– En un momento en el que las empresas están internacionalizando sus procesos productivos para afrontar la globalización de los mercados, en un sector tan potente como el cerámico, prácticamente ninguna empresa lo ha hecho. ¿A qué se debe esto?

– Hay dos motivos. Por una parte, la materia prima. Como antes le dije, no es fácil encontrar una tierra tan adecuada para nuestra actividad como la que tenemos en Castellón o en Valencia.

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Y en segundo lugar, por la gestión. Estamos en un sector en el que las decisiones se toman día a día y moviendo recursos importantes. Eso exige estar muy encima del negocio y con información en tiempo real. Un retraso de tres meses en la toma de una decisión significa que llegas tarde. Sobre todo en las decisiones que afectan a la parte industrial. Y lo que no se puede es estar en el día a día del negocio con centros de fabricación en diferentes puntos del planeta.

Los ceramistas italianos, por ejemplo, sí está más internacionalizados que nosotros. EE. UU. es un buen sitio para poner en marcha instalaciones de fabricación, pero siempre y cuando tengas resuelto el tema del equipo gestor que lleve adelante el proyecto.

– ¿Cuántas personas forman el Comité de Dirección de Pamesa y qué áreas están representadas en él?

– El Comité de Dirección lo forman diez personas y en él están representadas las áreas fundamentales de la empresa: producción, ventas, diseño, finanzas, logística, recursos humanos, etc. Todos los integrantes del Comité son gente de promoción interna; en casi todos los casos con antigüedades de entre 15 y 20 años.

– La apuesta es por promoción interna, no por fichajes del mercado.

– La cultura de Pamesa es promocionar a nuestra propia gente. Hace 22 años se contrató a una persona como director financiero, pero después de más de 20 años en la casa, sin duda es 100% Pamesa.

– ¿En algún momento ha contemplado dar participación accionarial al equipo directivo?

– No. La propiedad es una cosa y la gestión es otra. Lo que sí hemos establecido son incentivos en función de los resultados de la empresa, de forma que si esta consigue los resultados proyectados, los directivos participan de ellos en forma de “bonus” por objetivos, pero la propiedad debe ser exclusiva de quienes asumen los riesgos de la inversión.

– En 2007 se dio por seguro que Fernando Roig vendía Pamesa a un fondo de inversión del Grupo BBVA. ¿Qué le hizo considerar la venta de la compañía y por qué al final no se materializó?

– Como le dije antes, mis hijos no se plantean la continuidad en la empresa y vimos que era un buen momento para vender. La compañía llevaba varios años con una trayectoria y rentabilidad interesante y se presentó la oportunidad de un grupo comprador en unas condiciones de precio que nos parecieron atractivas. Pero, en el momento de cerrar la operación, se barajaron cambios en algunas condiciones de la operación por parte de los compradores; cambios que para nosotros no eran aceptables.

Así las cosas, tomamos la decisión de no vender y, por el contrario, iniciar un plan de inversiones, a partir de 2008-2009, en el que aún estamos, y que ha supuesto darle un vuelco total a la compañía.

Ganar tamaño

– ¿El ganar tamaño es una opción estratégica para Pamesa?

– Por sí mismo, el tamaño no es nuestro objetivo. Si el mayor tamaño supone mayor rentabilidad, entonces sí. Lo cierto es que, desde 2008-2009, cuando tuvimos nuestro punto más bajo, incluso con resultados negativos en 2009, ha sido a partir de la reestructuración, cuando la compañía ha ido creciendo año tras año a ritmos de entre el 15% y el 20%.

Ahora representamos el 12%-13% del sector cerámico en España y la idea es mantener el crecimiento hasta llegar a cerca del 15%. Se trataría de llegar a los 60 millones de metros cuadrados de producción.

Pero, repito: lo importante no es el tamaño por sí mismo, sino conseguir la mejor productividad que sea posible alcanzar en la fabricación, y lograr las mayores ventas posibles en la comercialización, con el precio que corresponda en cada caso. Ambas cosas –productividad y ventas–, son las que nos darán los resultados buscados.

– ¿Está culminado el proceso de reestructuración que empezó en 2008-2009?

– Las últimas inversiones en algunos hornos las haremos este año 2015. Lógicamente, a partir de ese momento será difícil mantener estos ritmos de crecimiento de 15%-20%. Lo normal será movernos en crecimientos anuales del 4%-5%.

Liderazgo bien entendido

– Definen la visión de la empresa como “conseguir el liderazgo en el mercado nacional e internacional de revestimientos, gres y pavimento”. ¿Qué es para usted el liderazgo?

– Liderazgo es disponer de las mejores instalaciones posibles, con los mejores procesos productivos y comerciales con el fin de ofrecer al mercado los mejores productos que seamos capaces de hacer, con el menor coste de fabricación y comercialización con el objeto de lograr los mejores precios y márgenes. En suma, liderazgo es ser el mejor en la relación calidad-precio.

– En los últimos 4-5 años la productividad de la empresa ha crecido un 92% y la compañía ha realizado inversiones por valor de 100 millones de euros. ¿Son sostenibles estos ritmos?

– Va a depender de la evolución de la tecnología. En los últimos años, se han producido avances espectaculares en materia de impresión digital, lo que nos ha obligado a cambiar todas las líneas de esmaltado. En España somos líderes en esa tecnología, lo que nos ha obligado a evolucionar en la fabricación de tintas.

Si en los próximos años no hay nuevos saltos tecnológicos que impacten en la productividad, podremos bajar el ritmo de inversión, pero si se produce un nuevo cambio significativo en la tecnología de producción, habrá que seguir invirtiendo.

– Después de toda una vida dedicada al mundo de la empresa, ¿cuáles son las ideas o principios que inspiran su toma de decisiones todos los días?

– Intentar hacer la empresa cada día, todos los días, un poco más sólida y rentable. Eso pasa, necesariamente, por conseguir que toda la gente que trabaja en Pamesa se sienta orgullosa de ello; que tengan sentimiento de pertenencia a un gran grupo empresarial, como para mí es motivo de orgullo dirigir una compañía como esta en estos momentos, con unos ratios de solvencia y solidez muy positivos.