Socio Director de LeanSis Productividad

Es evidente que una mala estrategia es el mejor camino hacia el fracaso empresarial. Pero, ¿por qué estrategias robustas y bien definidas no llegan a buen puerto en la mayoría de las empresas? Hace unos años, la revista Fortune publicaba que 9 de cada 10 empresas fallan a la hora de implementar su estrategia. Algunos datos nos pueden dar un poco de luz para entender el porqué:

> Falta de focalización estratégica: El 85% de los directivos de las empresas dedica menos de una hora al mes a temas estratégicos, mientras vive en la vorágine del día a día en las urgencias.

> Falta de alineamiento de toda la organización, muchas veces motivado por el desconocimiento de la estrategia global de la empresa (el 95% de las personas en las empresas no conocen la estrategia). Esto deriva en acciones con efectos contrarios y, en muchos casos, luchas encarnizadas entre departamentos.

> Falta de sentido de urgencia y enfoque a la acción. La mayoría de los planes de acción derivados de un plan estratégico se siguen de manera trimestral y no consiguen motivar a la organización, que ve la evolución de manera lenta y en muchos casos tediosa.

> En la mayoría de las empresas no existe un sistema estructurado que evalúe y monitorice la implantación estratégica y el seguimiento continuo de las acciones para conseguirlo.

Si el problema principal es la implantación de la estrategia y no la definición, ¿cómo podemos conseguir que la organización ejecute los planes adecuados para que vayamos siguiendo el camino que hemos definido?

Lo primero es establecer esos caminos. Desde la estrategia tenemos que conseguir bajar a nivel de departamentos, procesos e incluso tareas, las mejoras, los nuevos caminos a crear. Mediante una metodología Hoshin-Kanri de despliegue de la estrategia, cada nivel jerárquico establece con el nivel inferior los planes de acción concretos a realizar, para conseguir bajar a nivel de departamentos, procesos e incluso tareas, las mejoras, los nuevos caminos a crear. 

Vamos bajando hasta el nivel más bajo de una manera participativa y, lo que es más importante, objetiva. Cada grupo del proceso -unidad, departamento, etc.-, establece qué necesita y cómo va a conseguir alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Pero lo más importante es que asume como propio el compromiso de cumplir con el plan previsto, con la implicación de las personas a su cargo.

Hasta aquí nada nuevo porque, como sabemos, una cosa es asumir la responsabilidad y otra muy diferente llevarla a cabo. Y aquí es donde realmente está la clave. Si existen planes de acción claros, con indicadores y objetivos conocidos, que se han consensuado y acordado, ¿por qué resulta tan complicado llevarlos a cabo?

La respuesta es clara: las personas en la organización viven enfocadas a resolver las urgencias y problemas del día a día, y no existe un sistema de gestión que les obligue a revisar de manera sistemática si seguimos el rumbo marcado, que obligue a ejecutar los planes en los plazos marcados, que les motive hacia el nuevo camin, porque lo perciban como positivo para ellos en su día a día, que asegure que todas las funciones reman en la misma dirección, que los recursos están disponibles y que tenga herramientas disponibles para reconducir la situación a todos los niveles.

En definitiva, la clave es conseguir que la estrategia pase de ser algo que se revisa de manera mensual o trimestral, a algo que ejecutamos día a día en nuestro trabajo, que monitorizamos diaria o semanalmente, para asegurarnos que seguimos en la dirección correcta y que, cuando no es así, lanzamos acciones o proyectos de mejora para corregirlo.

Un sistema de mejora continua en toda la empresa debe nacer de la estandarización de los procesos y tareas, de la objetivación del aporte de valor en cada uno de ellos, de la eliminación sistemática de los desperdicios, de la implicación y compromiso de todas las personas de la organización porque conocen cual es su función y aporte a la estrategia, del despliegue de una gestión visual a todos los niveles (departamentos y procesos) de los indicadores y objetivos que alineados nos llevarán al éxito.

A esa base debemos añadir un sistema de comunicación basado en reuniones diarias o semanales a nivel de grupos o unidades que garanticen la detección de anomalías en el día a día, un foro quincenal o mensual que enfoque de manera sistemática la mejora de los procesos (especialmente los interdepartamentales) y, sobretodo, una monitorización continua de los planes de acción, que nos aseguren que los objetivos que nos marcamos al inicio se van cumpliendo a todos los niveles.

De esa manera conseguiremos también establecer en nuestra empresa hábitos que hagan que nuestra organización disponga de unos valores claves para cualquier empresa: espíritu positivo, enfoque a resultados y sentido de urgencia.

En definitiva, es la aplicación de la mejora continua a todos los niveles de la empresa, a todos los procesos por muy transversales que sean, y con una implicación total de todos las personas de la organización, la que nos permite navegar con rumbo firme y sin demasiadas turbulencias hacia el destino que nos marcamos como estrategia.

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