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Los desafíos de la función de Recursos Humanos en el nuevo entorno laboral

Directora de Human Capital Deloitte

El entorno laboral está cambiando a pasos agigantados: estamos ante un escenario marcado por la aceleración de la innovación, la tecnología y la digitalización. Todo ello unido a la heterogeneidad que encontramos en las plantillas, ya que en ellas conviven los llamados baby boomers (generaciones nacidas en los 60-70), con los millennials (nacidos a partir de los 80), convivencia que entraña el desafío para muchas organizaciones de satisfacer a empleados con motivaciones y expectativas distintas.

2016-junio-OPI-Deloitte-Amalia-GilEl concepto de “empresa para toda la vida” prácticamente es historia. Las nuevas generaciones lo tienen claro: quieren trabajar en una organización en la que tengan una rápida proyección de crecimiento, formación continua, cultura y valores compartidos y flexibilidad en el trabajo. Es decir, pertenecer a una empresa que les enriquezca tanto personal como profesionalmente en todos los niveles de su carrera profesional.

 Por tanto, ante este contexto, ¿cuáles son los desafíos a los que tiene que hacer frente la función de Recursos Humanos? Deloitte publica, como cada año, el Global Human Capital Trends, un estudio en el que se analizan los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones en el ámbito de la gestión de personas. Basado en más de 7.000 respuestas de empresarios y líderes de Recursos Humanos de 130 países (entre las que se incluyen las respuestas de más de 200 empresas españolas), el estudio es considerado como una guía de liderazgo y talento a nivel mundial, enfocado a entender las necesidades del nuevo mercado de trabajo.

Cinco retos a superar

Las empresas participantes identifican cinco grandes retos en materia de recursos humanos y  talento en sus organizaciones para 2016: el rediseño de la estructura organizativa, el liderazgo y desarrollo de carrera, la cultura organizativa, el rol de Recursos Humanos y el entorno de trabajo.

La creación de un nuevo diseño organizativo se señala en el estudio como la principal tendencia en 2016 para hacer frente al nuevo entorno laboral y a la necesidad de ser más flexibles y rápidos a la hora de adaptar los productos y servicios a los requerimientos del cliente. El 92 % de los encuestados considera imprescindible rediseñar su organización, lo que implica definir las bases para establecer una nueva forma de trabajar. ¿Cómo podemos rediseñar nuestra estructura organizativa para que sea más eficiente? El estudio apunta hacia la creación de una “red de equipos” con un alto nivel de autonomía y una comunicación constante y fluida a través de canales eficaces. Para conseguir lo que podríamos llamar equipos de alto rendimiento, es fundamental definir la misión de los mismos, delegar responsabilidades, y que compartan una misma cultura. Todo ello, bajo el paraguas de un liderazgo acorde a las necesidades actuales de la empresa.

Un año más, el liderazgo y el desarrollo de carrera continúa siendo una preocupación tanto para la función de Recursos Humanos, como para el negocio. Son muchas las preguntas que deben responder las organizaciones en su búsqueda por encontrar la fórmula mágica para desarrollar el perfil del líder necesario para competir en la actualidad y en el futuro.

Las conclusiones del estudio indican que las empresas tienen dificultades para dar en la diana en cuanto al estilo de liderazgo se refiere. Ya sea en identificar el potencial de liderazgo, o bien en diseñar programas de desarrollo que cubran las necesidades y expectativas de los líderes y estén alineados con los objetivos del negocio.

A medida que las organizaciones pasan de tener una estructura jerárquica a una más horizontal (similar a la red de equipos comentada anteriormente), se requiere mayor agilidad en la toma de decisiones y en el desarrollo de líderes. Esto exige a las empresas, cada vez con mayor celeridad, identificar a los futuros líderes y formarlos.

Cada vez es más necesario diseñar planes de formación en liderazgo desde los puestos más junior, para fomentar, desde las primeras responsabilidades de un empleado en la empresa, los comportamientos que esperamos en los futuros líderes. La necesidad de liderazgo se descentraliza dejando las posiciones top del organigrama y bajando a las posiciones de mandos intermedios y líderes de equipo, por lo que nuestros esfuerzos deben centrarse en el desarrollo y la formación de estos últimos y no solo de los puestos directivos.

Rediseñar la organización también implica definir la cultura organizativa y utilizarla como vía fundamental para la consecución de la estrategia del negocio, pues, tal y como indica Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. Es un tema que tiene que ser prioritario en la agenda de los CEOs. Del mismo modo que son los últimos responsables de la estrategia de la compañía, lo son también de la definición de su cultura (sus creencias, acciones y comportamientos) y de la extensión de la misma, identificando las prácticas que necesitan cambiar o reconducir e introduciendo los mecanismos necesarios para asegurar que la cultura está alineada con los objetivos de la empresa.

Todo este escenario es una oportunidad para Recursos Humanos de asumir un papel protagonista y de convertirse en aliado del negocio. ¿Cómo? Dotando a los empleados, a todos los niveles, de más herramientas para favorecer un aprendizaje continuo y diseñando entornos de trabajo digitales que sean colaborativos y flexibles. Al fin y al cabo, la función de Recursos Humanos debe ser la de convertirse en los arquitectos del diseño de la propuesta de valor al empleado.

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