han hecho sus deberes y han puesto sobre la mesa sus respectivas cartas a los Reyes Magos. Desde COAG presentaron a los principales partidos políticos un documento que recoge más de 100 medidas concretas para proteger a la ‘clase media’ del sector agrario. En esta línea, su secretario general, Miguel Padilla alerta de que «la producción agraria actual se está viendo alterada radicalmente por una serie de motores ajenos y propios que pueden desembocar en la desaparición del modelo social y profesional de agricultura». Miguel Padilla, secretario general de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG) En su opinión, la cadena no genera valor para el agricultor, «más bien lo destruye con la intención de hacer desaparecer las explotaciones familiares para ser reemplazadas por grandes extensiones e inversiones especulativas con otra filosofía de funcionamiento». Subraya también que «la rentabilidad que se obtiene no asegura el relevo generacional y agrava el problema de abandono del sector y despoblación del medio rural». Ante este panorama, Padilla lanza la siguiente pregunta: «¿La tierra y el agua en manos de fondos de inversión especulativos o de pequeños y medianos agricultores y ganaderos profesionales que generan vida en los pueblos y vertebran el medio rural de forma sostenible?». Alerta también de que «la brutal reconversión que se vislumbra amenaza con convertir a los profesionales autónomos en ‘asalariados’ de las grandes corporaciones agroalimentarias y los fondos de inversión de capital externo. Si el nuevo modelo de oligopolios empresariales se impone, España camina hacia una agricultura sin agricultores». Por su parte, desde Asaja han previsto una decena de propuestas para el nuevo gobierno como el reconocimiento del valor de la profesión de agricultor y de ganadero y su papel estratégico para garantizar la seguridad alimentaria y la salud; asumir que la sostenibilidad económica, social y medioambiental del medio rural está ligada a la rentabilidad y a la viabilidad de las explotaciones agrarias, así como al desarrollo de su potencial innovador; apoyo reforzado a jóvenes y mujeres, garantes del relevo generacional en el sector agrario; garantizar una cadena alimentaria resistente, transparente y más justa para los agricultores; presupuesto suficiente para la PAC y una fiscalidad acorde a las necesidades del campo; necesidad de una política laboral que tenga en cuenta la singularidad del empleo rural; reforma del modelo vigente de seguros agrarios; vertebración hídrica de nuestro país; política de protección de especies equilibrada; y la promoción de nuestros productos dentro y fuera de la UE, entre otras medidas. Mientras, el representante de AVA-Asaja en la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado, le pide «coherencia» al nuevo gobierno. En concreto, le reclama que solucione la problemática de plagas y enfermedades que asola al sector, «que no dispone de armas para combatirlas, mientras compite con producciones importadas que entran con total impunidad en Europa tras emplear los mismos fitosanitarios que la UE prohíbe a los agricultores europeos», aclara. Al mismo tiempo, le exige también que mejore el sistema de regadíos «a fin de lograr un riego eficiente de las explotaciones». Sin embargo, lo que más preocupa a Aguado es «la situación insostenible que vive el sector ante la falta de rentabilidad de las explotaciones». Para solucionarlo exige que se ponga fin a los abusos comerciales. Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja José Basilio Otero (FNCP) también hace hincapié en el relevo generacional. Explica que la pesca tiene la particularidad y es que «no se puede experimentar antes de realizar todo el proceso formativo con una media de dos años de duración». Por ello, considera interesante que, «la Administración pública permita realizar jornadas de puertas abiertas en las que se diera a conocer la profesión de la pesca». Añade que, para que haya relevo generacional se deben implementar medidas académicas que promuevan el ingreso de alumnos en las escuelas de formación; se desarrollen prácticas en buques de pesca habilitados para tal fin; que el entorno que rodea a la pesca sea atractivo para que haya candidatos que quieran incorporarse a este sector; y un buena comunicación sobre la profesión de pescador, «ya que reporta importantes ingresos a las familias y puede permitir conciliar la vida personal». Por último, desde FNCP le piden al nuevo gobierno que tenga en cuenta que «la pesca es estratégica para España y que cumpla con el artículo 130 de nuestra Constitución que obliga a los poderes públicos a promover al sector pesquero que, junto a la agricultura, la ganadería y la artesanía, es un sector prioritario en la acción de los gobiernos». José Basilio Otero, presidente de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP) Los precios continúan al alza A pesar de la entrada en vigor de la Ley de la Cadena Alimentaria a finales de 2021, el distribuidor sigue imponiendo sus precios. De hecho, desde el Ministerio de Agricultura (MAPA), a través de la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA), ha desvelado que, en lo que va de año, ya se han impuesto 107 multas por incumplimientos en lo relativo a precios mínimos a pagar a agricultores y ganaderos por su producción. Desde Asaja, su secretario, Juan José Álvarez, reconoce que a pie de explotación, agricultores y ganaderos reciben en algunas de las producciones más por sus productos. «Sin embargo, los todavía elevados costes de producción estrechan todo posible beneficio». En este sentido, desde Asaja esperan «que los precios en origen se vayan moderando en los próximos meses en paralelo con los precios finales de los alimentos». De todas formas, Álvarez incide en que repercutir los costes es muy complicado «por no decir imposible en el primer eslabón de la cadena al que pertenecemos los productores. Los costes continúan subiendo y, al igual que ya existe un Observatorio de precios en el MAPA, debería haber otro de costes de producción, para evitar abusos y que se siga vendiendo por debajo de los costes de producción», aclara. Juan José Álvarez, secretario de Organización de Asaja En esta misma línea, Miguel Padilla (COAG) informa que, según datos del MAPA, los precios percibidos por las productores han subido un 45% desde 2015, mientras que los pagados han crecido un 51 %. «El sector agrario no se encuentra en una situación ventajosa por el incremento de los precios a lo largo de la cadena. Confiamos en una normalización de la situación del IPC pero, en tanto en cuanto esto sucede, se debe apoyar a la población vulnerable para que pueda acceder a una alimentación sana, saludable y de calidad». En definitiva, continúa Padilla, «el sistema alimentario español debe configurarse para ser capaz de proporcionar alimentos saludables y de calidad a toda la sociedad, independientemente de su poder adquisitivo y, por otro lado, posibilitar que los productores puedan vivir dignamente de su actividad». En esta misma línea, Aguado (AVA-Asaja) insiste en que «el agricultor sigue siendo el eslabón más débil de la cadena y lamenta que los consumidores paguen un precio más elevado por adquirir estos productos, pero son los intermediarios los que se quedan el mayor margen de la subida», razona. Los peros de la Ley de la Cadena Alimentaria «Desde COAG –explica Padilla– consideramos que la Ley es una muy buena herramienta para la negociación y la denuncia a nuestros compradores. Además, entendemos que el recién instaurado Registro de Contratos es un elemento clave en este sentido y que permitirá un mejor control de la propia existencia de los contratos y su contenido, así como para que se cubran los costes de producción». A pesar de todo, matiza Padilla, «la Ley no es suficiente y no impulsa un mejor reparto del valor en la cadena». Por ello, aboga a que se adopten otras medidas como «una mayor y mejor regulación de los mercados, así como una presión endurecida sobre aquellos elementos de la cadena que actúan en contra de la sostenibilidad de las personas del campo y del medioambiente». Importaciones foráneas: «Así no podemos competir» Otra cuestión que preocupa al sector son las importaciones de productos de otros países, que no cumplen con las exigencias que pide la Unión Europea a sus propios productores en materia de fitosanitarios. En esta línea, Asaja exige el mismo control y las mismas reglas de juego a otros países a la hora de importar. «No es de recibo –subraya Juan José Álvarez– que a los agricultores y ganaderos españoles se nos exijan unas condiciones de cumplimiento laboral, sanitarias, medioambientales, etc., para garantizar tanto el abastecimiento de alimentos como una seguridad alimentaria y a terceros países nada. Así no podemos competir», insiste. Desde AVA-Asaja, y en la misma línea que Asaja, exigen reciprocidad. «Si en otros países están permitidos productos para tratar los cultivos que en la UE están prohibidos por ser nocivos para la salud y el medioambiente, se debería aplicar la misma condición para su entrada». A juicio de Aguado, este hecho no se puede tolerar. «Se trata de una situación de fraude hacia los consumidores europeos que está provocando el abandono de las explotaciones agrarias europeas mediante estas normas del juego que generan competencia desleal», incide. Desde COAG, defienden unos precios justos y unas rentas dignas para los hombres y mujeres del campo. «En caso contrario, no hay sostenibilidad», recalca su secretario general, Miguel Padilla. Para ello, «proponemos recuperar el principio de preferencia comunitaria frente a las importaciones sin control que no cumplen las normas comunitarias». En concreto, describe Padilla, ante sistemas de producción prohibidos en la UE, «desde COAG sugerimos rechazar su entrada y su puesta a disposición de los consumidores europeos». Mientras que si lo que incumplen países terceros son normativas laborales, fiscales, etc. con respecto a las regulaciones europeas, desde COAG recomiendan hacerles pagar tasas arancelarias «cuyos importes se destinarían a un fondo anticrisis para cada sector afectado», sugiere Padilla. ¿Y contra la fauna salvaje? Los daños contra los cultivos y explotaciones ganaderas por parte de lobos, osos, jabalíes, conejos, cabras, corzos, gamos, abejarucos… aumentan cada día, tal y como explica Miguel Padilla (COAG) «que provocan graves pérdidas económicas, además de generar alarma social». Para solucionarlo, desde COAG proponen una serie de medidas como la búsqueda de fórmulas de participación colectiva de todos los agentes sociales implicados en las tareas de gestión de la fauna silvestre; el incremento y ajuste de las indemnizaciones por daños, pérdidas directas y efectos secundarios, ocasionados por la fauna salvaje; el desarrollo de programas de vigilancia, erradicación de enfermedades y apoyo económico a las explotaciones afectadas: la gestión de los espacios naturales protegidos (control poblacional, gestión de la alimentación de las especies, etc.) y rechazo del argumento basado en que lo mejor para la protección de estos espacios es la no actuación o la no gestión; autorización a agricultores y ganaderos (previa formación por parte de la Administración) como personal para capturar y vender las especies causantes de daños, según se regule por las autonomías; no trasladar a los agricultores y ganaderos el gasto por establecer medidas para proteger sus cultivos y animales ante poblaciones de fauna sobre las que no tiene responsabilidad; y, por último, rechazo absoluto a la inclusión en el Listado de Especies en Régimen de Protección Especial (Lespre), solicitando la paralización inmediata de la inclusión de las poblaciones de lobo al norte del Duero debido a las consecuencias negativas que ocasiona para la ganadería extensiva y semiextensiva y para el medio rural. Por su parte, desde ASAJA reconocen que es necesario un control «como siempre ha habido, pero el Ministerio de Transición Ecológica lo que hace es prohibir dicho control y proteger al lobo y otras especies en vez de defender al ganadero, hecho que no tiene sentido», argumenta Juan José Álvarez, su secretario general, que incide, al igual que Padilla, en que «las medidas dirigidas a proteger especies en peligro de extinción deben ser razonables y equilibradas, sin comprometer la viabilidad y la rentabilidad de las explotaciones ganaderas y cinegéticas», en línea con COAG. En el caso concreto de la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado (AVA-Asaja) informa que la fauna salvaje genera pérdidas que superan los 40 M€ tras incrementarse un 15% en un año. Ante ello, Aguado pide a la Administración que tome medidas novedosas «encaminadas a controlar el crecimiento descontrolado de las poblaciones de estos animales silvestres». Cuaderno digital, sí o no Respecto al cuaderno digital de explotación, desde Asaja, han solicitado al MAPA un aplazamiento de su entrada en vigor «y si fuera posible su eliminación. Bastantes requisitos y trámites burocráticos tenemos que cumplir en la UE, con una PAC que, en vez de simplificarlos, los ha multiplicado. No han contado, una vez más, con los agricultores», incide Juan José Álvarez. Por su parte, desde AVA-Asaja piden al Ministerio un plan de adaptación que incluya formación a los agricultores para dar a conocer la aplicación y su empleo, así como la puesta a disposición de organismos públicos que ayuden a los productores a gestionar estos cuadernos digitales. Al igual que Asaja, reclaman que se posponga «como mínimo a 2026, ya que el sector debe familiarizarse con esta nueva norma. No tiene sentido que España sea el primer país europeo en aplicarla», aclara su presidente, Cristóbal Aguado. Desde COAG, consideran el cuaderno digital «un sobrecoste» y un impedimento para la viabilidad de la agricultura profesional e independiente constituida por microempresas. Ley de Restauración de la Naturaleza (LRN), a favor o en contra La Ley de Restauración de la Naturaleza (LRN) fue aprobada el pasado 12 de julio, por el Parlamento Europeo con 336 votos a favor, 300 en contra y 13 abstenciones. Esta nueva normativa tiene como objetivo restaurar ecosistemas cruciales para combatir el cambio climático y la pérdida de biodiversidad, y reducir los riesgos para la seguridad alimentaria. Más del 80% de los hábitats europeos están en mal estado. La Comisión propuso el 22 de junio de 2022 un reglamento sobre restauración de la naturaleza para contribuir a la recuperación a largo plazo de la naturaleza dañada en todas las zonas terrestres y marinas de la UE y alcanzar los objetivos climáticos y de biodiversidad de la UE. Sin embargo, los agricultores y ganaderos se han posicionado en contra de dicha ley, ¿por qué? Desde Asaja consideran que «se ha hecho de espaldas al campo», explica Juan José Álvarez. «No han tenido en cuenta las numerosas enmiendas que propusimos, tanto al Consejo como al Parlamento Europeo, para mejorar el texto y para hacerlo aplicable a la realidad rural y pesquera». Álvarez también cree que «es una temeridad que, en un momento de tanta incertidumbre provocada por la guerra en Ucrania y la subida de los costes de producción, se dejen fuera de producción tierras cultivables. Es tremendo como hemos olvidado las consecuencias nefastas que sufrió Europa por no producir mascarillas, geles hidroalcohólicos, respiradores y que no se haga ese paralelismo con la seguridad alimentaria», replica. Aguado (AVA-Asaja) muestra su conformidad ante la necesidad de defender la naturaleza y avanzar hacia prácticas más sostenibles desde el punto de vista económico, social y medioambiental. Sin embargo, valora que «la clase política no debe aprobar legislaciones de espaldas al campo ya que sin rentabilidad agraria, no será posible mantener un tejido verde productivo. Sin agricultores y ganaderos no será posible luchar contra el cambio climático». Critica también que «esta legislación está diseñada en los despachos sin los agricultores y contra los agricultores, puesto que contempla nuevas restricciones y prohibiciones a la actividad agraria que recrudecerán la crisis de rentabilidad, la falta de relevo generacional, el envejecimiento de la población agraria y el abandono generalizado de tierras de cultivo. Respecto al regadío, esta Ley aboga por suprimir obstáculos en los ríos, es decir, destruir pantanos y presas, justo lo contrario de lo que necesita España». Igualmente, COAG cuestiona el contenido de esta ley «porque no precisa cómo serán los apoyos al sector agrario para garantizar unos ingresos justos a las pequeñas y medianas explotaciones, vitales para el mantenimiento de la biodiversidad en nuestros campos». Aclara también que comparten los objetivos para caminar hacia una agricultura más sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental pero «este proceso es imposible acometerlo con los acuerdos de libre comercio de la UE con terceros países y la falta de instrumentos de la actual PAC». Concretamente, el secretario de la COAG, Miguel Padilla, califica el contenido de la ley como «vago e impreciso», ya que «no concreta cómo serán los apoyos al sector agrario para garantizar unos ingresos justos a las pequeñas y medianas explotaciones, vitales para liderar una transición verde justa». También la valora como «injusta e hipócrita» porque «la actual PAC –más exigencias medioambientales con menos presupuesto y recursos– y los acuerdos de libre comercio de la UE con terceros países no confieren el contexto necesario para una transición verde real, dado que los agricultores y ganaderos no reciben el apoyo necesario para poder adaptarse»; no responde a las necesidades del modelo social y profesional de agricultura, mayoritario (por el momento) en Europa; y por último, «no se ha contado con los afectados y aumenta la carga burocrática». ¿Qué soluciones proponen? Tanto Asaja, como AVA-Asaja y COAG coinciden en señalar que hay que reformular la ley y «dotarla un presupuesto realista, poniendo en el centro a los hombres y mujeres del campo. El camino a seguir nos debe permitir mantener la producción agroalimentaria a la vez que se van introduciendo mejoras medioambientales continuas», añade Miguel Padilla de COAG. Cristóbal Aguado (AVA-Asaja)recalca que «mientras no se obligue a los productos que entran en la UE a cumplir las mismas exigencias que impone a los agricultores comunitarios, la UE estará hundiendo su agricultura, poniendo en peligro su soberanía alimentaria y dependiendo de las importaciones foráneas con menores condiciones de sostenibilidad». Por su parte, el secretario de Asaja, Juan José Álvarez valora como «totalmente injusto que los agricultores y ganaderos de Europa, que representan tan solo alrededor del 10% del total de las emisiones del viejo continente, sea el sector al que los legisladores señalan, cuando somos precisamente el único capaz de mitigar sus efectos».
9 d’Octubre: Una tierra de convivencia
El pintor valenciano más universal se quejaba de la ‘pobre miseria de los colores’ para plasmar en sus cuadros el mar, el cielo, las velas que ondeaban en los barcos y los vestidos de las mujeres que paseaban por la playa bajo el sol. Joaquín Sorolla tuvo que inventarse los colores en el silencio de su taller, en la madera de su paleta, mezclando pigmentos para conseguir sus colores únicos, que exportó al mundo entero desde sus cuadros pintados a orillas del Mediterráneo. Sorolla representa el carácter valenciano: minucioso en su trabajo y ambicioso en su proyección. Desde ese espíritu es con el que debemos celebrar el 9 d’Octubre, el día de la Comunitat Valenciana. Vivimos en una tierra construida por el esfuerzo de sus ciudadanos que han sabido adaptarse a las situaciones históricas con creatividad, talento y determinación. Existimos como nacionalidad histórica, como se reconoce en nuestro Estatuto de Autonomía, desde la fundación como entidad singular por el rey Jaume I, pero los rasgos de fortaleza que nos caracterizan son una conjunción de todos los pueblos anteriores que nos marcaron con su genio, y de todos los que ahora nos eligen para vivir. El temperamento, la energía, la firmeza y la apertura son señas de nuestra personalidad como pueblo a las que no queremos renunciar. España atraviesa por un momento político turbulento. En el horizonte se vislumbran amenazas a la convivencia social que no compartimos y que deploramos. No vamos a permitir que se consagren privilegios, ni que la igualdad dependa del lugar de nacimiento. El nuestro, la Comunitat Valenciana, es tan valioso como cualquier otro de la geografía española. Alzaremos la voz por defender nuestra tierra, pero lo haremos con respeto y lealtad al proyecto común, y en el marco de la Constitución. La Comunitat Valenciana trabaja por sumar, nunca por restar; por juntar, jamás por dividir; por llegar a acuerdos en lugar de alimentar conflictos. Vamos a reivindicar que se salden nuestras deudas: la hídrica para regar nuestros campos, la financiera para que la economía prospere y la histórica para que se reconozca nuestra cultura y nuestra lengua: el valenciano. Queremos ser atendidos en nuestras demandas, que caminan en paralelo a nuestro progreso. Desde el Consell hemos empezado a construir la Comunitat que nos merecemos. En el momento de asumir la responsabilidad de president de la Generalitat me comprometí a aliviar la carga fiscal de los trabajadores y contribuyentes. En apenas dos meses se ha eliminado el impuesto de sucesiones y donaciones, se han congelado las tasas universitarias, prorrogada la gratuidad del transporte público, reducida la estructura administrativa y se han incluido desgravaciones en la renta para incrementar la salud y el bienestar de los ciudadanos. Como queremos atraer inversiones estamos agilizando los trámites burocráticos y bonificamos el asentamiento de empresas en nuestros polígonos industriales. Hay que ser competitivos y producir dentro de la sostenibilidad medioambiental. La creación de la riqueza debe ser invertida en prestaciones para los ciudadanos. Gestionaremos con eficacia ofreciendo una óptima calidad de servicios: los padres podrán elegir libremente la educación de sus hijos, la sanidad tiene que ser inmediata y no colapsada como lo es ahora, los servicios sociales han de atender a los mayores y a las personas que lo necesiten, y a los jóvenes hemos de facilitarles el acceso a la vivienda. Esa es nuestra forma de entender el gobierno. Sin imposiciones ni sectarismos. Queremos que los ciudadanos mejoren en su calidad de vida, que la sociedad vuelva a respirar y que nuestras ciudades recuperen el dinamismo. Somos un pueblo moderno capaz de generar espacios de tolerancia, de promover un entorno acogedor, de producir riqueza y de exportarla. Hoy, Día de la Comunitat Valenciana, celebramos todo eso y mucho más. Y lo hacemos con respeto a nuestras tradiciones, a nuestras raíces, a nuestra identidad como pueblo mediterráneo y pensando en una tierra de convivencia.
Vicky Foods invertirá 79,5 M€ en su planta de Francia y con más de 250 empleos
Vicky Foods, líder en el sector de la alimentación en España, ha inaugurado recientemente una nueva línea de producción de tortillas de harina de trigo en su planta de Villalonga (Valencia). Esto ha supuesto una inversión de 4 millones de euros, y supone una muestra del compromiso de la compañía con la innovación y la diversificación constante. La división de pan es una palanca clave de desarrollo y crecimiento para Vicky Foods. La nueva línea de producción permitirá fabricar tortillas de alta calidad para el mercado español y el extranjero. En el ámbito internacional, los productos de panadería de Vicky Foods han despuntado en cinco mercados: Francia, Portugal, Reino Unido, Italia y Alemania. La empresa tiene previsto seguir creciendo en estos mercados y ampliar su presencia en otros. Hablamos con su CEO, Rafael Juan, sobre sus proyectos de futuro. Continuar con el crecimiento a buen ritmo – Habéis cerrado 2022 con unas ventas de 536 M€, un 33 % más que en 2021. ¿Qué ha propiciado este aumento de ventas? A falta de seis meses escasos para acabar el año, ¿qué previsiones tenéis para 2023? Sin duda, nuestras cifras del ejercicio 2022 se han visto impulsadas por los avances en cuatro pilares fundamentarles para nosotros: diversificación, internacionalización, innovación y sostenibilidad. Nuestras previsiones para 2023 son mantener el ritmo de crecimiento de los últimos años poniendo el foco en estos ejes que continuarán marcando nuestra estrategia en los próximos años. Expansión francesa – Tenéis previsto inaugurar una planta en Francia. ¿Qué nos puedes contar de este nuevo proyecto? En marzo pusimos la primera piedra de la planta de producción en Francia, un ambicioso proyecto en el que invertiremos 79,5 M€ y desde la que proveeremos al mercado francés y a otros colindantes como Alemania, Suiza, Benelux y norte de Italia. Ubicada en el municipio de Fragnes-La Loyère, en la región de Borgoña-Franco Condado, una zona estratégica a nivel logístico y de infraestructuras, estará operativa a finales de 2024. En cuanto al empleo, nuestras previsiones son que se incorporen inicialmente 80 personas y otras 40 más al final de la primera fase de construcción y, en las próximas etapas, la contratación podría superar las 250 según se vaya incrementando la infraestructura productiva de la fábrica. Apuesta por la sostenibilidad – Habéis duplicado vuestra capacidad de generación eléctrica mediante plantas fotovoltaicas con respecto al verano de 2021. Sí, un proyecto en el que invertimos cerca de 2 M€ en los centros de producción de Villalonga y Gandia, en la granja ovoproductora y en las delegaciones más importantes. Como consecuencia de los diferentes proyectos de ampliación que llevamos a cabo durante 2022, actualmente contamos con 7.190 placas montadas que pueden generar 4.365.599 kwh y suponen una reducción del consumo de CO2 de 1.808.266 kg/año y un ahorro de energía consumida de 4.196.569 KWh/año. Expansión internacional estratégica -Las ventas en el exterior alcanzaron los 116 millones de euros, un 30% más que en 2021. ¿En qué mercados tenéis previsto expandiros? El plan de crecimiento de Vicky Foods pasa por continuar impulsando nuestro plan de expansión potenciando los países estratégicos en los que estamos presentes como Portugal, Francia, Italia, Argelia, Reino Unido y Marruecos, y abriendo nuevos mercados ligados a tendencias de consumo saludables e innovadoras.
La alegría, calidez y pasión de Cafés Granell, una compañía familiar
Los abuelos de nuestras entrevistadas, Agustín Granell y Consuelo Herrero fundaron Cafés Granell en 1940, una compañía familiar que se dedica al tostado, envasado y distribución del café desde entonces. Actualmente, la planta se encuentra en Sueca (València) y emplea a 30 personas. En la Comunitat Valenciana distribuye sus productos en el canal de hostelería y en el resto de España, en grandes superficies y online, canales que representan el 5 % de sus ventas totales. La compañía valenciana obtiene el 25 % de su facturación en el exterior. Cafés Granell dispone de un amplio portfolio de productos –café molido, café en grano y cápsulas– que le permite adaptarse a cualquier mercado teniendo como principal bandera la calidad de sus cafés que, junto con su historia, es su mejor garantía. Hablamos con las representantes de la tercera generación, Clara y Elena Granell, directora financiera y directora comercial, respectivamente. Mirando atrás, a la familia – ¿Qué valores han perdurado y cómo se reflejan en un producto como el café? Tostáis el café al lado del Mediterráneo. ¿Qué le aporta nuestro mar? Si miramos atrás, somos la tercera generación de una familia de tostadores y aunque el tiempo pasa, la esencia de la familia está presente cada día. Nuestro objetivo es conseguir que el negocio que comenzaron nuestros abuelos hace ya 83 años y que continuaron nuestro padre y sus hermanos perdure en el tiempo. Es una gran responsabilidad, ya que debemos adaptar nuestros productos a las cambiantes tendencias del mercado, tanto a nivel de consumidor como a nivel organizativo. Decimos que nuestros cafés son diferentes porque se tuestan frente al Mediterráneo, rodeados por el clima, la luz y los aromas que dan forma al espíritu español: alegría, calidez, pasión y espontaneidad. Esos valores están presentes en todo nuestro equipo y en nuestra manera de ser y de trabajar como empresa y nos sentimos muy orgullosas de ello. Ágiles y flexibles, fundamental – En el ámbito internacional, estáis en mercados tan relevantes como EE.UU. ¿Qué estrategias habéis llevado a cabo? En los años 90, nuestro padre vio una oportunidad en el exterior, lo que nos ha llevado a exportar el 25 % de nuestra producción. EE.UU. ahora mismo es un mercado importante para nosotros. La principal estrategia es ofrecer un producto diferencial y adaptarnos a las necesidades de los clientes. En este canal, hay muchos tostadores de café internacionales por lo que destacar entre tantas empresas es complicado. Por eso creemos que saber adaptarse a cada mercado es importante. Lo que funciona aquí puede que no guste en otros países. Ya sabes que el café se toma de una manera en cada país… Ser ágil y flexible en nuestro caso es fundamental. Por otro lado, nuestro equipo es nuestra familia y eso el cliente también lo percibe.
La caída del volumen de ventas, una preocupación más para la distribución
El alto coste de las materias primas, agravado por la guerra de Rusia contra Ucrania, el incremento del precio de la energía, la subida de los tipos de interés… ha impactado no solo en el sector de la distribución, sino en toda la cadena de valor, impacto del que no se ha librado tampoco el consumidor. Las empresas de distribución han reducido su volumen de ventas en 2022, pero han incrementado entre un 6 y un 7 % su facturación debido a la inflación, pero no se ha trasladado a la cuenta de resultados de las empresas, tal y como confirman nuestros interlocutores. De izquierda a derecha: Ignacio García (Asedas) y José María Bonmatí (Aecoc). Para analizar la situación de la distribución, hablamos con José María Bonmatí, director general de Aecoc, la Asociación de Fabricantes y Distribuidores, e Ignacio García, director general de la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas). Años difíciles José María Bonmatí confirma que el sector está afrontando unos años muy difíciles, marcados por el escenario inflacionista global y «en los que toda la cadena se ha esforzado al máximo para tratar de repercutir la menor parte posible de la subida que ellos están sufriendo al consumidor final». Argumenta con cifras que, durante los primeros meses de 2023, el sector del gran consumo ha experimentado una caída en volumen de ventas superior al 2 %, con respecto a 2022, «agudizando así una tendencia que se ha convertido en la principal preocupación de las empresas del sector». Además, –continúa– «las categorías de frescos, que no se han visto beneficiadas por las bajadas de IVA aplicadas a otros productos de alimentación –carnes y pescados–, han registrado descensos de hasta un 16 % interanual en su volumen de ventas», subraya. Ignacio García coincide en señalar que son momentos complicados. Sin embargo, «las empresas de distribución alimentaria han hecho un ejercicio de responsabilidad». Apunta a favor de las empresas de distribución que en la gestión de esta nueva crisis, «la enorme competencia que tenemos en la distribución española hace que los precios de los alimentos se suban lo menos posible y lo más tarde posible, como así ha sido. La distribución alimentaria, al ser el eslabón más cercano al consumidor final, ha ejercido como dique de contención ante el alza de los costes de alimentación». Y así lo recoge el II Informe sobre Distribución Alimentaria de Proximidad elaborado por Asedas, que concluye que el sector ha conservado su capacidad de resiliencia en 2022 y, «a pesar de la difícil situación económica, ha mantenido una gran estabilidad en su crecimiento, capacidad de innovación e inversión en renovación de las tiendas, una alta empleabilidad y un gran nivel de servicio tanto en zonas rurales como urbanas», argumenta García. Volumen de ventas a la baja Para el representante de Aecoc, el indicador más preciso para valorar la evolución del sector actualmente son sus volúmenes de venta. «Si bien es cierto que el sector crece en facturación a un ritmo de entre el 6 y el 7 % interanual ese crecimiento se debe al efecto de la inflación pero no tiene una traslación a los beneficios de las empresas», matiza. De hecho, –reconoce Bonmatí– «actualmente los márgenes de la distribución se sitúan en torno al 1 y el 2 %”. “Porcentajes habituales en sectores como el nuestro, que están basados en la alta rotación de muchos productos de bajo valor», aclara Ignacio García. En esta misma línea, el representante de Asedas advierte que «en una situación de inflación nadie gana». De hecho, reconoce que una de las grandes preocupaciones del sector de la distribución «es el descenso del volumen de consumo que han recogido algunas consultoras, así como el traslado de la elección de la compra hacia productos de menor valor, lo que repercute en los márgenes empresariales». A todo ello se suma que el consumidor está muy informado y con capacidad para comparar y elegir el establecimiento que más le conviene en cada momento. «Muestra de ello –matiza García– es que uno de los aspectos que ha puesto en riesgo esta situación inflacionista es la fidelidad del consumidor a una enseña concreta y esto es un incentivo más para la competencia y que invita a las empresas a estar, si cabe, más alerta para conservar a sus clientes». Nuevos hábitos de consumo ante la inflación Todos los datos apuntan a que los hábitos del consumidor han cambiado como consecuencia de la alta inflación. «El precio, –tal y como apunta Bonmatí–, es el primer factor en la decisión de compra de los consumidores. Este buscar ahorrar y, para ello, adopta diferentes estrategias como reducir el número de artículos que incluye en su cesta de la compra, buscar alternativas más económicas o cambiar de categorías de productos hacia otras opciones más económicas», razona. A esta nueva estrategia de ahorro del consumidor, García añade que desde Asedas han observado también «una mayor afluencia a la tienda y, por último, el cambio de supermercado». Desde Asedas inciden también en que «por primera vez en seis años, la compra onmicanal ha retrocedido frente a la tienda física». Esta es una de las conclusiones que refleja su último Observatorio de Comercio Electrónico «y se explica por el final de la pandemia, pero también como una manera de controlar mejor el gasto en alimentación», recalca García. Bonmatí apunta otros dos factores relevantes para los compradores: la conveniencia o la sostenibilidad. «Incluso en el contexto actual, casi la mitad de los consumidores afirma que ha dejado de comprar marcas que considera no sostenibles», refleja. A pesar de todo y, aunque «en los últimos meses hemos visto cómo el IPC alimentario se ha moderado, todas las previsiones apuntan a que aún quedan meses difíciles y que el indicador no se normalizará hasta 2024», vaticina José María Bonmatí. Nuevas medidas para combatir la inflación El Gobierno tomó la decisión de reducir el IVA de determinados productos básicos pero no ha sido suficiente. De hecho, desde Aecoc no ven razones para dejar fuera de la medida a la carne y el pescado, «que suponen hasta el 35 % del gasto en alimentación para las familias», explica Bonmatí. La asociación reclama también aplicar otras medidas como «deflactar el IRPF y evitar generar nuevos sobrecostes a las empresas por la vía impositiva, en un momento tan delicado como el actual como, por ejemplo, ha sucedido con el impuesto al plástico», razona. Desde Asedas, también muestran su preocupación por la legislación en materia medioambiental que llega tanto desde la UE y el Gobierno central como desde algunas autonomías y que, «en algunos casos, vienen acompañadas por una carga impositiva y, en otros, requieren de grandes inversiones». Ante esta situación, García puntualiza que «la distribución alimentaria está comprometida con los objetivos para alcanzar la economía circular, pero necesitamos que nos dejen abordarlos acorde con nuestros modelos de negocio y sin costes fiscales adicionales. En definitiva, –asevera– no pensamos que una ‘fiscalidad verde’ que solo pretende recaudar sea la manera de avanzar en la lucha contra el cambio climático». Sostenibilidad ante el cambio climático Las empresas de la distribución alimentaria están comprometidas con la necesidad de hacer frente al cambio climático a través de medidas de ahorro y eficiencia energética, del reciclaje, la reducción y el tratamiento correcto de residuos, etc. Desde Asedas, Ignacio García nos confirma que el sector está trabajando en numerosos ámbitos y, en algunos de ellos «está liderando el cambio». Desde la Asociación han analizado cinco aspectos relevantes para el sector como son el control del desperdicio alimentario, el uso de los envases de transporte reutilizables, la inversión dedicada a eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la valorización de residuos. «Este estudio nos ha servido para saber dónde estamos y cómo debemos seguir avanzando para alcanzar, y si es posible superar, los objetivos marcados por la legislación», explica García. Los datos demuestran que «el índice de desperdicio alimentario de las empresas de Asedas es inferior al 1 %; la valoración de sus residuos alcanza el 73 % frente al 50,8 % de la media española; o el esfuerzo económico para cambiar hacia la economía circular se sitúa entre el 5 y el 10 % de la inversión anual». La última milla La sostenibilidad pasa por mejorar la calidad de vida en nuestro territorio. Sin embargo, el auge de la compra online ha multiplicado el número de vehículos que transitan por sus calles. Desde Asedas nos recuerdan que el supermercado de proximidad fomenta una movilidad limpia por la cercanía a los consumidores y por su integración en el centro de los pueblos y ciudades. «El 90 % de nuestros clientes acuden a pie a hacer sus compras. Mientras, trabajamos en conseguir flotas logísticas cada vez más limpias y eficientes con energías alternativas y optimizando las rutas y la logística inversa». Aecoc confirma también que «la logística de última milla es uno de los grandes retos que tenemos tanto las empresas como las Administraciones. Por esa razón, colaboramos con los ayuntamientos para impulsar la colaboración público-privada que faciliten la distribución de productos minimizando su impacto en el tráfico, en la calidad del aire y en el bienestar de los ciudadanos». «Entendemos –esclarece Bonmatí– que la introducción de Zonas de Bajas Emisiones debe compatibilizarse con las necesidades de la actividad económica y empresarial. Por ello debemos trabajar conjuntamente con la Administración en marcos normativos armonizados y realistas». Fedepesca: «Nos sentimos abandonados» Desde Fedepesca, su directora general, María Luisa Álvarez se muestra tajante ante la situación del sector: «Es la primera vez que se baja de 20 kilos de consumo anual en España. Un drama para nuestros hábitos alimenticios saludables». Según datos del Ministerio de Agricultura, «la caída en abril de 2023 se ha situado en 18,65 kilos por persona». María Luisa Álvarez (Fedepesca). La ‘sobrecarga’ burocrática y las presiones fiscales son otras de las cuestiones que plantea Álvarez como urgentes. «Se legisla para que sólo puedan operar las multinacionales. La creación de obligaciones, registros y cargas burocráticas es incesante, especialmente para micropymes, empujándolas al incumplimiento por desconocimiento e incapacidad», comenta. «Discriminación digital y papeleo absurdo», resume la directora general. El sector solicita también que se defina un sistema fiscal y contable adecuado para las pequeñas empresas de menos de cinco trabajadores: «Mantener el sistema de índices, signos y módulos para empresas de hasta cinco trabajadores y facturación inferior a 250.000 euros, así como el recargo de equivalencia del IVA para estas empresas». Sobre la sostenibilidad y viabilidad futura del sector, Álvarez muestra su preocupación por la pérdida de más de un tercio de las pescaderías en España desde 2007. «Una red única en el mundo responsable del alto consumo de pescado y marisco en todo el país, por muy alejado que esté de la costa, y que ha pasado de más de 15.000 puntos de venta a menos de 10.000 en 13 años». Destaca que están abocados a la desaparición si no se toman medidas urgentes ante cuestiones como rentabilidades a la baja, mayores exigencias en el desarrollo de la actividad y sin relevo generacional y sin oferta de FP pública. «Nos sentimos abandonados», corrobora. Más reclamaciones Otra de las reivindicaciones del sector pasa por recuperar de nuevo la subasta pública para «garantizar la libre competencia de todos los compradores accediendo a los recursos del mar de forma simultánea», explica Álvarez. Entre sus exigencias también se encuentran la puesta en marcha de campañas de prestigio del oficio de pescadero, con marketing y comunicación; coeficientes reductores para la edad de jubilación de los pescaderos; apoyo contundente a las asociaciones sectoriales; y defensa del comercio especializado de barrio de alimentación y puesta en valor de su papel social.
Adriana Domínguez: «Queremos ser una marca que ayude a definir la identidad»
Adriana Domínguez es la hija mayor del principal accionista de la firma, Adolfo Domínguez, de quien heredó él amor por la empresa, el cine y la cultura. Es licenciada en Ciencias Empresariales Internacionales por Icade y Cesem (Francia) y por el The Lee Strasberg Theatre Institute de Nueva York. Además tiene el máster de Pensamiento en la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid, habla 5 idiomas y ha sido reconocida como una de las mejores estrategas empresariales españolas. Hablamos con Adriana Domínguez, presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez. Una empresa familiar, una ética de trabajo -Familia empresaria y empresa familiar. ¿Dónde radica la diferencia? Cuando hablamos de una empresa familiar, el foco está puesto en la empresa y los familiares son o no aptos para trabajar en ella. Mientras que lo que se da mucho en las familias donde hay una empresa, que son muchas y muy diversas en España, son los valores que se transmiten. La empresa es un miembro más de la familia y se genera mucha lealtad hacia ella. Es decir, no se trata de una visión utilitaria hacia la empresa sino que se la considera un miembro más de la familia y estamos los unos para los otros y cuando las cosas se ponen feas hay que sacar el proyecto adelante. No se trata de una relación de uso, sino afectuosa. Según mi experiencia, ya que procedo de una familia empresaria, –no solo de mis padres y mis hermanas, sino también por parte de tías y primas–, estos valores los he visto en acción en un circuito más amplio y me doy cuenta de que dentro de la multiplicidad de personalidades que tenemos todos, sí que se comparte una ética del trabajo y una concepción del sacrificio, una idea de trabajar fuertemente a lo largo de tu vida… No se trata de gente que está pensando excesivamente en el ocio o en retirarse… es otra forma de pensar más activa y con mucha autoexigencia además de esfuerzo. Afrontar los baches – Se trata de algo que está interiorizado, de un sentimiento que arranca de dentro para realizar un ejercicio como el que tú hiciste al rescatarla en los malos momentos. Estamos situando esta empresa en la posición en la que se encuentra ahora mismo. El rescate del que hablas, lo estamos llevando a cabo de la mano de un equipo que trabajamos muy bien juntos y que llevamos ya en este proyecto concreto cinco o seis años. Sí que es verdad que hay momentos para todo y en los más difíciles se necesita creer en el proyecto, hay que convencer a gente y hay que querer hacerlo porque siempre hay otros más fáciles. Con lo cual, pienso que una de las razones por las que las empresas familiares o con algún componente familiar pueden perdurar más en el tiempo es porque las crisis y los baches les llegan a cualquiera. Si hay algo asegurado es que vas a tener baches por el camino. La cuestión está en cómo los afrontas: tiras la toalla o sigues adelante. Es en este punto donde depende mucho de ese afecto, de que quieras a la empresa y de que vayas más allá de lo razonable. Y ese componente las familias lo tienen. – No sabía que eras tercera generación… Sí, la empresa que conocemos, está fundada sobre las bases de una sastrería y de pequeñas fábricas de producción que ya tenía en marcha mi abuelo. Los tres valores de Adolfo Domínguez – ¿Cuáles serían los criterios o bases en los que estás asentando la empresa para que continúe creciendo en ventas, aperturas, mercados…? Para mí se dan tres valores. Por un lado está la excelencia. Somos una empresa internacional, tenemos tiendas en veinte países del mundo y más de la mitad de ellas están fuera de España. Contamos con filiales en Japón y México y empleados por todo el mundo. Con lo que nuestra dinámica es internacional y, en ese sentido, es muy importante que, para ser relevante, para ser un producto que le interese a clientes fuera de España, estar compitiendo con muchas otras empresas internacionales. Por ello, es importante la excelencia porque tienes que imponerte los mejores estándares del mundo y no solo los de España o los de la provincia donde resides. Por lo tanto, el estar permanentemente mirando el mercado y qué es lo que hay ahí fuera, además de esa autoexigencia de estar en los mejores estándares del mercado internacional, requiere de un estado de ánimo excelente. Por otro lado, para una empresa como la nuestra, la creatividad es fundamental. Para que no haya similitudes con otras marcas y otros productos es esencial que tengamos sonido propio y que seamos diferentes para seguir siendo los mismos que hemos sido durante este tiempo. Somos una marca de autor y de diseñador, por lo que hay que tener procesos y métodos que cultiven esa excepcionalidad y esa diferencia, además de salvaguardarla porque la tendencia es hacia el caos o la igualdad. Con lo cual, mantener la diferencia es un esfuerzo consciente. El último valor, que tiene que ver con las características propias de la empresa y con las tendencias del mercado, es la amabilidad. Queremos ser amables con las personas, con el medioambiente y con los animales. Esto no se hace solo, requiere de procesos y de hacer las cosas correctamente. Buscar la atemporalidad – Uno de tus objetivos es mezclar producto y marca y a todo ello quieres sumarle la sostenibilidad. ¿Cómo lo quieres hacer? La marca sola no construye una empresa que sobrevive 46 años. El producto es una parte fundamental porque es lo que el cliente se lleva a su casa. Con lo cual, el cuidado del producto es la base. ¿Qué debe tener un producto como el que nosotros proponemos? Por un lado está la atemporalidad y esta te la da la calidad. Sin embargo, vivimos en un momento en el que se habla de todo lo contrario, se habla de tendencias, de cambio, si calidad no es buena tampoco importa mucho porque en seis meses lo tiro a la basura y me compro otra cosa… Nosotros hablamos de la atemporalidad que va desde la durabilidad del producto, y que tiene que ver con la calidad y con la estética. Una estética que está pensada para que esté de moda ahora y en cinco o diez años. Es decir, no se trata de rabiosa actualidad, está anclado en otras bases estéticas. Hasta aquí hablaríamos del producto. Por otra parte, a nosotros nos viene de origen la importancia de la sostenibilidad pero, viendo cómo ha evolucionado la economía y el planeta en los últimos veinte o treinta años, es imprescindible hacer un ejercicio que sea éticamente sostenible y cuidadoso con los recursos del planeta porque existe una emergencia, que tiene que abordar cada uno desde su lugar. La industria de la moda y del textil es una de las más contaminantes en su versión fast fashion, de usar y tirar. Por ello, es importante que trabajemos los químicos, de dónde vienen las hilaturas… y contar con trazabilidad para hacer un seguimiento y acompañamiento a nuestros proveedores. Hace veinte años producíamos nosotros y teníamos otro control pero ya no lo hacemos y nuestra marca es la que está de cara al cliente. Por ello, acompañamos al proveedor como si fuésemos uno en todo el proceso de producción y es complejo. Además, la sostenibilidad está en pañales. Hay que seguir trabajando según va surgiendo la innovación. Buscar los mejores partners – ¿Tenéis vuestro propio departamento de innovación para descubrir nuevos tejidos, hilaturas…? Contamos con un departamento de Sostenibilidad que va de la mano del de Diseño y Desarrollo. La innovación no es in house, tenemos el conocimiento, pero no producimos. Llevamos veinte años sin producir y está fuera de nuestra operativa pero somos responsables y buscamos los partners que lo hacen mejor. – Sin embargo, los diseños de vuestra ropa sí que están realizados por vuestro equipo humano. Sí, así es, no subcontratamos ningún diseño. Todos nuestros modelos salen del departamento de Diseño, responsable también de la selección de tejidos innovadores que van saliendo al mercado. – ¿Hay algún patrón o creación que perviva a lo largo del tiempo? Sí lo hay. En mujer hay algunas piezas que llevan veinte años pero no podría confirmar que las tenemos desde hace cuarenta años. Mientras que en hombres sí que hay diseños que han perdurado a lo largo de cuarenta años. En mujer rescatamos modelos de hace cuarenta años. Contamos, desde hace dos años, con una campaña llamada «Ropa vieja» y que, precisamente, hace esta propuesta y está funcionando fenomenal. Con lo cual, sí se puede aunque la mujer cambia más, experimenta mucho con los volúmenes que es lo que realmente caduca, no es el tejido, es la volumetría. Cuestión de actitud – Ideáis 1.200 referencias cada seis meses. ¿Cómo hacéis que los diseños atiendan a todas las edades? Para nosotros la edad es irrelevante. Es más una cuestión de espíritu, de actitud y de estética. De todas formas, sí que hay algo que sí que marca el inicio y el fin de la relación con nuestra clientela y es que estén en período activo, sobre todo laboral. Es difícil que tengamos clientes antes de que empiecen a trabajar debido a la formalidad que aporta nuestra ropa, aunque seamos los informales dentro del mundo formal, si tenemos en cuenta cómo viste la gente hoy en día, con mucha ropa de sport. Por otra parte, cuando el cliente ya no tiene tanta actividad social, cuando esta amaina y empieza a quedarse en un espacio más íntimo, es posible que en ese momento ya no sea nuestro cliente. Por otra parte, también hemos rejuvenecido mucho nuestra clientela en los últimos seis años. El segmento que más crece, incluso a doble y triple dígito, es el de las edades comprendidas entre los 18 y 33 años, aunque es el más pequeño de nuestros segmentos, si lo comparamos con el resto, que están más consolidados. De todas formas, de las cosas que más me ha gustado ver estos últimos años es como nuestro mercado de origen se hace fuerte de nuevo y como las ventas que más crecen son las españolas. A mí me hace mucha ilusión, es decir no recuperándonos escapándonos hacia fuera, donde somos más nuevos y más recientes, sino volver a ser relevantes en nuestra cultura y sociedad. Otra cultura de la belleza – Adolfo Domínguez siempre ha mantenido unos estándares en tallas. No ha sometido a la mujer a tallas minúsculas. Venimos de una sastrería, donde las prendas se hacían a medida encima de cada cuerpo. No tenemos una estandarización del cuerpo en la cabeza sino que nos sentimos al servicio de la variabilidad no solo de tallas, sino del cuerpo, porque una talla 40 o una 42, que son muy normales en España, no ocurre lo mismo en Asia o en EE.UU. Nosotros sentimos un enorme afecto por nuestros clientes. La diversidad de tipos de cuerpos y tallas lo tratamos con cariño y no con la prepotencia que pueden tener equipos de diseño que impulsan la delgadez para ir a la moda. Nosotros no lo vemos así. Creemos que la belleza está en otro sitio. A pesar de todo, las nuevas generaciones son más flexibles en cuanto a tallas y perfiles de cuerpo. Existe una cultura de ver la belleza en otro lugar y es cierto, nosotros tenemos que ayudar a embellecer el cuerpo humano y saber mucho de moda, de ropa, de telas, de corte, de sastrería… Todo ello hace que diseñemos con cortes diferentes porque sabemos que unos favorecen a unas personas y otros a otras. Esta es la base de nuestro oficio. Estamos aquí para conseguir que la gente se sienta bella ya que esta levanta el ánimo y eso es importante. Cómo llegar al cliente, un valor diferencial – ¿Qué nuevas fórmulas estáis utilizando para llegar al cliente? Hoy en día, un valor diferencial reside en ver cómo llegas al cliente y una forma tradicional son tiendas físicas. Actualmente, y gracias a la omnicanalidad, hay más formas de acceder a la marca. Por ejemplo, tenemos un proyecto llamado ADN Box en el que a través de un algoritmo y con ayuda de personal shopper, el cliente recibe en su casa una caja sorpresa con prendas que no ha seleccionado. Este se suscribe al programa y selecciona cada cuánto quiere recibirla. He de de decir que estamos acertando mucho lo que el cliente quiere. Otra forma de llegar al cliente es a través del alquiler. Es decir, que no tenga que comprar la prenda sino que la pueda alquilar. Por otra parte, el Social Live Shopping es un forma más joven de contar la colección. El cliente se conecta en streaming y puede hacer compras en directo. Sería igual que si fuese a una tienda física donde le van a contar la colección de la mano de un estilista y de un influencer. Se trata de una experiencia lúdica donde explican la colección a 3.000 personas conectadas al mismo tiempo y es aquí donde reside la modernidad, en encontrar distintas formas de tener un diálogo con el cliente. También hay otros proyectos interesantes como nuestro Club de Fidelización, que nos permite conocer el histórico de compra del cliente y nos da la opción de ofrecerle productos personalizados. Esto es muy interesante porque el cliente tiene menos tiempo cada día. El apartado ropa hay gente que lo disfruta y viene a la tienda y le dedica tiempo, pero otros lo odian o tienen otras prioridades como su carrera profesional, su familia… Para aquellas personas que no quieren dedicar ese tiempo a comprar ropa pero sí que quieren ir bien vestidos tenemos otros servicios. Por eso creo que en Adolfo Domínguez estamos en punta de lanza en innovación sobre cómo llegar a nuestro cliente porque eso es lo que es ahora realmente innovador, cómo le ofrezco el producto al cliente.
Javier Gandía (Vicente Gandía): «Vamos a ser una de las mejores bodegas del mundo»
Bodegas Vicente Gandía, fundada en 1885, empresa centenaria dirigida por Javier Gandía de Cecilio y representante de la cuarta generación, está presente en 90 países de los cinco continentes y es la mayor bodega de la Comunitat Valenciana. La bodega trabaja con nueve D.O. –Valencia, Utiel-Requena, Alicante, Cava, Rioja, Ribera del Duero, Rías Baixas, Rueda y Vinos de la tierra de Castilla–. Tienen dos bodegas en Chiva y Utiel para elaborar su amplia gama de vinos. Y dos fincas: Hoya de Cadenas en Las Cuevas de Utiel con 300 ha y Casa Gallur, en Caudete con 61 ha. Su equipo humano está integrado por 150 empleados y su facturación en 2022 ascendió a 44 millones de euros, de los que un 65% corresponden a la gran distribución y un 35% a restauración. Hablamos con su CEO, Javier Gandía sobre su gran apuesta por el vino de autor. – Los últimos años y sobre todo desde la incorporación de Pepe Hidalgo como director técnico os habéis volcado en los vinos premium de autor. Habéis puesto en marcha creaciones como Clos de Gallur, la Trilogía Bobal o Ceramic… ¿En qué trabajáis actualmente? Nuestro objetivo pasa por seguir apostando por vinos de alta expresión con el fin de consolidar nuestro ambicioso proyecto de posicionarnos entre las mejores bodegas del mundo. Ceramic Sauvignon Blanc es nuestro último lanzamiento en esta línea y complementa la gama Ceramic. Se trata de la primera referencia que embotellamos en Bodegas Urbanas, un lugar dedicado en cuerpo y alma al enoturista y al amante de los vinos y el primer vino que ve la luz dentro del proyecto Valencia Wine Community. La cuidada elaboración llevada a cabo por nuestro director técnico, Pepe Hidalgo que ha aplicado un proceso de crianza en distintas fases, con la particularidad de que se han utilizado barricas tostadas con piedra volcánica de Islandia que aportan al vino unos matices que lo hacen único. Este Ceramic Sauvignon Blanc, del que se han embotellado algo más 2.000 botellas magnum de 1,5 litros es toda una joya enológica. – Estáis en 90 países, ¿qué mercados os quedan por conquistar? Países del sur y el sudeste asiático como India, Sri Lanka, Maldivas, Myanmar y algunas zonas de China. Para posicionarnos en estos mercados acudiremos a certámenes como Vinexpo Singapur, referentes para el sector del vino en esta parte del mundo.
La construcción pide apoyo público para poner fin a la emergencia de vivienda (2ª parte)
Los costes de los materiales, la falta de recursos humanos y su cualificación, la disponibilidad de suelo y la gestión de licencias son otras de las cuestiones que Elisa Valero, socia directora de Economía 3 introdujo en la mesa de debate sobre construcción que se celebró en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana, reconoció que existe un frenazo en el sector. «Vivimos condicionados por unas necesidades de innovación de los materiales, la industrialización y la falta de técnicos para este nuevo modelo», recalcó. «Si la actividad promotora se reactivó en 2016, ahora sufrimos una parálisis de licencias que alcanza entre las 1.200 y las 1.600 en Valencia». Elisa Valero (Economía3) La máxima responsable de Avanza Urbana incidió «en la falta de suelo y en la de planificación a largo plazo de desarrollo de infraestructuras». En concreto, recalcó que en Valencia hace falta primera y segunda vivienda, para extranjeros, para invertir… «. Definió la situación como «crítica» y reclamó una «actuación rápida de colaboración publico-privada». Jaime Jiménez (Torrescámara) y Rosa María Pérez (Aidimme) Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara puso en valor las palabras pronunciadas por Antonio Olmedo (Aprova) en alusión a que se había generado la emergencia inmobiliaria y que se pretendía resolver con acoso inmobiliario. «Hemos generado esa emergencia, hemos laminado el sector y cuando queremos activarlo estamos en emergencia». «Cuando tú has arrasado un sector -resaltó- supone que no hay tejido productivo y se ha expulsado la mano de obra. En definitiva, se ha denostado al sector», subrayó. Jiménez declaró que «este sector ha sido cabeza tractora liderado por empresas grandes y medianas. Torrescámara salió de España en época de crisis porque aquí no había nada», manifestó. Normas de juego claras Sobre las licitaciones que se han quedado desiertas de obra pública y que representan 9.000 millones de euros, indicó que «la Administración no ha sabido dar una solución y se ha producido una batalla por parte de las empresas para que se revisen los índices de precios de obra pública». Por ello, reclamó para las empresas «un marco jurídico estable para poder jugar y no que nos cambien las cartas cada día». Igualmente, manifestó su deseo de que se retome «el rigor técnico a la hora de llevar a cabo inversiones públicas y que sean productivas«. Incidió en la necesidad de remar todos en la misma dirección «para recuperar unos mínimos de capacidad de supervivencia». Alejandro Almenar, CEO de Vareser reconoció que además de la subida de costes, la falta de mano de obra…, «hay otros dos problemas y uno de ellos es el legislativo, no hay un marco que unifique la eficiencia inversora y cada comunidad autónoma tiene su propia normativa». En este sentido añadió que «tenemos un marco normativo muy confuso que da lugar a diferentes interpretaciones, los precios de las licitaciones no se revisan y provoca que se queden desiertas». Almenar volvió a reiterar la necesidad, al igual que manifestaron el resto de compañeros de debate, de «tener normas de juego claras». Recordó que «se produjo un abandono del sector y dejaron de hacerse inversiones porque había otras prioridades que atender». Con lo cual, confirmó «al país le falta cualificación». Por ello, «si comenzamos a llevar a cabo un porcentaje de inversión eficiente recuperaremos el empleo y las empresas». Alejandro Almenar (Vareser) y José Luis Santa Isabel (Fecoval) Sí a la eficiencia y no al precio Sobre el sistema de licitaciones, Almenar criticó que «la Administración sólo prima el precio y no la calidad de la ejecución. No hay un Real Decreto que palíe la subida de precios». Por ello, reclamó mejoras para el proceso de contratación «para que los ciudadanos podamos tener la tranquilidad de que se está seleccionando la mejor oferta y se está primando la eficiencia y no el precio«. Sobre el sector de la construcción apuntó que «es pionero y líder en el ámbito internacional pero no somos capaces entre administraciones y sector privado de ejecutar esas inversiones eficientes que generarían empleo a corto plazo». Por todo ello, Almenar defendió la necesidad de «planificar esas infraestructuras y establecer un diálogo público-privado». José Luis Santa Isabel, presidente de Fecoval, informó que en el caso de la Comunitat Valenciana se ha detectado que hacen falta entre 40.000 y 45.000 viviendas. Sobre el suelo, advirtió que «no hay suelo, ha subido mucho de precio y encarece la promoción«. Además, «el mayor tenedor del suelo es la Administración» por lo que reclamó su liberación. Sobre el coste del precio de los materiales informó que la guerra de Ucrania ha influido en dicho incremento pero «hay una parte estructural, con lo que los precios no van a bajar porque se han adecuado a la situación actual ya que anteriormente siempre hemos trabajado con costes muy bajos y márgenes muy ínfimos». Sobre la financiación, otra de las patas imprescindibles del sector, recordó que «los intereses han subido y esta situación ha contraído la demanda, los créditos están muy altos y no hay ayudas». Por ello, Santa Isabel reclamó que se disminuya el Impuesto de Actos Jurídicos Documentados que en la Comunitat Valenciana supone un 2% y esto «sí que es una decisión política pura». Santa Isabel también consideró fundamental una primera ayuda por parte de la Administración para el 20% de la entrada de la vivienda, uno de los principales problemas de los jóvenes para independizarse y acceder a una primera vivienda. Otra de las cuestiones sobre las que puso el foco Santa Isabel reside en «la importancia de pasar de una sociedad subvencionada a una sociedad incentivada». Sobre la mano de obra, explicó que «se ha perdido el 50% en la mano de obra por jubilación y la mano de obra extranjera ha vuelto a su país». También puso el foco en la importancia de implantar una FP. Reconoció también que existe una amplia economía sumergida en el sector. Sobre la rehabilitación del parq1ue inmobiliario de la Comunitat Valenciana recalcó que «el plan de Europa está mal concebido porque la ayuda va destinada a mejorar la eficiencia energética pero sin tener en cuenta la renta de la persona que la recibe». En este sentido, recordó que «la Administración conoce la renta de los edificios. Hay que dar la ayuda en función de esa renta». Sobre los fondos europeos explicó que «se ha gastado menos de lo que ha llegado y se ha adjudicado más en la gobernanza y poco en el mercado y esta situación se tiene que reinvertir«. En cuanto a infraestructuras declaró que la ley de contratos «es tan estricta que no podemos movernos. El proceso tarda en resolverse entre seis y nueve meses y en ese tiempo no se revisan los precios» advirtió. Coincidió con Almenar en que «las obras no se pueden adjudicar por precio y no contribuirán con la sociedad por comprar una obra más barata. Las empresas tienen que cumplir su misión, ganar dinero honradamente». Antonio Olmedo (Aprova) José Vicente Dómine (GVA) Antonio Olmedo, presidente de Aprova, recordó que se ha producido una denostación de las empresas en el ámbito público. «A la Administración no le importaba que desaparecieran empresas. Sin embargo, las empresas están muy bien consideradas por parte de la sociedad«. Volvió a insistir en la gran inseguridad jurídica que viven las empresas y coincidió con Santa Isabel en la importancia de la incentivación frente a la subvención «para que haya progreso, innovación, emprendimiento y para que se incorpore al proceso productivo». Rosa María Pérez Campos, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme, ante los costes elevados de las materias primas sí que ve posibles soluciones. «Hay materias que no se pueden explotar más porque se están agotando. A todo ello se suman los problemas logísticos que también que han incrementado mucho los costes». La responsable de Adimme recordó que desde el instituto «podemos mejorar cómo se pueden optimizar esas materias primas a través de la sostenibilidad y la reciclabilidad». «Los residuos del derribo -informó- se deben reutilizar. Siempre es más caro empezar con algo porque significa una inversión pero al final vamos a tener menos dependencia del extranjero en materia prima, no sólo por la carestía y los vaivenes sociopolíticos, sino también porque creamos una autonomía propia para no tener problemas de aprovisionamiento«. Por ello abogó por la necesidad de «crear productos prefabricados a través de residuos que se puedan utilizar o emplear materiales autóctonos». Incidió en la importancia de que la «normalización y la legislación vayan al mismo ritmo que el estado del arte». Sobre la rehabilitación respaldó su potenciación de manera que sea casi una economía circular. «Esa vivienda mejorándola da dinero para el sector y da un servicio social importante. Ahora hay mucha capacidad para saber qué hace falta renovar y mantener sin hacer daño a la casa y a partir de ahí rehabilitar desde la investigación y la propia estructura de la casa. Con lo cual, la rehabilitación hay que hacerla cuanto antes porque si se retrasa aumenta el precio». Innovación y más innovación José Luis Santa Isabel explicó en el s. XXI es un momento de pasar la vivienda construida a la industrialización. «Estamos a años luz de pasar a la vivienda prefabricada porque todavía son muy caras. Deben acoplarse al mercado para que baje el precio y esto se consigue con una producción alta». Otro de los cambios que es necesario poner en marcha a juicio de Santa Isabel es «pasar del concepto de construcción al de montaje. Esto significa reducir los trabajadores en obra e incrementar la mano de obra en industria». José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Infraestructuras y Territorio incidió en que «en los últimos ocho años se ha producido un frenazo total en el ámbito de las infraestructuras». Sobre la normativa que regula al sector, Dómine reclamó «una mayor normalización estatal en todos los procesos de construcción, edificación, etc.». Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara reconoció que la compañía es muy buena en procesos productivos pero «nos falta el marketing para dar la conocer los nuevos procesos innovadores que estamos desarrollando». En esta línea recordó que cuentan con la cátedra Torrescámara para normalizar esa innovación. Teresa Puchades (Avanza Urbana) aclaró que «en nuestro sector la innovación es todo y debemos ajustar la innovación a cada perfil». Señaló también que en Avanza Urbana han apostado por la innovación y la sostenibilidad. «Sin embargo, cuando empiezas a buscar determinados productos con las calidades que se piden, ¿los perfiles lo pueden pagar? ¿Tenemos técnicos que saben instalarlo correctamente? ¿Los tiempos nos ayudan en ese proceso?», preguntó… Sebastián Fernández (GVA) y Teresa Puchades (Avanza Urbana) Sebastián Fernández, secretario autonómico de Vivienda de la Conselleria de Igualdad y Vivienda incidió en que «en estos sesenta días estamos ante un momento de oportunidad para la construcción de vivienda pública. Es necesario trasladar al sector que hay un momento de oportunidad». En este sentido, añadió que «se van a dar pasos necesarios para reducir las trabas burocráticas para que, en poco tiempo, podamos disponer de esas viviendas que necesitamos». Informó al resto de participantes que «las Administraciones deben facilitar que se haga vivienda y nuestros análisis demuestran que en la Comunitat Valenciana hay suelo para construir más de 8.000 viviendas y para que estas sean una realidad en el mayor corto espacio de tiempo». De todas formas, «para poder avanzar en todos estos objetivos necesitamos la colaboración público-privada. Tenemos las puertas abiertas para colaborar con vosotros«, concluyó. Más información en: Fotogalería: La construcción clama ante su situación de emergencia (1ª parte)
Fotogalería: La construcción clama ante su situación de emergencia (1ª parte)
Situación de emergencia en el sector de la construcción, activación de la colaboración público-privada, marco normativo estable, reducción del exceso de burocracia, agilidad en la gestión de licencias, formación dual… han sido algunas de las reclamaciones expuestas durante la mesa de debate dedicada al sector de la Construcción y que hemos celebrado en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí que se encuentra en un entorno tan exclusivo como es L’Albufera de Valencia. En esta ocasión han participado Teresa Puchades, CEO de Avanza Urbana; Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara; Alejandro Almenar, CEO de Vareser; Rosa María Pérez Campos, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme; José Luis Santa Isabel, presidente de la Federación de Contratistas de Obra Pública de la Comunitat Valenciana (Fecoval); y Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores de Valencia (Aprova). Por parte de la Generalitat Valenciana han intervenido José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio y Sebastián Fernández Miralles, secretario autonómico de Vivienda de la Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda. Elisa Valero (Economía 3) Elisa Valero, socia directora de Economía 3 ha sido la primera en tomar la palabra para explicar a los participantes qué es el Club Deportivo Empresarial Alcatí, cuáles son sus valores fundacionales -arquitectura, deporte y gastronomía- y ha recordado también cuáles son los tres espacios que lo integran –Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, la barraca de Fang i Pallús y la última incorporación, la recién inaugurada barraca del Tío Aranda-. Todos ellos a disposición de todos aquellos que quieran realizar actos como presentaciones de producto, formación, convenciones de empresa, reuniones de equipos, etc. Elisa Valero también ha ejercido como moderadora del debate y ha abierto fuego poniendo sobre la mesa las cifras del sector. Tal y como ha expresado, la construcción supone un 4,7% del PIB, «la mitad de lo que era en 2006, momento a partir del cual ha ido cayendo progresivamente. De hecho, a partir de 2012 no ha superado el 6%». Actualmente da empleo a 1.291.539 personas y está integrado por unas 180.000 empresas. Ha matizado, y según previsiones de la Asociación de Empresas Constructoras y Concesionarias de Infraestructuras (Seopan), que «a principios de 2023 se preveía que la construcción en España creciera un 4%. Un incremento que vendría impulsado por el aumento de la obra civil del 11,8% en términos de actividad y que representaría el 15,7% de la producción nacional». Este crecimiento vendría impulsado por un importante volumen de obra licitada y no contratada en 2022, por valor de más de 9.100 millones de euros. Por su parte, la edificación residencial, que supondría el 33,7% de la producción nacional en 2023, crecería un 3% y, por último, la rehabilitación residencial representaría el 21,5% de la producción nacional lo que significaría un crecimiento del 2,4%. Sebastián Fernández (GVA) y Teresa Puchades (Avanza Urbana) Reinventarse para hacer frente a la desconexión Teresa Puchades, CEO de Avanza Urbana, empresa familiar dedicada a la promoción de vivienda residencial con más de 50 años de experiencia, ha sido la primera en tomar la palabra. Ha recordado que tomó las riendas de la empresa en 2008 «y me encontré con años de inactividad». Ha hecho hincapié en el cambio que ha dado el sector. «Igual que la planta de Sagunto desapareció por estar desconectada nuestro sector también dejó de estar conectado y lo que hemos hecho desde 2016 ha sido reinventarnos». Rosa María Pérez (Aidimme) Rosa María Pérez, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme, ha explicado que el sector está adaptándose a las necesidades de la sociedad y del ciudadano y que, cada vez hay más movimiento en toda la cadena de valor. Ha incidido en que el «el sector tiene muchos retos que conseguir. La investigación va avanzando pero la parte legislativa no es tan ágil». Ahondando en esta cuestión, ha calificado como «una lástima no acompasar la Administración con la evolución del sector de la construcción». Jaime Jiménez (Torrescámara) Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara, una empresa valenciana que ha tenido más presencia en obra civil, pero «en los últimos años -ha destacado- estamos entrando en el ámbito de la edificación y en concreto en el apartado residencial». José Luis Santa Isabel (Fecoval) José Luis Santa Isabel (Fecoval) ha manifestado que la federación lleva 40 años representando al sector. «De hecho, tenemos las mayores empresas de este país, empleamos a 147.000 trabajadores de la Comunitat Valenciana, representamos el 6% del PIB y llegamos a suponer el 10% y representamos a 16.700 empresas de la construcción, la mayoría de ellas microempresas». Santa Isabel ha reconocido la importancia de los fondos europeos y ha mostrado su preocupación sobre lo qué va a pasar a partir del 1 de enero de 2027 “cuando los fondos hayan concluido y no haya inversión pública”. 10.000 viviendas en colaboración público-privada Sebastián Fernández Miralles, secretario autonómico de Vivienda de la GVA ha señalado que entre los objetivos del nuevo gobierno se encuentran la promoción de vivienda pública, en concreto, 10.000 viviendas tal y como ha prometido el presidente, Carlos Mazón “que se tienen que hacer gracias a la colaboración público-privada”; y la calidad en la edificación. En este sentido, Fernández Miralles ha mencionado el decreto por el que se aprueban las normas de diseño y calidad en edificios de vivienda en la Comunitat Valenciana, «un decreto sacado en tiempo de descuento el pasado 26 de mayo y nuestro objetivo es revisarlo para crear un entorno que permita a las empresas del sector promover vivienda». Alejandro Almenar (Vareser) Alejandro Almenar, CEO de Vareser (antigua CYES) una empresa familiar con más de 40 años de tradición, ha relatado que le tocó ponerse al frente de la misma en 2013, «un momento en el que teníamos dificultades y un momento en que se nos abandonó al sector porque la crisis financiera impactó en todos los niveles». Sobre la nueva situación, Almenar ha aclarado que «la compañía está en un proceso de renovación a través de la innovación continua». Almenar ha puesto en valor que están trabajando en dos proyectos interesantes relacionados con el medioambiente: «uno de ellos es una planta de biogás y el segundo es el tratamiento de los residuos volcánicos de La Palma para hacer un producto que contribuya a reducir el ciclo de carbono del cemento». Un gran pacto de Estado Almenar ha recordado también que en 2007 había casi tres millones de trabajadores en el sector «y en 2023 sólo somos un millón». «Pensamos que esto se ha debido al deterioro del precio, a la falta un proceso de promoción estratégica y requeriría un gran pacto de Estado, aunque tal y como está la situación política es complejo», ha reconocido. El CEO de Vareser ha abogado por la puesta en marcha de un plan ambicioso de reinversión que puede mejorar el empleo y el PIB a largo plazo «para posicionarnos a la altura de los países europeos». Antonio Olmedo (Aprova) Antonio Olmedo, presidente de Aprova, ha resumido la situación del sector de la siguiente manera: «la reurbanización está muerta y la vivienda social está caída. Si una parte de la actividad promotora está parada como es la vivienda social, podéis imaginaros como estamos». Olmedo ha desgranado también una serie de cifras. En concreto, ha declarado que por cada vivienda que se inicia, genera tres puestos de trabajo, pero «si no se construye el Estado deja de captar recursos vía impuestos». Ha incidido también en que «en los últimos tiempos ha habido dos leyes de vivienda y nueve decretos ley que han supuesto un encarecimiento de costes brutal«. Ha recalcado también que «se ha generado una emergencia inmobiliaria que se pretende resolver con el acoso inmobiliario». Olmedo ha puesto también el foco en la formación dual como una necesidad «para que el sector se recupere eficientemente». Las licencias es otra de las cuestiones que ha tratado y cuya gestión gestión ha calificado de «incompetente en todos los ámbitos: local, autonómica y nacional«. A pesar de todo, ha reconocido que el sector se pone a disposición para hacer obra pública en colaboración público-privada. José Vicente Dómine (GVA) Por último, José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio ha explicado que les han encomendado hacer progresar el territorio. Ha incidido en la necesidad de reivindicar políticas de infraestructuras que supongan el progreso de todo el Estado y que no sirvan para beneficiar a unos en perjuicio de otros. Ha recalcado también que quieren «ser atractivos para la inversión y para los ciudadanos». Sobre el s. XXI ha destacado que «tenemos que adaptarnos a un siglo que va a ser verde, conectado y digital y sobre todo un siglo frugal ya que para tener progreso debemos ser frugales». «Debemos gastar recursos de manera más eficiente y esas inversiones deben ser efectivas y equitativas«, ha resaltado. «El problema no es la cantidad de la inversión sino la eficacia de dicha inversión. Es importante hacer eficientes las inversiones públicas y para ello es imprescindible que el Estado sea eficiente y la mejor forma de hacerlo es a través de la colaboración público-privada«. (En los próximos días podrán leer una ampliación de la mesa redonda sobre construcción celebrada en el Club Deportivo Empresarial Alcatí) #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Datocles, la IA que aumenta la facturación de las empresas agroalimentarias
Entrevistamos a Juan García Sánchez, CEO y fundador de Exponentia, la tecnológica creadora de Datocles: un software de Inteligencia Artificial que ha logrado resultados millonarios para compañías agroalimentarias líderes en el mercado. Qué es Datocles – ¿Qué es Datocles y cómo impacta en las empresas? Datocles es un software de inteligencia artificial que mejora las empresas en tres verticales clave: ventas, compras y producción. La herramienta ayuda a aumentar los ingresos, mejorar la eficiencia y optimizar las operaciones comerciales identificando, por ejemplo, oportunidades de venta cruzada y nuevos clientes o proveedores, así como analizando indicadores y patrones en diferentes áreas de la compañía. – ¿Cómo beneficia esta herramienta a una empresa desde las verticales que comentas? En el área de ventas, Datocles identifica nuevos clientes, analizando compañías de interés; genera oportunidades de venta y venta cruzada, seleccionando clientes similares; personaliza las recomendaciones a clientes en función de comportamientos específicos; y envía a los comerciales las mejores propuestas para cada uno de los clientes. – ¿Y cuáles son los beneficios directos de los que disfrutarán las empresas gracias a estas acciones? A través de Datocles, las empresas perciben un aumento de las ventas, así como un incremento de nuevos clientes y la fidelización de los actuales. – En datos concretos, ¿cómo traducimos esos beneficios? Si traducimos a cifras, las recomendaciones propuestas por Datocles han aumentado la facturación de algunas compañías agroalimentarias con presencia internacional en varios millones de euros. De hecho hay casos, que han superado los 20 millones de euros en el primer año. Solo las empresas controlan sus datos – Sobre la información interna que la herramienta trata de la empresa, ¿esta está expuesta en algún momento? No, en ningún momento. Datocles se integra directamente en el sistema interno de la compañía, y trata los datos, facilitando exclusivamente las conclusiones de recomendación de los clientes al equipo comercial. De esta forma, solo las empresas tienen el control de sus datos. – A finales de 2022, Datocles fue seleccionado por la revista Forbes como el proyecto más innovador del año. ¿Qué supuso para vosotros esta distinción? El reconocimiento de Forbes fue una recompensa al gran talento del equipo. En Exponentia, nos mueve la innovación, desarrollamos soluciones para que las empresas sean más productivas, eficientes y rentables. Y Datocles surge exactamente de esa necesidad en diferentes áreas. – ¿Con qué empresas agroalimentarias puede trabajar Datocles? A priori no hay limitación, pero no hay que hacer rascacielos para panaderías. Hay que entender el negocio, necesidades y tamaño de la empresa para garantizar que sea un proyecto exitoso. En esa línea, los mejores resultados se alcanzan con empresas con ingentes cantidades de datos y variables que además dispongan de un histórico. En cualquier caso, si en este momento no se dispone de la calidad de datos necesarios para implementar estas soluciones, podríamos ayudar indicando qué pasos habría que dar para aprovechar todo el potencial que nos ofrecen este tipo de soluciones.
Daniel Vara (Tyris): «Nuestra vocación reside en ser creativos con la cerveza»
Cerveza Tyris arranca en 2009 con la misión de aportar a la ciudad de València su propia marca de cerveza. Para ello, «lanzamos nuestra cerveza más conocida y vendida: Tyris Original», rememora su CEO y cofundador, Daniel Vara. Repasamos la historia de la compañía de la mano de Daniel Vara. El origen de Cerveza Tyris – ¿Cuáles fueron los inicios de la empresa y cómo ha evolucionado a lo largo de estos años? ¿Cómo ha crecido la compañía? Todo comenzó tras ver que en otros países de Europa existía una gran variedad de cervezas mientras que en esa época en España el consumo se basaba en un mismo producto muy lineal defendido por distintas marcas. La parte más local de la cerveza no se había explotado aún y el movimiento artesanal y, por supuesto, Cerveza Tyris, lo vio como una oportunidad de negocio. Tyris Original representa la originalidad de elaborar desde el estilo Ale una cerveza rubia con ligeros toques a lúpulo en su aroma, que se consume como una Lager, pero también tiene esa vertiente original en cuanto a que es originaria de la ciudad de València. Con Tyris Original como vehículo emprendimos el trabajo de comunicarle a nuestro entorno local quiénes éramos y a qué habíamos venido. Con el objetivo de devolverle a València una marca de cerveza autóctona se buscó un nombre que la relacionara con su origen: Tyris es el nombre de la ciudad antes de la romanización. Ese vínculo entre el nombre y el principal mercado al que nos dirigimos ha estado y está siempre presente en todos los valores que, como empresa y como cerveza, intentamos comunicar a nuestros consumidores. Para conseguir que el consumidor interiorizara la marca hemos basado nuestra comunicación en unos valores que nos identifican como marca y nos separen de nuestra competencia, que en el mundo de la cerveza es mucha y muy grande. Estos valores los resumiríamos en la confianza, la calidad, la proximidad y la autenticidad. En estos 14 años desde la creación de la empresa hemos pasado por muchos y variados momentos, pero sin duda alguna habría que destacar varios hitos en nuestra historia. El primero sería en 2015 cuando entró en nuestro accionariado el grupo inversor Zriser que nos permitió con su inversión crecer y poder inaugurar en 2018 nuestras nuevas instalaciones productivas en Paterna, donde seguimos actualmente. La puesta en marcha de las nuevas instalaciones supuso un antes y un después en nuestro sector, sobre todo en toda la Comunitat Valenciana, ya que fue y sigue siendo la fábrica de cerveza artesana más grande y con mayor capacidad productiva del entorno, así como estar en el top 5 del ranking nacional. El concepto artesanal no tiene una relación directa con el dimensionamiento de las instalaciones productivas, sino más bien con el proceso empleado en la elaboración, pero sobre todo en el uso y tratamiento de las materias primas con las que trabajamos. Para producir un producto de calidad debes de aportarle los mejores ingredientes y sin duda, un equipo humano muy formado y totalmente alineado con los valores de la cerveza artesana. En estos momentos, en nuestras instalaciones producimos más de 600.000 litros al año y estamos preparados para poder sobrepasar el 1.000.000 de litros, que es nuestro objetivo para el periodo 2024-2025. Colaboración con The Fitzgerald – Habéis creado una cerveza en colaboración con la hamburguesería The Fitzgerald. ¿En qué ha consistido este producto? ¿Seguís potenciando esta línea de trabajo? Desde Tyris siempre hemos trabajado para crear una red de empresas colaboradoras que tengan y compartan valores como los nuestros. Hace unos dos años que empezamos la colaboración con la cadena valenciana de hamburgueserías The Fitzgerald. La capacidad de hacer ediciones especiales, poder aportar nuestro conocimiento cervecero al maridaje y con la certeza de que nuestra marca aporta valor añadido nos deja muy bien posicionados para este tipo de colaboraciones. En estos momentos y fruto de esta relación entre ambas empresas contamos con dos cervezas diferentes en todas sus hamburgueserías. EL surgimiento de la cerveza artesanal realmente lo que inició fue un antes y un después en el concepto del consumo de la cerveza, podríamos decir que se pudo constatar que existía un segmento premium en esta bebida y que se podía acercar a los maridajes tal y como siempre había hecho el vino. La cantidad de estilos diferentes y por lo tanto los distintos sabores hace que cada cerveza tenga su momento, no solo para el maridaje con diferentes tipos de comida si no también para distintos momentos del día o del año. Esta es realmente la clave del negocio, ¿por qué un consumidor va a pagar una cerveza más cara? La respuesta está en la calidad del producto y para eso es necesario seguir trabajando para aportar sabores nuevos. En Cerveza Tyris tenemos una gama fija de cervezas que se pueden encontrar todo el año, pero en las distintas estaciones sacamos ediciones especiales pensadas para esa época del año. Destacaría nuestra cerveza de calabaza que sale para otoño y nuestra cerveza negra que está disponible para las navidades. Ese es nuestro espíritu y nuestra vocación, ser creativos en la cerveza. El sector cervecero – ¿Cómo conseguís tener presencia en un mercado tan competitivo como es el de la cerveza? Uno de nuestros objetivos como marca de cerveza es acercarnos al público objetivo que nos va a consumir, el hándicap que encontramos es crecer como marca en un mundo como el cervecero, donde las grandes corporaciones tienen presupuestos de marketing muy elevados que dejan poco hueco a marcas como la nuestra. La mejor manera de contrarrestar esto es ir directamente nosotros al consumidor para que nos ponga cara, para que nos deje explicar nuestro proyecto y nuestra cerveza. Esta es nuestra mayor fuerza. Basamos este acercamiento en la actividad comercial, nuestros locales propios y las visitas a nuestras instalaciones. Nuestro equipo comercial le dedica mucho tiempo y esfuerzo en explicar las cualidades de Cerveza Tyris, demostrando por qué un cliente debe confiar en nosotros. Y para la empresa esta fuerza comercial es la clave de seguir peleando por ser cada vez más representativos en nuestra área de influencia. Paralelamente a la actividad comercial, nuestras instalaciones están siempre abiertas para ser usadas y disfrutadas por grupos muy diferentes de personas. Por un lado, todos los sábados hacemos visitas a la fábrica donde, a parte de probar nuestras cervezas, explicamos el proceso de elaboración e historia de la cerveza. Están teniendo una gran acogida durante este año y seguiremos en esa línea. También hacemos todas las semanas eventos en el bar que tenemos en la fábrica, tanto para empresas como para particulares, permitiendo que puedan llegar nuestros mensajes al mayor número de personas posibles. A todas estas actividades, añadiríamos que siempre que tenemos ocasión colaboramos con los movimientos culturales y dinamizadores de la ciudad, aportando las barras y la cerveza necesaria para que se puedan llevar a cabo multitud de eventos donde aportemos no solo la cerveza, también esa diferenciación y valor añadido que nos caracteriza. Por último, cerramos el círculo con nuestro bar en el centro de la ciudad de València: Tyris On Tap. Está ubicado en la zona más visitada de la ciudad, en el casco histórico muy cercano a la Lonja y el mercado Central. Disponemos de 10 grifos de cerveza que, junto con las neveras llenas de cervezas invitadas, tanto nacionales como de importación, ofrecen al consumidor una opción basada en lo que para Tyris es lo más importante, contribuir a desarrollar y mejorar la cultura cervecera. En definitiva, Cerveza Tyris ha llegado para ser una opción de calidad en la cerveza de nuestra ciudad, y aún siendo los pequeños de los grandes, poder hacer crecer ese sentimiento de pertenencia a una marca que supone un factor diferenciador tan importante en un contexto como el actual.
La Noche de la Economía Valenciana reivindica la colaboración público-privada
El rey Felipe VI ha presidido la Noche de la Economía Valenciana, que se ha celebrado en el Palau de les Arts Reina Sofia, acto en el que se han entregado los Premios Cámara 2023 y donde se ha reivindicado la colaboración público-privada. En la gala han estado presentes Carlos Mazón, president de la Generalitat; María de los Llanos Massó, presidenta de Les Corts; Pilar Bernabé, delegada de Gobierno en la Comunitat Valenciana; Mª José Catalá, alcaldesa de Valencia; Xiana Méndez, secretaria de Estado de Comercio; así como Vicente Barrera, vicepresidente primero y conseller de Cultura; Susana Camarero, vicepresidenta segunda y consellera de Servicios Sociales; y los consellers de Educación, José Antonio Rovira; el de Administración Pública, Ruth Merino; la de Justicia, Elisa Núñez; de Industria y Turismo, Nuria Montes; de Medio Ambiente, Salomé Pradas; de Sanidad, Marciano Gómez y el presidente de la Diputación de Valencia, Vicente Mompó. Además, representantes de las organizaciones e instituciones económicas y empresariales y los miembros del Comité Ejecutivo y Pleno y presidentes de las Cámaras de la Comunitat. Las empresas premiadas en esta edición han sido Industrias Alegre, que ha recibido el Premio a la Excelencia del Modelo de Gestión Empresarial y que ha sido recogido por Natalia Olmos, presidenta del Consejo de Administración; Zummo Innovaciones Mecánicas, Premio Impulso a la Internacionalización y que se le ha entregado a Rafael Olmos, presidente la compañía; BigBuy, que se ha alzado con el Premio a la Innovación en la Empresa y que ha recogido Salvador Esteve, CEO y fundador; Victor Tormo se ha hecho con el Premio a la Transformación Digital y que ha recogido su gerente, Víctor Tormo; y Emuca ha recibido el Premio a la Empresa Socialmente Comprometida y que ha recogido su presidente, Santiago Palop. Además, la empresa alemana PowerCo ha sido reconocida por su aportación a la economía valenciana, Thomas Dahlem ha sido el encargado de recoger el premio. Durante la noche también ha recibido un homenaje por su trayectoria empresarial Juan Francisco Martínez Rodríguez, referente en el terreno de la alimentación y la industria. Valencia, leal a la Corona María José Catalá, alcaldesa de València, ha sido la encargada de dar la bienvenida al Rey Felipe VI. Ha confirmado que «esta ciudad es leal a la corona». Ha incidido también y en consonancia con Carlos Mazón en que «los poderes públicos tenemos que crear el marcó jurídico seguro y un marcó fiscal atractivo para las empresas». Acto seguido, ha tomado la palabra el presidente de Cámara Valencia y del Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana, José Vicente Morata quien ha subrayado que «la Corona preside la buena imagen que tiene España en el exterior y esa imagen es clave para el posicionamiento de nuestras empresas». Ha puesto en valor que Europa se enfrenta a importantes desafíos y cambios estructurales y que «están en juego variables como la seguridad energética, el control de la tecnología, la ciberseguridad, la transición ecológica, la transformación digital, la autonomía estratégica de la Unión Europea, el impacto del cambio climático o la sostenibilidad de las cadenas de suministro mundiales. Todos ellos -ha recalcado- son factores que inciden directamente en la competitividad de nuestras empresas». Políticas de apoyo a la industria Morata ha recalcado «la necesidad de promover la reindustrialización del territorio, incrementar la inversión en innovación y avanzar en el liderazgo de las tecnologías disruptivas y hay que hacerlo de la mano de las empresas, a través de la cooperación público-privada y con políticas de apoyo a la industria». Además, ha aclarado que debe hacerse con políticas comunes, supranacionales y leales al proyecto europeo. «Políticas que nos permitan avanzar hacia un liderazgo global y una autonomía estratégica, evitando seguir perdiendo peso frente a otros grandes actores a nivel internacional como Estados Unidos o China». Más agilidad a los poderes públicos Morata ha aprovechado la ocasión también hacer hincapié en que el mercado interno está cada vez más fragmentado y además «proliferan leyes y regulaciones nacionales, autonómicas y locales que generan sobrecostes». «Las empresas venimos advirtiendo que el exceso de regulación en todos los ámbitos administrativos genera cargas que reducen nuestra productividad. Si queremos adaptarnos a las exigencias del mercado tenemos que conseguir simplicidad y agilidad en las políticas públicas», ha advertido. El presidente de Cámara Valencia ha incidido en «sólo así podremos acometer las inversiones en innovación y en capacidad tecnológica, en los ajustes para una producción sostenible o en el acceso a canales logísticos más competitivos. Abordarlas ya no es una opción, es una exigencia. Las empresas valencianas estamos dispuestas a acometer estos retos». Morata no se ha olvidado de reivindicar tampoco cuestiones tan importantes e históricas para la Comunitat Valenciana como «una financiación justa, el agua necesaria para nuestra agricultura o infraestructuras vitales, como el Corredor Mediterráneo o la ampliación del Puerto de Valencia». También ha recordado al rey que «los empresarios valencianos estamos invirtiendo en innovación, sostenibilidad y digitalización, incrementando la calidad de nuestra industria turística, ayudando a que crezca la demanda interna en beneficio de nuestro comercio, abriendo cada día nuevos mercados y generando puestos de trabajo con mayor valor y ganando en eficiencia». Por su parte, Xiana Méndez, secretaria de Estado de Comercio, ha destacado los buenos datos de exportación de la Comunitat Valenciana y ha indicado este ha sido uno de los motivos por los que «Valencia ha sido elegida para celebrar en octubre la reunión de ministros por la unión del Mediterráneo y la reunión de ministros de la Unión Europea». Igualmente, ha coincidido con Morata en que «la colaboración público-privada es lo mejor fórmula para lograr esa Unión Europea más unida y más cohesionada», ya que precisamente -ha señalado- «la agenda de política comercial que se va a discutir en Valencia servirá para lograr una UE más unida y menos fragmentada». Carlos Mazón, presidente de la Generalitat, además de felicitar a los premiados ha tenido también palabras de reconocimiento para Cámara Valencia «por su amplio conocimiento de las necesidades de nuestras empresas». El jefe del Consell ha mostrado su compromiso por “transformar, agilizar y actualizar la Generalitat Valenciana” contribuyendo a que las empresas puedan adaptase “a un contexto en el que las transformaciones, además de globales, multiplican su rapidez exponencialmente”. Mayor agilidad en la concesión de licencias En este sentido, se ha referido a que el Consell tiene previsto reformar la Ley de Ordenación del Territorio con el fin de agilizar la concesión de licencias, como primer paso hacia la simplificación administrativa. Ha subrayado también en que «seremos aliados de nuestro tejido empresarial, nunca inquisidores que vayan a alentar, justificar o permitir señalamientos de ningún tipo”. De izda. a dcha., María José Catalá, Carlos Mazón, Thomas Dahlem, Felipe VI, José Vicente Morata y Xiana Méndez. Por último, ha trasladado a SM el Rey la “innegociable” lealtad del pueblo valenciano hacia la institución que representa y hacia su persona, y ha destacado la contribución de las empresas, a través de su capacidad para generar empleo y riqueza, a crear el actual modelo de Estado “basado en la libertad y la igualdad de derechos y oportunidades”, recordando que “cualquier intento de menoscabar las bases de esa igualdad, debe merecer nuestro más frontal rechazo” porque “donde hay privilegios es imposible que exista igualdad, justicia o libertad”. El rey Felipe VI ha sido el encargado de clausurar la Noche de la Economía Valenciana con un discurso en sintonía con José Vicente Morata. Concretamente, ha señalado que «el entorno económico global actual, cada vez más fragmentado, está afectando a la competitividad de las empresas e incidiendo en el bienestar de la sociedad. Este contexto parece hacer recomendable focalizar los recursos disponibles en los bienes, servicios y materias primas en los que España es internacionalmente competitiva y en los que podría serlo a corto plazo». Y para ello, ha recalcado, «la colaboración público-privada, -tal y como han reconocido tanto José Vicente Morata como Xiana Méndez-, «es fundamental para avanzar en esa línea». Ha subrayado que «el diálogo entre el sector público y el privado ha sido y es esencial para conseguir la eficacia y la generación de bienestar y prosperidad de la sociedad». En concreto, ha remarcado que «se deben conseguir acuerdos que permitan la necesaria estabilidad para crecer y progresar de forma sostenible».
El rey se suma a la celebración de los 50 años de Porcelanosa
La sede de Porcelanosa ha sido el escenario para conmemorar los 50 años de la empresa azulejera con sede en Vila-real (Castellón), un acto en el que ha estado presente el Rey Felipe VI, que ha sido recibido por Carlos Mazón, presidente de la Generalitat Valenciana; Pilar Bernabé, delegada del Gobierno; y los principales directivos de la multinacional, entre ellos su presidente, Héctor Colonques, y la consejera delegada, María José Soriano. La compañía comenzó su andadura en 1973 y la producción comenzó en abril de 1974. Fue la primera compañía en trabajar con arcillas blancas lo que les permitió poner en el mercado productos más exclusivos y, precisamente de ahí surgió el nombre de Porcelanosa. La azulejera dio sus primeros pasos con 70 trabajadores y con 3.200 metros cuadrados dedicados a la producción. En 1976 comenzó la apertura de su red de tiendas y en 1982 sus productos ya salían al extranjero. Actualmente, el 70% de su producción se exporta. Su objetivo está centrado en crear un estilo de vida basado en la calidad, la exclusividad y el respeto por el medioambiente. La compañía se preocupa por evitar la contaminación del entorno. Para ello, reutilizan todos los residuos de sus procesos productivos. A pesar de todo el esfuerzo, Porcelanosa sigue comprometida con seguir invirtiendo en energías limpias. Tras la recepción del rey, Héctor Colonques, presidente de la compañía ha declarado, que «es muy importante esta visita a la Comunitat Valenciana y a una firma totalmente española y familiar». «Nosotros nos dedicamos a la construcción de pavimentos y revestimientos cerámicos, fachadas ventiladas, compactos minerales de nueva generación y mobiliario de cocinas y baños», ha desgranado. «Tenemos una sólida presencia internacional con más de 1.000 puntos de venta en 134 países y hemos hecho de la innovación y la calidad nuestros principales valores», ha agregado. Ha indicado también que el equipo humano de Porcelanosa está integrado por más de 5.000 personas y ha señalado que la compañía tiene como objetivo «el desarrollo económico de nuestra comunidad sumado a la innovación». Ha matizado que «la multinacional está comprometida con el medioambiente y utiliza tecnologías avanzadas para acabar con el impacto ambiental». Colonques ha recordado que los reyes ya entregaron a Porcelanosa el premio Nacional de Innovación en 2020 y ha agradecido a Felipe VI su labor en apoyo al sector industrial español. Posteriormente, María José Soriano, consejera delegada de Porcelanosa, ha destacado que «la producción se ha ido ampliando y diversificando, pero el origen de la compañía es la cerámica de pasta blanca, que sigue siendo el alma de nuestro presente y futuro, porque estamos convencidos de la excelencia de nuestros materiales, que embellecen hogares y edificios en todo el mundo». María José Soriano ha subrayado que «lo más extraordinario de la empresa son las personas. Sólo en Vila-real ya hay 2.750 trabajadores y juntos generamos riqueza en el territorio«. El acto ha concluido con una visita por la planta de producción de la compañía.
Rubén Navarro (inHAUS): «Llevamos nuestras casas a miles de km a través del mar»
Entre las máximas de Casas inHAUS se encuentran el aumento, cada vez mayor, de la sostenibilidad en la construcción, de la economía circular y de proximidad, tendente al kilómetro cero. Y, por supuesto, trabajar siempre con los últimos y los mejores materiales y acabados. La reinvención, o como dice ellos, «re-evolución», consiste en fabricar (en lugar de construir) en un máximo de cinco meses una casa premium o de gama alta. Esto podría prolongarse hasta los 18 meses en un sistema tradicional, ‘de ladrillo’. «Esto nos permite mejorar de forma considerable el servicio y que el proceso de construir una casa sea lo más satisfactorio posible. inHAUS se encarga de todo, desde el principio, con el diseño de la casa. Incluso, desde antes del inicio, aconsejando sobre qué parcela puede ser más conveniente, hasta la entrega de llave en mano», explica Rubén Navarro, cofundador y CEO de Casas inHAUS. La diferenciación de Casas inHAUS – ¿Cómo os diferenciáis del modelo de edificación tradicional? Construimos, de forma garantizada y firmada por contrato, en un máximo de cinco meses, una vez obtenida la licencia. Esto implica un control de costes que no existe en otros sistemas: al acortar plazos, evitamos aumentos de costes. Y también implica un control de calidad que, fuera de la nave donde nosotros fabricamos las viviendas, se diluye. – ¿Y cómo definiríais vuestro modelo constructivo? Es un modelo de casas de la máxima calidad, que reduce los tiempos de construcción hasta un 75%. Logra las máximas eficiencias energéticas y permite una enorme versatilidad para hacer realidad cualquier tipo de diseño arquitectónico moderno, vanguardista y también en consonancia con los estilos estéticos más clásicos: como el mediterráneo. Expansión internacional – En prácticamente una década habéis incrementado vuestra plantilla hasta 100 personas. ¿Lleváis a cabo todos los procesos con vuestros propios medios? Prácticamente todos los procesos son desarrollados por nuestro propio personal o nuestros equipos. Nos gusta controlar el proceso de la A a la Z. Esto nos permite seguir elevando nuestros niveles de calidad. – ¿Subcontratáis alguno de ellos? No subcontratamos, solo hay una contrata directa (nunca subcontrata) en dos acciones que requieren una alta especialización: los sistemas de aerotermia y las ventanas. Para ello , contamos con equipos externos que de forma continua se encargan de estas tareas para nosotros. De esta manera, también creamos puestos de trabajo indirectos con una alta cualificación y especialización. – ¿Hasta dónde llega Casas Inhaus? Actualmente, en el plano geográfico, llegamos hasta el norte de Europa e incluso Escandinavia. Tenemos proyectos avanzados en el norte de Alemania, además de otros en Suiza y Francia, y proyectos en fases más iniciales incluso en países más lejanos. De hecho, uno de nuestros primeros proyectos internacionales fue lleva una casa a Florida, en Estados Unidos. Generamos interés en lugares de todo el mundo: Oriente Medio, toda Europa, Caribe… Podemos llevar nuestras casas a miles de kilómetros y a través del mar Mediterráneo y el Atlántico. Innovación y sostenibilidad – ¿Qué papel juega la innovación en vuestros procesos? La innovación es clave. Por eso, hemos desarrollado nuestro propio sistema de construcción modular, denominado Emoha. Solo investigando e innovando podemos ser cada vez más eficientes y optimizar aún más los procesos de construcción para seguir persiguiendo la excelencia en el diseño arquitectónico y en la construcción con las mejores calidades. – ¿Cómo contribuye a que vuestras viviendas sean más eficientes? Los aislamientos y los sistemas de recubrimientos de nuestras estructuras de placas de hormigón de alto rendimiento prefabricadas son fundamentales. Eliminamos los puentes térmicos, de manera que la temperatura exterior no pasa al interior y podemos mantener, con muy bajo consumo, una sensación de confort. Además, a diferencia de otros sistemas prefabricados, eliminamos las juntas de dilatación. Todo ello permite que nuestro estándar esté por encima de las más altas exigencias de eficiencia energética en España y en países con normativas más exigentes y con climas más extremos como Francia, Suiza y Alemania, entre otros. Un cliente «muy internacional» – ¿Qué compromisos adquirís con el cliente y hasta dónde llega su libertad para modificar vuestros modelos tipo? El cliente tiene total libertad. Nuestras colecciones ofrecen más de un centenar de modelos que son 100% personalizables. Y también hacemos casas completamente a medida, desde cero. Nuestro sistema constructivo modular es tan flexible y versátil que se adapta a cualquier diseño o preferencia del cliente. La creatividad no tiene límites para nosotros. – ¿Cuál es el perfil de dicho cliente? Nuestro cliente tiene un perfil muy internacional. Muchos de ellos. o son parejas extranjeras. o uno de sus miembros no es español. o ha residido y trabajado fuera de España. En otros países hay mayor conciencia y conocimiento de la construcción modular de calidad. Por supuesto, también los hay españoles de perfil socioeconómico alto y muy alto. Muchos de ellos han tenido ya experiencia en un proceso de construcción tradicional nada satisfactorio. Es un cliente exigente, que lógicamente demanda un producto y servicio de la máxima calidad y en el menor tiempo posible. Aspiramos a la excelencia en el diseño, la calidad constructiva y la eficiencia. El futuro de Casas inHAUS – ¿Casas inHAUS tiene previsto evolucionar hacia otro tipo de edificaciones como pisos, colegios, etc.? Nuestro sistema de construcción modular ya está preparado para fabricar edificios de hasta 14 alturas. Esta es una de nuestras aspiraciones. Sobre el tipo de uso, ya hemos desarrollado proyectos para complejos educativos y trabajamos en la construcción de siete emblemáticos establecimientos de hostelería en Valencia. En relación con la pregunta anterior de hasta dónde llega inHAUS: no nos marcamos ningún límite, ni en altura de nuestros edificios, ni en la distancia de la ubicación, ni en el tipo de uso (residencial, público, civil, etcétera). – ¿Cuáles son las previsiones para el año 2023? Las previsiones de facturación para 2023 se sitúan en alrededor de un 31% de crecimiento. Esto supone, en una hipótesis moderada, alcanzar una facturación de unos 16 millones de euros. Hemos mantenido un crecimiento constante y sostenido, además de unos notables incrementos en volumen de ventas en los últimos ejercicios.
NIU Houses replicará su showroom de Valencia en Nueva York en otoño
Más de 500 personas se acercaron, a finales de junio, a contemplar, pasear, tocar, recorrer, probar… las cinco tipologías de viviendas diseñadas por NIU Houses y que conviven en perfecta armonía en la urbanización Campolivar de Godella (Valencia). A lo largo de un año, más o menos, tanto promotores como visitantes podrán acercarse al primer showroom de arquitectura contemporánea real en España. NIU Houses cuenta con una segunda exposición, también a escala real en Madrid, que será la que viaje a Nueva York, entre octubre y noviembre. Puedes ver la fotogalería de la inauguración aquí. Hablamos con Fran Silvestre, socio fundador de NIU Houses. Fran Silvestre, durante la presentación del Showroom de NIU Houses (Imagen: Jesús Orrico) El primer showroom de arquitectura contemporánea – A finales de junio abrió sus puertas el primer showroom de arquitectura contemporánea en España, en una superficie de 10.000 metros cuadrados y en el que se invirtieron 12,5 millones de euros. ¿Cuáles son sus cualidades? El mayor de sus valores diferenciales es que no suele haber museos de arquitectura. Se llevan a cabo exposiciones de arquitectura, pero se trata de una disciplina artística muy difícil de exhibir y sólo se suelen presentar dibujos, fotografías o maquetas que nunca reflejan la realidad de lo que supone la disciplina de la arquitectura, que es vivirla. Otras veces, las exposiciones de arquitectura son ciudades o museos en los cuales se ve un tipo de arquitectura. Este showroom, ubicado en la urbanización Campolivar del municipio de Godella (Valencia), permite poder visitar, pasear, pisar, tocar, admirar… una arquitectura contemporánea a escala real. Estas viviendas están totalmente amuebladas, con jardines y piscinas concluidos. Con lo cual, tanto el visitante como el profesional pueden tener la visión o la sensación de estar dentro de una arquitectura contemporánea. Por otra parte, en este proyecto hemos intentado respetar también la totalidad del arbolado que existía. De hecho, hemos modificado el proyecto para que se pudiesen respetar. En total, hemos aportado 400 nuevas especies, de las cuales 33 son de gran porte. Con esta actuación, el impacto que hemos generado de huella de carbono en el entorno lo hemos restituido con creces. Las viviendas son completamente autosostenibles. Llevan aerotermia con placas fotovoltaicas. – ¿Qué es lo que se va a encontrar el visitante? Lo que se va a poder ver en este showroom es un proyecto caracterizado por la sistematización de la arquitectura. Actualmente se pueden ver cinco tipologías distintas de vivienda con diferentes acabados en color arena, grises, blancos… y distintos tipos de diseño interior. El cliente final podrá optar entre una tipología de vivienda y un acabado concreto. Imagen: Jesús Orrico. – ¿Esto quiere decir que se podrán mezclar los diferentes acabados? Vivimos en una era en la que las casas se fabrican de forma única pero el sistema NIU es muy flexible. – ¿Quién se ha encargado del diseño interior de las diferentes viviendas? Se ha hecho en colaboración con Alfaro Hofmann, encargado de llevar a cabo todos los diseños de interiores que llevamos a cabo en Fran Silvestre Arquitectos. – ¿Se trata de diseños exclusivos para estas viviendas en concreto? Hemos establecido acuerdos con marcas nacionales y de la Comunitat Valenciana de mobiliario como Gandía Blasco, Andreu World, Point… En realidad, nos interesa que esté representado el tejido mobiliario contemporáneo. Sobre tu pregunta, sí que hay piezas que se han diseñado en exclusiva para NIU y otras, que se producen en serie, se han personalizado tanto en tejidos como en colores. Nuestro objetivo era intentar que el conjunto fuera algo único. Los muebles que se han hecho en exclusiva para NIU se podrán adquirir por todos aquellos que estén interesados. De hecho, en la web habilitaremos un espacio para vender online ese tipo de mobiliario. – ¿En cuánto tiempo se puede hacer realidad el proyecto? El proyecto se puede hacer en tres meses. Pero muchas veces no hace falta reducir a un tercio los tiempos convencionales sino que, con que se edifique en un periodo de entre cuatro y seis meses ya es suficiente. Aquí hay una parte, dentro del modelo de negocio tradicional, que consiste en buscar un suelo, se hace un proyecto, se obtiene la licencia y después se construye. Nosotros acortamos en dos de los procesos. Uno de ellos es en la generación del proyecto, que ya existe, con lo cual, el cliente, el promotor… elige la tipología de vivienda que desea y el proyecto se hace de manera inmediata, una labor que en el modelo tradicional se puede prolongar entre cuatro y seis meses. Después, se lleva a cabo el proceso constructivo propiamente dicho que, con el modelo tradicional se puede prolongar entre 16 y 18 meses, con nuestra forma de edificar podemos acotarlo a tan sólo tres meses. Al final, son tres etapas: realización de proyecto, obtención de licencia y construcción. De Campolivar a Nueva York – El showroom estará abierto a lo largo de un año y luego las viviendas se venderán. El objetivo del showroom es enseñar las viviendas terminadas, no hacer una promoción. Vamos a comenzar a enseñarlas y durante un tiempo no se comercializarán hasta que ya haya dado todo lo que pueda dar de sí. La idea es poner en marcha otro showroom y estamos buscando nuevas ubicaciones. En mayo inauguramos una segunda exposición en la calle Ortega y Gasset a escala real, en el centro de Madrid, en colaboración con Gandía Blasco. Actualmente estamos buscando nuevas ubicaciones en Madrid donde replicar el showroom que acabamos de inaugurar en Campolivar (Godella-Valencia). Esta exposición, que está ahora en Madrid, se trasladará entre octubre y noviembre a Nueva York, lo que nos permitirá presentar el proyecto fuera de España. En esta nueva aventura vamos también de la mano de Gandía Blasco porque tenemos una muy buena relación y además ellos cuentan con los espacios que aprovechamos para hacer la exposición de las viviendas. Con este tipo de alianzas, lo que sucede muchas veces es que hay una suerte de venta cruzada entre el mobiliario contemporáneo y la casa. Imagen: Jesús Orrico. – ¿La exposición en Nueva York será como abrir la puerta al exterior para NIU Houses? Sí, los mercados más interesantes están en la zona de California, Florida… Pensamos que el proyecto de NIU podría tener una escalabilidad muy grande en Estados Unidos. Nueva York nos pareció el sitio donde está la gente que decide y donde nuestro proyecto va a tener una mayor visibilidad. – ¿Por qué otros países apostáis además de Estados Unidos? Por toda Europa, ya que la construcción tradicional que se lleva a cabo en España sigue imperando en todos los países europeos. Incluso hay países donde la situación es incluso más dura que aquí. En realidad, se traduce en una cuestión profundamente social. Muchas veces, la gente nos pregunta si trabajamos para la élite, «trabajáis para gente con un alto poder adquisitivo». Pero nuestro objetivo es poder democratizar la arquitectura. Todos sabemos que hay una gran necesidad de vivienda, pero suplirla a través de sistemas de construcción tradicionales va a ser muy complejo. Hay que ver la utilidad de otros sistemas como el que estamos proponiendo. Para eso tienen que desarrollarlas otras empresas como pymes o startups que están comenzando a salir a competir al mercado pero necesitan consolidarse para poder llegar a ese modelo que sería exportable a toda Europa. Nos gusta mucho rodearnos del tejido empresarial que supone el mundo del mueble valenciano. Yo siempre lo reivindico allá donde voy, porque el Made in Italy está muy bien pero el mueble de la Comunitat Valenciana es muy exportable, triunfa en cualquier sitio que va. Con lo cual, si el sector del mueble ha sido capaz de hacerlo, un proyecto como el nuestro, que no es más que un mueble muy grande, debería poderse hacer también. La democratización de la arquitectura – ¿Sirven estas tipologías de viviendas para avanzar hacia la democratización de la arquitectura? La democratización de la arquitectura aparece a raíz de la economía de escala. En el sector pensamos que la economía de escala es la más idónea para escalar el sistema constructivo y, una vez se convierta en una realidad, atenderemos a viviendas en alturas y con precios más reducidos. – Este showroom que acabáis de inaugurar es una primera fase. ¿Hay prevista una segunda? Es opcional, existen dos opciones. El interesado puede comprar la parcela con su vivienda o puede adquirir más parcela con la posibilidad de hacer otra vivienda en Campolivar. Ahora mismo está la primera fase acabada y esta seguirá como showroom, con las viviendas que están ejecutadas. Cuando pasemos a la fase de comercializar las casas, el comprador tendrá dos opciones: o comprar un casa con una superficie de parcela o comprar una casa con el doble de superficie de parcela. En ese espacio el comprador puede elegir si se hace una casa o utiliza la parcela. Nuestro objetivo no es edificar quince casas, el fin es enseñar las diferentes tipologías que ya están construidas en este showroom y que ya están disponibles para ser visitadas. – ¿Cuál es el perfil del visitante del showroom? Hay mucho cliente final pero sobre todo son promotores profesionales. – ¿Habéis establecido o tenéis ya algún acuerdo cerrado con un promotor profesional para hacer este tipo de viviendas en otros enclaves? Tenemos muy avanzados otros destinos que no puedo desvelarte por motivos de confidencialidad. Sí que puedo decirte que los sitios que están generando más interés son Madrid, Barcelona, la Comunitat Valenciana, el sur de España y las islas. Imagen: Jesús Orrico. – ¿Las viviendas del showroom están vendidas ya? Hay clientes que las quieren ya. Nos hemos dado cuenta de que no hay producto de estas características en el mercado. Con lo cual, ahora mismo, la demanda supera con creces la oferta. Además, paramos de mover las solicitudes cuando superamos las 4.000 peticiones por las viviendas. – ¿Cómo se ha ido incorporando la innovación al proceso productivo en el que vosotros trabajáis de manera continua? Nosotros trabajamos en varias líneas de innovación y una de ellas va muy por delante de lo que podemos llegar a ejecutar, sería como el siguiente paso. Lo que sí que hemos hecho es aumentar muchísimo la calidad de nuestras viviendas gracias al proveedor y al sistema constructivo que hemos desarrollado y en el que hemos invertido tres años para saber exactamente cómo lo queríamos edificar. – ¿Cómo os ha influido el aumento de costes que estamos viviendo? Sí que subieron los precios pero cuando nosotros comenzamos a comercializar y a enseñar el proyecto, los precios ya habían subido. Con lo cual, las subidas ya están repercutidas en el precio final de las viviendas. Desde entonces hasta ahora, sí que es verdad que hubo una subida de precios pospandemia grande y todo el mundo de la construcción piensa que han venido para quedarse. Desde aquel momento hasta ahora se han mantenido, incluso han bajado. No prefabricamos – ¿Qué valor diferencial aportan vuestras viviendas con respecto al trabajo que realizan otras empresas que también emplean la construcción industrializada en sus procesos constructivos? Nuestra gran diferencia con respecto a otras compañías es que nosotros no prefabricamos. Ellos construyen en una fábrica para posteriormente transportarlo al sitio donde se ubicará la vivienda. Nosotros no producimos en una fábrica. Llevamos los componentes de forma unidimensional al emplazamiento final. Otra de nuestras grandes diferencias, además del diseño, es que el modelo, aunque el objetivo es el mismo, es sustancialmente distinto. – También le habéis dicho adiós al hormigón… Por supuesto, se trata de un material que contamina mucho. Hemos apostado por materiales muy tecnológicos. Una de las grandes ventajas que el mundo del diseño de producto desterró hace muchos años era la sensación de que algo producido por la industria era de peor calidad que si era hecho artesanalmente. Después de más de un siglo nos da más confianza cualquier producto que esté fabricado bajo un control de calidad que venga de la industria. Un mueble que haya sido testado, un coche que haya superado los test de colisión es preferible a otro que haya sido producido artesanalmente y pueda plantear algún problema. Todo esto, que podríamos decir que culturalmente ha sido aceptado, en el mundo de la construcción todavía se está produciendo esa evolución. Ahora mismo, el nivel de precisión y el de calidad y el retorno por el dinero invertido va a ser cada vez más importante en los sistemas que estén industrializados. Con lo cual, ahora hay dos caminos, uno de ellos sería la vía tradicional en la que estarían los ebanistas que continúan funcionando para aspectos muy peculiares. Y un segundo camino, que va evolucionando y que nos parece apasionante es el momento, desde el punto de vista arquitectónico, que se está produciendo en los años veinte de este siglo donde vamos a ver grandes cambios. De hecho, nos quedan siete años en los que vamos a ver aparecer empresas con ideas interesantísimas haciendo sus apuestas para ver cuál es el sistema arquitectónico que funciona. Al final, estamos convencidos de que alguien acabará haciendo el Tesla, el Apple o el Zara para el sector de las viviendas y estaría muy bien que fuera en la Comunitat Valenciana. – ¿Qué planes tiene para el futuro NIU Houses? En estos momentos ya tenemos consolidado el producto. Nuestra idea reside en ir consolidando el sistema y los interproveedores durante unos años en España para luego dar el salto a la vivienda plurifamiliar y de ahí a la internacionalización. Resistentes a terremotos, nevadas y deformaciones – ¿El sistema NIU funcionará bien también en aquellos países donde las condiciones climáticas son diferentes a las nuestras? En el cálculo estructural hay dos apartados interesantes. El sismo es uno de ellos, la posibilidad de que haya un terremoto y la nieve, sería el segundo, y los coeficientes de simultaneidad. Con lo cual, calculas que suceda algo muy improbable como puede ser que se produzca una gran nevada y al mismo tiempo haya un terremoto. Es algo improbable que ocurra, pero si la vivienda resiste ambas condiciones están garantizadas. Para nosotros, nuestro requisito estructural más importante tiene que ver con la deformación. Cuando se construye algo muy grande se puede deformar, incluso con su peso propio y como nosotros vamos con un nivel de precisión muy alto no queremos sufrir esas deformaciones. Con lo cual, el listón del requisito estructural lo ponemos más alto a otro que tenga que ver con una cuestión que en arquitectura está relacionado con la resistencia. Tiene que ver con una cuestión de precisión. No queremos que la casa sufra desviaciones por pesos propios y haya diferencias de dimensión. – ¿Colaboráis con startups para acabar desarrollando la casa de Zara, por poner un ejemplo? Prácticamente, cada una de los proveedores, en este modelo de transformación de la construcción tradicional, la construcción sistematizada, en cierta medida, se convierte en una pequeña startup. Lo que sucede es que su modelo de negocio, que funciona bien y que pueden ser excelentes en su campo, hay que transformarlo ligeramente. Con lo cual, hay una parte de su proceso constructivo que se transforma en otra cosa.
Laura Olcina (ITI): “Tenemos la misión de mejorar la competitividad empresarial”
«Muchas de las decisiones que tomamos se ven influenciadas por la tecnología: qué camino elegimos para desplazarnos, qué libros leemos, qué música escuchamos, qué tratamiento le damos a un paciente, qué y cuánto producimos…», explica Laura Olcina, directora gerente del ITI y presidenta de Fedit. «La tecnología ha irrumpido en nuestras vidas a gran velocidad tanto en la esfera profesional como en la personal. Tenemos un gran poder en nuestras manos, pero también una gran responsabilidad», advierte. Ante esta perspectiva, entre los grandes retos que plantea el uso de las TIC está el de la capacidad de adaptación de las empresas, «pero además deben hacerlo con agilidad y flexibilidad», aclara. «Nuevos mercados, necesidades y consumidores hacen que haya una alta exigencia en la demanda de productos y servicios. La innovación tecnológica se requiere y se espera. Todo ello sin dejar de lado la cultura de la ética y el desarrollo sostenible», matiza. En este sentido, Laura Olcina subraya que desde ITI, como centro tecnológico privado de referencia en el ámbito de las TIC, «tenemos la misión de mejorar la posición competitiva de las empresas, acompañándolas en el proceso, orientando a sus CEO y CIO para que adquieran esa innovación tecnológica y lo hagan con agilidad y precisión para que el resultado revierta en una sociedad más inteligente y sostenible», señala. Esta misión se lleva a cabo gracias al esfuerzo de las más de 300 personas que integran ITI y que dedican su talento a generar conocimiento y transformarlo en proyectos y soluciones innovadoras basadas en TIC. A corto y largo plazo Entre sus planes a corto plazo, Olcina avanza que en breve finalizarán la adecuación de sus nuevas instalaciones en el Parque Tecnológico (Paterna). «Estas nuevas instalaciones se suman a las actuales ubicadas en Valencia y Alicante, llegando a los 8.026 m2», comenta. Este nuevo espacio contará con laboratorios de Electrónica, Comunicaciones y 5G, Tecnologías Inmersivas, Sonido, y Prototipos, «así como con nuestro DataRoom, el primer centro demostrador multisectorial especializado en el dato, y el DataSpace, un ecosistema dotado de infraestructura de computación y servicios de Big Data e IA, donde las empresas materializarán la compartición voluntaria de sus datos desde un entorno de soberanía, confianza y seguridad. Todo ello, teniendo en cuenta mecanismos integrados de gobernanza, organizativos, normativos y técnicos», subraya. Para el presente año 2023 se han propuesto también consolidar eventos como Softing TIC & TALK y VLC Testing y participar en eventos internacionales, como el European Big Data Value Forum, «un encuentro de expertos enfocado a soluciones Big Data, en el que actuamos como hospedador», destaca. Las cifras de ITI El pasado año, ITI logró los mejores resultados de su historia desde su fundación en 1994. Han participado en más de 100 jornadas y eventos propios; han desarrollado cerca de 150 proyectos de I+D+i, mayoritariamente de financiación privada; y han superado los 300 profesionales, de los que un 27% son mujeres. «Todo este esfuerzo, se ha traducido en un aumento de ingresos de más de un 16%, logrando una cifra de negocio superior a los 16,2 millones de euros», concluye.
Martín Berasategui, la humildad y el ‘garrote’ de un 12 veces estrella Michelin
Conversar con Martín Berasategui es hablar de buen hacer y de una de las mejores cocinas del mundo, pero lo que más llama la atención es su humildad, una cualidad que se refleja en todo aquello que realiza. Hablamos con este cocinero doce veces estrella Michelin. 48 años delante de los fogones – Para abrir boca, un poco de historia sobre sus inicios. ¿Cómo nació su amor por la cocina y cómo se sigue avivando esa pasión después de 48 años delante de los fogones? ¿La curiosidad es fundamental para continuar innovando en la cocina? Lo llevo en la sangre desde pequeño. Mis padres y mi tía regentaban la popular casa de comidas donostiarra El Bodegón Alejandro y allí me crie junto con mis hermanos. Mi padre era carnicero y mi madre y mi tía cocineras. Había varios comedores, cocinas con hornos de carbón, cuencos de barro y un ambiente fascinante; me tiraba mucho desde entonces y pienso que eso tuvo mucho que ver. Cuando tenía 15 años, en 1975 se sentaron frente a mí y me dijeron, «si quieres aprender a cocinar, vendrás con nosotros, día tras día, desde las 8 de la mañana hasta las 12 de la noche». Eso fue hace 48 años y sigo siendo igual de aprendiz que aquel día. – ¿Sus primeros pinitos lo hizo de la mano de profesionales de la cocina francesa? ¿Sigue reflejándose en su cocina actual esa influencia? ¿Quién le ha dejado más huella? Entre los 15 y los 27 años visité Francia en mis días libres para formarme y adquirir conocimientos. En Bayona aprendí con Jean Paul Heinard y en Anglet con André Mandion. Después, en charcutería me formé con François Brouchican en la Villa de Ustariz y en la cocina con Bernard Lacarrau en el pueblo de Labatut. Y fue con Didier Oudill, profesional portentoso, primer jefe de cocina en el glamoroso balneario Les Prés D’Eugénie junto a Michel Guerard, con quien tomé contacto con la alta cocina. Y luego después con Alain Ducasse, en el restaurante Louis XV de Mónaco. Aprendí mucho de todos ellos y les estaré eternamente agradecido. – ¿Cuál es su rutina en la cocina? ¿Le gusta ir a comprar el género y recorrer los diferentes puestos de los mercados? Me encanta ir a comprar y visitar los mercados pero tengo la suerte de que mis proveedores me acercan sus productos al restaurante. Los restaurantes de Martín Berasategui – En estos momentos, cuenta con siete restaurantes con estrella Michelin y otros tantos sin estrella. ¿Qué sinergias hay entre ellos? ¿Cómo los guía desde Lasarte? ¿Cuáles son sus peculiaridades? Todos los restaurantes que dirijo tienen en común que llevan la impronta de mi cocina, mi estilo, una misma línea de trabajo, aunque pueden ser conceptos diferentes con sus peculiaridades muy concretas, producto de la ciudad o país en que se encuentren. Tengo la suerte de tener equipos bien construidos en los que confío y puedo delegar. Desde mi Restaurante de Lasarte, estoy en permanente contacto con todos ellos. Nuevos proyectos – ¿Tiene pensado explorar nuevos mercados? ¿Nuevos países, nuevas experiencias…? De hecho, tiene previsto abrir en Dubái, en Ibiza, Mallorca, Marbella… ¿Cuándo se consolidarán estos proyectos? ¿La cocina será la misma, diferente…? A finales de año está prevista la inauguración de Jara (el nombre de mi nieta) by Martín Berasategui en Dubái y, por ahora, tenemos el foco en posibles proyectos en Marbella. Mi proyecto vital es seguir haciendo lo que hice hasta hoy. Cada vez soy más entusiasta y consciente de mis limitaciones, que suplo con gente más capaz que yo a mi alrededor. La experiencia que ellos no tienen la meto yo en el canasto y mi equipo me estimula y me sorprende todos los días. Lo mejor está por llegar. – Después de tantos años, Berasategui se ha convertido en una marca relacionada con la alta gastronomía. ¿Qué otros atributos cree que la definen? Mi cocina es de vanguardia, con fuertes cimientos en mis raíces y con respeto a la idiosincrasia del lugar en que se encuentre. Es una cocina gustosa, atractiva, técnica y siempre en busca de la perfección. El «garrote» de Martín Berasategui – Su mítica expresión «Garrote» ha sido incorporada al Diccionario Histórico de la RAE. Usted le ha dado otro significado a un vocablo cargado de negatividad. ¿Cuál es su origen? Cuando tenía 20 años, tuve el atrevimiento de sentar a mi madre y a mi tía en la mesa del Bodegón Alejandro y les dije que habían trabajado como una leona y una tigresa hasta ese día y que yo tenía garrote para llevar este bodegón familiar por mi cuenta. Que ahora el garrote lo ponía yo. – ¿Cómo se ha ido forjando esa cantera de buenos cocineros? ¿Cuántos se han independizado y han triunfado en solitario? No sabría decirte con exactitud cuántos porque son muchos. Por la cocina del Restaurante Martín Berasategui han pasado grandes cocineros como Eneko Atxa, Diego Guerrero, David de Jorge, Javier Olleros, Pepe Rodríguez, entre otros y no te imaginas todo lo que se puede aprender de los alumnos, sobre todo cuando son tan talentosos como ellos. Yo soy un poco de ellos y ellos son un poco de mí. No sabes qué orgulloso estoy de formar parte de sus vidas y de que ellos formen parte de la mía. Es un sueño que no consigo aún creer. – Está a punto de celebrar las bodas de oro. ¿Cómo tiene previsto celebrarlo? Efectivamente, en el año 2025 cumpliré 50 años siendo cocinero. Todavía queda tiempo, pero estoy seguro de que lo celebraremos como la ocasión lo merece.
La Fundación Lab le pide al nuevo gobierno menos trabas y menos burocracia
Héctor Dominguis y Enrique Soto, presidente y director de la Fundación LAB Mediterráneo, proyecto impulsado por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), han presentado Live LAB un encuentro informativo para hacer partícipes a los medios de comunicación de todos los avances y acciones que se están llevando a cabo desde la Fundación, una institución que cuenta con un presupuesto cercano a los 750.000 euros que aportan los 24 patronos que la integran. Durante la reunión con los medios de comunicación, además de dar a conocer las iniciativas que se han llevado a cabo a lo largo de estos tres últimos años y las acciones que van a desarrollar en el futuro, han dado a conocer sus peticiones al Gobierno autonómico recién constituido. En concreto, el presidente de la Fundación Lab ha manifestado su deseo a que «no les pongan trabas y que haya menos burocracia». También ha demandado que se facilite la puesta en marcha de proyectos empresariales, que haya una fiscalidad que impulse la inversión en I+D y que anime al empresario a invertir en este sentido. Dominguis ha declarado también que quieren «un modelo educativo que genere talento tecnológico y que apueste por el inglés como idioma de referencia para el emprendimeinto y el desarrollo tecnológico». Por último, ha exigido que «el Gobierno crea en el empresario como modelo de creación de riqueza y empleo». Desde la Fundación se ha fijado como objetivos: fomentar la creación y la atracción de start-ups tecnológicas, atraer empresas tecnológicas para que se instalen en la Comunitat Valenciana y creen un ‘efecto tractor’, (promover el apoyo a empresas de sectores no tecnológicos de la Comunitat para acelerar su transformación digital y contribuir a aumentar la inversión privada en innovación e I+D y ayudar a potenciar la investigación. Para cumplir dichos objetivos, desde la Fundación LAB Mediterráneo se llevarán a cabo distintas actuaciones en materia de comunicación, divulgación, generación de conocimiento y apoyo a iniciativas ya existentes en la Comunitat Valenciana que estén vinculadas con sus áreas de actuación. En el área de comunicación, se ha creado el movimiento “#YoSI”, que enlaza con la idea de Sociedad Ilimitada (SI) que promueve la Fundación y que pretende visibilizar el talento de las personas que impulsan el progreso y destacan en cualquiera de los cuatro ejes nombrados anteriormente. El presidente de la Fundación, Héctor Dominguis, ha manifestado que “abriendo este debate, nuestro objetivo es emplazar a las fuerzas políticas a que, más allá del corto plazo, incluyan entre sus prioridades una visión a medio y largo plazo de la Comunitat que incluya, como estratégicos, estos cuatro ámbitos de actuación”. En el área de divulgación se realizan varias acciones. Por una parte, las sesiones divulgativas, jornadas con expertos relacionados con las cuatro áreas de actuación de la fundación de las siguientes temáticas: start-ups y grandes corporaciones, Innovación abierta, Transformación digital, Ciberseguridad, Datos e inteligencia artificial, Digitalización industrial, Buenas prácticas entre España e Israel, Criptomonedas, entre otras. Por otra parte, acciones específicas con colectivos en los que la Fundación focaliza su actividad como son los investigadores, estudiantes, start-ups y pymes. La segunda edición del Mentoring tendrá lugar el próximo día 14 de septiembre en Castellón. Según Héctor Dominguis “se trata, además, de apoyar el crecimiento de las pymes porque es necesario que las pequeñas empresas crezcan para que tengan una dimensión adecuada que posibilite la inversión en I+D+i”. En esta línea, Enrique Soto ha manifestado que con el Mentoring se pretenden conseguir dos objetivos: «ayudar a las pymes a que superen los retos en materia de innovación y tecnología y, en segundo lugar, ayudarlas a crecer. Es decir, que las pymes se puedan transformas en medianas empresas y de esta forma podrán abordar inversiones en I+D». Y, por último, misiones empresariales para conocer buenas prácticas y obtener aprendizajes de aquellos territorios que son referentes en las áreas de la Fundación. La próxima, a Silicon Valley, del 4 al 9 de noviembre. Los informes que se realizan desde la Fundación se enmarcan en el área de generación de conocimiento. Tras publicar dos informes sobre I+D e Innovación, Cómo impulsar la I+D+i en la Comunitat Valenciana y Radiografía de la inversión privada en I+D+i+TIC en la Comunitat Valenciana, este año se ha realizado el tercer documento, La tecnología como motor de crecimiento, que analiza el papel de la tecnología como base del progreso económico y social y compara la situación de la Comunitat Valenciana con los países más desarrollados de Europa y las regiones líderes de España: Comunidad de Madrid, Cataluña y País Vasco. Los diferentes documentos han sido elaborados por los investigadores del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie). La Fundación Lab colabora también con la Universidad Miguel Hernández (UMH) en el informe Global Entrepeneurship Monitor (GEM), que retrata el estado actual de la actividad emprendedora en la Comunitat Valenciana. En esta misma línea, Héctor Dominguis ha adelantado también que van a poner un Observatorio para analizar «cómo avanzamos en innovación y cómo avanza la parte privada en inversión en I+D», entre otras variables.
Rebeca García (Pago de Tharsys): “Nuestros visitantes nos hacen grandes y conocidos”
Además de por sus excelentes vinos Pago de Tharsys destaca por su adaptabilidad. El enoturismo, las aplicaciones web, la innovación en su producto, los ‘tardeos’… Esta bodega ubicada en Requena nunca deja de sorprendernos. Una bodega de auténticas Mujeres al Timón. Empezando por su gerente, Ana Suria. Hablamos esta vez con la directora de Marketing de Pago de Tharsys, Rebeca García. Pioneros en el enoturismo – Sois pioneros en la Comunitat Valenciana en poner en valor vuestro trabajo en la bodega a través del enoturismo, una iniciativa que habéis profesionalizado a lo largo de los años. ¿Qué experiencias ofrecéis asociadas al enoturismo? ¿Qué acogida ha tenido por parte del público? Desde que abrimos nuestras puertas en 2002 empezamos a recibir visitas. La hospitalidad, el afán por contar nuestra historia y dar a conocer nuestros vinos de primera mano está en nuestro ADN. Hace 20 años, el enoturismo en nuestra región no estaba desarrollado, ni estaba de moda como hoy en día. Por aquel entonces eran pocos los que llamaban a la puerta con ánimo de visitar la bodega, pero nosotros estábamos preparados para atenderles. Teníamos claro que esas personas se convertirían en nuestros embajadores allá donde fueran, y eso nos ayudaría a difundir nuestra marca y filosofía. Dos décadas después recibimos unos 10.000 visitantes anuales de todo el mundo, que son atendidos por un equipo especializado de seis personas con el mismo afán de hospitalidad y cariño iniciales. En la actualidad, nuestra propuesta de enoturismo es muy diversa. No solo es posible visitar la bodega con una guía y catar nuestros vinos, también se puede venir a degustarlos en nuestro winebar y terraza, hacer una ruta autoguiada por el viñedo y participar en actividades estacionales como la vendimia tradicional, tardeos de verano, talleres de gastronomía y jornadas de salud, bienestar y naturaleza. Y por supuesto, tenemos espacios y actividades específicas para empresas para que puedan presentar sus productos o hacer sus reuniones en un entorno diferente. De hecho, este tipo de actividades han crecido mucho en los últimos tres años. El enoturismo en nuestra bodega no ha dejado de progresar gracias a la mejora de la calidad de nuestra atención y nuestros espacios, conectando la experiencia de contactar con la naturaleza, la sostenibilidad, la cultura y un estilo de vida saludable. Cómo introduce Pago de Tharsys la tecnología – Contáis también con una app vinculada al enoturismo. ¿Qué ventajas y/o experiencias ofrece al usuario? Hemos sido la primera bodega en implementar esta herramienta tecnológica adaptada al enoturismo y la lanzamos en marzo. Nuestra app Pago de Tharsys se puede descargar en el móvil y contiene una ruta guiada por GPS y locutada en español e inglés que informa sobre todo el viñedo y ayuda a descubrir cada variedad plantada, tipo de suelos, cómo trabajamos bajo los preceptos de la viticultura ecológica… Esta herramienta tiene muchas ventajas para el visitante: no requiere reserva, se puede realizar a cualquier hora del día, es al aire libre, se adapta a todo los ritmos y condiciones individuales, es dinámica y además ¡gratuita! Este recorrido, al que llamamos Ruta de Medusa, puede ser complementada con una Cata a tu Aire en nuestra terraza a la sombra de una parra centenaria degustando los vinos cuyas vides acabamos de conocer, tocar, oler, escuchar… Todos los sentidos disfrutando de la experiencia vinícola. Oferta personalizada – Vuestra oferta de enoturismo la completáis con un hotel rural. ¿Qué capacidad tiene? ¿Cuáles son sus cualidades? ¿Está abierto todo el año? Nuestro alojamiento rural cuenta con una suite y cuatro habitaciones dobles. Tiene capacidad para diez personas y está situado en lo que hace 200 años era un molino harinero. El hotel está abierto todo el año ya que cada estación es diferente en nuestro Pago y cada una tiene sus atractivos. Dormir en nuestro hotel completa la experiencia del visitante, que descubre los sonidos y aromas de la noche en un viñedo. Hay pocas cosas que den tanto placer como pasear al atardecer por el viñedo escuchando el crujir de la tierra bajo nuestros pies y despertar al día siguiente con los trinos de los pájaros. – El cliente actual quiere una oferta personalizada. ¿Cómo lo hace Pago de Tharsys? Para los clientes que quieren una experiencia única y personalizada, proponemos la Visita Exclusiva, en la que adaptamos el recorrido, los vinos a catar y los temas sobre los que se desea incidir. También proponemos una Visita Con Enólogo para aquellos grupos que quieran profundizar en aspectos sobre viticultura o elaboración. Y por supuesto diseñamos experiencias únicas en función de los deseos de nuestro cliente, especialmente de empresa que buscan objetivos muy diferentes. Nos caracterizamos por nuestra flexibilidad y originalidad en este sentido. Los ‘tardeos’ de Pago de Tharsys – Durante la pandemia pusisteis en marcha Los Tardeos. ¿Es una fórmula de conseguir que los jóvenes se acerquen y aprendan de la cultura del vino? Durante la pandemia tuvimos que ser muy originales y experimentar nuevas formas de atraer visitantes a la bodega, especialmente en verano, cuando el mar tira más que el interior. Así nacieron los Tardeos de Música y Vino, que desde el primer día han tenido un gran éxito, especialmente entre los jóvenes. Se crea un ambiente increíble, energía pura y buen rollo. Así que este verano abrimos por tercer año consecutivo los Tardeos, con un programa de 6, con DJs valencianos –DJ Syto, DJ Robledo, DJ Kaa, DJ Fletcher, etc.– y nuestros vinos y como escenario, los viñedos de fondo. Estos tardeos nos acercan a los jóvenes, que descubren que detrás de vino hay naturaleza, paisaje, cultura, sostenibilidad rural y placer. – ¿Cómo se complementan o se establecen sinergias entre la bodega y el enoturismo? En nuestro caso, el enoturismo está en la base de nuestro marketing, es nuestra forma de contar quiénes somos y qué hacemos de una forma natural, orgánica, poco a poco, a través de la diversión, el ocio y el placer. Cada visitante satisfecho se convierte en un prescriptor, con un vínculo emocional con nuestra marca y con nuestra forma de ser y esta es la piedra angular de una bodega familiar como la nuestra. Pensamos que son nuestros visitantes y su fidelidad los que nos hacen grandes y conocidos. Nuestro éxito no radica solo en hacer buenos vinos, sino que es fundamental transmitir bien porqué lo hacemos y para quién lo hacemos. Previsiones de futuro – Por último, ¿qué previsiones de visitas tenéis? Este año el enoturismo sigue creciendo. Hay una tendencia de turismo experiencial al alza y esperamos crecer en visitas, pero, sobre todo en experiencias personalizadas para grupos y empresas. Además, para que la experiencia sea multidimensional colaboramos con otros productores y proveedores locales de aceite, quesos, artesanía, deportes… y con restaurantes locales que amplían el descubrimiento y el atractivo de nuestra maravillosa región vitivinícola al visitante.
Iveco trabaja para descarbonizar su proceso productivo y no solo el producto
Iveco Group nació en 2021 con motivo de la escisión del Grupo CNH Industrial (fabricante de maquinaria agrícola y de equipos de construcción) y como parte de la estrategia presentada en 2019 ‘Tranform 2 Win’ para transformar la estructura y rendimiento de la compañía. Esta hoja de ruta incluía que Iveco y todas las marcas relacionadas con el sector industrial se independizaran de la división agrícola, es decir, FPT industrial, Iveco Defence Vehicles, Magirus, Iveco Capital, e Iveco BUS y Heuliez. ¿Con qué objetivo se produce esta escisión? «Con el fin de crear dos nuevos líderes mundiales en sus respectivos sectores, así como conseguir un incremento del margen de beneficios del 10% en 2024, y continuar con el largo recorrido de estas empresas, que comenzó en 1975 con la formación de la Industrial Vehicles Corporation (Iveco), tras la fusión de cinco empresas históricas de Italia, Francia y Alemania que decidieron unirse para dar vida a una nueva realidad», relatan fuentes de Iveco. Desde camiones hasta financiación Debajo del paraguas de Iveco Group están ocho marcas de renombre. Como negocios centrales estarían Iveco, como marca pionera de vehículos comerciales que diseña, fabrica y comercializa vehículos comerciales pesados, medianos y ligeros y FPT Industrial, que desarrolla motores y transmisiones. Por otro lado, se encuentran las marcas de autobuses y autocares premium y de transporte de pasajeros Iveco BUS y Heuliez; Iveco Defence Vehicles para equipos de defensa y protección civil altamente especializados; Magirus para equipos de extinción de incendios y; por último estaría Iveco Capital, la rama de financiación de Iveco Group que apoya a todas ellas. Nikola Iveco Group anunció a principios de mayo, tal y como recoge el medio de comunicación digital Coche Global, la ruptura de su colaboración con la empresa estadounidense Nikola y la adquisición de la totalidad de las participaciones de la joint venture que tenían conjuntamente en Europa, con sede en la localidad alemana de Ulm. Sobre esta cuestión, fuentes del Grupo valoran que «trabajar con Nikola durante los últimos casi cuatro años nos ha permitido conocernos bien y apreciar nuestros puntos fuertes mutuos. Todas las decisiones, en todo momento, las hemos tomado juntos y hemos respondido a tiempo a las circunstancias que nos rodeaban. Las asociaciones inteligentes, al igual que las empresas inteligentes, evolucionan y se adaptan a las nuevas situaciones y contextos. Dado que ya hemos cumplido la misión inicial de empresa conjunta, y con esto nos referimos a lanzar camiones pesados de BEV (Vehículos Eléctricos de Batería) y Vehículos Eléctricos de Pila de Combustible (FCEV), ahora estamos en condiciones de seguir avanzando y centrarnos en nuestros respectivos mercados, manteniendo al mismo tiempo nuestro objetivo que es descarbonizar el sector del transporte». Concretamente, las mismas fuentes corroboran que «nada cambia al respecto para Iveco Group e Iveco. Nuestros planes y ambiciones para los vehículos pesados Iveco BEV y FCEV no se ven afectados. Además, ya hemos demostrado que podemos mantener un ritmo acelerado y salir al mercado con el producto adecuado en el momento adecuado». A pesar de todo, la creación de alianzas con socios estratégicos con el objetivo de crear oportunidades mutuamente beneficiosas sigue siendo uno de los pilares de la forma de trabajar de Iveco Group. De hecho, «ya tenemos muchas alianzas en el campo de los vehículos eléctricos, además de la de Nikola, por ejemplo, con Hyundai para las baterías de hidrógeno y Microvast para las baterías», inciden las mismas fuentes. La descarbonización, una prioridad para Iveco El compromiso del Grupo, –tal y como adelantan las mismas fuentes– es reducir sus emisiones de toneladas de CO2 un 50% en el año 2030 frente a 2019, con el objetivo de alcanzar en 2040 una producción de carbono neutral. Para ello, se ha calculado la huella de carbono en el total de su perímetro de acción. Es decir, desde la energía que se consume hasta la cadena de suministro (incluido alcance 3 certificado por Lean and Green). «Siempre hablamos de la descarbonización en los productos y sobre su sostenibilidad, en la transición a vehículos con energías alternativas y renovables, digitalización y conectividad de los vehículos. Pero todo esto lo tenemos que trasladar a nuestros procesos productivos. No podemos hablar sólo de descarbonización y sostenibilidad cuando nos referimos al producto final, tenemos que incluir toda la cadena de valor, todo el proceso productivo. Un producto sostenible y con cero emisiones, debe ser producido y fabricado en un proceso sostenible», ratifican desde Iveco. Por este motivo, en Iveco se está realizando un análisis de los potenciales aspectos ambientales de los vehículos producidos en las plantas (análisis del ciclo de vida), «desde la concepción del vehículo hasta el final de la vida útil, con el fin de reducir el impacto ambiental», adelantan las mismas fuentes. Explican también que sus fábricas aquí en España son altamente competitivas en tecnología e innovación y están focalizadas a producir cada vez con menos emisiones y ser más eficientes. «Actualmente, estamos usando el 100% de energía renovable y el 80% del agua que se consume en la producción es reutilizada y, recientemente, hemos implantado un doble proyecto fotovoltaico en nuestras plantas con el objetivo de ser autosuficientes», destacan. Regularización de la producción de vehículos Confirman las mismas fuentes de Iveco que la falta de componentes ha sido una realidad que ha afectado a todo el sector de la automoción, y a otros sectores. «Si bien es cierto que esos retrasos tuvieron un impacto durante el año pasado. A lo largo de este año existe una regularización de la producción de vehículos nuevos en las factorías y, por lo tanto, existe una recuperación importante del mercado», matizan. La electricidad, el biogás o el hidrógeno Otra cuestión importante que preocupa a los profesionales del sector del transporte es el abastecimiento de electricidad. ¿Está preparada la red española para dar servicio a todo el parque automovilístico? Ante esta pregunta, fuentes consultadas de Iveco confirman que «dada la complejidad de este sector, donde actualmente no existe una infraestructura suficiente para los requisitos que necesita este tipo de vehículos y que son una herramienta de trabajo, tenemos que pensar en que no solo habrá una opción como energía alternativa». En su opinión, «el eléctrico tendrá su papel para misiones urbanas, última milla e interurbanas, pero también cohabitará con otras energías, como el biogás o el hidrógeno», corroboran. En esta misma línea, matizan que en Iveco comenzaron, hace más de 25 años, su hoja de ruta hacia la descarbonización del transporte por carretera. «Disponemos de una gama completa de energías alternativas, cada una de ellas para dar solución a las diferentes necesidades de nuestros clientes. Entendiendo que no sólo habrá una única energía que dé respuesta a todas las aplicaciones, si no que cohabitarán todas ellas. El eléctrico tendrá una misión urbana, de última milla, y el hidrógeno irá destinado a las operaciones de larga distancia. Entre medias, el biogás, es una solución real, madura y disponible, que ayuda en la descarbonización por sus cero emisiones y que debería ser contemplada en la estrategia de la Comisión Europea, en aras de ofrecer una energía que cumple con los requisitos que los transportistas necesitan para su función», concluyen las mismas fuentes.
Construcciones Vito prevé un crecimiento del volumen de negocio del 20%
En Vito (Víctor Tormo), con casi 25 años de experiencia en el sector, son capaces de atender cualquier obra del ámbito de la ingeniería civil, edificación, rehabilitación e industrial. En estos momentos, –explican fuentes de la compañía– «tenemos más de 40 millones de euros de cartera contratada que se encuentra en ejecución, entre clientes privados y administraciones públicas». Su plantilla la integran cerca de 200 personas, repartidas por sus distintos centros de trabajo en la Comunitat Valenciana. La compañía, cuya sede social está en Xàtiva (Valencia), dispone de otras dos oficinas, en Alfafar y en València. Para desarrollar su trabajo, disponen de varias instalaciones de 25.000 m2 en Xàtiva y Barxeta, para almacenar maquinaria, taller, etc. Las claves del éxito de Vito – Desde hace más de veinte años, afirmáis «Somos calidad, somos diseño, somos innovación». ¿Cómo lo conseguís? ¿Cuáles son las claves de vuestro éxito? La verdad es que creemos firmemente en entender al cliente y hemos ido tratando de tener la flexibilidad necesaria para poder atender las diferentes necesidades que pueda tener cada uno. Venimos implementando soluciones que no son habituales en muchas empresas del sector, como son el control de la planificación y de la calidad de las obras, por profesionales externos a la empresa. Lo que aporta un grado de exigencia y objetividad, que está mejorando el servicio que ofrecemos, al poder ofrecer unas mayores garantías de cumplimiento de plazos y de los estándares de calidad. En definitiva, al estar en un sector tan competitivo vamos buscando continuamente la eficiencia de todos los procesos que intervienen en la construcción. Por último, podemos destacar el haber visto hace mucho tiempo que la mano de obra en el sector iría disminuyendo. Cuestión que, con previsión, hemos ido cuidando. De manera que tenemos una plantilla propia muy bien formada y comprometida con la empresa. Sostenibilidad e innovación – Contáis con vuestro propio departamento de IT. ¿Qué soluciones habéis puesto en marcha? ¿Cómo preserváis el impacto de la construcción en el medioambiente? ¿Qué van a resolver dichas soluciones? ¿Las comercializáis para terceros? Durante estos últimos años la empresa ha desarrollado Vigepra, que es un sistema de gestión desarrollado con la experiencia acumulada de todas las personas que están y han colaborado a lo largo de muchos años en la solución de diferentes retos que hemos tenido que afrontar, en unos tiempos tan difíciles como los últimos 15 años. Es un sistema que da soluciones globales a todos los procesos que se dan en cualquier proyecto. Desde su estudio previo, proceso de analítica, optimización de recursos, gestión colaborativa, agilidad en los procesos entre departamentos, transparencia, control de costes, control de plazos, control de calidad, seguimiento a tiempo real, etc. Además, es una herramienta que aprovecha las nuevas tecnologías y las adapta a un sector muy anticuado, al que, en general, le está costando mucho la aplicación de las mismas y que tradicionalmente siempre ha sido muy artesanal, característica esencial, pero que a veces penaliza. – ¿Cómo acercáis la transformación digital a un proceso constructivo? La necesidad de optimizar cada vez más los recursos desde la crisis de finales de la primera década del siglo XXI, impulsó a esta empresa a buscar en las nuevas tecnologías un aliado para afrontar el reto que nos está marcando un futuro cada vez más competitivo y globalizado. Está habiendo un cambio mucho más transcendental del que en su día marcó la revolución industrial y ninguna empresa lo puede obviar, pues ha venido para quedarse y para solucionar muchos de los problemas que se avecinan. Los proyectos de Vito – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis para este año 2023? La previsión de crecimiento es conseguir incrementar nuestro volumen de negocio alrededor de un 20%. La empresa tiene una cartera de trabajo diversificada en cliente público y cliente privado, aproximadamente al 50%, teniendo a su vez varias líneas de negocio dentro de cada uno de estos segmentos de cliente. – ¿Y qué proyectos tenéis en marcha? Algunos de los proyectos más significativos en ejecución este 2023 son los siguientes: Proyecto del Parque Tecnológico y Sociocultural de Rodes (Ayuntamiento de Alcoy). Rehabilitación del Casino de Gerencia (Ayuntamiento de Sagunto). Reforma de la Ciudad Deportiva de Paterna (Ayuntamiento de Paterna). Construcción del nuevo CEIP Nº106 de Malilla (Ayuntamiento de València); Construcción del CEEM y centro de día para personas con discapacidad en la Pedrera de Dénia (Conselleria de Igualdad y Políticas Inclusivas de la Generalitat Valenciana). Obra de adecuación de las salas para la instalación de los equipos de resonancia magnética (Conselleria de Sanidad de la Generalitat Valenciana). Construcción del nuevo Centro de Educación Especial del Pla de la Mesquita (Ayuntamiento de Xàtiva).