Niblett y Costas, Foro Cajamar: De la nueva guerra fría a la madurez europea

La incertidumbre ha llegado para instalarse en el día a día de las empresas. Ese ha sido uno de los pilares de debate en el Foro Cajamar Geopolítica, el cual, bajo el lema «Europa ante el cambio global»— ha convocado a dos prestigiosas voces con ángulos distintos y una misma urgencia europea: Robin Niblett, exdirector de Chatham House, y Antón Costas, presidente del Consejo Económico y Social de España.

La sesión, concebida para pensar cómo impacta la nueva coyuntura en la competitividad de la empresa española, dejó algo más que titulares: un mapa de riesgos que ya no se pueden aplazar y un haz de oportunidades que solo se abrirán si Europa se toma en serio a sí misma.

El marco de Niblett: la década de la nueva guerra fría

Niblett no entretuvo a la audiencia con ambages. «Para entender la realidad que tenemos delante —vino a decir— hace falta un relato que ordene los hechos». Ese relato, para él, es claro: una nueva guerra fría estructura la década. No hay trincheras visibles, al menos no en la Unión, pero sí cuatro frentes que se retroalimentan: economía, poder militar, tecnología e ideología.

La economía abre el tablero. Estados Unidos lleva desde 1945 en la cúspide del PIB mundial; China ha escalado a una velocidad que incomoda al statu quo —en términos de paridad de poder adquisitivo ya supera a Washington—. En EE. UU. se percibe que esa escalada se ha apoyado en subvenciones, transferencia forzada de tecnología y favoritismos regulatorios; de ahí la agenda de «re-equilibrio» que cruza administraciones y que muta, según los tiempos, en controles de inversión, vetos sectoriales o aranceles defensivos.

El poder militar da la vuelta a la carta. La «primera cadena de islas» —de Corea del Sur a Filipinas, con Japón y Taiwán como bisagras— funciona como un cerrojo estratégico. En Pekín, la sensación de estar «enjaulados» convierte a esa cadena en una obsesión de política exterior. Taiwán es, a la vez, pieza y símbolo: eslabón geográfico en la cadena y metáfora política de una democracia próspera a la puerta de China.

La tecnología, el vector clave

El campo decisivo, sin embargo, es la tecnología. La lista de ámbitos donde China marca el paso se alarga año a año. Estados Unidos conserva islotes de liderazgo —grandes modelos de inteligencia artificial, biotecnología, computación cuántica—, pero la brecha ya no es la de antes. La respuesta norteamericana ha cristalizado en la doctrina del «pequeño jardín con una gran valla»: un perímetro estrecho de tecnologías consideradas críticas —chips avanzados, IA, cuántica— protegido por cercas regulatorias cada vez más altas.

La letra pequeña desborda pronto la metáfora: casi cualquier tecnología es hoy de uso dual, y lo que se imaginó como un jardín acotado tiende a expandirse. China replica por la vía de los minerales estratégicos y las cadenas de suministro: limita exportaciones sensibles, refuerza su base industrial y teje clubes y foros —de los BRICS a la Organización de Cooperación de Shanghái— que normalizan la coexistencia de modelos políticos dispares sin jerarquías morales.

Al fondo late la ideología, pero no en los términos clásicos. No es comunismo frente a capitalismo, sino gobiernos verticales que legitiman el mandato desde arriba frente a democracias imperfectas, desordenadas pero contestables. «Ambos modelos se temen», resumió Niblett; y ese miedo, más que los tanques, es lo que define una guerra fría.

Para Pekín, Rusia no puede caer

La invasión rusa de Ucrania terminó de fijar placas tectónicas. China no puede permitirse que Putin pierda; Europa vuelve a depender de EE. UU.; y la relación Bruselas–Pekín se enfría por pura coherencia estratégica.

Japón, Corea del Sur y Australia coordinan cada vez más con la OTAN; Moscú se apoya en Teherán y Pyongyang; Washington refuerza sanciones y controles. Mientras tanto, países del Sur Global —India, Arabia Saudí, sudeste asiático, Brasil— maximizan su margen: representan dos tercios de la población mundial y quieren negociar con los dos bloques.

Para Europa —concluyó Niblett— el mensaje es directo: usar la dependencia actual para comprar tiempo y construir autonomía, con la vista puesta en dos riesgos que no admiten autoengaños, una escalada accidental en el Estrecho de Formosa y la tentación de la proliferación nuclear en Asia nordeste si flaquea la credibilidad de los paraguas de seguridad.

La réplica de Costas: de la ingenuidad a la “crisis óptima”

Antón Costas recogió el guante por otra vía. Su punto de partida sonó provocador y verosímil: «Trump puede ser una bendición para Europa». No por afinidad, sino por contraste. En su metáfora, hay algo mefistofélico en la figura del expresidente: lo malo que obliga a perfeccionar lo bueno. El sacudón, vino a decir, puede devolver a Europa a su mejor tradición, aquella que convirtió la devastación en arquitectura institucional tras la Segunda Guerra Mundial.

Su tesis central es que atravesamos una «crisis óptima». La expresión, tomada de Albert O. Hirschman, alude a esas sacudidas lo bastante intensas como para activar reformas y no tan destructivas como para desfondar capacidades. La primera consecuencia ya estaría en marcha: el fin de la ingenuidad europea.

Costas enumeró esas ingenuidades con naturalidad incómoda: creer que se podía comerciar despreocupadamente con un rival estratégico —el ejemplo del gas ruso planea sobre todos—, o que la transición ecológica podía encararse «a toda velocidad» sin proteger medios de vida y capacidades productivas. No se discute el rumbo —la sostenibilidad es existencial—, sino la velocidad y el equilibrio: el arte de gestionar trade-offs reales, no consignas.

Aprovechar el shock

Europa ha demostrado que puede convertir el shock en política transformadora. La respuesta a la pandemia —Next Generation EU y la primera deuda común— fue un auténtico «momento hamiltoniano». La aceleración hacia el euro digital abre un capítulo de soberanía práctica en infraestructuras de pago, un contrapeso civil a la lógica de esferas de influencia.

La advertencia de Costas fue, sin embargo, quirúrgica: la cohesión europea no se sostendrá solo en defensa y seguridad —aunque sean imprescindibles ante el «virus imperial soviético» que pervive en Rusia—. La ventaja comparativa de Europa sigue estando en su modelo social, esa combinación cultural, moral y económica que articula prosperidad, equidad y libertad. Si se resquebraja esa arquitectura, la fuerza exterior será espuma.

El verdadero desafío, sugirió, es pasar de la consigna a la ingeniería institucional: pactar prioridades, proteger la industria sin petrificarla, acompasar la descarbonización con la competitividad, y reconectar la idea de progreso con los territorios que lo sienten como amenaza. Ahí se juega la posibilidad de que esta crisis sea óptima y no simplemente otra curva descendente.

Claves para las empresas

La competitividad en el nuevo entorno exige una gestión rigurosa del riesgo y una lectura estratégica de Europa. La diversificación deja de ser un lema y pasa a ser un diseño operativo que identifica insumos, datos, talento y clientes expuestos a vaivenes regulatorios o geopolíticos, y que abre alternativas reales en proveedores y mercados para no navegar a una sola carta.

La tecnología actúa a la vez como póliza y como motor: colocar la inteligencia artificial al servicio de la productividad, blindar la ciberseguridad como condición de acceso a clientes exigentes, asegurar materiales críticos y participar en cooperación europea de I+D son ya decisiones defensivas y ofensivas.

En energía, el debate ha dejado de ser teleológico para ser aritmético: importa la pendiente, no el destino, y ganan quienes combinan electrificación rentable, contratos estables y flexibilidad en la demanda para que la sostenibilidad cuadre en la cuenta de resultados.

El Sur Global es una geografía de crecimiento real —India, ASEAN, Golfo, África— donde confluyen la demanda de agroalimentación eficiente, agua y regadío inteligente, renovables firmes, logística moderna y soluciones urbano-climáticas, ámbitos donde España tiene ventajas horizontales si escala con socios locales.

Europa no es un corsé, es la plataforma desde la que certificar tecnologías, escalar productos y blindar reputación; conocer fondos, normas y compras públicas convierte la regulación en ventaja competitiva y transforma la transición en negocio.

Visiones complementarias

En el auditorio, las dos intervenciones sonaron distintas y complementarias. Niblett aportó el horizonte estratégico: una década ordenada por la rivalidad EE. UU.–China, con Taiwán como vértice y la tecnología como terreno. Costas baja ese horizonte al carácter europeo: dejar atrás el wishful thinking, pactar prioridades y fortalecer el modelo social que nos hace algo más que un mercado.

La síntesis es compleja, pero acertada: Europa debe ganar tiempo y usarlo bien. Tiempo para reducir dependencias ingenuas; para invertir en capacidades —energía, digital, defensa con sentido—; para recomponer su contrato social y hacer competitiva su transición. España, si juega en campo europeo, puede estar en el lado ganador de esa «crisis óptima». «Europa tiene que buscar su propio futuro —dejó dicho Niblett—, no puede vivir siempre de decisiones tomadas en Washington o Pekín». «Las crisis contienen semillas de progreso —completó Costas—. La cuestión es si sabemos cultivarlas».

En el Foro Cajamar Geopolítica quedó claro que el tiempo del aplazamiento ha terminado. El mundo se ha vuelto más áspero. La competitividad, también. La buena noticia es que Europa —y con ella la empresa española— tiene margen si decide usar bien la adversidad.