Es frecuente que los buenos empleados abandonen las empresas no por la empresa misma, sino por su jefe.

El clima laboral, las oportunidades de desarrollo profesional, la conciliación, el ambiente de trabajo,  la confianza en las personas y en la empresa, la claridad en las metas … son elementos cada día más valorados por los empleados, por los buenos empleados. Sin embargo, muchas veces estos factores críticos de vinculación están asociados a la actuación de los directivos de los que esos empleados dependen directamente.

Aún existen algunos directivos que piensan que en la división y el enfrentamiento de sus colaboradores está su fuente de poder, cuando todos sabemos muy bien que el poder de un directivo está en la unión de su equipo, en el compromiso del directivo con cada miembro del equipo y con el grupo en su conjunto. El buen clima laboral es fundamental para mantener la cohesión y asegurar el trabajo bien hecho.

El trabajo del directivo, deberíamos decir del líder, es dirigir personas, definir caminos, trabajar con el grupo y desarrollar a cada uno de sus miembros fomentando sus progresos individuales, y no tanto mostrar constantemente que hace más cosas que nadie o que sabe mejor que ningún otro miembro del grupo cómo hacer las cosas porque, además, ni es cierto ni debe serlo.

Un buen técnico no equivale, necesariamente, a un buen directivo. Gascó propone un evaluación previa de las competencias

El directivo no puede ser un filtro que bloquee el trabajo del equipo, sino el canal por el que fluyen y se potencian todas las ideas, los proyectos y los éxitos de sus miembros.

Cuando esto ocurre, probablemente es debido a que se promociona, en su área de actividad, a un puesto de mayor rango con competencias sobre personas a un buen técnico, sin haber evaluado correctamente sus capacidades para el nuevo puesto y sin haberlo preparado. Esto provoca, al menos, tres situaciones no deseadas. Por una parte ese bloqueo a las iniciativas y parálisis de la unidad “porque yo sé hacer las cosas mejor que nadie, y las debo supervisar todas”. Por  otra, insistir en “hacer lo que se hacer bien”, descuidando la nueva labor con las personas (esta es una actitud frecuente, “hago aquello que me resulta más cómodo y no lo que tengo que hacer realmente”, cayendo en lo que algunos autores identifican como “la trampa de la actividad”, que atenta directamente contra el crecimiento de la empresa).

Finalmente, como consecuencia de esa trampa, fomentan la “delegación hacia arriba”, como los empleados saben que el jefe nunca va a estar contento con su trabajo ni con sus decisiones, directamente se lo pasan, se lo “delegan”.

El consenso, el equipo, son claves en este nuevo tiempo, pero esto no se puede traducir automáticamente en reuniones constantes para debatir cualquier tema. La delegación, la confianza en los colaboradores, el derecho a equivocarse, tienen que estar integrados en la forma de gestión que exige la empresa actual. Y las reuniones si, por supuesto, siempre que sean necesarias, pero correctamente convocadas y preparadas por todos los participantes, que deben ser solo los implicados en la resolución del problema planteado. Sin preparación previa, nadie puede acceder a una reunión.

La delegación, la confianza en los colaboradores, el derecho a equivocarse, tienen que estar integrados en la forma de gestión que exige la empresa actual.

La visión más alta de la empresa favorece la diversidad de tareas del directivo y, por tanto, la posibilidad de desfocalización, de relajación de las prioridades y de interrupción frecuente de la tarea en fase de realización. Estos son errores que deben corregirse en cuanto se detectan, porque hacen perder eficacia al trabajo directivo. Si no nos focalizamos bien, si no definimos claramente prioridades, corremos el riesgo de hacer muchas cosas irrelevantes. Por desgracia, frecuentemente, se olvidan las realmente importantes que poco a poco se van convirtiendo en urgentes, lo que relega a las nuevas importantes que van apareciendo, provocando un bucle de gestión deficiente que atenta contra el trabajo directivo y, por extensión, en la utilidad de la empresa.

El proceso descrito de abordaje de las tareas por parte de muchos directivos tiene un problema adicional, que es el de interrumpir constantemente las tareas en curso por esas urgencias comentadas. Esto exige retomarlas de manera reiterada, provocando pérdidas de tiempo por la necesidad de volver a centrarnos en un tema que habíamos dejado y que multiplica, por tanto, su tiempo de ejecución.  Y el tiempo, especialmente el de los directivos, es lo que habitualmente tiene mayor coste para la empresa.

Por fin, la actividad del directivo tiene que ver principalmente con la planificación (de objetivos, de recursos, de personas, etc.), lo que exige información y reflexión. Por supuesto en toda decisión, especialmente cuando no es estructurada (no responde a un estímulo previsto), existe un grado de incertidumbre que debemos aceptar, pero el riesgo será menor en la medida en que tengamos la mejor información posible en torno al tema a decidir, y el tiempo necesario para reposar esa información, analizar las alternativas para la empresa, y tomar la decisión. El “tiempo de pensar” es un tiempo fundamental para el directivo, cuya calidad no se mide tanto en términos de rapidez en la toma de decisiones (en ocasiones esas decisiones tienen que ser rápidas porque así lo exige el mercado, el cliente o la legislación), como por la calidad de las decisiones tomadas.

Naturalmente, existen más puntos críticos en la función directiva y sobre ellos hablamos en esta columna periódica cada mes, pero hoy he querido poner de manifiesto algunos de los que, por obvios, muchas veces no nos planteamos como importantes.