Mujeres al Timón
El mapa de decisión en la empresa familiar y otras reflexiones
Socio del área Mercantil deBroseta Abogados, entidad socia de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros.
Según la mayoría los expertos, el “tsunami” de la crisis está pasando. Y lo ha hecho llevándose por delante muchas empresas, tanto familiares como no familiares. Ahora, y tras pasar un periodos centrados en la gestión de la empresa, operando los cambios oportunos, muchas compañías están reflexionando sobre los cambios que se deben realizar en el gobierno de las mismas y en su relación con la familia (como propietarios actuales y de futuro).
La experiencia nos indica que esos cambios, como todo en la empresa familiar, no deben llevarse a cabo de forma traumática, sino con pleno convencimiento tras un proceso inicial de reflexión y de posterior “impregnación” de lo acordado.
En cuanto al gobierno corporativo, una de las conclusiones de la crisis ha sido que el órgano de administración de una empresa no debe configurarse como un mero elemento formal, donde únicamente se cumplen los requisitos legales y donde no se ejerce ninguna función de gobierno ni de control de la empresa.
Con el tiempo, nos hemos dado cuenta que el administrador de una sociedad, en cualquiera de sus modalidades (Administrador único, mancomunados, solidarios o Consejo de administración), asume una elevada responsabilidad y, muchas veces, sobre cuestiones que desconoce, ya que no ejerce como tal.
El gobierno de la empresa no debe configurarse al margen de su gestión ordinaria: básicamente trazando la estrategia general de la compañía, nombrando y supervisando a los gestores, acordando aquellos asuntos que revistan una importancia determinada, etc.
Ello no supone que el gobierno de la compañía deba asumir la gestión de la misma y viceversa. Por ello, es importante trazar un “mapa de decisión” para concretar, en los distintos estadios de la gestión de la compañía, el nivel de decisión y control de los gestores y del propio órgano de administración.
Otro aspecto a tener en cuenta en el gobierno de este tipo de empresas, que viene influenciado por las novedades que afectan al gobierno corporativo de las empresas cotizadas, supone el “aislar” al administrador de la sociedad en la toma de decisiones, desvinculándolo de otros intereses que pueda tener como gestor, propietario o familiar.
Ello está llevando a analizar la mejor configuración del órgano de administración, estableciendo un equilibrio entre los consejeros vinculados a la propiedad y la gestión (familiares o no), y los tan necesarios consejeros independientes, que aportan no sólo a la visión de negocio, sino también a canalizar la relación entre los otros consejeros (familiares en la mayoría de los casos).
Otra reflexión que se puede llevar a cabo en estos momentos, viene vinculada con la idea de la sucesión en este tipo de empresas. A mi juicio, esa sucesión no se tiene que plantear en términos de edad de retiro del gestor-padre y asunción de responsabilidades de los hijos, sino como una idea permanente, que se debe tener en toda empresa sobre la evolución del negocio.
Es decir, se trataría de tener una idea constante sobre los posibles “recambios” ante situaciones traumáticas o, simplemente, para dar un empuje o cambio de rumbo en la estrategia de la empresa. Y este es un proceso que se tiene que hacer con tiempo, preparando a las personas y las alternativas, para no caer en la improvisación y tener las máximas alternativas u opciones posibles.
Una última reflexión que me gustaría compartir es la vinculada a la propiedad de la empresa. Muchas veces se suscitan dudas sobre si la propiedad de la empresa, en el proceso de sucesión, debe de ir unida a los miembros de la familia vinculados a la empresa, bien en la gestión o en el gobierno de la misma; o si, por el contrario, la propiedad debe de repartirse por partes iguales.
Mi opinión es que todo es válido y dependerá de la idiosincrasia de cada familia empresaria. Es decir, si partimos de que el éxito de la empresa familiar viene determinado por la separación total entre el ámbito de la empresa de la familia y de la propiedad de la empresa, siempre que se pongan los instrumentos para que sea así, no hay problema en mantener a toda la familia en el ámbito de la propiedad.
Ello supondrá también regular claramente los derechos económicos, derechos políticos y hacer un régimen de transmisión que pueda facilitar la salida de socios y la posibilidad de aumentar el peso en la propiedad de aquellos miembros de la familia que lo deseen.
Ello no supone que sea la única solución ni la más válida. Otras familias empresarias han optado por separar el patrimonio y vincular el patrimonio empresarial a aquellos que están más vinculados al mismo, puesto que participan en la gestión. Como he comentado, no tiene por qué ser una mala fórmula, el único problema se suscita a la hora de valorar y repartir todo el patrimonio.
En todo caso, como venía diciendo, en estos procesos de reflexión no se deben de preestablecer las soluciones. Dependerá mucho de cada familia y de cada empresa. Asimismo, deben primar los procesos de reflexión colectiva, no las decisiones unilaterales de los patriarcas de las familias empresarias.
Y, en todo caso, lo más nocivo para la continuidad de estas empresas suele ser mantenerse inmóvil o no querer iniciar estos proceso por temor a un hipotético conflicto.
