Ana Maruenda (Grupo Alcudia): "La construcción industrializada ayuda, pero no sustituye la falta de operarios"

Tomar las riendas de una empresa familiar en plena crisis no es tarea fácil. Pero aprender a escuchar, confiar en el equipo y mantener el humor le ha permitido a nuestra protagonista reconstruir un proyecto desde cero. Hoy, quince años después, la visión clara y la pasión por la construcción siguen marcando su camino. Hablamos con Ana Maruenda, directora general de Grupo Alcudia.

El origen de Grupo Alcudia

– ¿Cuál es la historia de la empresa?

La empresa se fundó en 1983. Mi padre, José Luis, junto con mi tío, Juan, decidieron montar la empresa que inicialmente se dedicaba a la ejecución de estructuras. Yo soy la mayor de cinco hermanos. Estudié Ingeniería de Caminos y me fui a acabar la carrera al extranjero y me quedé seis años trabajando.

En 2006, mi padre me llamó y me pidió que volviera porque la primera generación estaba haciéndose mayor y no había una sucesión clara. Ninguno de mis hermanos es ingeniero y mi tío tampoco tenía hijos que se dedicaran al sector.

Decidí volverme, con la mala suerte de que en 2007 empezó la crisis del sector inmobiliario. Lo primero que hice fue aprender a base de palos. Tuvimos que despedir a casi todo el mundo, redujimos nuestra facturación por encima del 90% ya que por aquel entonces adoptamos la estrategia de no realizar obras a pérdidas. Vimos que era mejor perder dinero de gastos generales que tener los mismos gastos generales y además perder dinero en las obras, porque los precios eran muy bajos.

Me enfrenté a una situación muy complicada. En 2010, después de haber reducido mucho la empresa, decidí que era el momento de dar un paso adelante, porque mi tío y mi padre, ya mayores, se planteaban incluso cerrar la empresa, porque no había mucho trabajo.

Tome la decisión de no cerrar. Había vuelto de Francia con muchas ganas. Decidí entrar en el capital y me hice con la parte de mi tío y el resto de socios y me puse a trabajar codo con codo con mi padre.

Desgraciadamente tuvo una enfermedad grave en ese momento, con lo cual me quedé sola al frente de la compañía y desde el 2010, soy directora general. En aquel momento éramos ocho trabajadores hasta los más de 200 que somos en 2026.

Puedo presumir que, como he tenido que hacer de todo, conozco muy bien los diferentes departamentos de la empresa.

En aquella época tenía que hacer un presupuesto, ir a contratarlo, hacer un seguimiento de obra y me faltaba contabilizar, algo que no sé hacer pero había una persona que me ayudaba.

– ¿Cómo has conseguido poner en pie el negocio en estos quince años?

Principalmente por el acierto en la elección del equipo. Las empresas constructoras prestamos servicios. No tenemos un producto maravilloso que vender, tenemos que comercializar la capacidad de ejecución de ciertas obras.

Por ello, considero que el equipo del Grupo es estupendo e implicado. Este año estoy triste porque se han jubilado tres personas clave de la empresa. Todas ellas llevaban más tiempo que yo.

Las empresas constructoras somos equipo, equipo y equipo. Además, es preciso saber elegir los clientes, cuidar a los subcontratistas, que son un bien preciado y escaso en este momento.

Liderazgo cercano

– ¿Cómo describirías tu modelo de liderazgo que has conseguido afianzar a lo largo de los años?

Las empresas familiares tenemos alguna ventaja. Somos muy cercanos. Todo el mundo en la empresa sabe que mi despacho está siempre abierto para cualquiera que quiera venir a contarme sus circunstancias.

Tengo jefes del grupo que han remado conmigo durante la crisis y eso crea un sentimiento de cohesión que, para mí, es muy bonito.

Y, por supuesto, lo más importante es escuchar las ideas de los demás y aprender. El equipo, y cada uno en su área, saben mucho más que yo. Por eso es importante escuchar sus ideas y dejarles actuar. Soy muy flexible y muy respetuosa con su trabajo. Siempre hay que tener un espíritu curioso, ganas de aprender y esa humildad de decir: «La gente sabe más que yo y estoy aquí para aprender».

Otro aspecto que considero esencial como empresaria es el buen humor. Tienes tantos disgustos, que para poder llevar este tipo de negocios con una vida un poco equilibrada, es necesario tomarse las cosas con cierto humor. Y saber reírme incluso de mis errores, no me queda otra.

– ¿Qué otras lecciones aprendiste durante la época de la crisis?

El factor suerte también ha estado presente. Siempre digo que Dios aprieta, pero no ahoga, ese es mi lema. Con lo cual, cuando me he encontrado con situaciones complicadas, hay que analizar cómo podemos salir, a qué nos vamos a enfrentar y siempre hay que tener un plan B.

A lo largo de todos estos años, hemos pasado años buenos y otros regulares… Nunca hay que confiarse. Siempre hay que estar alerta, analizando cómo vamos a mejorar y pensar cómo adelantar a la competencia… Con lo cual, lo que más he aprendido es a estar siempre alerta y, sobre todo, aprender de los errores ya que cuando se cierra una puerta se abre una ventana.

Contexto actual

– Ahora nos enfrentamos a una falta de vivienda, a un exceso de regulación, a la falta de suelo… ¿Cómo estáis navegando en esta nueva situación?

La estamos viviendo con preocupación. No por lo que hay ahora, que ya es difícil, sino por lo que nos viene. El futuro es complicado porque tenemos un problema evidente de falta de mano de obra y es necesario que se tomen medidas urgentes. Tenemos un problema grave de relevo de profesionales que ya estamos notando, pero lo que viene es peor. No tenemos fontaneros, ni electricistas, ni jefes de obra, ni directores técnicos, ni los ingenieros necesarios para poder abarcar la demanda de proyectos.

A todo ello se suma que la inversión pública en nuestra comunidad no es de las más altas aunque se puede paliar con la elevada demanda privada de vivienda por parte de extranjeros, superior a la de otras comunidades.

Este año estamos incluso rechazando siquiera estudiar algunas obras por falta de profesionales, y no solo nos ocurre a nosotros. De hecho, las perspectivas de crecimiento para este año es cero con el fin de poder adaptar los equipos que tenemos a las obras.

– ¿Eso puede suponer un parón para el crecimiento de la empresa?

Por supuesto. Como he comentado, el objetivo, para los próximos tres años, es cero crecimiento. Nos centraremos en consolidar y diversificar. No podemos crecer porque atender más cartera de la que tenemos nos es imposible actualmente porque no encontraríamos equipos suficientes para ejecutarla.

Quería destacar también que todas las empresas del sector con las que hablamos tienen también falta de mano de obra en las obras y esto impacta directamente en el plazo, un elemento fundamental del coste de un constructor. Si se aumentan los plazos nos destrozan la cuenta de explotación. Últimamente, se están produciendo estos aumentos porque no hay manera de encontrar la gente suficiente para llevarlo a cabo.

A todo ello se suma que la calidad de las personas que lleva a cabo estas obras ha disminuido. Ya no está la figura del aprendiz y los jóvenes no se ven atraídos por este sector y los buenos profesionales tienen una edad elevada.

Yo tengo en plantilla varios encargados buenos por encima de 58 años y muy pocos de 40. Por ello, estamos incentivando programas de formación.

Retos del sector de la construcción

– ¿Habéis hablado con la Administración de esta falta de mano de obra formada que estáis sufriendo?

Lo estamos hablando, incluso desde la asociación de constructores. Hemos propuesto algunas medidas importantes. Una de ellas pasaría por facilitar la contratación de personal en países origen para que puedan estar en España en dos o tres semanas. No puede darse una media de entre seis y nueve meses para atraer trabajadores extranjeros aquí.

La solución a corto plazo solo pasa por atraer personal de fuera de España.

– ¿Qué papel puede jugar la construcción industrializada?

Puede aliviar un poco la presión. Aunque no tanto como quisiéramos, pero está ya ayudando. A día de hoy, aunque los precios ya empiezan a bajar y a acercarse más a la construcción tradicional, aún sigue siendo algo más cara. La industrialización va a reducir algo el peso de la mano de obra pero sigue habiendo una fábrica con operarios, en menor cuantía, pero también son necesarios.

Además, a la FP, que todos sabemos que ha sido denostada desde tiempos inmemoriales, seguimos sin hacerle caso. Con lo cual, si continuamos sin poner las medidas necesarias para que los jóvenes sientan que hay un futuro real, que lo hay, porque van a empezar a cobrar más aquellos que tienen habilidades manuales. De hecho, habrá que pagarle más al fontanero, al electricista y al gruista que al calculista o al abogado. No va a quedar más remedio.

Además, los indicadores sobre la gente que cursa FP no recogen que se sumen al sector de construcción, con lo cual pues el futuro lo veo difícil.

Visión de futuro

– ¿Cómo ves el Grupo Alcudia dentro de tres a cinco años?

Nuestra estrategia pasa por consolidar y fidelizar los equipos, la diversificación y la consolidación de la promoción de vivienda, sobre todo de carácter protegido.

Por primera vez, no veo claro un crecimiento de manera sostenible y fiable, a menos que se produzcan grandes cambios en la legislación y nos permitan traer más extranjeros y flexibilizar cierta normativa.

– ¿Qué te parece el proyecto de la Fundación Mujeres Al Timón?

Piensa que soy una mujer en un sector donde la inmensa mayoría son hombres. En puestos directivos en el ámbito de promoción hay alguna mujer más, pero en construcción no conozco a ninguna. Además, soy vicepresidenta de la Federación de Obras Públicas de Alicante (FOPA) y en el ámbito directivo, hay otra mujer. Por eso, el proyecto de la Fundación me gustó mucho porque visibiliza a mujeres empresarias y emprendedoras que tienen ganas de hacer cosas.

Y a mí, concretamente me interesa mucho que las mujeres se sientan atraídas por este sector y no lo vean tan masculino porque estamos perdiendo a la mitad de nuestros profesionales. Por ello, si atrajéramos más mujeres seríamos capaces de mejorar las ratios que tenemos.

En todos los sectores cuesta mucho atraer talento, pero el problema es mayor cuando partes de un sector donde la mitad de la población ni se lo plantea. Con lo cual, todo lo que sean programas de mentoring o de intentar que las jóvenes nos vean como modelos y se atrevan y quieran, sobre todo en mi sector, yo encantada de que nos vean y que podamos ser fuente de inspiración para gente joven que quiere lanzarse al ruedo.