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Concentración ‘versus’ desconcentración: la necesidad de una estrategia alternativa

Presidente ejecutivo de Altair | Soluciones Reales 

2014-abril-Opi-Altair-Artemio-MillaEn estrategia, como en casi todo, hay argumentos en pro y en contra de la concentración sobre unos pocos clientes y mercados (o un cliente y un mercado), o de la desconcentración: muchos clientes y/o muchos mercados.

Por ejemplo, en el sector cerámico, que conozco bien, hay compañías que han adoptado estrategias claras de concentración o desconcentración, y las rentabilidades que obtienen son aceptadas por sus accionistas. Por tanto, tales estrategias se consideran adecuadas.

Parece evidente que, desde el punto de vista de los costes de estructura, una empresa con una elevada desconcentración en clientes y/o mercados tendrá unos costes mayores que otra con una elevada concentración en clientes y/o mercados (llegando al caso extremo en aquellos casos de un cliente-un mercado), pues deberá disponer de una red comercial (propia o no) muy amplia, a la par que asumirá mayores costes comerciales de toda índole (promoción, desplazamientos, etc.) para atender a sus clientes, mayores costes de administración, de logística, operativos y, en general, mayores costes de toda índole, aunque su riesgo financiero estará más diversificado.

A sensu contrario, una empresa que tenga muy pocos clientes o uno solo, podrá tener una estructura de costes más contenida a nivel global y, desde este punto de vista, ser más eficiente en principio; si bien tendrá su riesgo financiero más concentrado.

Como se ve, ambos planteamientos pueden ser, a priori, aceptables. Tal vez, como se dice, en el término medio esté la virtud, y así, podamos sentirnos más cómodos con estrategias de concentración o de foco en algunos clientes y/o mercados (no muchos, pero no pocos), y diseñar la estructura de costes eficiente para atenderlos a todos los niveles: organizativo, operativo, comercial, administrativa y financieramente.

Mientras que desde el punto de vista del riesgo, la estrategia que opta por la desconcentración en muchos clientes y/o mercados no presenta riesgos de relevancia, pues la pérdida de un cliente no supondrá un quebranto importante (bien sea porque el cliente se marche o decida la empresa no continuar con él por diversas razones), y el poder de negociación es mayor; los riesgos de la estrategia que opta por la concentración son mayores y variados y, evidentemente, el poder de negociación es menor o inexistente en ocasiones.

Riesgos de la concentración

Algunos de los riesgos a los que se enfrentan las empresas con una elevada concentración de clientes en su cartera (mayor riesgo y sensibilidad cuanto mayor es la concentración, que en su término absoluto sería depender de un único cliente), son los siguientes:

> Imposibilidad de trasladar al mercado el aumento de materias primas u otros costes de estructura, ante las escasa y/o nula capacidad de negociación de la empresa con sus clientes o cliente; aspecto éste que también habría de ser considerado desde la óptica de cuán importante es la empresa para el cliente o clientes, con la consiguiente pérdida de margen.

Lo anterior puede provocar que empresas que han estado cómodas con sus clientes o cliente en el pasado, pasen a una situación de incomodidad y de tensiones financieras.

> Debilitamiento o incluso inexistencia de red comercial, porque no es necesaria para atender a los pocos o único cliente que se posee, lo que deja a la empresa sin los recursos y capacidades necesarias para potenciar, en su caso, la venta. Más notorio es si en el pasado estas empresas decidieron optar por la concentración y, en consecuencia, se desprendieron poco a poco de la red comercial existente.

Sencillamente, a la empresa se le “olvida” vender tras unos años de aplicar este modelo, pues carece o es insuficiente el recurso ‘red comercial’, que no necesita en estos momentos, y ya no tiene las capacidades necesarias para la venta, al haber perdido la cultura del esfuerzo que esto supone. Lograr esa cultura es cuestión de años.

> Injerencias por parte de algunos o algún cliente en aspectos de índole interna de la empresa (forma de organizarse, gestión logística, aspectos de índole social o del accionariado, política de reparto de dividendos, decisiones de inversión, internacionalización, etc.), con el consiguiente malestar que esto supone y su imposibilidad, a corto plazo, de evitarlo, dada la concentración existente y la pérdida de capacidad de negociación que suele ir asociada a la misma.

> Ausencia real de una estrategia clara y definida por la empresa ante las imposiciones de algunos o algún cliente que, en definitiva, marcan su estrategia y casi administran su empresa, que puede estar sujeta a cambios no racionales en función de tensiones internas, cambios de criterio, ausencia de rumbo, visión, etc. en sus clientes o cliente.

Es decir, las imposiciones de los clientes o cliente constriñen de tal manera la necesaria opción estratégica de la empresa, que ésta, simplemente, se limita a seguir el juego de sus clientes o cliente. Crece y se desarrolla con los clientes o cliente, pero carece de estrategia; pues cree que no la necesita.

> Imposibilidad de operar en otros mercados (por ejemplo internacionales) o de vender en otros clientes (que incluso pueden competir entre sí), y que sitúan a la empresa en una situación dicotómica: vender en este cliente o en este mercado imposibilita la venta en este otro cliente o en este otro mercado; bien por imposición de los clientes, bien por la propia imposibilidad de la empresa de poder atender a otros clientes o mercados, habida cuenta de la alta concentración existente.

> Riesgo financiero derivado de la elevada concentración que, en algunos casos, podría hacer peligrar la propia supervivencia de una empresa en caso de quiebra de alguno o algunos clientes.

En aras de eliminar, reducir y/o mitigar los riesgos existentes, lo anterior nos lleva a plantearnos la necesidad de disponer, en todo momento, de una estrategia alternativa, definida y descrita en un plan, que permita a la organización, en el menor tiempo posible y con los menores costes posibles (costes de todo tipo), virar el barco en la dirección adecuada hacia una menor concentración, tanto de clientes como de mercados.

Esto será más factible en las empresas de mayor tamaño, ya que la dimensión empresarial es un factor contingente para posibilitar el cambio de rumbo y en aquellas que adopten un pensamiento estratégico con foco en los mercados internacionales. Carecer de alguna de estas condiciones, y más bien de ambas, podría ser un suicidio si alguno de los riesgos a los que antes hemos aludido se manifiesta con total virulencia.

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