S. Álvarez de Mon, IESE: «El cambio necesita raíces, hay cosas que no se tocan»

Vivimos tiempos de transición. Tiempos rápidos que algunos identifican como fin de un ciclo. Este contexto empresarial marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la presión por ejecutar resultados en plazos cada vez más cortos, el liderazgo vuelve al origen: mirar bien, diagnosticar mejor y actuar con carácter sin traicionar los principios.

Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE Business School, coach de directivos y autor de, entre otros libros, «Mi agenda y yo», defiende una idea sencilla y exigente: el cambio solo prospera si se asienta sobre raíces firmes.

Conversamos con él a propósito del «Encuentro Anual IESE Alumni Levante» del próximo 23 de octubre; que contará con la presencia Álvarez de Mon e Ignacio Goirigolzarri, presidente Fundación FAD y presidente de FEDEA (ex-presidente de Caixabank).

El evento se inspira en una charla previa en Madrid con el directivo y el profesor del IESE. Un formato deliberadamente «poco preparado» en el que, asegura Álvarez de Mon, emerge lo mejor: la honestidad de la conversación. De esa honestidad, y de cómo afrontar transformaciones personales y organizativas, va este diálogo.

Una conversación con José Ignacio Goirigolzarri

– El formato del próximo jueves será una conversación entre usted y José Ignacio Goirigolzarri. Para empezar, ¿podría ponernos en contexto?

Es un formato que utilizo mucho en el IESE. No es más que conversar: el arte de conversar con otro ser humano. Este encuentro del próximo jueves en Valencia nace de uno que hicimos en Madrid. Le propuse a José Ignacio hablar como si estuviéramos en el salón de su casa, con la honestidad que merece el público.

La respuesta fue espectacular. Conozco a José Ignacio desde su etapa en el BBVA; desde entonces mantenemos una relación de respeto. Me parece uno de los grandes directivos de este país. Empezamos la charla con un tono cercano —hasta con bromas futboleras— y recorrimos su trayectoria hasta el presente. Luego abrimos el foco al mundo: geopolítica, Trump, Putin… Es un viaje «de lo divino y de lo humano».

Y sí: está poco preparado a propósito; con ponentes así no hay riesgo. Muchas preguntas nacen de sus respuestas. La única condición es conocer bien a la persona y que no haya tabúes.

– En ese marco, ¿hablaréis de los retos del director para introducir cambios en la gestión?

Puede salir, pero no necesariamente. Abordaremos primero su carrera y etapas de liderazgo; también su reinvención personal y cómo gestionar una agenda distinta cuando dejas la primera línea. No todo el mundo está a la altura de un camino así. Y después, reflexionar sobre claves políticas, sociales y culturales. Es un hombre muy leído y viajado: hay que aprovechar ese acervo.

Liderar, mucho más que dirigir

– A muchos directivos les cuesta salir del día a día y tomar distancia. Usted ha trabajado esa transición con ejecutivos y deportistas.

Sí. Escribí el libro «Mi agenda y yo» sobre la premisa del «dime qué haces con tu tiempo y te diré quién eres». Si algo te parece importante pero no liberas tiempo para ello… quizá no lo sea tanto. El tiempo es finito y su uso nos define.

Cuando acompaño a gente que deja roles ejecutivos —o a deportistas de élite que cuelgan las botas; trabajé con Pau Gasol—, preparar el «día después» es la clave.

– ¿Cómo define el liderazgo?

Liderar es inspirar y servir; y ser capaz de modificarse a uno mismo: renovarse o morir. El cambio profundo empieza por conocerse, tomar distancia, quitar filtros y sesgos, mirarse al espejo sin engañarse. Luego toca aceptarse.

Hace poco escribí sobre la importancia de las tres «H»: honestidad (autenticidad, no autoengaño); la humildad y el humor, que nos da perspectiva para no deprimirnos. Desde esa serenidad, con brújula interior, el crecimiento es posible y acaba sirviendo a la comunidad.

Ecce ego

– Hablemos del ego: necesario para sostener responsabilidades, pero también puede llegar a convertirse en una trampa.

El ego no se extirpa; ni los santos lo logran. Hay un ego frágil, inseguro, narcisista, y está tu «yo» profundo. Cuando encuentras ese yo —capaz de aceptar una crítica o reconocer un error— aparece tu mejor versión: piensas en los demás y sirves al equipo, la institución, la familia, la sociedad.

El ego solo entiende de sí mismo, aunque tendemos a verlo únicamente en otros —Donald Trump, Elon Musk—, pero el reto es gobernar el propio. Quien cree que ya lo domina… reaparece en cuanto puede. Importa también para quién trabajas: instituciones que respetes, con libertad interior. Ser selectivo ayuda.

– ¿Cómo sostener la autoestima sin caer en el ego?

La autoestima se apoya en tu actitud ante la vida y en la honestidad; no sale gratis. También en la humildad y el sentido del humor. Y sobre todo en vivir el presente: conocer de dónde vienes (raíces), aprender del pasado sin convertirlo en lastre, e intuir un futuro mejor desde el aquí y ahora.

Cuando intentas controlar el futuro, la ansiedad te visita. Juega bien las cartas que tienes hoy: cuanto mejor uses el presente, mejor saldrá el futuro.

Tiempos acelerados

– Vivimos tiempos acelerados: incertidumbre, eventos extremos, ritmos cortos. ¿Cómo lo encaja un directivo?

La densidad del cambio actual es enorme y los plazos se han acortado: hace dos años casi no hablábamos de IA. El pez no se pelea con el agua; nosotros no deberíamos pelearnos con la incertidumbre: forma parte del paisaje. La vida tiene más de preguntas que de respuestas. No nos han entrenado para ello, pero es lo que hay.

¿Qué hacer? Invertir en tripulación y equipamiento: formación, autoestima bien fundada, buenos compañeros de viaje y trabajo en equipo. Así estás más preparado para el viaje.

– Muchas resistencias a la hora de ejecutar cambios son culturales: la cultura de una compañía, el miedo . ¿Cómo abordar cambios impopulares pero necesarios?

Primero, chequear la calidad de la mirada: observar la realidad en su devenir. Si estás «cosido» a la realidad, el cambio fluye. Renovarse o morir. No alcanzarás el futuro desde la nostalgia del pasado.

Después, realizar un diagnóstico correcto —inteligencia analítica, como un médico: distinguir síntomas de causas—. Y luego, carácter para sostener conversaciones difíciles y conflictos inevitables.

El cambio no es por aburrimiento: es por necesidad, por lo que has detectado observando el sector. Hoy, por ejemplo, cualquiera que no se pregunte por el impacto de la IA en su plantilla vive de espaldas a la realidad. Y ojo: el cambio necesita raíces. Si lo agitas todo, generas angustia. Hay líneas rojas que no se cruzan.

Tres claves para el liderazgo

– ¿Dónde encaja el ocio en la agenda del directivo?

En «Mi agenda y yo» la agenda va de lunes a domingo: el ocio forma también parte. A veces angustia más que el negocio: hay quien no sabe qué hacer con la libertad cuando cambia de rol.

La vida equilibrada necesita varias fuentes de sentido: trabajo, familia, lectura, viaje… El teletrabajo ofrece posibilidades inmensas, pero exige disciplina. Si no, el negocio invade el ocio. A mayor libertad, más disciplina y madurez. Y no olvidemos mínimos de presencialidad: somos seres físicos; sin roce, el equipo se disgrega.

– Para cerrar, ¿tres claves de un buen directivo?

Uno: chequear la calidad de la mirada, para estar en contacto con la realidad y no con una percepción interesada. Dos: inteligencia analítica para diagnosticar bien los retos. Tres: carácter para movilizar energía y actuar en consecuencia. Y siempre desde una inversión en valores y principios: cimientos que no se tocan. Desde ahí es más fácil relativizar y estar a la altura de lo que el tiempo nos pide.