Mujeres al Timón
Al frente de una empresa casi centenaria y liderando la tercera generación, Grefusa comunica juventud por los cuatro costados. Sus objetivos más próximos: desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender su marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. ¿Cómo? Su CEO, Agustín Gregori, y gran defensor de la familia, no descarta establecer nuevas alianzas y adquisiciones para conseguirlo.
Grefusa nació en 1929, de la mano de José Gregori Furió, abuelo de nuestro protagonista. “Su objeto de negocio no tenía nada que ver con el actual. En aquella época comercializábamos frutos secos y legumbres. Con el tiempo, se especializó en el cacahuete y, concretamente, en la variedad Valencia”, nos aclara su nieto, Agustín Gregori, CEO actual y representante de la tercera generación.
-Tras la Guerra Civil se liberalizaron las importaciones y su abuelo no supo adaptarse y la empresa tuvo dificultades. “En 1962 toma el relevo la segunda generación, con los gemelos Alfredo y Agustín al frente, para salvar el negocio”. ¿Cómo lo salvaron?
“Tostando los frutos secos que comercializaba José Gregori Furió en el horno de pan de mi abuelo por parte de madre”. El negocio siguió creciendo siempre bajo premisas como la calidad y la innovación. De hecho, “fueron los primeros en rescatar el pan de higo y en lanzar los cacahuetes o frutos secos en bote de plástico”.
De los dos gemelos, Alfredo, “que es un visionario”, era el presidente y se encargaba del marketing y la innovación y Agustín de producción, calidad, logística… En 1986, Alfredo percibió un futuro complicado para los frutos secos y en 1988 cuando facturaban 400 millones de pesetas, convenció a Agustín para cambiar el negocio de los frutos secos por el de los snacks. “Lo curioso fue que la inversión inicial solo en máquinas para este cambio era de 600 millones de pesetas. Una cifra que representaba invertir más de lo que se había facturado en un año. Fue una decisión muy arriesgada”.
La estrategia para conseguir el éxito fue diseñada por Alfredo y consistió en entrar en el sector de los snacks, focalizados en niños y jóvenes, basados en la unidad monetaria de las 25 pesetas y vendiendo solo en el canal impulso -pequeñas tiendas y quioscos-. “Sabíamos que Nielsen no monitorizaba ese canal, con lo que pasábamos desapercibidos para nuestra competencia”. En 1994 ya facturaba 4.000 millones de pesetas y no aparecían en el panel Nielsen. “A partir de ese momento, la competencia, integrada por grandes multinacionales, se dio cuenta y comenzó la guerra”.
Contrataron el panel Nielsen Impulso, comenzaron a hacerse grandes promociones… Se inició un momento complicado en el que se percataron de que los productos similares a los de la competencia sufrían con lo que dejaron de venderlos. “Sin embargo, aquellos productos que eran fruto de la innovación y que eran diferentes continuaron creciendo. De esta forma, la competencia nos enseñó que nuestra línea de trabajo era innovar con productos diferentes que valorara el consumidor”.
A partir de ahí, se lanzaron Gublins, Papadelta, Grefusitos… y con el tiempo, volvieron a entrar en frutos secos, sobre todo en pipas y maíz, con Piponazo, Mistercorn…, porque eran productos innovadores y con marca.
Nuestro entrevistado se incorporó en 1994, pero no fue director general desde el principio, tuvo que demostrar su valía. Le asignaron la zona comercial de Campo de Gibraltar y, a partir de ahí, le fueron ampliando responsabilidades. “Fui el primer responsable de Andalucía oriental, luego me dieron la gestión de las delegaciones… y acabé siendo director comercial y marketing”. En 2000 comenzaron a plantearse la posibilidad de que accediera a la dirección general. Una responsabilidad que no le atraía mucho porque “el negocio lo había ideado mi tío y era como un hijo más”.
Además, su tío Alfredo le puso un reto en 2001: “Quería una empresa profesional, establecer un consejo de administración con independientes y elaborar un protocolo familiar”. Agustín Gregori se puso manos a la obra y en 2002 se incorporaron consejeros independientes “de lujo” como Marcos de Quinto (Coca-Cola), Eduardo Baeza (Procter & Gamble) y Javier Robles (Danone). “Tenían voz y voto y tanto poder de decisión como los accionistas mayoritarios, una situación que chocaba mucho en una empresa familiar. Pero, gracias a ellos hemos hecho las cosas bien porque nos han aportado metodología y procesos y, sobre todo, buen gobierno en la empresa”.
En 2002 le nombran finalmente director general y comienza una nueva etapa a la que se suman otras iniciativas que marcarán el crecimiento futuro de la compañía como la preocupación por la nutrición, la internacionalización, la digitalización de los procesos, la definición de los valores de la empresa y el desarrollo de alianzas. “En la familia nos convencimos de que las alianzas eran una oportunidad si se complementaban con nosotros y nos ayudaban a crecer”.
– ¿Cómo está estructurada Grefusa?
– Grefusa es empresa, es marca y a la vez actúa de holding de otras filiales. En abril de 2018 incorporamos a Intersnack como socio con un 25 %, una compañía alemana en la sexta generación, líder europeo en snacks, frutos secos y patatas fritas y que casa con nuestros valores. Facturan cerca de 3.000 millones de euros, tienen 40 fábricas y un volumen de producción de 600.000 toneladas. Han ido creciendo vía adquisiciones pero valoran, mantienen y desarrollan el management y las marcas de cada país.
Nosotros fuimos afortunados con esta alianza pero ellos lo fueron aún más porque no tienen presencia ni en España, Portugal e Italia y nosotros estamos fuertemente implantados en España y Portugal y creciendo en Italia, con lo que hay una complementariedad geográfica. Pero, por otro lado, ellos son muy fuertes en las categorías como patatas fritas y frutos secos y nosotros hemos ido desarrollando productos diferenciados en categorías más pequeñas, sobre todo nuestra propuesta Snacking Saludable.
Esta alianza nos permitirá también traer productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y ellos distribuirán nuestra principal apuesta, que es la marca Snatt’s, en el resto de Europa.
– Intersnack tiene un 25 %, ¿y el 75 % restante?
– Está en manos de la familia, de la segunda generación, los dos gemelos -Alfredo y Agustín Gregori Pereperez- y José, que no ha sido ejecutivo en Grefusa.
– ¿Qué otras filiales agrupa Grefusa?
– Tiene dos filiales productivas en España – Valencia (Macrosnack) y Valladolid (Masquepan)– y otra más en Coímbra (Portugal). A finales de 2018 cerramos la adquisición del 70 % del líder portugués en frutos secos, Frutorra. Con ellos, hemos mantenido la visión de Intersnack: pensar que los mercados y la cultura son diferentes y que la gestión debe ser local. Gracias a esta adquisición, los productos de Intersnack se comercializarán en Portugal al igual que nuestras marcas como Snatt’s y, por otro lado, contamos con la primera planta especializada en frutos secos.
– Contáis con tres centros de producción. ¿Están especializados?
– Sí. Valencia es la más flexible y produce snacks, además de pipas y maíces. En Valladolid solo elaboramos para la marca Snacking Saludable con horneados y expansionados; y la de Coimbra se dedica a los frutos secos.
– ¿Y Horneados Alba?
– Pertenece a Grefusa. En 2008 decidimos desarrollar una marca cuya propuesta fuera llegar a los consumidores de snacks pero que buscaran una alternativa más saludable. Vimos que las rosquilletas reunían esas cualidades. Hicimos un test de mercado para saber cuál era el mejor producto para el consumidor en la Comunitat Valenciana y el mejor valorado fue Alba. La compramos para adquirir ese conocimiento y desarrollar los productos bajo Snacking Saludable para la marca Snatt’s. Pero en ningún momento pensamos en hacer desaparecer la marca. De hecho, Alba es independiente y desarrolla productos contando con la capacidad productiva y tecnológica que tiene Grefusa.
– Las alianzas están sirviéndole a Grefusa para crecer. Seguro que ha tenido muchos novios a lo largo de su vida…
– Muchísimos. Mi tío Alfredo me contaba que ya había conocido a cuatro presidentes de multinacionales que querían comprar el 100 % del negocio. Una vez asistí con él a una de estas reuniones donde mi tío le dijo que “mientras disfrutemos del negocio nunca venderemos”. Me encantaron sus palabras y yo también las he empleado alguna vez.
Por otra parte, el proyecto de Intersnack ha dado lugar a una familia más ilusionada con un proyecto de crecimiento más fuerte. De hecho, estamos renovando el plan estratégico y mal lo haré si en cinco o seis años no facturamos 200 millones.
Asimismo, con la alianza con Intersnack hemos ajustado nuestra visión que consiste en ser líderes en snacks y frutos secos en el sur de Europa, donde están incluidos España, Italia y Portugal. Además, queremos ser un player europeo relevante en Snacking Saludable con nuestra marca Snatt’s y ahí es donde nuestro socio juega un papel muy importante porque hemos aprendido que los snacks no se exportan ya que en cada país están muy adaptados al consumidor –sabores, tamaños, formatos…– y eso hace que tengas que invertir para dar a conocer el producto.
– ¿En qué canales de venta estáis?
– En el retail, que es el que más está creciendo y supone el 45 % de nuestras ventas y en el canal Impulso (55 %), muy importante para nosotros porque, además de ser líderes, damos servicio a 55.000 clientes pequeños en toda España.
Crecemos mucho en retail porque estamos aumentando nuestra distribución numérica en este canal y porque hemos lanzado gamas de producto dirigidas a un consumidor más adulto y a familias.
También estamos presentes en canales de ecommerce pero las ventas de momento son anecdóticas.
– ¿Tenéis en mente más alianzas?
– Sí, teniendo en cuenta que aspiramos a ser líderes en el sur de Europa, estamos abiertos a cualquier alianza o adquisición que nos ayude a conseguir antes nuestro objetivo. En Portugal estamos bien posicionados pero pensamos que en España o en Italia cualquier alianza o adquisición que nos ayude a ser más grandes, sobre todo en las categorías en las que no estamos presentes, como frutos secos y patatas fritas, tendría sentido. Contemplamos adquisiciones totales o parciales, aspecto en el que estamos en total sintonía con nuestros socios.
Agustín Grégori nos muestra algunos de los productos que acaban de lanzar al mercado | Imagen: Vicente A. Jiménez
– ¿Sigue habiendo consejeros independientes?
– Gracias a nuestra alianza con Intersnack, el camino a seguir por esta compañía en los próximos cinco años está claro. No necesitamos introducir dudas al respecto: tenemos que desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender nuestra marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. Para desarrollarlo a gran velocidad cambiamos el consejo de administración, de tal manera que el CEO de Intersnack, Marteen Leerdam, está en nuestro consejo de administración además de dos representantes de la familia y uno de ellos es un antiguo consejero independiente, Eduardo Baeza. Además, se ha incorporado el director de Desarrollo porque es el que coordinará y desarrollará todos los proyectos y planes que tenemos con Intersnack.
– ¿Por qué esta empresa ha sido capaz de pervivir a lo largo del tiempo?
– Las empresas familiares tenemos visión a largo plazo y un orgullo por hacer las cosas bien que hace que, aunque te encuentres baches en el camino, sabes que los vas a superar y ves el futuro con ilusión. Además, ser una empresa familiar da garantía de continuidad a la empresa. También nos hemos dado cuenta de que cada una de las generaciones que ha estado al frente ha añadido valores nuevos. Por un lado nos han transmitido visión de futuro, innovación, diferenciación, ser únicos y especiales, amor por la marca… y, por otro lado, lo importante que es preservar el patrimonio familiar.
A partir de aquí, nos hemos planteado qué valores debe añadir nuestra generación. Estamos de acuerdo en que ahora toca hacer las cosas con transparencia para tomar las mejores decisiones y en equipo. También incluimos aspectos como la diversión ya que debemos ser coherentes con el producto y el público al que vamos. Si hemos dicho que el sabor y el placer son momentos que se disfrutan más compartiendo y en momentos especiales, en una empresa, la diversión debe ser importante.
– ¿Cómo estáis viviendo la evolución del consumidor?
– El mundo está cambiando a gran velocidad. Hace unos años segmentábamos al consumidor según su edad y nos dirigíamos a niños y a jóvenes menores de 14 años, a teenagers que estaban entre los 14 y los 18, a adultos entre los 18 y los 25 y luego teníamos a los consumidores y familias entre los 25 y 45. Hoy en día, hay veganos, vegetarianos, los que no quieren comer hidratos de carbono, los que se decantan por las proteínas, otros que piensan lo contrario… A todo ello se suman las intolerancias alimentarias. Con lo cual, esto hace que haya una gran diversidad de consumidores y que suponga todo un reto para nosotros adaptar productos para cada uno de esos segmentos. De tal manera, que lo que está sucediendo es que aparecen empresas de nueva creación muy enfocadas en esos segmentos.
Otra complejidad es la gran cantidad de información que tiene el consumidor. Por ello, hay que cocrear con él los nuevos productos, conocer sus gustos y aficiones para que la marca, más allá del producto, se relacione con el consumidor de la manera adecuada.
Actualmente, la forma de fidelizar a los consumidores es diferente y tratamos de alinearnos a las macrotendencias sociales que son irreversibles. Estamos seguros de que el consumidor está más preocupado por la salud, la nutrición y el medioambiente y cada vez es más solidario. En Grefusa tratamos de implicarnos con estas tendencias y hacer desarrollos que satisfagan al consumidor, en línea con estas tendencias.
Todo ello lo vemos como un reto extraordinario más que como una complicación porque en un entorno tan cambiante hay oportunidades para las empresas que se adaptan rápido y que lo hacen bien y nosotros queremos estar ahí.
En la última década ya hemos desarrollado productos para adultos pero tenemos que centrarnos en edades más avanzadas. creemos que ahí hay una oportunidad porque cada vez la gente es más longeva y habrá que crear productos para este perfil.
