Mujeres al Timón
La nueva era de las refinerías petroquímicas necesita “certidumbre regulatoria”
Andreu Puñet (Tarragona, 1954), con gran conocimiento sobre su sector tal y como queda patente gracias a su larga trayectoria profesional, dirige la Asociación Española de Operadores de Productos Petroquímicos (AOP) desde 2018. Es ingeniero químico e ingeniero industrial, máster in Science por la London Business School, PDD por el IESE y máster en Gestión Empresarial por la Escuela de Administración de Empresas (Eada). En 1980 se incorporó a Repsol en la refinería de Tarragona, donde ejerció como ingeniero de Procesos en Refino y Petroquímica. En 1997 se desplazó a Argentina para ejercer como gerente en la refinería y la planta de membranas asfálticas de Repsol en Bahía Blanca. Entre 2000 y 2001 simultaneó esta responsabilidad con la de director técnico del Área de Refino y Marketing en Repsol YPF de Latinoamérica. En 2001 regresó a Tarragona como director del Complejo y se incorporó a la Junta Directiva de la Asociación Empresarial Química de Tarragona (AEQT), donde fue presidente has ta 2008, fecha en la que asume la dirección del Complejo de Repsol YPF de Puertollano. En 2010 fue nombrado director corporativo de Medios (Compras, Tecnología, Seguridad y Medioambiente e Ingeniería). De 2014 a 2018 ha sido consejero delegado de Petronor. Fuente: AOP El camino de las refinerías petroquímicas hacia los ecocombustibles – La industria está evolucionando hacia los ecocombustibles. ¿Cómo estáis llevando a cabo esta transformación para convertir vuestras refinerías en centros eficientes y alcanzar la neutralidad del carbono en 2050? Las refinerías son centros de actividad industrial y, en consecuencia, polos de generación de riqueza y empleo donde están ubicadas. En la estrategia que está siguiendo el sector para llevar sus productos y centros industriales hacia la neutralidad de emisiones recoge la transición de las refinerías hacia hubs multienergéticos dentro de los polos industriales. La refinería del futuro se alimentará de diversas materias primas y producirá diferentes energías. Hasta ahora, las refinerías sólo utilizaban como materia prima el petróleo, y el gas natural y la electricidad como fuentes de energía, para producir combustibles tradicionales y productos químicos. Sin embargo, la refinería del futuro integrará el uso y reutilización eficiente de los recursos y materias primas, se alimentará de energía renovable, contribuirá a cerrar el ciclo de la economía circular mediante el aprovechamiento de los residuos forestales, sólidos urbanos y no biológicos. Las refinerías se convertirán en centros energéticos que transformarán los residuos en combustibles renovables, además de producir hidrógeno verde y de utilizar el CO2 capturado. Investigación y colaboración – La I+D+i y la colaboración entre industrias es fundamental para conseguir estos objetivos. ¿Cómo se está llevando a cabo? La investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) y la colaboración, no sólo público-privada, sino también entre industrias, son esenciales para impulsar avances significativos en nuestra industria. Un pilar fundamental de la inversión en I+D+i es la producción de combustibles renovables e hidrógeno verde y la captura y uso de CO2. Se están realizando inversiones significativas en la investigación y desarrollo de procesos que permitan la producción de combustibles líquidos neutros en carbono. Asimismo, la colaboración entre nuestras refinerías y otras industrias es fundamental. Estas alianzas permiten compartir conocimientos, recursos y tecnologías para abordar los desafíos comunes y acelerar la adopción de soluciones sostenibles. Inversiones en refinerías petroquímicas – Para conseguir estos objetivos, además de las grandes inversiones que está haciendo la industria, ¿habéis valorado el apoyo económico que necesitáis por parte de las administraciones? Por parte de las administraciones, lo que necesitamos principalmente es certidumbre regulatoria. Es decir, que generen un entorno normativo estable y atractivo para realizar las inversiones en España. El sector está realizando ya inversiones millonarias en la construcción de nuevas plantas y la adaptación de las actuales para sustituir progresivamente el petróleo por otras materias primas, contribuyendo a descarbonizar a otros sectores. Pero estas inversiones las ha realizado a riesgo y en un marco normativo que cada vez se torna más hostil hacia la transformación del sector. Una medida a adoptar que podría ser positiva es, por un lado, no retraer recursos de esas inversiones y, por otro, incentivar las inversiones orientadas a mejorar la eficiencia energética o la descarbonización del sector y sus productos. No obstante, en una fase incipiente de desarrollo de las las tecnologías, el apoyo económico y financiero es también importante. En este sentido, hemos solicitado reiteradamente que se incluya una línea específica dedicada a los combustibles renovables dentro del Perte de Energías Renovables, Hidrógeno y Almacenamiento (ERHA). El papel del hidrógeno verde – Otra de las energías en las que estáis trabajando es el hidrógeno verde donde estáis jugando un papel importante. ¿Qué inversión global han hecho las industrias en este sentido para impulsarla y qué empujoncito necesitaríamos por parte del Gobierno o las comunidades autónomas para implantarla de manera efectiva? El sector del refino tiene comprometidas inversiones en combustibles renovables e hidrógeno verde por valor de más de 16.500 M€. Si anteriormente recalcaba la necesidad de contar con certidumbre regulatoria, una vez que se logre esta, necesitamos una mayor agilidad de todas las administraciones públicas para lograr la aprobación de los proyectos. Es inviable tener inmovilizada esa inversión, que compite en su implantación con otros países, esperando el visto bueno de la Administración, ya que mientras tanto otros países pisan el acelerador de la transición energética. España tiene todo el potencial para ser líder, pero corremos el riesgo de quedarnos atrás si no vamos al ritmo que la transición energética requiere. Un marco normativo «insuficiente» – Has comentado la importancia de contar con un entorno normativo estable. ¿Se está avanzando en esta cuestión tanto en el ámbito nacional y autonómico como europeo? Como decía antes, es precisamente de lo que adolece el sector, de un marco normativo estable que fomente las inversiones que se requieren para su descarbonización. En este caso, las competencias son más bien del ámbito nacional y europeo, y en ninguno de los dos se está apostando por nuestra industria. Es un aspecto que la asociación lamenta enormemente, porque ante un reto tan mayúsculo como alcanzar la neutralidad de emisiones, todas las manos son pocas. Nuestra industria tiene una vocación de innovación y desarrollo sin igual, que podría situar a España a la vanguardia tecnológica de la descarbonización, pero hace falta un acompañamiento del marco normativo. – Otra cuestión es el impacto económico que puede tener o que ya está teniendo el desarrollo del hidrógeno verde en determinadas zonas de España en cuanto a inversiones y empleo. ¿Habéis cuantificado estas cifras? Teniendo en cuenta los proyectos anunciados por las compañías de la asociación, solo en hidrógeno verde se van a invertir más de 7,8 mil millones de euros y se generarán más de 16.300 nuevos puestos de trabajo, sumando los directos, indirectos e inducidos. Proyectos en refinerías petroquímicas – Ha puesto en valor la envergadura de los proyectos que están llevando a cabo las compañías de la asociación. Efectivamente, es crucial tener en cuenta que los proyectos destinados a la producción de combustibles renovables e hidrógeno verde son de gran envergadura, tanto por su escala como por la inversión necesaria, abarcando aspectos clave como la innovación y el desarrollo. Esta magnitud implica la necesidad de una colaboración público-privada, convirtiendo a estos proyectos en un espacio óptimo de diálogo entre la Administración y las empresas involucradas. Sin esta sinergia, su realización sería inviable. En la actualidad, nuestras empresas han anunciado la creación de cuatro ‘valles del hidrógeno’, distribuidos estratégicamente en las proximidades de refinerías en Bilbao, Cádiz-Huelva, Castellón y Tarragona. El impacto económico en estas regiones es significativo, no sólo en términos de generación de empleo, sino también en el progreso industrial y tecnológico de dichas áreas, y, por ende, de España en su conjunto. La postura española – ¿Se ha calculado también cuánto se va a ahorrar España en la importación de energías renovables? ¿Está España en posición de liderar esta industria? España tiene un gran potencial energético y esto le puede hacer llegar a ser líder en este campo y no solamente en Europa sino también en el mundo. Sin embargo, ese potencial hay que desarrollarlo y el primer condicionante que debe hacerlo posible es el de la regulación. Reiteramos la necesidad de generar certidumbre regulatoria para que las inversiones se produzcan. Insistimos en la necesidad de aprobar los proyectos a tiempo y sin demora alguna, pues cada día de retraso supone situar más lejos el objetivo de descarbonización y más cerca de la posibilidad de fuga a otros países. Biocombustibles – ¿En qué otros biocombustibles estáis trabajando? ¿Qué industrias se beneficiarán de ellos? En la actualidad, estamos trabajando en combustibles renovables derivados de materias primas alternativas al petróleo, como residuos agrícolas y forestales, de la industria alimentaria, residuos sólidos urbanos, plásticos, así como la captura de CO₂ de la atmósfera y el uso de hidrógeno verde. Los biocombustibles son tipos de combustibles renovables, que se clasifican como diferentes dependiendo de la materia prima utilizada en su producción. Estos combustibles renovables son adecuados para cualquier medio de transporte existente en la actualidad. Además, son una solución esencial para diversos sectores económicos en los que la electrificación no es viable debido a la falta de infraestructura o al desarrollo insuficiente de la tecnología. Por lo tanto, diversas industrias se beneficiarán de la transición hacia estos combustibles renovables, contribuyendo así a la transformación del sector y a la reducción de emisiones. Descarbonización de las refinerías petroquímicas – Por último, la industria aérea está pidiendo que se incremente la producción de SAF para poder cumplir con los objetivos de descarbonización. ¿Cómo estáis trabajando en este sentido? La industria del refino está actualmente inmersa en el desarrollo y producción de SAF (combustibles de aviación sostenibles). No obstante, enfatizamos la importancia de extender los beneficios de los combustibles renovables a diversos sectores y usuarios, además del transporte aéreo. Este enfoque es crucial, ya que permitirá a nuestra industria alcanzar la economía de escala necesaria, no solo para producir a grandes volúmenes, sino también para reducir sus costes de fabricación y, por consiguiente, el precio de estos combustibles. Además, debido a los procesos químicos de los sistemas de refino, con la producción de estos nuevos combustibles, al igual que ocurre con los tradicionales, se obtiene todo el rango de productos y no puedes elegir entre modos de transporte. Por ejemplo, si produces combustible sostenible de aviación, vas a obtener también gasolina y diésel renovable. Por tanto, no tiene sentido centrarnos solo en la utilización de los combustibles renovables para descarbonizar la aviación, sino que deberían ser tenidos en cuenta para todos los sectores y todos los modos de transporte.
González, Huawei: «Hay que acabar con el estigma de que la ingeniería es difícil»
Carmen González, vicepresidenta de Huawei Technologies España es inspiradora, trabajadora, experta en resolver problemas… y así la definen sus propias hijas. Estos valores le han permitido ejercer de mentora en la segunda edición del programa ‘Emplea’ de la Universitat Politècnica de València para plantear los retos reales que deberán resolver las estudiantes seleccionadas y potenciar sus competencias personales y profesionales para llegar a ocupar en un futuro próximo posiciones de liderazgo. Huawei Technologies España es una multinacional que destina más del 25% de su facturación a innovación y desarrollo y más del 55% de la plantilla se dedican a este cometido. Además, da trabajo a más de 200.000 profesionales en todo el mundo, de los que 800 trabajan en España, y está presente en más de 170 países. – ¿Cómo ha sido tu trayectoria en Huawei España hasta llegar a la vicepresidencia? Llevo once años en la compañía. Soy ingeniero industrial. Toda mi carrera profesional ha estado vinculada al mundo de la tecnología. Me incorporé a Huawei para desarrollar el área de consumo en 2013. Huawei, en aquel momento, era más conocida en el mundo B2B por su división de redes. En el año en que me incorporé se puso en marcha el área de consumo, de la que fui responsable y los datos que obtuvimos fueron buenos. De hecho, la división creció mucho durante esos años. Fue un momento para mí importante, porque me ayudó a conocer una compañía en la que me siento muy cómoda y entiendo muy bien su filosofía. La multinacional destina más del 25% de su facturación a innovación y desarrollo y más del 55% de la plantilla se dedican a este cometido. De hecho, contamos con muchísimos ingenieros en la compañía. Igualmente, me siento muy identificada con su vocación. Todo ello ha contribuido que esta haya valorado, a la hora de darme el puesto de vicepresidenta, lo que he podido aportar al área de consumo que ha sido mi responsabilidad hasta el mes de junio del año 2023. La promoción vino a partir de ese momento, desde julio de 2023. Hay cuestiones inherentes a la compañía como trabajar mucho, entender la cultura de la compañía, luchar mucho por sacar adelante los resultados o nuestra contribución en términos de desarrollo tecnológico, pero también nuestra aportación, en este caso en España, a esta sociedad a través de la tecnología y de todo el equipo de profesionales que estamos aquí. – ¿Cómo has vivido tu ascenso a la vicepresidencia? Podría decirte que trabajando muchísimo. Huawei es una empresa tan interesante, tan retadora… Cada año pasan cosas distintas gracias a la tecnología que está siempre en continua evolución, nunca es lo mismo. Se trata de una industria que cambia siempre. Entonces, siempre ha sido interesantísimo todo lo que he hecho estos años. Por ello, hablaría de trabajo, de superación, de superar dificultades, de tener momentos más complicados… Siempre es un reto ser capaz de encontrar la solución y ver de qué manera podemos sacarlo adelante. Tengo dos adolescentes, de 12 y 15 años. Y mi hija mayor me dice que soy una mujer muy inspiradora y me escribió este mensaje que he leído en el AVE: «Ojalá puedas inspirar a esas chicas allí donde vas en Valencia (participó en una mesa redonda en la UPV con motivo del programa «Emplea», junto a otras mujeres mentoras para dar a conocer su trayectoria en Huawei). Ya sólo por mensajes como esto vale la pena. Reconozco también que sí supone mucho esfuerzo porque trabajas por la noche, los fines de semana… para sacar adelante a mis hijas y que ellas sientan que tienen una madre que está ahí, a su lado. – ¿Qué mensajes daría a aquellas jóvenes, adolescentes… que están pensando en cursar alguna ingeniería? Siempre explico que soy hija de un ingeniero industrial. ¿Qué me llevó a mí a cursar una ingeniería? Mi padre, desde que yo era pequeña me explicaba cómo solucionar los problemas. De esta forma, me empezó a transmitir el amor por la ingeniería y lo que él sentía por su profesión. Por eso, yo empecé desde pequeñita y lo tuve muy claro cuando tuve que elegir qué estudiar. ‘Pico y pala’ desde la infancia Creo que ahora hay un marketing negativo sobre lo que es una ingeniería. Hay una serie de estereotipos como que es un grado difícil, sólo hay chicos… entonces creo que hay un cierto miedo. Cuando, para mí, alguien que estudia Derecho me parece un héroe, porque no sería capaz de estudiar todo eso. Con lo cual, cada uno tiene unas capacidades y el mundo es un lugar rico de perfiles, personas y aptitudes diferentes. Hay que acabar con ese estigma de que las ingenierías son difíciles, de que sólo hay chicos y hacérselo entender a la gente, igual que me lo explicaron a mí de niña qué es una ingeniería o para qué sirve o cómo te permite entender el funcionamiento de las cosas, ayudar a cambiar las cosas, pensar que si hay un problema cómo puedo arreglarlo… Creo que esto es lo que tenemos que transmitir a los jóvenes y hay que trabajarlo desde la infancia. Yo creo que soy capaz de explicar esto en una compañía tecnológica en la que el porcentaje de mujeres en las carreras técnicas es baja, y yo como parte afectada, me gustaría que hubiera más mujeres también porque es cuestión de diversidad en la empresa porque, precisamente, en esta diversidad es donde reside la riqueza. La mayor parte de los empleados de Huawei somos ingenieros. El porcentaje de mujeres actualmente es del 20% y tenemos que conseguir que vaya subiendo. Para ello, tenemos que empezar porque más mujeres estudien carreras técnicas y yo animo y trato de trasladar este mensaje allí donde me llaman. – ¿La cultura de Huawei como empresa coincide con la española o existen diferencias? Esta cuestión que apuntas también forma parte del encanto que tiene trabajar en una empresa extranjera porque te enriquece muchísimo. Conocer, trabajar o desenvolverte en otras culturas empresariales es buenísimo y cómodo. – ¿Has estado en China? He estado en China bastantes veces por trabajo y que se ha alargado entre dos o tres semanas. – Entonces, ¿no ha habido un periodo de formación, de conocimiento mutuo…? En España trabajamos con muchos compañeros chinos. Se trata de una cultura muy cercana, tiene muchos puntos de conexión con nosotros porque valora mucho disfrutar de la vida, la familia, salir, visitar sitios, vivir… y España es un país muy amigable. Les encanta venir a España. Hay ciertos empleados que trabajan en distintos países de diferentes continentes y siempre nos comentan que España es uno de los países favoritos para vivir. Con lo cual, te adaptas, conectas bien con ellos porque siempre quieren ayudar, sacar las cosas adelante, encontrar la solución y buscan la manera de hacerlo. Esas actitudes aportan a la empresa una cultura de trabajo en equipo, de sacar los proyectos adelante y que, yo particularmente, considero que son muy positivas. Por ello, creo que es fácil, somos muy parecidos y tenemos muchas cosas en común ambas culturas. – ¿Qué labor desarrollas como vicepresidenta? ¿Cuáles son los objetivos que te ha marcado la compañía? Estoy trabajando con el presidente desarrollando todo lo que se refiere a asuntos públicos, comunicación, responsabilidad social corporativa, además de ayudar a las unidades de negocio y a las distintas divisiones a crecer en nuestro país. El talento, un pilar clave para Huawei – ¿Cuáles son las cifras de Huawei en España? En España somos aproximadamente unos 800 empleados. La sede central está en Madrid. Además, colaboramos con distintas universidades ya que para nosotros el talento y su desarrollo es uno de nuestros pilares más importantes. De hecho, estamos permanentemente buscando talento porque es verdad que faltan profesionales y nos cuesta encontrarlos, porque la demanda es superior a la oferta. Igualmente, tenemos distintos programas de responsabilidad social corporativa. Llevamos 23 años en España y nos sentimos muy implicados con la sociedad española y queremos contribuir a su desarrollo a través de la participación en programas de talento, que es importantísimo para nosotros como el que desarrolla la Universitat Politècnica de València (UPV), «Emplea». También formamos parte de distintas asociaciones de mucho prestigio de la industria. Tenemos proyectos de responsabilidad social corporativa como Tech4Nature, una iniciativa para mejorar la convivencia entre el turismo y la fauna gracias a la tecnología – Huawei ya no son sólo móviles… Contamos con cinco divisiones: Redes, Enterprise, Consumo, Digital Power y Cloud. Desde el área de Redes, desplegamos infraestructuras para que los operadores de telecomunicaciones ofrezcan servicios a los usuarios finales; la división de Enterprise ofrece productos y soluciones para empresas; la de Consumer está vinculada a smartphones, tabletas, los relojes inteligentes, dispositivos de audio…; el área de Huawei cloud es de reciente creación; y por último Digital Power, que impulsa la energía fotovoltaica.
Garrido, BME: “Urge dar más peso a nuestros mercados de capitales en la UE”
Ante las necesidades de financiación actual de las empresas, Javier Garrido, subdirector del Servicio de Estudios de BME, aconseja diversificar los proveedores financieros y considera que tanto en España como en Europa es urgente dar más peso y más profundidad estratégica a nuestros mercados de capitales. – ¿A qué opciones de financiación pueden acceder las empresas a través de los diferentes mercados? La Bolsa española ofrece una amplia variedad de opciones de financiación para las empresas cotizadas en forma de capital (acciones) y también para empresas que quieren financiarse emitiendo títulos de deuda y contar con un mercado secundario que permita compraventas posteriores. La escalera de la financiación está compuesta en el escalón superior por la Bolsa, en renta variable, y el mercado AIAF, en renta fija. En los escalones previos se encuentran los mercados de acciones BME Growth y BME Scaleup y el mercado de deuda MARF y antes un ecosistema de formación y preparación denominado Entorno Pre Mercado. La cotización de sus acciones en mercados públicos da a las empresas la posibilidad de diversificar sus fuentes de financiación de una manera natural y acceder a una comunidad de inversores mucho más amplia que si no hay contacto con los mercados. Primero en la salida a Bolsa si la empresa desea hacerlo así y, posteriormente, mediante ampliaciones de capital. A día de hoy, se han simplificado los trámites necesarios para llevar a cabo ampliaciones de capital o emisiones de deuda para ejecutar planes estratégicos de crecimiento. Esto lo estamos viendo frecuentemente en todas las empresas, especialmente las que presentan una expansión más vigorosa que cotizan actualmente en BME Growth o que emiten en el MARF. Asimismo, la cotización permite llevar a cabo operaciones corporativas que permiten buscar el mejor equilibrio de la estructura financiera de las compañías de forma muy rápida y más fácil que si se quiere hacer fuera de los mercados. Adaptarnos al ciclo vital de los diferentes tipos de empresa – ¿Existe un mercado para cada tamaño de empresa? Durante los últimos años desde BME estamos haciendo un gran esfuerzo por conectar con las empresas, conocer sus necesidades y adaptar los esquemas y procedimientos de incorporación a los mercados de valores al tamaño y ciclo vital de los diferentes tipos de empresa. En este sentido, tanto BME como la regulación española y europea ha ido adaptándose para ofrecer alternativas válidas de financiación para una amplia escala de pymes. Actualmente, la Bolsa española cubre con diferentes mercados y servicios un espectro muy amplio de opciones de financiación empresarial con capital y deuda, desde estadios muy iniciales de empresas con cierto nivel de desarrollo hasta empresas de tamaño relevante que son las que cotizan en el segmento principal de la Bolsa. Del Entorno Pre Mercado a la Bolsa A día de hoy, si una empresa joven con un modelo de negocio testado y en marcha quiere acercarse a las opciones de financiación que ofrecen los mercados puede adscribirse al Entorno Pre Mercado (EpM) donde recibirá, entre otras cosas, formación y asesoramiento cercanos para adaptar todas sus estructuras internas de funcionamiento. Si se dan las condiciones adecuadas, esa misma empresa puede incorporarse al segmento Scaleup. Un nuevo apartado de mercado lanzado por BME en julio de 2023 dirigido principalmente a las “scaleups” que es una denominación buscada para compañías con un modelo de negocio probado, en fase de crecimiento acelerado durante al menos tres años y con una facturación mínima de un millón de euros y/o una inversión de al menos esa cantidad. Actualmente se calcula que en España hay más de 500 “scaleups” y que tienen una necesidad de capital para crecer que se estima en más de 2.500 millones de euros en los próximos años. Este tipo de empresas se financia fundamentalmente a través del venture capital, business angels y las plataformas de financiación alternativa. Ahora también cuenta con otra alternativa “bursátil”. El siguiente paso para esa empresa puede ser su incorporación a BME Growth, la plataforma de cotización de BME para empresas que ya aspiran a crecer dentro de los mercados de manera integral pero sin las mismas exigencias de regulación y reporting de la cotización en Bolsa. Este mercado nació en 2009 y actualmente cotizan en el 64 empresas en el segmento de Expansión y 75 socimi. La parte alta de esta escalera de financiación la ocupa la Bolsa que es, habitualmente, el entorno de mercado donde se desenvuelven las empresas más grandes e influyentes en todo el mundo. Esto sólo hablando de financiación con capital o recursos propios pero actualmente en la Bolsa española existen también vías de financiación alternativa mediante deuda. En este sentido, el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) se ha consolidado como un espacio clave para la emisión y negociación de instrumentos de renta fija en España. En diez años de vida ha canalizado más de 72.000 millones de euros en emisiones registradas por cerca de 150 emisores de muy distintos negocios, tamaños y tipologías. – ¿Las empresas están teniendo más necesidades de financiación para hacer frente a cuestiones como la digitalización, la transformación del modelo de negocio como consecuencia de cambios en el proceso de energía…? Es indudable que nos encontramos en una coyuntura socioeconómica mundial con retos de transformación muy profundos inducidos por la velocidad de los avances tecnológicos y el cambio climático como máxima expresión de los objetivos de sostenibilidad. En esta dinámica las necesidades de financiación de las empresas para adaptar su ritmo de crecimiento y sus modelos de negocio a las nuevas realidades son permanentes. El incremento de los tipos de interés y las restricciones crediticias están llevando cada vez más a las empresas al uso de fuentes alternativas de financiación que ofrecen los mercados de valores. Eso es positivo para todos porque diversifica los riesgos financieros de las empresas. Desde BME acabamos de publicar un Libro Blanco para el impulso de la competitividad de los mercados de capitales en España, donde se habla mucho de la importancia de tomar medidas para que cada vez más empresas y más inversores puedan participar de los procesos de crecimiento de las empresas de una manera plural, abierta y no excluyente. Por otro lado, los datos de emisiones de Bonos sostenibles registrados en la Bolsa española en los últimos años demuestran que las empresas están adaptando cada vez más sus esquemas de financiación a los retos de transformación que ya hemos mencionado. – La incertidumbre económica, la escalada de precios y la dificultad de acceder al crédito. ¿Cómo está afectando a las compañías? ¿Existen sectores más afectados que otros? La coyuntura económica y geoestratégica mundial ha cambiado mucho en los últimos cuatro años. Primero con la pandemia y los múltiples programas de ayudas públicas que se pusieron en marcha para las empresas, después con las distorsiones añadidas que las guerras han introducido en el funcionamiento normal de las cadenas de suministros y los precios de las materias primas y la energía en todo el mundo, a eso hay que añadir los fuertes cambios inducidos en todos los procesos por los avances tecnológicos y, por último, debemos sumar el más relevante para la obtención de recursos por las empresas: la acelerada escalada de tipos de interés en Estados Unidos y Europa que ha encarecido notablemente la financiación, especialmente la del crédito bancario que es la más comúnmente utilizada. En estas circunstancias todos los sectores están afectados fuertemente por los cambios. Casi independientemente del sector, todas las empresas tienen necesidades de financiación que cubrir con un espectro muy abierto que va desde las que aún demandan recursos para acabar de superar los impactos negativos de tantas interrupciones en el funcionamiento normal de los mercados de productos y servicios, hasta otro grupo de empresas, normalmente de corte más innovador y tecnológico, que están consumiendo recursos ingentes de financiación para dar respuesta urgente a las nuevas dinámicas de las demandas de mercado y la recomposición desde el lado de la oferta. Necesidad de una respuesta política y coherente En este amplio abanico resulta difícil delimitar sectorialmente que sectores se ven más o menos afectados en sus dinámicas de financiación. Afinar en este terreno es más la función de analistas y gestores de fondos. Desde la óptica de BME, lo que nos parece claro es que Estados Unidos, con una tradición de financiación empresarial con más base de mercado, está consiguiendo superar las dificultades con más acierto que Europa. La distancia entre el tamaño y la cuota de mercado de sus empresas con Europa se ha multiplicado enormemente en estos últimos años. Por tanto, al margen de que existan empresas y sectores con diferentes posiciones en su ciclo de negocio, los que desde BME decimos es que en España y en Europa es urgente hacer un planteamiento más ambicioso para dar más peso y más profundidad estratégica a nuestros mercados de capitales. Este planteamiento exige una respuesta política coherente y decidida para impulsar la competitividad de nuestros mercados de capitales. Si no lo hacemos de manera urgente, el peso de la economía y las empresas españolas y europeas en el mundo seguirá diluyéndose cada vez más.
Arabia Saudí aspira a situarse en el Top 10 del G20 en Turismo para 2030
El plan Visión 2030 de Arabia Saudí disminuirá su dependencia del petróleo y conseguirá que el turismo represente el 10 % de su Producto Interior Bruto para 2030. De hecho, contemplaba recibir a 100 millones de turistas para esa fecha, un objetivo que ya se ha alcanzado siete años antes de lo previsto. Tourism Investment Enablers Program (TIEP) es un catalizador para alcanzar un objetivo aún más ambicioso, llegar a los 150 millones de turistas anuales y situarse entre los 10 primeros países del G20 en turismo en 2030. El Gobierno incentivará las inversiones privadas en lugares turísticos clave de todo el Reino hasta los 42.000 millones de SAR (11.000 millones de dólares). Para saber cómo lo van a llevar a cabo hablamos con Mahmoud Abdulhadi, viceministro de Habilitación de Destinos del Ministerio de Turismo de Arabia Saudí. Nuestro entrevistado, que ha trabajado durante 17 años en UBS Arabia Saudí, donde ha ocupado diversos puestos de responsabilidad, se incorporó en 2020 al Ministerio para dirigir sus actividades de desarrollo de destinos y atracción de inversiones con el fin de expandir el sector turístico de Arabia Saudí. Él y su equipo garantizarán que los destinos turísticos desarrollen las infraestructuras y la oferta necesarias, facilitando la inversión del sector privado nacional e internacional. – Para fomentar el turismo, el Gobierno pretende incentivar las inversiones privadas en lugares turísticos clave de todo el Reino hasta los 42.000 millones de SAR (11.000 millones de dólares) e impulsar un aumento anual previsto del PIB de 16.000 millones de SAR (4.000 millones de dólares) de aquí a 2030. ¿Qué inversiones tiene previsto priorizar? ¿Con qué medidas tiene previsto impulsar las inversiones? Como parte del Tourism Investment Enabler Program (TIEP), la iniciativa Hospitality Investment Enablers pretende catalizar la inversión privada en lugares turísticos clave de todo el Reino, entre los que se encuentran una gran variedad de espacios naturales, como las verdes y espectaculares montañas del sur, los desiertos de arena y la rica fauna árabe y las montañas nevadas del norte. Nuestro objetivo es mejorar las operaciones empresariales y la viabilidad de los proyectos de inversión en estos destinos. Esta iniciativa incluye una serie de factores estratégicos, como facilitar el acceso a terrenos de propiedad estatal en condiciones favorables, agilizar los procesos de desarrollo de proyectos y reducir las barreras de entrada al mercado. Los múltiples ajustes regulatorios forman parte del esfuerzo por reducir los costes operativos y fomentar el crecimiento de la industria. Se espera que esta iniciativa por sí sola añada unas 42.000 nuevas habitaciones en los destinos seleccionados de aquí a 2030, ampliando así la capacidad de alojamiento. – ¿Se han establecido negociaciones con grupos hoteleros españoles? Durante los últimos años, desde el Ministerio hemos establecido alianzas sólidas con inversores de todo el mundo, incluidas marcas españolas que se han introducido en el mercado saudí, como Barceló. También mantenemos relaciones con instituciones educativas, como Les Roches, donde enviamos a nuestros trabajadores para que adquieran los conocimientos y experiencias necesarios para mejorar y elevar la experiencia de los turistas que nos visiten. El Fondo Saudí para el Desarrollo del Turismo (TDF) también ha firmado un Memorando de Entendimiento con Meliá Hotels International para desarrollar destinos turísticos de alta calidad, con un valor total del proyecto de más de 1.000 millones de SAR (266,5 millones de dólares) para tres destinos clave del Reino. – Entre las medidas propuestas para facilitar la inversión se encuentran el acceso a terrenos de propiedad estatal en condiciones favorables, simplificar los procesos de desarrollo de proyectos y reducir las barreras de entrada al mercado. En este contexto, también se han adoptado medidas legislativas para reducir los costes operativos y fomentar el crecimiento del sector. ¿Podría concretar las medidas para simplificar los procesos de desarrollo? El Ministerio de Turismo se ha comprometido a apoyar a los inversores, que son esenciales para alcanzar nuestros objetivos estratégicos, entre ellos el de atraer a 150 millones de turistas anuales de aquí a 2030. Este compromiso, tal y como usted ha explicado, se pone de manifiesto a través de mecanismos de apoyo integrales, como facilitar el acceso a terrenos, tanto privados como públicos, y la asistencia en la evaluación de su posible viabilidad. Los esfuerzos de marketing y promoción del ecosistema turístico impulsarán el tráfico de visitantes, apoyando nuestro importante éxito de dar la bienvenida a 100 millones de turistas en 2023, siete años antes de lo previsto. Medidas para fomentar la inversión Para apoyar aún más nuestra visión estratégica, hemos introducido varias reformas destinadas a agilizar los procesos y hemos reducido las tasas anuales totales de la Administración hasta en un 22 %, con previsiones de nuevas reducciones en el futuro. También trabajamos con nuestros socios de los sectores público y privado para mejorar la experiencia de los inversores. Nuestro apoyo se extiende a la financiación, poniendo en contacto a los inversores con oportunidades de financiación de capital y deuda a través del Fondo de Desarrollo Turístico, bancos comerciales y proveedores de deuda privada. Igualmente, ofrecemos nuestra colaboración en la evaluación y viabilidad de proyectos, para garantizar que cada inversión esté en consonancia con nuestros objetivos de desarrollo sostenible. Además, agilizamos el proceso de obtención de los permisos y licencias de construcción y explotación pertinentes y facilitamos la búsqueda de socios, operadores y consultores locales para cumplir los objetivos de los inversores. – ¿Cuáles son las áreas prioritarias de desarrollo? Nuestras áreas prioritarias de desarrollo están guiadas por la Estrategia Nacional de Turismo, que aspira a situar a Arabia Saudí entre los diez primeros países del G20 en turismo para 2030. Hemos identificado 10 destinos prioritarios y 50 agrupaciones turísticas para responder a nuestro objetivo de acoger a 150 millones de turistas. Estas zonas se seleccionan no sólo por su potencial en cuanto a hospitalidad, sino también por su capacidad para contribuir al viaje y la experiencia integral del visitante, subrayando la riqueza cultural y la diversidad estacional del Reino. También contamos con una variedad de incentivos disponibles, que incluyen exenciones de impuestos sobre la renta corporativa, reducción de impuestos municipales y disminución del IVA en las noches de alojamiento. – ¿Cuánto empleo tienen previsto crear? Dentro del marco de la Estrategia Nacional de Turismo, nuestro objetivo es generar 1,6 millones de empleos para el año 2030. Hasta la fecha, hemos logrado crear más de 600.000 puestos de trabajo y estamos en camino de alcanzar nuestra meta para 2030. Dentro del sector de la hospitalidad, esperamos que los Hospitality Investment Enablers generen 120.000 empleos en los destinos seleccionados para 2030. – Por último, ¿en qué consiste el proyecto Tourism Investment One Stop Shop? ¿Cuáles son sus objetivos? El One Stop Shop ofrecerá todos los servicios gubernamentales necesarios en un solo lugar, respaldando a los inversores turísticos a lo largo de todo su proceso de inversión, incluso con presencia online. Su objetivo es conseguir que hacer negocios en Arabia Saudita sea más fácil. Se trata de una iniciativa fundamental del TIEP y se lanzará más adelante en colaboración con el Centro de Negocios Saudita.
Estos son los desafíos de Puertos del Estado para 2024, según su presidente
¿Qué previsiones de crecimiento baraja Puertos del Estado para 2024? ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en su proceso de digitalización? Hablamos con Álvaro Rodríguez Dapena, presidente de Puertos del Estado. Un contexto de incertidumbre – Los puertos de interés general movieron 543.307.746 toneladas en 2023, según el cierre provisional, lo que supone un 3,3% menos que en 2022 (561,7 millones). Además de los conflictos bélicos que tenemos abiertos en estos momentos –guerra de Rusia contra Ucrania, conflicto del Mar Rojo, Israel contra Gaza– que otros motivos han provocado este descenso? ¿Se podría hablar de desaceleración de la economía? 2023 ha sido un año marcado por un contexto de incertidumbre geopolítica y económica en el ámbito internacional, lo que impactado sobre los tráficos del sistema portuario de titularidad estatal. A la invasión de Ucrania se le ha sumado el conflicto en Israel y la franja de Gaza, cuyos efectos se han extendido sobre el Mar Rojo, una de las principales rutas comerciales del mundo. La economía global es muy sensible a este tipo de fenómenos con gran potencial de desestabilización territorial, y reaccionó con una fuerte inflación, empezando por el fuerte repunte de los precios de la energía, seguida de un desacoplamiento de numerosos procesos de producción y consumo. La cadena logística transoceánica se ha tensado hasta el punto de verse ralentizados o directamente interrumpidos ocasionalmente flujos de mercancías, lo que ha provocado caídas en los tráficos portuarios, especialmente los relativos a contenedores. Retos de futuro de Puertos del Estado – ¿Qué previsiones de crecimiento baraja para 2024? Las previsiones para 2024 siguen augurando tensiones globales y problemas específicos para el sector marítimo-portuario. Por eso, se hace más necesario que nunca seguir trabajando juntos para reforzar la competitividad de nuestros puertos, invirtiendo no sólo en todos aquellos factores de competitividad que hasta el momento nos han colocado los primeros de Europa en conectividad marítima, sino en nuevos factores relacionados con la innovación, la seguridad, la digitalización y la sostenibilidad, a fin de reforzar el papel de los puertos como motores de desarrollo económico, social y medioambiental. – ¿Cómo tiene previsto afrontar los retos de futuro que comenta? Como he comentado anteriormente, la situación geopolítica mundial arroja cierta incertidumbre sobre el sector logístico-portuario. Para hacer frente a retos presentes y futuros es fundamental equilibrar prudencia, audacia y capacidad de adaptación al cambio. El sistema portuario de titularidad estatal está embarcado en un proceso de transformación con la innovación y la sostenibilidad como ejes transversales, según se recoge en un nuevo Marco Estratégico aprobado en octubre de 2022 por Orden del Ministerio de Transportes, con el objetivo de reforzar su competitividad y seguir aportando valor a la sociedad. ¿Pasa la digitalización por la IA? – ¿Cómo se está llevando a cabo el proceso de digitalización? La oferta portuaria cuenta con tres soportes principales: el suelo y la infraestructura básica, los servicios portuarios y comerciales y la infoestructura. Este último soporte está resultando ser vital para un posicionamiento óptimo de los puertos en sus respectivos mercados. Hemos avanzado mucho desde hace décadas en el impulso de plataformas (B2A) ‘business to administration’, que canalizan las corrientes administrativas de flujo de información requerida por las administraciones portuaria y marítima, tales como Dueport, que resuelve los documentos de los buques cuando fondean o escalan en los puertos de interés general. De ahí se ha ido avanzando al desarrollo de plataformas digitales conocidas en los puertos como PCS (‘port community systems’) que, además de facilitar la corriente administrativa, provocan también la resolución por vía digital de actividades B2B y B2C (‘business to business’ y business to costumers’). El proceso actual consiste en integrar el dato, tanto el que proviene de los dispositivos abiertos o puestos a disposición por los usuarios del sistema, como el procedente de la sensorización impulsada por la propia Autoridad Portuaria o Puertos del Estado, para facilitar tomas de decisiones que optimicen tanto operaciones en tiempo real como la puesta en marcha de inversiones. Se trata, en último término, de contar con puertos inteligentes, hiperconectados y sincromodales, capaces de optimizar la movilidad de las mercancías y de los pasajeros. – ¿Qué papel está jugando la inteligencia artificial? No cabe duda de que en el proceso descrito anteriormente la inteligencia artificial puede llegar a ser relevante. Hay que recordar que en un sistema de transporte, nodos como los portuarios son altamente concentradores de datos, de ahí que sean susceptibles de acoger en sus respectivas plataformas digitales, habilitadores de inteligencia artificial. Contamos además con datos de carácter predictivo de un gran nivel de fiabilidad. Ejemplo de ello es el sistema de análisis y predicción de parámetros océano-meteorológicos (altura de ola direccional, corrientes y temperatura superficial, etc.) apoyado en un gran despliegue de sensorización en la mar (redes de boyas en aguas profundas y someras, mareógrafos, radares HF, etc.). Se trata en suma de convertir al puerto no solamente inteligente sino sincromodal. En este campo, así como en otros relacionados con la minimización de afecciones al medio natural y humano o la proyección de las operaciones hacia toda la cadena, la inteligencia artificial se revela como un instrumento muy útil. Es decir, la IA puede ayudar en prácticamente todos los ámbitos de la gestión portuaria, desde las infraestructuras a la explotación o a la gestión de la cadena de suministro. Estamos dando pasos en esta dirección. ¿Colaboración? público-privada – Para llevar a cabo este proceso de digitalización, ¿se está produciendo un diálogo entre el ámbito público y el privado? La colaboración público-privada se ha demostrado muy eficaz en el pasado para dar los primeros pasos para una transición digital de los puertos y seguirá jugando un papel importante en el futuro en el despliegue pleno de puertos inteligentes y sincromodales. No se pueden alcanzar los objetivos antes descritos si no es pasando por una implicación de todos los agentes que conforman las comunidades portuarias, tanto públicos como privados. En los nuevos espacios digitales han de participar las administraciones marítima, portuaria, aduanera y de inspección en frontera, así como las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, de la misma manera que prácticos, empresas de remolque, de amarre, estibadoras y operadores de terminal, consignatarios, agentes de aduanas, transportistas, transitarios y operadores logísticos, entre otros. Existen ya acciones concretas que abren la vía para una eficaz colaboración público-privada. Una de ellas es el proyecto Simple, impulsado desde el propio Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, con una participación muy activa de Puertos del Estado. Se trata de una plataforma pionera para gestionar la cadena de suministro ‘puerta a puerta’, integrando el transporte ferroviario, marítimo y por carretera, sobre la base de estándares de interoperabilidad, a efectos de garantizar la trazabilidad de los envíos en todo momento, reduciendo además la huella de carbono. – En este proceso de cambio y de robotización de operaciones. ¿Cómo se integra la combinación del humano-máquina? Este proceso se engloba en la transformación 5.0, en la que son las personas las que están en el centro y no la tecnología. Por lo tanto, se asumirán nuevos roles y los trabajadores pueden codiseñar la contribución de los habilitadores de inteligencia artificial, de fiabilidad del dato o de generación de redes digitales. En estos procesos se abren nuevas trayectorias profesionales, que van más allá del trabajo tradicional, pesado, difícil, inseguro o repetitivo, y que permiten aspirar a nuevas oportunidades de trabajo colaborativo, en red… En definitiva, una nueva forma de trabajar, que no necesariamente debería implicar menos personas trabajando. Descarbonización de Puertos del Estado – Otro aspecto importante es la descarbonización de nuestros puertos. ¿Cómo les está ayudando a conseguir el objetivo tecnologías como el hidrógeno verde? Los puertos son enclaves estratégicos desde el punto de vista de la descarbonización, en la medida en que pueden ser puntas de lanza de proyectos de transformación energética promovidos tanto del lado mar como de la tierra, convirtiéndose así en nuevos polos o hubs de energías limpias. Para ello, los puertos de interés general están liderando iniciativas innovadoras para reducir su huella ambiental, implementando prácticas respetuosas con el medioambiente y apostando por energías limpias. En este ineludible esfuerzo en eficiencia energética destaca el papel de los puertos como base logística para la eólica marina, así como dos líneas de desarrollo de gran relevancia: la electrificación de muelles para el suministro de energía eléctrica con origen en fuentes renovables internas o externas; y la generación y provisión en puerto de combustibles alternativos.
J. Brey, AEH2: “Falta de mercado y de regulación, los retos del hidrógeno verde”
Hablamos con Javier Brey, presidente de la Asociación Española de Hidrógeno (AeH2) y director de Tecnología en H2B2, es ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad de Sevilla, doctor por la Pablo de Olavide y profesor en la Universidad Loyola, también en Sevilla. Lleva trabajando en el hidrógeno desde 1998. – ¿Cuándo comenzó su andadura la asociación? ¿Qué nos puede contar de sus orígenes? La AeH2 se crea en 2002, promovida por un grupo de empresas, centros de investigación y tecnólogos que ven cómo nuestro país tiene un gran potencial en el hidrógeno y deciden promover una asociación para impulsarlo. En 2005, la AeH2 se abre internacionalmente y, en la actualidad, cuenta con 400 socios y colaboraciones con más de 20 países. – Hidrógeno gris, marrón, verde… ¿Cuál es la diferencia entre cada uno de ellos? Realmente, el hidrógeno es un gas incoloro… Se recurre a esta clasificación para diferenciar su origen; reservamos el color “verde” para el hidrógeno renovable, “gris” y “marrón” para el de origen fósil, etc. Sin embargo, hay que decir que, cada vez, se huye más de esta clasificación, en favor de otras más “técnicas”. Valles del Hidrógeno e inversiones – El hidrógeno se ha convertido en la gran solución para conseguir la descarbonización de la industria. ¿Es correcto? ¿Supone una gran ventaja para la sociedad? En efecto, y el motivo para ello está claro: el hidrógeno es un combustible limpio, que podemos producir localmente de una manera renovable, sostenible y segura y que puede ser empleado en muy distintas aplicaciones. Podemos utilizar el hidrógeno en el sector industrial, en el residencial, en el sector de la energía y en el del transporte e, incluso, dentro del sector transporte, puede ser un combustible tanto para vehículos ligeros y automóviles como para vehículos pesados, barcos e incluso aviones. Por ello, se plantea como una solución integral para la descarbonización de todos los sectores. Desde el punto de vista social, ese componente local que tiene favorece el crecimiento de la industria y la creación de nuevos puestos de trabajo de alto valor añadido. – ¿Podría decirnos cuántos proyectos de hidrógeno verde están en marcha en estos momentos? ¿Cuáles de ellos están ya funcionando? Según la última versión del Censo de Proyectos de Hidrógeno de la AeH2, nuestro país cuenta con 123 proyectos de hidrógeno, en diferente estado de desarrollo. Algunos de ellos están ya en fase de construcción, en tanto que otros están aún en fases previas: de gestión de permisos o de cierre financiero. Falta regulación y de mercado – ¿Con qué trabas se han encontrado a la hora de poner en marcha estos proyectos y de qué tipo? ¿administrativas…? La fundamental es la falta de regulación. Hasta el año pasado no había aún una directriz clara de lo que era el “hidrógeno renovable” y aún queda mucho por definir con relación a cómo se produce, cómo se transporta o quién lo debe utilizar. En segundo lugar, destacaría la falta de un mercado. En estos momentos, aún cuesta casar la oferta (los que quieren producir hidrógeno) con la demanda (los usuarios dispuestos a emplear hidrógeno verde). – ¿Qué ha propiciado la creación de los “Valles del Hidrógeno”? ¿Los municipios, las empresas, la Administración…? ¿Todos ellos? ¿Los proyectos que se desarrollan son coincidentes en diferentes territorios? Los “Valles de hidrógeno” son la evolución natural de los proyectos aislados. Si decíamos antes que es difícil casar oferta y demanda, en este tipo de proyectos se intenta paliar ese aspecto promoviendo a la vez diferentes productores y consumidores de hidrógeno que hagan más viable el inicio de una “economía del hidrógeno” local. – ¿Quiénes lo integran? ¿Qué sinergias se establecen entre ellos? Es clave que se aúnen productores y consumidores de hidrógeno. También es muy recomendable que, entre estos últimos, haya diferentes sectores de aplicación (residencial, industrial, energía y transporte), de modo que se creen sinergias dentro del proyecto. Además, suele haber un pequeño despliegue de infraestructura (almacenamiento, transporte, distribución, estaciones de servicio…) de hidrógeno. 21.000 M€ de aquí a 2030 – Por otra parte, ¿qué inversión global han hecho los impulsores de los valles del hidrógeno? Según el censo de proyectos anteriormente citados, si se ejecutasen los 123 proyectos, estaríamos hablando de movilizar unos 21.000 millones de euros de aquí a 2030. – ¿Qué empleo se prevé que se va a generar? En cuanto a empleo, se estima que el sector va a contribuir a la creación de unos 85.000 puestos de trabajo en nuestro país en esta década. Hoja de Ruta del Hidrógeno a 2030 – ¿Qué inversión es necesaria por parte de la Administración para que el hidrógeno verde sea una realidad? ¿Qué papel va a jugar en esta línea el Perte para la Descarbonización? El hidrógeno ya cuenta con su propio Perte, el de Energías Renovables, Hidrógeno Renovable y Almacenamiento (ERHA), dotado por la Administración con cerca de 7.000 millones de euros, y que moviliza un total de unos 16.000 millones de euros. Evidentemente, otros Perte, como el del vehículo eléctrico o el de la descarbonización van a apoyar también proyectos e iniciativas de hidrógeno, sumando así más recursos en este sentido. – ¿En qué tipo de proyectos se está trabajando? ¿Qué industrias o sectores se van a ver más beneficiados? Nuestro país cuenta con ejemplos en todos los sectores. Tenemos proyectos de producción de hidrógeno renovable, de uso industrial (térmico y como materia prima), de “portadores” o “combustibles” de hidrógeno (como metanol o amoniaco), de almacenamiento y transporte, de vehículos de hidrógeno y de estaciones de servicio… Como decíamos antes, el hidrógeno es una solución transversal a todos los sectores. – ¿Qué nos puede contar sobre los corredores del hidrógeno? ¿Unen los diferentes valles del hidrógeno? Valles, corredores y “clústeres” son muchas veces sinónimos de las mismas iniciativas. La idea es ir cubriendo y conectando el territorio nacional con proyectos de hidrógeno que hagan posible el uso de este combustible alternativo. – ¿Puede liderar España la exportación del hidrógeno o no es viable? España tiene recursos renovables con la calidad y cantidad suficiente como para producir hidrógeno para autoabastecerse (para satisfacer su propia demanda) y para exportar a otros países a unos precios competitivos.
Mónica Robert (BP): «Si ella puede, yo también»
Hablamos con Mónica Robert, directora de Transformación y Modernización de BP Energía España en la refinería de Castellón. Una nueva mujer al timón que nos ha transmitido su experiencia profesional de más de treinta años en esta multinacional a la que se incorporó en 1994 y en la que todavía continúa desarrollando y dirigiendo una labor clave para el mundo del refino actual, transformar la planta hasta conseguir que sus productos sean cero emisiones. – Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo has llegado a este puesto dentro de BP? Un puesto de gran responsabilidad actualmente ya que las refinerías están en pleno proceso de transformación para producir biocombustibles, hidrógeno verde… Eso es, todos los vectores que conllevan una menor huella de carbono. Tengo esa gorra de transformación, que está relacionada no sólo con el producto que vamos a vender, sino con la transformación tecnológica, digital e incluso cultural. Se trata de una área nueva que tiene un puesto en la mesa de dirección. Hasta ahora, en esta mesa estaban representadas las áreas de Fabricación, Mantenimiento, Ingeniería, Recursos Humanos… mientras que la actividad de transformación no era tan relevante. Desde el año 2020, BP fue de las primeras energéticas en llevar a cabo esta transformación y declarar que para 2050 queremos ser una empresa cero emisiones o incluso antes y además ayudar al resto de actores a alcanzar esa meta. Para conseguir este objetivo debemos reinventar tanto la manera de hacer la energía, como reinventar la compañía. En esa reinvención , que supuso una transformación brutal, se habilitaron los puestos de transformación y de modernización en las mesas de dirección, no sólo de las refineras, sino de todos los negocios. He llegado a ese puesto desde la base. Me gradué en la Universitat Politècnica de València (UPV), soy ingeniera Industrial de formación y empecé en el área técnica. En aquella época mis conocimientos sobre Química se ceñían a lo que sabía un industrial y la empresa me formó. Estuve cinco años en el área técnica y eso fue como si BP me hubiera costeado un máster en Ingeniería Química. Para mí fue una experiencia muy positiva porque tuve la posibilidad de acceder a las áreas de Operaciones, Proyectos… e incluso tuve la oportunidad de estar un año en Estados Unidos como ingeniero junior en un proyecto en el que trabajamos para conseguir que transformar la parte más pesada del crudo en materias más ligeras. En Estados Unidos empecé a percibir que el área técnica se me quedaba corta ya que comencé a conocer la rentabilidad de los productos que hacíamos. A partir de ese momento comenzó a interesarme mucho el área más económica y me pasé al departamento comercial. El resto de mi carrera la he desarrollado en esta área donde he ocupado distintos puestos en la refinería de Castellón, también en Madrid, porque desde la planta de Castellón sale el producto pero en Madrid es donde parten las campañas de marketing, donde se distribuyen las estaciones de servicio… Se trata de un negocio completamente distinto y tenía mucha curiosidad por saber qué pasaba después de la valla, una vez que sale el producto de la planta. Volví a la refinería de Castellón en 2012. Treinta años confiando en BP – ¿Siempre has estado en BP? Sí y sigo confiando en BP. Este año hago 30 años en la empresa y sigo con la misma ilusión y emoción que el primer día. Cuando volví de Madrid estuve centrada en aspectos comerciales analizando cómo obteníamos un mayor rendimiento a la empresa y en un momento dado pasé a la parte de desarrollo del negocio, que coincidió con el momento en que el apartado de los biocombustibles comenzaba a ponerse en marcha. Comprobé que aquella área alineaba objetivos de sostenibilidad con económicos y qué se podía hacer. Comenzamos a movernos en esa dirección cuando en 2020, BP en el ámbito internacional decidió un cambio de estrategia. Para nosotros fue como poner el anillo al dedo, porque desde la propia planta queríamos seguir empujando en esa dirección pero al ser una multinacional debe haber una estrategia lineal. Nosotros ya estábamos caminando hacia la sostenibilidad y necesitábamos que la multinacional diera de paso y, de hecho, lo dio y eso supuso que pequeños proyectos que estábamos pensando en poner en marcha pudiéramos trabajar en ellos, teniendo en cuenta que requieren grandes inversiones. De hecho, en la planta de Castellón queremos invertir 2.000 M€ en transformarnos. Caminando hacia la sostenibilidad – ¿Toda esta inversión va a ser privada o tenéis la opción de acceder a fondos públicos? Para acelerar la transición energética es fundamental la colaboración público-privada, contar con aliados para seguir impulsando la transición tanto en España como en la Comunitat Valenciana y seguir mejorando la competitividad en este sector estratégico. En esta línea, el proyecto del electrolizador de 25 MW en la refinería de Castellón para producir hidrógeno verde fue dotado con 15 M€ en el marco de la convocatoria de ayudas de Cadena de Valor Innovadora y de Conocimiento del Hidrógeno Renovable. – ¿Cómo llegaste a liderar el equipo de Transformación y Modernización de la refinería? Trabajando en el área de Desarrollo de Proyectos surgió el puesto de Dirección de Transformación. Yo ya tenía experiencia en trabajar en nuevos vectores y me propusieron incorporarme a la mesa de dirección. Este puesto es muy interesante porque estoy aunando no sólo la parte sobre qué nuevos productos vamos a desarrollar, sino el cómo: cómo lo vamos a transformar a través de programas digitales, cómo reorganizarnos el trabajo en la empresa… En definitiva, estamos trabajando mucho en el leadership of the Many, que consiste en salir de una organización muy jerárquica a otra más transversal, donde el empleado esté más empoderado. Esta iniciativa también nos sirve para captar talento nuevo que tiene otra manera de organizarse. En definitiva, se trata de transformaciones que afectan no sólo a los nuevos productos vamos a desarrollar, sino cómo te vas a integrar dentro de tu propia multinacional. Podríamos decir que tengo un gorro de transformación y modernización, pero tengo otro de integrated Energy hub sénior manager. Esto quiere decir que en el hub de energía integrada van a convivir varias líneas de negocio: el tradicional de refino, que tenemos que seguir prestando servicio hasta que la transformación sea una realidad; y por otro lado, en energías con bajas emisiones de carbono, como el hidrógeno verde y los biocombustibles. Por ello, queremos tener las dos palancas para poder ir haciendo la transición. El mundo quiere y necesita un sistema energético mejor y más equilibrado que sea seguro, asequible y con bajas emisiones de carbono. Desde BP trabajamos para suministrar la energía que el mundo necesita hoy en día, principalmente a través del petróleo y el gas, y al mismo tiempo invertimos en la transición energética. – ¿Podríamos hablar de un valle del hidrógeno en Castellón? Queremos que exista el Valle del Hidrógeno pero en él tiene que confluir productores, clientes y también debe haber ciencia porque todavía se tienen que dar muchos desarrollos tecnológicos para conseguir que sea competitivo. Además en ese valle tiene que haber talento, formación, investigadores, financiación… En concreto, el Valle necesita todos los componentes mencionados anteriormente, pero alguien tiene que liderarlo poniendo una buena parte del capital. Nosotros sabemos que aquí podemos asumir ese papel de liderazgo porque ahora mismo somos el mayor productor de hidrógeno de toda la Comunidad Valenciana. – ¿Qué es lo que está haciendo BP para transformarse? Nuestra hoja ruta hasta 2030 recoge una primera inversión en una planta de 25 megavatios de hidrógeno verde, escalarla a 200 Megavatios y además invertir en una planta de biocombustible de unas 500.000 t al año. La importancia de estar empoderada – ¿Qué trabas te has encontrado en el camino? Terminé mi formación en 1992 y en 1994 me incorporé a BP. 1992 fue un año muy malo para salir al mercado laboral. Hasta que me incorporé a BP trabajé de comercial, dando clases… Cuando comencé a hacer entrevistas para acceder a un puesto de trabajo, pienso que no estaba empoderada, veía una barrera a la hora entrar al mundo laboral. Con lo cual, si tú no te ves, él que te está entrevistando te ve menos aún. Por ello, necesité tiempo para verme. Comencé a pensar que tenía que buscar una multinacional, una gran empresa que contara con muchos trabajadores donde tuvieran cabida muchos perfiles porque en la empresa pequeña familiar valenciana, el ingeniero no era yo y cuando me presentaba a ese tipo de entrevistas veía que no encajaba. Finalmente me incorporé a BP, y efectivamente, al ser una empresa muy grande, tienes más posibilidades de tener distintos perfiles. Los comienzos fueron complicados porque éramos muy poquitas mujeres en la plantilla. De hecho, hace poco se jubiló la única mujer ingeniera que había cuando llegué. Que incluso había sido jefa de turno. Para mí fue muy importante porque yo cuando la vi trabajando con su mono en operaciones, mirando entre los planos… me dije a mí misma, “pues si ella puede yo también”. En mi promoción, nos incorporamos 7 -cinco chicos y dos chicas- en la siguiente se unieron tres mujeres más y así sucesivamente hasta que llegó un momento en el que podíamos obligar a que el panel de selección fuera 50-50 porque sí que había. En otras áreas, no podemos forzar a que haya un 50% como en soldadores, mantenimiento, etc., porque no hay. Las chicas no cursan esos estudios de Formación Profesional, pero en Ingeniería Industrial o Ingeniería Química llegó un momento en que había tantas mujeres que podíamos forzar a que los paneles de selección fueron 50-50. Esto ha propiciado que en la refinería de Castellón, el porcentaje de mujeres ingenieras en plantilla sea grande. BP no acelera forzadamente la carrera de nadie, creemos en la meritocracia y los profesionales va subiendo escalafones conforme a su preparación. De esta forma, en la mesa de dirección somos tres mujeres y seis hombres. – ¿Has comentado que tú si que contaste con una mentora a lo largo de tus 30 años de trayectoria profesional. ¿Tú también habrás abierto puertas a otras jóvenes? Sí, les he allanado el camino y, a la vez, me he beneficiado de su energía. Nos hemos ido retroalimentando a la hora de cambiar las cosas.
Las razones por las que MSC España apuesta por la economía valenciana
La compañía MSC, fundada por el capitán Gianluigi Aponte en 1970, celebró su 40 aniversario en España en 2022. Las dos primeras oficinas en el país, una en Valencia y otra en Barcelona, fueron sólo el principio y hoy MSC cuenta con 14 oficinas por toda España. MSC España tiene su sede central en Valencia y emplea a más de 700 personas dirigidas por Francisco Lorente. Su vinculación con MSC se remonta a 1982, cuando cofundó la filial de la compañía en España y cuya presidencia asumió en 2012. Por otra parte, hablar de MSC es hablar de familia. El enfoque de MSC respecto a la gestión del talento sigue evolucionando, favoreciendo su diversidad y reconociendo el valor de las personas que trabajan hoy en la empresa y de las que se unirán a la familia MSC el día de mañana. El Puerto de Valencia como aliado En 2006, MSC también invirtió en una terminal en Valencia, uno de los centros clave de la compañía en el Mediterráneo y el principal puerto de España. Con servicios directos desde y hacia todos los continentes, Valencia está estratégicamente situada en el centro de la costa española y bien conectada con las áreas económicas de Madrid, Andalucía oriental y las principales regiones productoras del corredor mediterráneo, como Castellón, Valencia y Alicante. Actualmente los buques de MSC escalan en 17 puertos españoles. Con cinco servicios domésticos, 32 rutas de importación y 40 de exportación, MSC España conecta con los principales mercados del mundo. MSC mantiene su inversión y compromiso con el Puerto de Valencia como parte del proyecto de la Terminal Norte del puerto, que está en marcha y que proporcionará importantes mejoras de capacidad para todo el territorio. Conectando España con el resto del mundo España es una pieza fundamental dentro del negocio global de MSC ya que facilita a sus clientes el acceso a una red más amplia de operaciones en 155 países de los cinco continentes en los que MSC proporciona bienes y servicios de manera puntual a las comunidades locales, clientes y socios comerciales internacionales. Con acceso a una red integrada global de transporte por carretera, ferrocarril y mar, la compañía se enorgullece de ofrecer un servicio global con conocimiento local. MSC hace escala en 520 puertos a través de sus más de 300 rutas comerciales, transportando anualmente unos 22,5 millones de TEUs con una moderna flota, equipada con las últimas tecnologías. Dentro de España, MSC también presta servicios logísticos y de cadena de suministro a través de su brazo logístico, Medlog, lo que ha supuesto la inversión en terminales ferroviarias y la puesta en marcha de nuevos corredores ferroviarios por todo el país para facilitar las conexiones entre los puertos y las zonas de producción, contribuyendo a aumentar la competitividad de las empresas españolas en el mercado internacional. Además, MSC está invirtiendo en un almacén frigorífico en Valencia, que proporcionará la última tecnología a los importadores y exportadores de productos congelados y perecederos de la zona. Sostenibilidad La sostenibilidad es una prioridad empresarial para MSC. Como empresa líder en logística intensificará sus esfuerzos para transitar hacia la descarbonización. La empresa colabora con sus homólogos del sector y participa en múltiples plataformas de todo el ecosistema marítimo, capitalizando las interdependencias entre el transporte marítimo y otros sectores que suministran combustibles, sistemas de distribución e infraestructuras. MSC se ha comprometido a alcanzar la descarbonización neta en 2050.
Fotogalería: Debatimos sobre sostenibilidad, una oportunidad para competir
La sostenibilidad y, en concreto, cómo esta impacta en la rentabilidad de las empresas ha sido el tema que hemos debatido en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí, donde, como no podía ser de otra manera, promovemos el cuidado del entorno y del medioambiente. Como ejemplo, nuestras barcas de vela latina, cuyos motores son eléctricos para no molestar a «los habitantes» del Parque Natural de La Albufera. En esta ocasión, nos han acompañado Patricia Domínguez, directora de Calidad y Sostenibilidad Corporativa de Industrias Alegre; Gonzalo Belenguer, director de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana; Enrique Planells, delegado comercial de Grandes Clientes y Administraciones Públicas en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia de Iberdrola; Miguel Garín, director de Desarrollo de Negocio Internacional de la Fundación Valenciaport; Vicente Martínez, director general de Costas, Puertos y Aeropuertos de la Conselleria de Medio Ambiente de la Generalitat Valenciana; Alfonso Irnán, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara; Débora Domingo, vicerrectora de Desarrollo Sostenible de la Universitat Politècnica de València (UPV); y José Guaita, CEO de Heura Gestión Ambiental. Elisa Valero, socia directora de Economía 3, ha abierto el debate exponiendo tres ideas clave: «La empresa es un sistema con impacto social y medioambiental; las decisiones que tomes hoy tienen un impacto en el futuro; y la sostenibilidad no es solamente algo inherente a la propia empresa, sino que afecta a clientes, empleados y proveedores». La sostenibilidad desde el punto de vista global Para alcanzar el desarrollo sostenible, tal y como ha explicado Elisa Valero, «es fundamental armonizar tres elementos básicos: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medioambiente». Ante esta cuestión ha puesto dos cuestiones sobre la mesa: ¿Qué significa para tu empresa adoptar prácticas sostenibles? ¿Cómo está presente la sostenibilidad en tu compañía y en qué procesos? El primero en tomar la palabra ha sido Miguel Garín, director de Desarrollo de Negocio Internacional de la Fundación Valenciaport, un organismo dependiente de la Autoridad Portuaria de Valencia y que trabaja tres grandes líneas: la innovación para mejorar la competitividad de las empresas del sector; la gestión del conocimiento, ofertando formación a personas relacionadas con el sector; y la cooperación internacional que es la parte que él dirige. Miguel Garín (Fundación Valenciaport) Reportaje gráfico y video: Laura Guillot Studio Enrique Planells, delegado comercial de Grandes Clientes y Administraciones Públicas en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia de Iberdrola, multinacional española con más de 100 años de historia, que se encarga de suministrar energía y dar valor sostenible a todos los grupos de interés. De hecho, además de vender energía sostenible y limpia, ha aclarado, «ayudamos a nuestros clientes en su procesos de sostenibilidad y creemos que la electrificación va a crecer exponencialmente y va a ser un motor de la economía y bienestar social», ha incidido. Gonzalo Belenguer, director de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana ha explicado que es la primera red que se creó en España de estas características. «Se trata de un activo que ha demostrados su valía después de 50 años de existencia y que sigue mejorando la competitividad industrial del tejido empresarial de la Comunitat Valenciana». Entre los datos que ha aportado Belenguer se encuentran que el 60% de las empresas que colaboran con centros tecnológicos lo hacen con alguno de los 11 centros de la Comunitat Valenciana y todos los años, más de 15.000 empresas colaboran con los centros tecnológicos valencianos. Patricia Domínguez, directora de Calidad y Sostenibilidad Corporativa de Industrias Alegre, Tier 1 del sector de la automoción que se encarga de fabricar componentes para coches (principalmente salpicaderos de plástico) y uno de sus principales clientes es Ford. Domínguez ha incidido en como el coche eléctrico está cambiando su modelo de negocio. Alfonso Irnán, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara, compañía del sector de la construcción tanto de obra pública como privada y que trabaja tanto en el ámbito nacional como internacional, principalmente en Colombia. Irnán ha subrayado que la empresa ha sido reconocida como la primera empresa certificada por Aenor en sostenibilidad «una trayectoria que ya era una tradición en la empresa». Alfonso Irnán (Torrescamara) Débora Domingo, vicerrectora de Desarrollo Sostenible de la Universitat Politècnica de València (UPV) ha añadido que «la Universidad tiene una gran responsabilidad con respecto a la sostenibilidad». «Se trata de una comunidad integrada por 35.000 personas que se forman y que innovan». «La sostenibilidad -ha continuado- debe estar embebida. La UPV es una pequeña ciudad. Por ello, hay que mostrar el camino y tener buenos indicadores». Ha señalado también que están trabajando para ser neutra en carbono. «Somos la universidad con la huella de carbono más reducida por persona». José Guaita, CEO de Heura Gestión Ambiental ha informado que llevan veinte años ayudando a la empresa a reducir su impacto ambiental y «hemos crecido en el área de gestión de residuos». También ayudan a las industrias con proyectos de biogás o de biocombustibles. Su ámbito de actuación abarca España y Portugal. Guaita ha recalcado que «antes la empresa demandaba gestión medioambiental y ahora pide sostenibilidad». Vicente Martínez (Conselleria de Medio Ambiente) Vicente Martínez, director general de Costas, Puertos y Aeropuertos de la Conselleria de Medio Ambiente de la Generalitat Valenciana y anteriormente ha sido portavoz de Medioambiente en el Senado, ha señalado que desde la Generalitat tienen claro que «el objetivo actual es el cambio climático y reequilibrar los retos medioambientaeles que tenemos por delante«. Armonizar el crecimiento económico, la protección social y el medioambiente Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha subrayado que «somos una generación donde la sostenibilidad era un extra. Hemos tenido que informarnos, formarnos… y ya somos conscientes de su importancia y las siguientes generaciones ya lo llevan de serie». “Nuestro papel –ha concretado– reside en crear esa estructura para que la sostenibilidad sea algo importante en la vida de las futuras generaciones”. Ha explicado también que «anteriormente la sostenibilidad era un coste y hoy en día es una inversión y, esta es la visión que ha cambiado en las empresas». Garín ha incidido en un aspecto importante como es el greenwashing, una práctica de marketing destinada a crear una imagen ilusoria de responsabilidad ecológica. «Hay que diferenciar el marketing de la realidad de la empresa», ha advertido. Enrique Planells (Iberdrola) ha destacado que su compañía en el año 2000 ya anticipó que todo lo que venía en términos de sostenibilidad iba a ser rentable para la empresa y decidió invertir en energía renovable, «hasta el punto que hoy en día tenemos 42 gigavatios de potencia renovable instalada. Esto nos ha llevado a pasar de jugar en una escala local a otra mundial». Con lo que ha matizado, que «la vocación pasa por integrar el concepto de sostenibilidad como una oportunidad». En cuanto a los ODS, ha recordado que están incluidos en la gobernanza de la empresa y ha advertido que «se está empezando a electrificar la economía, que va a llegar, y hay que dar soluciones». Enrique Planells (Iberdrola) Gonzalo Belenguer (Redit) ha avisado que «estamos redescubriendo los modelos económicos del pasado. No hemos descubierto la rueda». «En nuestro caso -ha señalado- la sostenibilidad es consustancial a la evolución de aspectos como la calidad y el medioambiente». En este sentido y como reto a futuro, desde Redit se han propuesto «que nadie se quede atrás. Nuestro foco está en la pyme y esta no puede ver la sostenibilidad como una barrera», ha recalcado. Patricia Domínguez (Industrias Alegre) ha informado que la sostenibilidad está presente en diversos procesos de la compañía como en compras, proveedores, mantenimiento, materiales, recursos humanos… Ha reconocido que en el ámbito de la sostenibilidad están muy dirigidos por lo que pide el cliente. «Nos están exigiendo a toda la cadena unas hojas de ruta para ser complayers y alcanzar las O emisiones en 2050″. En esta misma línea, la empresa debe superar auditorías de evaluación en temas de sostenibilidad. «Dependiendo de ellas tienes más puntuaciones a la hora de ser elegido como proveedor por los grandes fabricantes para acceder a nuevos proyectos», ha indicado. Domínguez ha informado también que el Plan Estratégico 2024-2026 de Industrias Alegre contempla productos nuevos para que los fabricantes puedan reducir su huella de carbono. Patricia Domínguez (Industrias Alegre) Alfonso Irnán (Torrescamara) ha reconocido que el sector de la construcción es «una de las industrias con más impacto tanto desde el punto de vista medioambiental como económico y social ya que además es una de las actividades económicas que más trabajadores incorpora». Para Irnán, «la sostenibilidad implica aplicar criterios de economía circular y promover la visión innovadora, de cara a tener materiales y procesos que no impacten en el medioambiente». En su opinión, «la sostenibilidad no funciona si no nos implicamos todos». De hecho, y al hilo sobre lo expuesto por Gonzalo Belenguer, sobre la importancia de poner en valor a las pymes, ha incidido en que «el éxito de la sostenibilidad está en crear herramientas y procesos fáciles al que puedan sumarse todas las empresas, autónomos, microempresas…». En definitiva, ha recalcado: «requiere un compromiso por parte de todos». Débora Domingo (UPV) ha recordado que cuando «les preguntamos a nuestros alumnos si la UPV es sostenible, lo afirman un 95%. Incluso son capaces de poner un ejemplo». «Desde mi vicerrectorado -ha reconocido- hay una continua presión por parte del estudiantado para que la Universidad marque una hoja de ruta sobre sostenibilidad. De hecho, están demandando un cambio curricular para acceder a un mercado donde la sostenibilidad es un valor tan importante». Domingo ha recalcado también la importancia «de la Universidad como institución que debe dar ejemplo porque además contamos con todos los especialistas en la materia. La sostenibilidad está ayudando a la UPV a ser quien es y está embebida», ha subrayado. José Guaita (Heura) ha explicado que la sostenibilidad siempre ha estado en todos los desarrollos de negocio «pero no estaba en primera línea, porque, ¿qué industria no quiere producir más con menos recursos pensando en la rentabilidad y no en el medioambiente», ha incidido. Ha resaltado también que «la eficiencia siempre ha estado en todos los emprendimientos pero ahora lo llamamos sostenibilidad». Por ello, ha animado a «consumir mejor o más eficientemente y además contaminando menos o de otra manera. Nos vamos a seguir preocupando porque el rendimiento energético sea el mejor posible y además contaminando menos«. Vicente Martínez (GVA) Y José Guaita (Heura) Vicente Martínez (GVA) se ha referido a la norma y ha recalcado que «la primera condición que sufren las empresas es lo que marca la norma y las administraciones públicas somos responsables de incentivar o de mejorar los objetivos a través de normativas». En este sentido y sobre la Ley de Cambio Climático reconoció que acabó siendo «un cajón desastre con poco contenido efectivo». Sobre los jóvenes señaló que este colectivo reclama productos más sostenibles y por tanto «las administraciones tenemos la obligación de sensibilizar y de comunicar ya que estamos consumiendo más de lo que somos capaces de reponer. Tenemos que cambiar el sistema lineal por el circular», ha sentenciado. En esta misma línea, Gonzalo Belenguer (Redit), aprovechando la presencia de Vicente Martínez, ha manifestado que «la Administración no debe ejercer de fiscalizador sino de propulsor de soluciones junto con otros agentes del sistema». Es decir, les ha invitado a ser «parte de la solución». Gonzalo Belenguer (Redit) José Guaita (Heura) se ha sumado a las reivindicaciones a la Administración y ha añadido que «no se puede permitir que una inversión esté un tiempo esperando para llevarse a cabo». Por ello, pidió una reducción de tiempos a la hora de conceder autorizaciones medioambientales. «En otros países puedes poner el proyecto en marcha y luego la Administración chequea si lo has hecho o no correctamente». Vicente Martínez (GVA) se ha defendido explicando que están arrancando la reducción burocrática. «El objetivo es dedicar recursos a revisar proyectos que ya están en marcha, una cuestión de la que soy partidario», ha matizado. La sostenibilidad requiere de un plan de inversión Elisa Valero ha puesto sobre la mesa cuestiones tan importantes como el liderazgo sostenible, el coste de la financiación, el talento o cómo las nuevas tecnologías pueden ayudar a conseguir todos esos objetivos…. Elisa Valero (Economía 3) Enrique Planells (Iberdrola) ha recordado que en España el 54% de la energía era renovable y un 20% nuclear, con lo cual un 75% está libre de CO2. Ha destacado también que desde la multinacional trabajan por tener mujeres en posiciones relevantes en la empresa, en el reciclaje, en la reducción del consumo de agua o en la inversión en I+D. «Venimos de una época en que primaban los materiales fósiles y ahora nos dirigimos a la electrificación: limpia y autóctona». Desde Iberdrola «estamos trabajando la eficiencia desde tres puntos de vista: la movilidad sostenible, el autoconsumo y la bomba de calor«. En cuanto a la movilidad sostenible, «estamos invirtiendo en la instalación de puntos de recarga y ya contamos con más de 6.000 puntos públicos para vehículos eléctricos en toda España y más de 3.000 adicionales que estarán operativos en los próximos meses». Sobre autoconsumo, ha señalado Planells, «en el apartado de la industria, está jugando un papel muy importante la instalación de sistemas de autoconsumo que permiten importantes ahorros en las facturas de las empresas al consumir parte de la energía que ellos mismos generan». Por último, «la implantación de la bomba de calor de alto rendimiento para climatizar edificios incrementará su sostenibilidad». «El reto -ha subrayado- está en que la eficiencia energética se convierta en económica». Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha explicado que de «cada 10 euros que se mueven en el mundo, entre 6 y 7 tienen que ver con el exterior, la logística, el transporte… Con lo que estamos en sector con un gran impacto económico, social y medioambiental». Ha informado que están trabajando en dos proyectos de descarbonización de dos puertos brasileños. «Se trata de un plan «0» emisiones tanto medioambientalmente como económico». ¿Y la financiación? ¿Cómo influye? Alfonso Irnán (Torrescamara) ha informado que entre 2020 y 2025 se va a incrementar el capital invertido en empresas sostenibles. «La rentabilidad de las empresas sostenibles es mayor que la de aquellas que no lo son», ha recalcado. Sobre la legislación en materia de sostenibilidad, Irnán ha hecho hincapié en la necesidad de pedirle al legislador que «además de regular incentive que lo que se ha impuesto se está cumpliendo». Ha subrayado también que «si no somos sostenibles estaremos fuera del mercado». Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha incidido en que existe el riesgo de la competencia desleal. «Hay países donde la legislación es más laxa que en España y esta situación afecta directamente en la cuenta de resultados de las empresas». Débora Domingo (UPV) ha explicado que desde la Universidad están haciendo esfuerzos por no tener emisiones, «nuestra flota está electrificada. Hemos invertido en renovar nuestros edificios gracia a los fondos europeos, en vez de demolerlos, estamos instalando placas renovables…». Sobre esta última cuestión ha apuntado que como están pagadas con fondos europeos «no podemos almacenar la energía, que no la queremos para hacer negocio sino para regalarla». José Guaita (Heura) y Débora Domingo (UPV) Ha informado también que la UPV ingresó en 2023 más de 100 millones de euros por su actividad en I+D+i. Sobre los ODS y cómo medirlos, ha comentado que «es muy difícil medir el progreso en ODS porque están muy embebidos en apartados diferentes. Por ello estamos recurriendo a la Inteligencia Artificial para medirlos». Conclusiones Miguel Marín (Fundación Valenciaport): «La sostenibilidad es un tema de equilibrios, no vamos a encontrar una solución, debemos influir para encontrar un camino mejor para todos». Enrique Planells (Iberdrola): «La electrificación va a suceder y la sostenibilidad nos tiene que llevar a vivir igual o mejor». Gonzalo Belenguer (Redit): «Hay que ver la sostenibilidad como una oportunidad para competir y de diferenciarse con respecto a aquellos agentes que no quieren tener futuro». Patricia Domínguez (Industrias Alegre): «La sostenibilidad es adecuada pero es verdad que la legislación va por delante sin que tengamos los medios para poderlo conseguir». Alfonso Irnán (Torrescamara): «Hay que entender la sostenibilidad como una cuestión por la que tenemos que pasar todos. No puede ser un club selecto de empresas y esto pasa por una competencia leal. Por ello, tanto las empresas como el regulador tienen que hacer un esfuerzo». «No vas a llegar a tener una sostenibilidad absoluta. Es un objetivo hacia el que tenemos que ir caminando». Débora Domingo (UPV): «Deberíamos entender la sostenibilidad como un cuadro de mandos en el que los ODS marcan la hoja de ruta». José Guaita (Heura): «Seremos sostenibles cuando las empresas buenas sean buenas empresas y ese es un objetivo que consiguen las personas». Vicente Martínez (GVA): «La sostenibilidad es una oportunidad y yo añadiría la necesidad, ya que es un camino que hay que recorrer sí o sí. Pero debe ser una transición. Hay que hacer que ese camino sea lo más llevadero posible, de ahí que no podamos exigir algo que las empresas no pueden cumplir». #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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José Alberto Sanchis nos da las claves para triunfar en Estados Unidos
Recibimos en el Hub de Empresas de Economía 3 a José Alberto Sanchis, empresario valenciano afincado en Estados Unidos desde hace más de 30 años y vicepresidente en The Hispanic Retail Chamber of Commerce, CEO de GON International y presidente Casa de Valencia en Washington. José Alberto Sanchis, que ha venido a Valencia a disfrutar de las Fallas 2024 y a mantener encuentros con empresarios y miembros del gobierno de la Generalitat Valenciana, fue uno de los primeros alumnos del PDD del IESE Valencia en 1974, que este año justamente celebra su cincuenta aniversario. El empresario comparte con Economía 3 las claves para triunfar en un mercado tan extenso y tan competitivo como Estados Unidos. Hablamos también porqué no tiene éxito la marca España en el país norteamericano. – ¿Cómo definirías la labor que desarrollas en Estados Unidos? En primer lugar, me defino como un emprendedor y he de aclarar que no todos los empresarios son emprendedores. Entre mis logros en este país está la puesta en marcha de la Casa de Valencia en Washington, de la que soy su presidente fundador, cuando ninguna asociación española en el mundo tenía una página web, nosotros fuimos los primeros; El Pilar Foundation; la Asociación Nacional de residentes Españoles en Estados Unidos (Anreusa), para defender nuestros derechos en el exterior como el voto rogado y la mejora de la calidad de los nueve servicios consulares que hay en Estados Unidos ya que son desastrosos debido a la falta de un servicio digitalizado y de personal. También estoy involucrado en el proyecto Paella Fest . En definitiva, siempre he llevado a cabo proyectos que mejoran la vida de los demás y he tratado siempre de promocionar nuestras tradiciones en Estados Unidos. Además, soy el vicepresidente en The Hispanic Retail Chamber of Commerce, una cámara que cuenta con 2.600 supermercados en Estados Unidos en 40 estados. Vocación de permanencia – También es CEO de Global Open Network International (GON International)… Eso es. A través de GON International ayudó a las empresas españolas y sudamericanas a llevar a cabo un aterrizaje suave en Estados Unidos. ¿Por qué? Porque sus futuros clientes tienen que percibir dos cualidades de esa empresa: su vocación de permanencia y que ha sabido evitar intermediarios innecesarios. Es decir, distribuidores o brokers que impiden el crecimiento de muchos de sus clientes. – ¿Cómo puede demostrar la empresa esa vocación de permanencia? A través de la comunicación y de un trabajo de benchmarking. El empresario debe analizar quién es su competencia, qué hace y cómo lo hace y preguntarse si lo puede mejorar. También debe tener en cuenta otras variables como cuánto le va a costar o si el producto puede ser complementario al de la competencia… Esa comunicación, que se puede hacer en redes sociales y a través de la web, debe ser en inglés. Este debe demostrar que no solamente habla la lengua, sino que domina el idioma. Todos estos pequeños pasos permiten a las empresas más pequeñas llegar al mercado. También les aconsejamos la importancia de ir de la mano de un partner local. En concreto, les ayudamos a tomar las mejores decisiones sobre cómo hacerlo mejor para que les entiendan, para que cuando recomendemos sus servicios hayan ya dado estos pasos mínimos. El empresario debe ser concreto, tener capacidad para reponer el producto o dar una respuesta rápida al cliente. Es decir, ofrecer un servicio de calidad teniendo en cuenta que hay mucha competencia. Con lo cual, el precio ya no es lo más importante. Ellos deben percibir que eres un proveedor eficiente y con continuidad. Yo también planteo a mis clientes preguntas para que reflexionen como «¿quieres mejorar lo que haces o continuar como eres?» Se trata de una pregunta muy importante y que está directamente relacionada con la innovación. – Para tener esa vocación de permanencia, ¿es necesario ser una empresa sólida? Hay muchas pequeñas y medias empresas que podrían ser mucho más sólidas si fueran a mercados de 320 millones de habitantes. Hay muchas oportunidades en Estados Unidos, pero hay que ir con una actitud de adaptarse, siendo humilde y teniendo ganas de intentarlo. Ni Nueva York ni Miami son ciudades para comenzar un negocio ya que la competencia es atroz. Hay que tener en cuenta que la gente que emigró a Estados Unidos en el siglo XX fue a buscar trabajo y los que se desplazaron en el s XXI lo hicieron para mejorar su oportunidades profesionales. – Y al revés, ¿ayudas a empresas estadounidenses a instalarse en España? No exactamente. Pienso que una forma de mejorar mi país es que las empresas españolas vayan a mercados donde aprendan y se desarrollen de una forma libre ya que mejorarán sus beneficios y contarán con mejores oportunidades. Porque, lo que sí que es cierto es que en Estados Unidos la gente no sabe qué hacer con el dinero. Precisamente porque hay mucho dinero, todas las herramientas que se utilizan para identificar esas oportunidades de negocio son muy profesionales. Yo participo en un grupo de entre 40 y 50 personas representantes de pequeñas y medianas empresas que se reúnen todos los meses en Washington, donde toman la palabra tres o cuatro de ellos. Cuando han terminado de hablar se reúnen, hablan, hacen networking… Sin embargo, para atraer a esos posibles inversores, insisto en que debe haber vocación de permanencia. Formarse de la mano del IESE – ¿Qué ha supuesto para ti haberte formado en el IESE? ¿Cómo te ha ayudado el método del caso en tu trabajo diario? Yo vivía en Valencia en la calle Jaime Roig y mi padre fue responsable de una entidad financiera. Estudié bachillerato de Ciencias. En aquella época ya tenía vocación empresarial, por mi padre, pero me gustaba mucho la música. De hecho, constituimos una tuna universitaria integrada por 20 tunos, tres de ellos eran tenores de varias facultades y yo era el más pequeño. Mi padre me propuso ir a Pamplona a estudiar. Pero decidí ir a Estocolmo, París, Bruselas, Ámsterdam, Copenhague, Estocolmo, Hamburgo… con el resto de la tuna estudiantil. A la vuelta, tuve claro que tenía que salir de mi zona de confort y le confirmé a mi padre mi decisión de ir a estudiar Derecho a Pamplona. Fue la decisión más importante de mi vida. Conocí a mi mujer, que también estudió Derecho. Después, cuando el IESE se instaló en Valencia, estudié el PDD, un programa en el que participamos unas 40 personas estupendas. Se trataba de la primera promoción del IESE Valencia, en 1974. Justo este año está celebrando su cincuenta aniversario. En definitiva, para mí el IESE es una referencia de valores, sobre cómo la gente que tiene vocación empresarial aprende a analizar datos, a administrar a las personas… De izda. a dcha, Santiago Lumbreras, Vicente Barrera, José Alberto Sanchis, Carlos Mazón y Susana Camarero – ¿Por qué decidió asentarse en Estados Unidos? Cuando la gente me preguntaba si me había ido a Estados Unidos a ganar dinero, yo les contestaba que había ido a crear riqueza pero reconozco que también se gana dinero. En concreto, me fui a Estados Unidos por mi familia, porque veía cosas que no me gustaban, pero no las podía cambiar, pero yo sí que me podía cambiar. En aquella época era el director del departamento de internacionalización del Grupo Saez Merino y en 1983 decidí marcharme a Estados Unidos con mi familia. En esos años no había Internet y le pedí a mi superior que me dejara buscar trabajo. Finalmente, firme un contrato por 60.000 dólares en 1983 para poner en marcha una red de tiendas de Scorpion. Pasados los tres años le dije, mujer: «¿Qué hacemos?». Teresa contestó: «nos quedamos». La marca España no existe – ¿Qué opinión tienen en Estados Unidos de la Marca España? Todo lo que está pasando en España, políticamente hablando, no ayuda. Todo lo contrario, genera mucha incertidumbre. La marca España prácticamente no existe en Estados Unidos. Hay que tener en cuenta que los españoles somos muy prepotentes, sobre todo de cara al sudamericano. El siglo pasado, los españoles nos fuimos al sur a enseñar y los italianos al norte a aprender. ¿Quién se ha beneficiado más? Los italianos, como siempre. En los nueve consulados de Estados Unidos estaban inscritos 89.000 spaniards y en el Census Bureau 800.000, mientras que hay inscritos 17 millones de italianos. Yo siempre que he llevado temas de internacionalización me he topado con un italiano adelante. Es decir, la marca Italia está presente y hay multitud de ejemplos de italianos que han dado su vida para llegar a Nueva York y a Estados Unidos. Esto es, precisamente, lo que nos ha faltado a los españoles. De todas formas, creo que han mejorado mucho las cosas. Por ejemplo, antes había un movimiento en Estados Unidos que era desafiante y que se llamaba English Only. Ahora ya se ha acabado. ¿Por qué? Porque ahora el español se enseña de una forma más profesional y se han dado cuenta de la importancia de ese segundo idioma, no sólo como una cuestión cultural, sino como una cuestión de comunicación. Es decir, el one to one, que facilita las relaciones entre las personas. Por otra parte Estados Unidos está globalizado mientras que en España nos cuesta mucho cambiar de trabajo, irnos a vivir a otro lugar… – ¿Qué aspectos deberíamos trabajar para mejorar la marca España? Adaptarnos, ser más humildes a la hora de ir a un mercado, analizar la competencia y no competir solo por precio. La importancia del seniority en Estados Unidos – Otra cuestión que me preocupa es la falta de un candidato joven para presidir Estados Unidos… Si hay un país que valora el seniority ese es Estados Unidos en todos los niveles. Necesitamos a gente mayor con experiencia. Porque lo que hay que ver es, no solamente lo que dicen, sino que lo que dicen, hacen y piensan se parece mucho. El seniority está muy valorado y cuando una persona joven quiere llegar a ese escalafón le falta mucha experiencia. De todas formas, hay mucha gente con experiencia y con muy buena formación que se han movido mucho. El promedio de estancia de una familia americana en una casa es de cinco años, mientras que en España es de 30. Los estadounidenses se mueven buscando oportunidades y más calidad de vida. Además, está el time Management o gestión del tiempo. Una persona no es libre si no tiene tiempo para dedicarse a las cosas que son importantes. Con lo que tiene que estar en una sociedad donde se pueda administrar y realizar. Es verdad que no hay nada perfecto, pero si hay algún país que puede demostrar muchos niveles de perfecciones ese es Estados Unidos.
Afectados por la crisis de Argelia retoman la reclamación patrimonial al Estado
La Asociación de Empresas Afectadas por la Crisis de Argelia (AECA) ha vuelto a retomar la preparación de la reclamación patrimonial al Estado con el objetivo de que «aquellas empresas que nos hemos visto afectadas por el bloqueo de Argelia a los productos y servicios españoles obtengamos una compensación por las pérdidas», explica Julio Lebrero, presidente de la AECA y gerente de Aecomhel, una empresa oscense dedicada a la fabricación y comercialización de maquinaria de obra pública y afectada por el boicot comercial argelino. De momento, no se sabe el número de asociados que van a llevar a cabo esta acción porque, «desgraciadamente», incide Lebrero, «la reclamación patrimonial no se puede hacer como asociación, hay que llevarla a cabo de manera individualizada». Actualmente, desde la AECA están trabajando en saber el número de empresas que procederán «de forma inmediata a la reclamación patrimonial». Tampoco tienen cuantificado el montante que tienen previsto reclamar. «Aunque pensamos que oscilará entre los 100 y 120 millones de euros», apunta. ¿Cuáles son los pasos a seguir? Este procedimiento, tal y como explica Julio Lebrero, va primero contra la propia Administración. Concretamente, la ley recoge que la Administración tiene seis meses para dar una respuesta y si se produce silenció administrativo «habría que proceder a una reclamación vía judicial». ¿Por qué la crisis de Argelia? A principios de junio de 2022, Argelia suspendía el Tratado de Amistad, Buena Vecindad y Cooperación, que ambos países habían firmado en 2002 como consecuencia del giro del Gobierno respecto al Sahara occidental. Ante esta situación de cierre de fronteras de Argelia para los productos y servicios de las empresas españolas, los afectados pusieron en marcha en mayo de 2023 la AECA para defender sus intereses. Las más de 22 empresas y las dos asociaciones que la integran –Anffecc, que reúne los productores españoles de fritas, esmaltes y colores cerámicos y Arvet, la agrupación española de empresas exportadoras- pertenecen a diferentes sectores de actividad y están muy diseminados por la geografía española. Igualmente, la mayoría de empresas que forman parte de la asociación son pequeñas y medianas empresas «cuyas facturaciones medias oscilan entre un millón y 15 millones de euros», aclara Lebrero. ¿Cuál es la postura del Gobierno? Los afectados por la crisis de Argelia mantuvieron la última reunión con el Ministerio el pasado mes de octubre, confirma Lebrero. Después volvieron a reclamar un nuevo encuentro y «nos respondieron que no había cambios sustanciales sobre la situación, con lo que consideraban que no hacía falta una nueva reunión», apunta. Por otra parte, también se desvanecieron todas sus esperanzas a que hubiera una reconciliación entre ambos países y una nueva vuelta a la normalidad, el pasado mes de febrero, ante la inminente suspensión del viaje del ministro de Asuntos Exteriores, José Manuel Albares a Argelia. «Nos encontramos con la sorpresa de que dicha reunión se cancelaba y la información que nos va llegando desde Argelia no nos hace predecir que vaya a haber un cambio de postura por parte Argelia con respecto a la apertura del mercado. Este es el motivo principal con el cual hemos decidido reactivar la reclamación patrimonial», señala Julio Lebrero. A título personal, Julio Lebrero achaca a la Administración su falta de empatía con los empresarios afectados, «ya que no ha habido ningún comunicado, con los que pudiéramos estar de acuerdo o no, informándonos sobre la situación y decidir, en función de dicha información, qué decisiones tomar». «Desde el Ministerio -recalca- saben perfectamente cuáles son las empresas que estamos trabajando con Argelia», añade. «El propio Ministerio nos pidió una base de datos y un informe, que se había recopilado a través del agregado comercial en Argelia, sobre la situación de las empresas, qué problemas teníamos, en qué situación nos encontrábamos y que perjuicios estábamos teniendo». La supervivencia, en juego Lebrero revela también que «el Gobierno no es capaz de comprender el esfuerzo que nos supone a las pequeñas y medianas empresas abrir y competir en un mercado que representa entre el 70 o el 80% de nuestra facturación». Con lo cual, -recalca- «no sólo pierdes el mercado de venta, sino que pierdes el mercado real porque tu cliente tiene que buscarse otras alternativas, con lo que estás abriendo las puertas a empresas de otros países». «Esta situación -reconoce Lebrero- conlleva un problema de supervivencia». Es decir, «hay muchas empresas afectadas que están evaluando si proceden a una liquidación de la compañía, una suspensión de pagos o qué medidas tomar», concluye.
R. Villar, Innova: “Lo que hoy es ecodiseño mañana será el único diseño posible”
Los IF Design Award 2024 han premiado a Innova Industrial Design por su controlador de 30 sensaciones táctiles para gaming y una singular luminaria que imita el movimiento de las hojas de los árboles. Estos productos han sido desarrollados para las empresas OWO -puntera en videojuegos de inmersión táctil- y Secom Iluminación– pionera en tecnología led. Gracias a este doble galardón, que no es el primero que consiguen, la empresa alicantina, que presta servicio a más de 100 empresas nacionales e internacionales, coloca a la Comunidad Valenciana en el mapa internacional del diseño de producto industrial de excelencia. Hablamos con Rafael Villar, CEO de Innova Industrial Design para que nos cuente que ha supuesto para la empresa alicantina recibir este galardón y en qué otros proyectos están trabajando actualmente. – Habéis ganado dos premios IF Design Award este año por dos proyectos totalmente distintos, pero no son los primeros que ganáis… ¿Cómo impulsa vuestro trabajo este reconocimiento? Enormemente. Los premios no dejan de ser un sello de calidad al trabajo realizado. Nos dan visibilidad de cara al exterior y agradecimiento por parte de nuestros clientes premiados. Hay empresas que ya me comunican al principio del proyecto que quieren que se presente su producto. Para nuestros clientes es también importante distinguirse ante la competencia mediante un reconocimiento al diseño. Mi trabajo y el de mi equipo es conseguir transmitir los valores de la empresa a través de la imagen del producto y su capacidad de servicio. Veinte años dando servicio a más de 100 empresas – Desde 2003 os dedicáis al diseño industrial de productos para clientes. ¿Cuál es la estructura actual de la compañía? Estamos organizados en dos áreas. La primera de ellas correspondería a análisis y conceptualización donde identificamos las características competitivas del producto, y una segunda centrada en ingeniería 3D donde desarrollamos y damos forma al producto. Ambas están gestionadas por una Project Manager. También ofrecemos otros servicios complementarios al diseño industrial que ayudan al cliente a la conceptualización previa de producto y Lab. De hecho, estamos muy bien considerados por nuestros clientes como analistas de producto. Rafael Villar, CEO de Innova en su despacho con el personal de su equipo. Es importante destacar que nuestra empresa no sólo se centra en la imagen de producto, sino que también generamos los archivos técnicos resultantes para los proveedores. A lo largo de estos años hemos trabajado para más de 100 empresas. Son muchos los proyectos diseñados, desde dispositivos electrónicos hasta mobiliario técnico para hospitales, desde puericultura a mamparas de baño, menaje de hogar, sector ganadero, salud y otros. El denominador común siempre está en resolver algún reto técnico, estético, de mercado, modelo de negocio. – ¿Quiénes son los impulsores de la compañía? Actualmente somos dos socios, Juan Carlos Guaita y yo. Tras estudiar diseño industrial en Barcelona y trabajar en diferentes despachos, a mediados de los 90 me establecí en Alicante. Primero trabajando de free lance. Ya en ese momento en Alicante se desarrollaba una industria con un nivel de diversificación aceptable y una buena calidad de vida. Hoy, la apuesta se ha demostrado acertada. Equilibrio entre la imagen y la técnica – ¿Qué perfiles profesionales dan forma a vuestros proyectos? ¿Cómo conformáis los equipos para cada proyecto? Dentro de nuestro equipo hay perfiles de ingeniería, diseño y gestión de proyectos. Somos una empresa donde encontramos un equilibrio entre la imagen y las prestaciones técnicas. Todo producto es mejorable y nos encontramos en un momento fascinante donde las empresas necesitan soluciones competitivas. – El diseño industrial de producto es un campo muy amplio. ¿Os centráis en alguna especialidad o sector en concreto? Somos un estudio muy transversal en cuanto a sectores. Lo importante es tener claro el valor que puedes aportar al proyecto. La clave es generar un buen briefing al cliente, Y ahí siempre nos hemos encontrado muy cómodos. No obstante, los proyectos que desarrollamos vienen a ser un reflejo de la realidad del momento del mercado como pueden ser productos electrónicos, movilidad, smart city, mejora de la experiencia de usuario, salud y deporte, entre otros. – ¿Cómo se relaciona el diseño industrial con tecnologías como el internet de las cosas, el big data, la inteligencia artificial, la realidad aumentada… y todo ello con el usuario que va a emplear esa tecnología? Nuestro trabajo es estos sectores es el de humanizar la tecnología y generar una experiencia de usuario de alto nivel. Tenemos clientes cuyo producto es un algoritmo, el dispositivo es el medio. Igualmente, nuestra mencionada transversalidad y ecosistema nos permite entrar en profundidad en el diseño y funcionalidad del producto. Las tecnologías que has mencionado son herramientas que se suman a las prestaciones físicas del producto. Todo es susceptible de generar datos y su correcta utilización debe de ayudar al usuario y a la sociedad. Para mí, en lo que se refiere al diseño de producto, el momento clave se produjo con la reducción de costos en los sensores, que ha permitido que estos sean capaces de recopilar datos de su entorno y de su funcionamiento de manera más asequible y eficiente. A partir de ese momento el producto pudo “leer” y por lo tanto generar un dato. Exprimidor para preparar zumos realizado por Innova Hoy es ecodiseño, mañana… – ¿Qué significa para vosotros el ecodiseño? ¿Cómo lo aplicáis en vuestro trabajo diario? La naturaleza es ejemplo de funcionalidad, optimización y belleza. No hay nada superfluo y lo que hoy vemos es producto de millones de años de adaptación y mejora. Me gusta comentar a mis clientes que lo que hoy es ecodiseño mañana será el único diseño posible. Hay una serie de procedimientos que te permiten generar soluciones de acuerdo con la normativa de ecodiseño. Pero a la hora de diseñar también es posible ir aplicando soluciones parciales que permiten reducir la huella de carbono del producto y por lo tanto de la empresa. El ecodiseño tiene mucho de aplicación del sentido común por parte del diseñador. – “Entender el medio para proponer la solución” rezáis en vuestra web. ¿Cómo se materializa en vuestra operativa diaria desde el momento que un cliente os propone el desarrollo de un proyecto? Una de vuestras premisas es ver cómo la naturaleza soluciona el problema y de ahí comenzáis a trabajar como es el caso de la luminaria Astrale… Uno de los retos del proyecto Astrale era la de reducir la huella de carbono del producto. Hacer lo mismo con menos. En este caso para reducir el peso en aluminio debíamos estructurar la pieza y conseguir una disipación del calor en la zona de los leds. Es el área donde se acumula siempre más material. Es ahí donde recurrimos a la naturaleza mediante mímesis para generar una solución que posteriormente se ha convertido en el icono del producto. El prototipo no es el objetivo final – ¿Cómo se establecen los plazos de entrega? Presentación de prototipos… Todo proyecto supone una serie de retos que, como profesional, debemos identificar y vincular en un orden. Generamos un listado de objetivos, orden y plazos. En ese road map situamos las pruebas y prototipos que deben ayudar a la culminación del objetivo final. El prototipo nunca es el objetivo final, sino la herramienta que te permite definir la imagen y aportaciones funcionales del producto. – ¿Qué perfil de empresas reclaman vuestros servicios? Es muy variado. Desde pymes a multinacionales, hasta start-ups. Por lo general, toda empresa que necesite tangibilidad de sus objetivos empresariales a través de sus productos. Nuestra experiencia de internacionalización empezó en 2018 con Europcar y el diseño del Key&Go, un dispensador de llaves de automóvil 24/7 para el sector del rent a car. En 2023 comenzamos ya a trabajar para empresas de Estados Unidos. – ¿Realizáis investigación por vuestra cuenta sobre áreas en concreto? Por supuesto. Estamos sometidos a las mismas exigencias a las que se ven sujetos nuestros clientes. Tenemos nuestro propio I+D +i que nos permite generar nuestro propio criterio, soluciones y ecosistema. Los campos en los que trabajamos son los tecnológicos, tendencias y experiencia de usuario. – Acumuláis expertise que os ayuda en el desarrollo de otros nuevos proyectos… Efectivamente, la experiencia y know how que acumulamos al trabajar en tantos sectores, departamentos y grandes profesionales nos permite ofrecer un pensamiento y criterio muy valorado por nuestros clientes. Estamos obligados a ir por delante en los campos en los que trabajamos y los resultados se muestran en la variedad de proyectos desarrollados por nuestra empresa. Algo que me motiva es no saber cuál es el próximo proyecto en el que trabajaré. Te permite afrontarlo con mucha ilusión y energía. – ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Si se puede contar porque me imagino que trabajaréis bajo cláusulas de confidencialidad… Correcto, la confidencialidad es el primer compromiso que adquirimos con el cliente. En ambos sentidos. Tenemos varios productos icónicos en su sector y ese hecho sólo se logra a partir de la confianza mutua diseñador/cliente. Somos el pensamiento adelantado de nuestros clientes y tenemos responsabilidad sobre las inversiones alineadas a la fabricación y lanzamiento de los productos. Actualmente estamos trabajando productos destinados a la higiene industrial, renovables, out door, químico, alimentación y otros para Europa y Estados Unidos.
El CGE pide revisar la financiación autonómica porque «está complicando al país»
«Este año se han producido 991 impactos normativos. Esto ha dado lugar que además de complicar la vida a la gente hemos complicado al sistema judicial. Por ello, sería bueno quitar batallas entre administraciones», ha manifestado Valentín Pich, presidente del Consejo General de Economistas de España durante la presentación del estudio «Panorama de la fiscalidad autonómica y foral 2024». Ante esta situación, el presidente ha subrayado también la necesidad de revisar el sistema de financiación autonómica ya que «estamos complicando al país». En esta misma línea, se ha pronunciado también Agustín Fernández, presidente del Registro de Economistas Asesores Fiscales del Consejo General de Economistas (REAF-CGE), que considera que hay que afrontar el panorama global de los sistemas de financiación «porque estamos ante tendencias dispares que pueden llegar a provocar discriminación entre los ciudadanos simplemente por su lugar de residencia», ha declarado. Agustín Fernández ha explicado que la recaudación de las comunidades autónomas ha crecido un 39% desde 2007 a 2021 debido a su participación en los grandes impuestos cedidos parcialmente, Renta, IVA e Impuestos Especiales y Medioambientales (IIEE), aunque haya incidido en sentido contrario la bajada en Patrimonio –por los cambios normativos– y, sobre todo en Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales (ITP) y Actos Jurídicos Documentados (AJD), por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Igualmente, en 2022 el Estado ingresa por el IRPF 109.485 millones de euros, un 15,80% más que en 2021 superando, por quinta vez, lo recaudado en el año anterior a la crisis, 2007, con ingresos de 72.614 millones de euros. 54 impuestos propios y a la baja Por otra parte, los impuestos propios de las comunidades autónomas, que tal y como ha explicado María José Portillo, directora de la Cátedra de Hacienda Territorial en la Universidad de Murcia, son aquellos sobre los que no graba el Estado, representan solo el 2,2% de los ingresos tributarios en 2022, por lo que siguen siendo una escasa fuente de financiación para las autonomías. La recaudación por impuestos propios ha crecido en 2022 con respecto a 2021 un 10,9%. En esta misma línea, Portillo ha indicado que «en 2024 hay vigentes 54 impuestos, aunque su cuantía se va reduciendo». En concreto, en 2024 se han producido numerosas modificaciones en el panorama de los impuestos propios como consecuencia de la creación del Impuesto Estatal sobre residuos, que ha supuesto que las CC.AA. que tenían implantado uno similar hayan procedido a suprimirlo o dejarlo sin efecto. En el año 2024 no se han creado nuevos impuestos, solamente se han derogado algunos de ellos y se han modificado algunos ya existentes. En concreto, «la Comunitat Valenciana creó el impuesto sobre la estancia turística en 2023 pero no ha entrado en vigor y se ha derogado», ha puntualizado Portillo. Los impuestos sobre el agua son los más importantes, ha señalado Portillo. Representan el 62% del total de los impuestos propios y suponen la mayor parte de la recaudación de los impuestos propios. En términos generales, ha incidido Portillo «vemos como la mayoría de la recaudación por impuestos propios procede de impuestos sobre el agua». Con lo que, ha considerado que «sí que tendría muchísimo interés que se revisase la fiscalidad profunda en España». El Impuesto de Sociedades, al alza Respecto al crecimiento de la recaudación del Impuesto sobre Sociedades sigue al alza. Si comparamos 2022 con 2021, se incrementa la recaudación en un 20,84%, aunque muy por debajo del incremento del 68% que se produjo en 2020 respecto con 2021. En el IRPF, las CC.AA. regulan muchas deducciones, en general con poco coste recaudatorio porque se suelen establecer para contribuyentes con circunstancias muy concretas y, normalmente, con rentas bajas. En los últimos años se regulan incentivos para paliar la despoblación rural. En ese impuesto, las CC.AA. han utilizado mucho su capacidad normativa. Para 2024, cinco comunidades han rebajado la tarifa, continuando con la tónica que varias ya iniciaron en 2023. País Vasco y Navarra también han actualizado las deducciones por mínimos personales y familiares. Las tarifas del IRPF de las CC.AA. se apartan de la tarifa estatal (9,5 a 24,5%). Así, de las CCAA de régimen común, cuatro tienen el mismo tipo mínimo que la estatal, cuatro lo han fijado por debajo y, para las tres restantes, es superior. Por lo que se refiere al marginal máximo, en seis comunidades es inferior al estatal y en ocho superior. En el Impuesto de Patrimonio se ha utilizado menos la capacidad normativa. Lo más relevante es la bonificación del 100% de Andalucía, Extremadura, Madrid y Cantabria, esta última sólo para patrimonios superiores a 3.000.000 € y del 50% en Galicia. Andalucía y Madrid dan la opción a sus ciudadanos para decidir si quieren ingresar la cuota en sus comunidades o, bien, al Estado, a través del Impuesto de solidaridad a las grandes fortunas. En cuanto a los mínimos exentos, se han establecido más bajos que la norma estatal en Cataluña, Extremadura y Comunidad Valenciana, y más alto en Islas Baleares y en la Región de Murcia. El Impuesto de Sucesiones mejora la tributación En el impuesto de sucesiones son diez las comunidades que regulan los mismos tipos de gravamen que los de la tarifa estatal (7,65 a 34%), aunque algunas tienen tarifas propias en función del parentesco. En la mayoría prácticamente no se paga cuando los sucesores son familiares cercanos y, en el resto, prácticamente no se paga cuando cada heredero no tiene una base superior a cierta cantidad que, como poco, es de 300.000 €. En Islas Baleares, Canarias, Cantabria y Madrid se alivia la tributación también a los familiares del grupo III. En definitiva, el impuesto sobre sucesiones y donaciones continúa la misma tendencia observada en años anteriores de rebajar el impuesto mediante la introducción de mayores bonificaciones o el incremento de las reducciones por parentesco. En concreto, varias comunidades mejoran la tributación de los Grupos I, II y también del Grupo III. En cuanto al impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados, se regulan nuevos tipos reducidos para la adquisición de vivienda por determinados colectivos. Muchas comunidades aplican tipos reducidos en la modalidad de transmisiones patrimoniales onerosas cuando en las transmisiones de inmuebles no se renuncia a la exención del IVA y, sin embargo, penalizan las transmisiones con renuncia a la exención del IVA subiendo los tipos en la modalidad de actos jurídicos documentados.
Virginia Donado, Restalia: «El éxito reside en un negocio sencillo e inimitable»
Como bien nos confiesa Virginia, apostar por los propósitos te lleva a ejercer un buen liderazgo y nos lo demuestra con los retos que se ha propuesto conseguir para el Grupo Restalia en 2024, año en el que seguirán apostando por el crecimiento internacional tanto en Europa como en Latinoamérica y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para 2026. Entre sus planes se encuentra también el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos, ya que siguen apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Firmes en nuestro propósito de dar voz a aquellas mujeres empresarias y directivas por valía y no por cuotas, en Economía 3 hablamos con Virginia Donado, directora general del Grupo Restalia. La mujer en la restauración -Economía 3 cuenta con una Fundación llamada Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a aquellas directivas y empresarias que han llegado a liderar compañías por méritos propios. ¿Qué lugar ocupa la mujer en el mundo de la restauración? El papel de la mujer en el mundo de la restauración y en el sector hostelero todavía es bajo. La cuota de mujeres directivas en el sector al que pertenezco está en un 31,7 %, según el informe «Diagnóstico de la situación de las mujeres en la propiedad y el gobierno corporativo de las empresas» elaborado por el Laboratorio de Análisis de Políticas Públicas IvieLAB. En Restalia conseguimos la práctica equidad de género y superamos esa cifra con un 55 % del Comité de Dirección formado por mujeres y un 44 % de equipo femenino en la empresa. Por otro lado, si ponemos el foco en el sistema de franquicias, y según el último estudio de la Asociación Española de Franquicia (AEF) “La Mujer en la Franquicia”, alcanza sólo el 13,79 %. Sin embargo, nuestras marcas superan esa media con una presencia que llega al 16 %. Aun así, sabemos que queda mucho camino por recorrer y continuamos esforzándonos para implementar medidas que favorezcan el crecimiento de este porcentaje. – ¿Cómo has vivido tu llegada a puestos de responsabilidad? Mi llegada a puestos de responsabilidad fue hace muchos años, cuando me pidieron liderar un equipo de personas para alcanzar una serie de objetivos. Mi primera reacción, por la inexperiencia de aquel momento (que no ganas, que me sobraban, y me siguen sobrando) fue vértigo… Pero en poco tiempo tomé las riendas y conseguí lo que me propuse. A partir de ahí, se fue fraguando en mí una seguridad que me ha acompañado durante toda mi trayectoria y que estoy segura ha sido una de mis mejores aliadas… Por supuesto, también el tesón, la capacidad de trabajo, la entrega diaria y la actitud ante los retos que se iban cruzando en mi camino. Poco a poco fueron llegando puestos de mayor responsabilidad, donde cada vez me sentía más preparada y ponía en marcha todo lo aprendido, y sigo aprendiendo. Así que encantada de haber encarado las oportunidades que se me han ofrecido y creo haber aprovechado. El portfolio de Restalia, en constante crecimiento -¿Cuál es la posición global actual de la compañía? ¿Qué número de marcas agrupáis, cómo describirías a cada una de ellas? Restalia es la mayor multinacional española de restauración organizada. Actualmente, tenemos en cartera cinco marcas, todas ellas de creación propia, como son 100 Montaditos, La Sureña, The Good Burger (TGB), Panther y Pepe Taco, fruto de nuestro fuerte perfil innovador. 100 Montaditos es el germen del grupo y nuestro buque insignia. Además, una de las marcas más reconocidas de nuestro país, que revolucionó el sector de la restauración organizada, introduciendo el concepto del monoprecio. Pese a tener cerca de 25 años (2000), no ha dejado de innovar y lo seguirá haciendo. Suya es también la Euromanía, la promoción más longeva de nuestro país que nos permite seguir siendo ese valor refugio para nuestros clientes, y que ha permanecido inalterable desde entonces. 100 Montaditos está totalmente consolidada en España, pero con un crecimiento imparable, también en el exterior como la mejor embajadora de la gastronomía española y el único concepto de comida temática patria. Otra de las más veteranas es La Sureña, que nos ha acercado a las cervecerías tradicionales andaluzas y es uno de los conceptos más copiados gracias a sus cubos de botellines. Estamos apoyando su crecimiento y apostaremos por esta enseña fuera de España, empezando por Portugal, país en el que hemos abierto ya el primer local en 2023. TGB se ha convertido en otra de las marcas más representativas de Restalia. Su llegada (2013) revolucionó el sector, hasta ese momento copado por cadenas americanas, y elevó la hamburguesa tradicional, pero siempre fiel a nuestra filosofía de precios ajustados. Introdujimos la técnica de cocinado smash y apostamos por nuestro pan de receta propia y carne 100 % vacuno. Panther y Pepe Taco son nuestras enseñas más jóvenes y demuestran nuestra apuesta por la innovación que nos posiciona como un referente en la creación de marcas propias. Tenemos un amplio portfolio de marcas, pero no nos conformamos y queremos seguir creciendo y haciendo más eficiente nuestra red de franquicias, tanto en España como en otros mercados. Para ello estamos trabajando en la revisión de todas nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que experimentará la mayor transformación en sus 25 años de historia. En 2023 la facturación comparable se incrementó en un 11 % y nuestra previsión es alcanzar también un crecimiento de doble dígito en 2024. Liderar la restauración organizada – Regresaste a Restalia en 2022 como consejera corporativa. Ahora ocupas la dirección general y eres administradora única desde julio de 2023. ¿Qué ha supuesto para ti este nuevo reto profesional? Realmente nunca me fui. Esa es la sensación que tuve al regresar. Estar al frente de la mayor compañía española de restauración organizada es una gran responsabilidad, sobre todo en Restalia, donde siempre hay proyectos que sacar adelante con dos objetivos: incrementar y hacer más eficiente nuestra red de franquicias, y seguir creando valor para nuestros clientes. Un año de fuerte crecimiento – Acabamos de concluir 2023. ¿Cómo ha ido el año que acabamos de dejar atrás? El 2023 ha sido un año muy positivo, marcado por un fuerte crecimiento en el exterior y el impulso de nuestras marcas más jóvenes. En el plano internacional, hemos seguido expandiendo la marca España, especialmente gracias a 100 Montaditos. Su crecimiento y expansión se ha mantenido constante en EE.UU., con dos nuevos locales en Miami; y en Latinoamérica, donde hemos inaugurado en Panamá y otros tres en Guatemala. Europa sigue siendo un mercado clave para Restalia. Con la apertura del primer 100 Montaditos en Ámsterdam y la primera flagship de TGB en Roma, seguimos materializando nuestro proyecto «Capitales del Mundo». 2024, un año de crecimiento internacional – ¿Cómo se presenta este año? En 2024, continuaremos apostando por este crecimiento internacional, poniendo uno de nuestros principales focos en Europa, con Portugal a la cabeza. En Latinoamérica, México seguirá acogiendo nuevas aperturas y la llegada de TGB y otros países del continente. En España, si en 2023 la facturación media por local creció un 11 %, prevemos también una subida de dos dígitos para 2024. Para ello, y como te decía, estamos trabajando en la revisión de nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que está a punto de cumplir 25 años de vida y que experimentará una de las mayores transformaciones de su historia. – ¿Cuál es la clave del éxito de cada una de las marcas? ¿Cuál es la más querida por los franquiciados? El éxito de nuestras marca radica, en gran parte, en un modelo de negocio sencillo, pero inimitable. Cada una tiene su propia esencia y los consumidores son fieles a ellas. Además, contamos con un elemento diferenciador propio, y es que somos el único concepto de QSR (Quick Service Restaurant) que ofrecemos la bebida en jarra de cristal y no en envases de plástico o cartón, lo que ahonda en nuestra apuesta por la calidad y la sostenibilidad, reduciendo así el consumo de menaje de un solo uso. Seamos sinceros, a nadie le gusta beber cerveza en un vaso de cartón… Plan Estratégico 2030 – Estáis preparando el Plan Estratégico 2030. ¿Cuáles van a ser sus principales líneas de actuación? Como te decía, una de las piedras angulares de nuestro plan estratégico es fomentar el crecimiento de nuestras marcas, tanto nacional como internacionalmente. Queremos continuar expandiendo su presencia y que atraviesen nuestras fronteras, para llevar sus diferentes conceptos a distintos lugares del mundo. Además, entre nuestros planes se encuentra el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos. Y es que, en Restalia queremos seguir avanzando y continuamos apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Por último, el compromiso con la sostenibilidad continúa dentro de nuestros pilares estratégicos. ¿Qué ciudad es más rentable en España? – ¿Qué aperturas tenéis previstas en España para 2024 y bajo qué marcas? ¿Qué ciudades son más rentables en España? Nuestros planes de aperturas siguen la estela que te comentaba anteriormente. Además, y aunque pueda parecer que los conceptos de Restalia encajan mejor en grandes poblaciones, nosotros ya estamos, con la mayoría de nuestras marcas en un momento de consolidación y hemos demostrado que nuestras enseñas encajan en cualquier lugar y población. Y lo hacen por varios motivos. Primero, porque nuestro modelo de negocio es tan sencillo que se adapta a casi cualquier dimensión/formato y población sin perder su esencia. De hecho, trabajamos con una amplia variedad de formatos: desde los tradicionales a pie de calle o en centros comerciales, free standing, food trucks, food courts o quioscos a partir de 20 metros cuadrados. También contamos con la ventaja de que operamos con marcas –100 Montaditos o La Sureña– que recogen lo mejor de nuestros bares de siempre, pero de manera organizada. Relacionado con esto, hace poco lanzamos nuestro Proyecto Bares, cuyo fin es dar una segunda vida a los bares, aprovechando sus instalaciones y reduciendo los costes de apertura. De esta forma, reactivamos la economía de la zona y lo hacemos con conceptos muy nuestros. 200 unidades en el extranjero en 2026 – ¿Y en el exterior? ¿Cuál es vuestra política de aperturas? ¿Qué mercados queréis abrir y cuáles queréis consolidar? ¿Hay marcas que triunfan más en unos mercados/países que otros? Nuestro objetivo es alcanzar las 200 unidades en el extranjero en 2026. Para ello, hemos trazado un claro plan de actuación de la mano de equipos locales y contamos ya con oficinas en ciudades como Portugal, Roma, México y Miami. Además, esperamos abrir una nueva en el centro de Europa. Una de las iniciativas que nos permite abordar este plan de crecimiento es nuestro Proyecto Capitales del Mundo. Actualmente tenemos presencia en 20 grandes ciudades alrededor del mundo (Miami, Roma, Lisboa, Milán, Oporto, Burdeos, Lyon, Nápoles, Turín, México DF, Santiago de Chile, Quito, Asunción, Ciudad de Panamá, Santo Domingo o Ciudad de Guatemala son algunas de ellas) pero queremos continuar creciendo hasta alcanzar 40 urbes. Acabamos de abrir un nuevo local de 100 Montaditos en Ámsterdam y ya estamos trabajando en nuevas ubicaciones en Dublín, Varsovia o Praga. Por otra parte, Latinoamérica también es un mercado clave, con México como máxima prioridad (donde también estaremos presentes con TGB, que dio recientemente el salto al otro lado del charco). También seguiremos creciendo en EE.UU., con Miami como principal foco, pero sin descartar otros Estados. Portugal, donde ya contamos con más de 55 unidades de negocio operativas y la presencia de nuestras cinco marcas, nos hemos marcado como objetivo alcanzar las 100 unidades de negocio en los próximos dos años. Para nosotros, es un auténtico orgullo seguir llevando la marca España por todo el mundo gracias a esta expansión internacional. Sin duda, una de nuestras principales palancas para ello es la marca primigenia de Restalia, 100 Montaditos, que permite a otros países disfrutar de nuestro ocio y cultura gastronómica, tan de moda en el extranjero. De hecho, 100 Montaditos es, a día de hoy, el único concepto de restauración española organizada en el mundo. – Os habéis marcado como objetivo llegar a las 400 aperturas en 2030. ¿Continúa en pie? En efecto, se trata de un objetivo que sigue en pie. En Restalia, como ya te contaba, queremos duplicar nuestra presencia internacional y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para el año 2026. Pero, además de eso, queremos contar con 400 establecimientos fuera de nuestras fronteras para 2030. Restalia, un soporte constante – Por último, ¿cómo ayudáis a vuestros franquiciados? ¿Y si son mujeres? Los franquiciados son una parte fundamental de Restalia y su éxito es también nuestro éxito. Por ello, les ofrecemos un soporte constante desde el inicio de su relación con nosotros. Comenzando por el Departamento de Expansión, encargado de las relaciones con los interesados en formar parte de la red desde el primer contacto con la franquicia; el Departamento inmobiliario, que apoya al franquiciado en la búsqueda de ubicaciones, una de las cuestiones fundamentales; o el Departamento de Financiaciones, a través del cual los acompañamos en la búsqueda de acuerdos con condiciones especiales con las entidades bancarias más relevantes. Una vez el local está abierto, el Departamento de Operaciones, que es el que tiene una relación más directa con los franquiciados, cubre todas sus necesidades con nuestros asesores distribuidos por toda la geografía para conseguir la cercanía necesaria a los negocios. Estos se encuentran a su disposición en el día a día, incluyendo también la formación para aprender a optimizar todos sus recursos. Aquí también son clave nuestras cartas, un elemento competitivo diferencial, del que se encarga el departamento de Innovación, ofreciendo siempre novedades en la oferta gastronómica. También es crucial el Departamento de Compras, que mantiene la relación con los proveedores buscando condiciones favorables que busquen la mejor relación calidad-precio y ayudándoles a simplificar la operativa y gestión de pedidos. En momentos clave, también estamos a su lado. Durante la pandemia destinamos diversos paquetes de ayudas valorados en más 10 M€; también con la crisis de suministros y transportes el pasado verano, establecimos medidas de contención de precios de materias primas, un buen ejemplo de soporte en momentos críticos. Igualmente, estamos comprometidos con la igualdad. Por ello, contamos con una red de apoyo a las mujeres franquiciadas que deciden emprender de la mano de alguna de nuestras marcas. En 2023 implementamos nuevas medidas de ayuda para estas mujeres, entre ellas, un descuento de 5.000 euros en el canon de entrada y una bonificación de un punto porcentual del royalty el primer año. De esta forma, nuestras franquiciadas se encuentran en el centro de nuestra estrategia de crecimiento y tratamos de apoyar su emprendimiento e inclusión en el mercado laboral de forma firme. En definitiva, ofrecemos modelos de franquicias flexibles, de máxima calidad y con un formato smart cost que responden a las nuevas demandas de los consumidores. Este modelo ofrece a los clientes productos pioneros y patentados, de máxima calidad a un precio reducido, democratizando así la oferta gastronómica. Como te decía, somos además un grupo comprometido con el emprendimiento, tratando de generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del sector.
Utor reclama avales del Estado para la compra de buques y ser más sostenible
Adolfo Utor, presidente de Baleària ha reclamado avales del Estado para la adquisición de nuevos buques. Concretamente, el presidente de la naviera ha reconocido que la deuda está en torno a los 400 M€ «a la que se ha hecho frente con el patrimonio de la compañía». Sin embargo, ha señalado que si «queremos crecer tenemos que buscar nuevas fórmulas. Hay compañías navieras, como las italianas, que cuentan con avales de Estado para llevar a cabo sus inversiones en nuevos buques». En concreto, ha especificado que «contar con esta modalidad mejorará nuestros costes financieros y dispondremos de una mejor capacidad de endeudamiento». De hecho, ha reconocido que Baleària «está explorando esta vía para competir con las empresas internacionales». Utor ha ahondado en esta cuestión y ha explicado que «la empresa está condenada a mejorar su flota y su sostenibilidad para mejorar su competitividad de ahí que sea muy intensiva en capital». Ha incidido también en que «los avales del Estado no se pueden obtener en España. Se trata de un proyecto que está en tramite y que está negociando la Asociación de Navieros Españoles (Anave) con el Gobierno». Ha reconocido también que esta medida beneficia a los astilleros nacionales porque «tenemos la intención de seguir construyendo nuestros buques en España». Ha insistido también en que «el origen del problema es que no habido una estrategia clara de apoyo a las navieras nacionales teniendo en cuenta que otros países sí que lo tienen». La terminal en la Autoridad Portuaria de Valencia En cuanto al inicio de las obras sobre la nueva terminal en la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) ha explicado que «vamos a seguir peleando por tenerla». Utor ha explicado a los medios de comunicación que para iniciar las obras hay que resolver una serie de problemas como son la accesibilidad, vinculada con la ampliación norte y que obliga a rehacer el proyecto; y con problemas de seguridad y la maniobra de los buques. «Hasta que no se resuelvan estas cuestiones no se puede construir la terminal y esperamos hacerlo este año», ha corroborado. En estos momentos, Baleària está operando en Valencia en barracones y «queremos una mínima dignidad, ya que la situación actual no es digna para Valencia y no puede ser tercermundista», ha declarado. Ha explicado también que están trabajando con la nueva presidenta de la APV, Mar Chao para comenzar la obra cuanto antes ya que cuando comiencen está previsto que se prolonguen dos años. «Pero no se puede empezar mientras no se resuelvan estas cuestiones», ha añadido. ¿Y para 2024? Para 2024, Utor confía en que incrementarán la facturación «y de momento ya vamos un 10% por encima». En cuanto a la previsión de resultados, el presidente de Baleària espera mantener el resultado obtenido en 2023. Por otra parte, ha indicado que en el mercado de Baleares no es bueno que suba el turismo internacional porque «nuestro mercado es nacional». Igualmente, el presidente de la naviera con sede en Dénia ha manifestado su intención de seguir creciendo en el norte de África, aunque «depende de que tengamos terminales adecuadas en Valencia y Barcelona». ¿Y la línea de Argelia? Preguntado por la línea de Argelia ha manifestado que sólo tienen una a la semana. «La relación con Argelia está en el ámbito de la diplomacia española y las relaciones no parece que vayan a mejorar». Ha explicado que antes de la crisis sanitaria de la covid-19 había cuatro servicios a la semana. «Vamos a mantener el servicio que nos dejan prestar desde Valencia. Nos gustaría recuperar las frecuencias que teníamos antes de la covid-19, pero pensamos que las cosas no van a mejorar entre ambos gobiernos (España y Argelia) y no somos optimistas en que vaya a haber una modificación en sentido positivo. Nosotros somos espectadores y esperaremos la oportunidad», ha señalado. La naviera «Armas» Sobre la compra de la naviera Armas, Utor ha manifestado que siguen estando interesados. «Nos mantenemos a la espera. Los propietarios estarán ordenándola y ellos son los que elegirán el momento en el que se lleve a cabo el proceso de venta. De momento no hay noticias».
La inversión en nuevas líneas resta en un 40% el resultado de Baleària
Baleària ha presentado sus resultados en su sede de Dénia de la mano de su presidente, Adolfo Utor. La compañía ha facturado 652 M€, un 15% más que en 2022 (su año fiscal se ha cerrado el 31 de octubre), su ebitda ha sido de 117 M€ y el resultado ha alcanzado los 40 M€, un 40% menos que en 2022. Este retroceso se ha debido, según ha manifestado Utor, «a un ciclo de expansión ya que este año hemos abierto nuevas líneas y todos los esfuerzos de expansión van directamente al resultado». «El año pasado -ha reconocido- fue un resultado histórico y este año se ha visto afectado también por los costes financieros que han ascendido a los 20 M€ y la deuda se sitúa en los 400 M€». «A pesar de todo, estamos satisfechos con el resultado presentado pese a la dura competencia que sufrimos en Baleares», ha explicado donde compiten con MSC y Grimaldi. La compañía cuenta actualmente con 35 barcos en propiedad, nueve más fletados, opera en seis países con 25 rutas y cuenta con 2.500 empleados en temporada alta. Líderes en el transporte de mercancías, pasajeros y autos Entre los hitos de 2023 destacan la celebración de su 25 cumpleaños, la incorporación de dos ferries con propulsión eléctrica y la botadura del innovador fast ferry Margarita Salas. «Seguimos siendo líderes en el transporte de mercancías, pasajeros y autos», ha corroborado Adolfo Utor. Concretamente, el año pasado transportaron 5.242.000 pasajeros, un 14% más que el año pasado. «Por primera vez, -ha declarado Adolfo Utor-, hemos superado la cifra de los cinco millones». De esta cifra, el 79% eran de origen nacional (4.121.000) y un 21% internacionales (1.121.000). Por otra parte, ha transportado 1.375.000 vehículos, un 18% más. Del total, un 52% ha correspondido a Baleares; un 22% a internacional; un 18% a Ceuta; un 6% a Melilla; y un 2% a Canarias. En cuanto a la carga, la naviera ha transportando 7,4 millones de metros lineales (un 6% más respecto al año fiscal 2022) gracias a la fiabilidad y flexibilidad de su servicio. Estos datos revelan un elevado crecimiento en las rutas internacionales, principalmente en las conexiones con Tánger. Por otra parte, la carga nacional ha caído un 2% «por la competencia en el mercado balear donde ya somos tres operadores y estamos librando una dura batalla comercial», ha confesado. Mientras, la carga internacional ha subido crecido un 33%. Desarrollo sostenible La compañía, tal y como ha señalado Utor, está en una estrategia de desarrollo sostenible por dos razones: «por convicción ética, somos responsables de preservar el mar Mediterráneo y nuestros entorno y también responde a nuestra conveniencia». Desde Baleària entienden la sostenibilidad «como un elemento clave de competitividad», tal y como ha manifestado su presidente. De hecho, este año han comenzado a pagar por sus emisiones de CO2. Ha explicado también que están encuadrados en los ODS y «sabemos que la innovación y la mejora continua son necesarios para conseguir esa competitividad y estar en el mercado», ha señalado. Ese compromiso con el planeta les ha llevado a tener 11 barcos con motores duales de GNL (Gas Natural Licuado), «lo que supone más del 30% de la flota». El GNL fue una apuesta que hizo la compañía hace 12 años, no emite partículas a la atmósfera y «estos motores son capaces de consumir un 25% de hidrógeno cuando este solucione los problemas de transporte y almacenamiento», ha incidido Utor. Sobre esta cuestión ha destacado también que los motores también están preparados para consumir biocombustible. Compromiso con las personas Baleària cuenta con 2.500 empleados en temporada alta, un 10% más que en 2022, de los que un 56% corresponde a flota y un 44% a tierra. El 94% de sus empleados directos tiene contrato fijo. Del total de trabajadores, el 27% son mujeres y de estas, el 80% ocupan puestos directivos. Igualmente, la compañía cuenta con trabajadores de hasta 62 nacionalidades distintas. De hecho, el 40% de ella es internacional. La naviera ha invertido 580.000 euros en formación en 25.800 horas. Utor ha confirmado también que han firmado un convenio hasta 2027 con un sistema retributivo variable, además de un plan de igualdad. Inversiones En 2023 se invirtieron 113 millones de euros en la construcción, adquisición y mejoras en la sostenibilidad de la flota y la digitalización de procesos clave, un 85% más que en el año anterior. Cabe recordar que la naviera está implicada en nueve proyectos con participación de fondos europeos que promueven la transición hacia energías limpias y mejoren la conectividad digital. Utor ha destacado que el cash flow social de la naviera alcanzó los 730 millones de euros. Además, ha recordado que el 77% de los proveedores son locales y que la Fundación Baleària ha llevado a cabo 280 acciones en los ámbitos social, medioambiental, deportivo y cultural. En el este último, destacan las 39 exposiciones de más de 300 artistas, que atrajeron a más de 33.000 visitantes.
L. Cediel (Anaip): «El impuesto al plástico ha derivado en grandes gastos»
Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip) es la asociación que representa y agrupa a la industria española de la transformación de plásticos. Fundada en 1957, es la entidad reconocida como interlocutora del sector por las administraciones públicas y otros organismos nacionales, europeos e internacionales. Además, es la representante de la industria con voz e influencia en los foros de interés e impulsa el desarrollo de la industria de los plásticos fomentando la Calidad y la Innovación. Hablamos con Luis Cediel, director general de Anaip. Una industria resiliente e innovadora – ¿Qué balance puede hacernos de 2023? ¿Cuánto ha crecido la industria plástica este año? ¿Sigue siendo positivo? La transformación de plásticos en España comprende a las empresas que se dedican a la fabricación de subproductos o productos de plástico para todo tipo de sectores. Se trata de una industria resiliente, innovadora y comprometida con el cuidado del entorno y la sostenibilidad económica, social y medioambiental. La integran 3.400 empresas −lo que representa el 2 % del total de la industria manufacturera española−, en su mayoría pymes y micropymes, que emplean de forma directa a más de 82.700 personas y que alcanzó una cifra de negocio de 23.578 M€ en 2022 y que estimamos que roce los 22.000 M€ en 2023. La inflación, una de las grandes preocupaciones de las empresas – 2024 ha comenzado con una situación geopolítica compleja. ¿Cómo os está afectando cuestiones como la guerra de Ucrania, las tensiones en el Mar Rojo…? Hace unos meses se reunieron los jefes de Estado y de Gobierno en la sede de la ONU. Dicho encuentro estuvo marcado por la actualidad y la situación actual no es muy halagüeña. Desde 2019 se ha retrocedido en algunas áreas, sobre todo las relacionadas con el cambio climático y la pobreza, como consecuencia de las crisis que estamos enfrentando en los últimos años como la pandemia de la covid-19, la guerra de Ucrania o los últimos desastres naturales. Los años 2022 y 2023 han sido complicados para la industria ya que entró en vigor el impuesto a los envases plásticos no reutilizables, con la invasión rusa de Ucrania como telón de fondo y con el que vivimos desabastecimiento de materias primas y falta de suministros básicos que se sumaban a la crisis económica derivada de la pandemia. El precio de la energía y la subida de la inflación son otras de las grandes preocupaciones de las empresas. Esto provoca incertidumbre y desconfianza empresarial y va a traer un escenario de menor crecimiento. Disminuyen los pedidos a las empresas – En enero de 2023 entró en vigor el Impuesto al Plástico. Un año después, ¿qué balance puedes hacernos? Desde la Asociación realizamos una encuesta hace unos meses en la que, una de las principales conclusiones que se reflejaba por parte de las empresas de transformación de plásticos es que su volumen de negocio y los pedidos habían disminuido considerablemente para más de un 80% de las empresas. Por otro lado, se ha detectado que no hay controles de los envases y embalajes plásticos que entran de fuera con cada mercancía, y como consecuencia las declaraciones que se hacen no se verifican y esto perjudica a la producción en España. Esta es una de las tantas dificultades que desde la industria, y por ende, desde Anaip, habíamos alertado conociendo la dificultad que esto podía suponer. Algo que tenía que haberse previsto. También destacamos que, la implantación del impuesto a los envases plásticos no reutilizables ha derivado en importantes gastos para un sector en España que está compuesto en un 98 % de pymes y micropymes, con un escaso poder de negociación con sus proveedores y clientes (grandes empresas envasadoras y de distribución). Adaptaciones a la normativa – ¿Habéis tenido que hacer inversiones para poder adaptaros a esta normativa? Los principales recursos o inversiones que las empresas han tenido que realizar para implantar el impuesto son, por orden de mayor a menor esfuerzo, la modificación y/o desarrollo de los sistemas informáticos, el desarrollo de nuevos procedimientos de control, la formación a los empleados e información a sus clientes, nuevas certificaciones, inversiones en rediseño y contratación de personal. Otro impacto, como consecuencia del impuesto, que hemos detectado es que hay empresas que han tenido dificultades en la gestión de su tesorería, dado que los primeros fabricantes son los que contribuyen con lo que corresponde del impuesto, en muchas ocasiones de forma mensual, y lo facturan a su cliente, pero como el pago de las facturas se puede demorar meses (seguimos sin tener un régimen sancionador para los incumplimientos de la forma de pago), hay un periodo de tiempo en que empresas pequeñas soportan este incremento de deuda, y para muchas de ellas esto puede suponer un gran problema. Y en el peor de los casos, si tienen impagados, al coste del producto hay que añadirle el cote del impuesto. Y no sólo esto, por enumerar algunos otros ejemplos: el tratamiento fiscal es diferente para la fabricación en España, para la adquisición intracomunitaria y para la importación, siendo la más exigente la fabricación en España, mientras que la importación es sólo la declaración en los documentos de importación. Igualmente, la trazabilidad es muy difícil de seguir. Cuando hay más de una transacción entre el fabricante y el exportador el procedimiento es muy difícil de completar correctamente. En estos casos, además si son cantidades no suficientemente altas como para que compense, terminan por no entrar en el procedimiento de solicitud de devolución al no pedirlo las empresas dada su dificultad. Y otras situaciones y problemas que vamos encontrando por el camino que, a día de hoy, después de un año de su entrada en vigor, aún no están resueltas. Todo esto sin mencionar los problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto; o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Y no podemos dejar de mencionar el gran problema con el que se enfrentan las empresas como es la competencia desleal. El 25% de las empresas nota una caída de demanda – En esta misma línea, tú mismo has confirmado que el 80% de las empresas del sector han perdido ventas tras la implantación del impuesto. Según esta encuesta que elaboramos para evaluar cómo afecta a las empresas de transformación de plásticos la aplicación del impuesto, extrajimos datos muy reveladores como que el 80% de las empresas del sector ha sufrido una caída en sus ventas tras la implantación del impuesto; más del 25% de ellas ha notado una caída en la demanda de envases plásticos de un solo uso; y cerca del 19 % de las empresas tiene problemas con los sistemas informáticos y la complejidad de los documentos contables. De hecho, muchas han tenido que contratar servicios externos para que les ayuden en la gestión administrativa. Igualmente, la implantación del impuesto ha supuesto importantes inversiones. En concreto, y tal y como revela la encuesta, el 30% de las empresas encuestadas han gastado más de 50.000 euros en la implantación; el 37% ha invertido entre 10.000 y 50.000 euros; y el resto ha destinado hasta 10.000 euros. Objetivo: reducir la generación de residuos – ¿Ha conseguido los objetivos planteados como el incremento del empleo del plástico reciclado, forma de consumir el plástico por parte de los usuarios ya que se potenciaba la venta a granel… Estos datos los desconocemos, pero como indicaba antes, las empresas sí nos trasladan problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Reducir la generación de residuos y pasar del modelo de consumo actual a uno que utilice menos artículos de un solo uso y más los reutilizables es uno de los grandes objetivos. La regulación recoge ambiciosos objetivos de reutilización y reciclaje que supondrán grandes cambios en los hábitos de los consumidores en los próximos años. La industria ya lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Incrementos de precios derivados del impuesto – También se preveía un incremento de los precios de los alimentos del 2 %. ¿Ha sido así finalmente o esta subida se ha visto diluida por otros factores como la inflación…? Todas las empresas tienen que repercutir sus costes en el precio de venta si quieren seguir siendo viables. En el caso del impuesto a los envases de plástico no reutilizables, el fabricante del envase no reutilizable, sujeto pasivo del impuesto, repercute jurídicamente el coste de este impuesto al primer adquiriente y, a partir de ahí, las empresas lo deben repercutir en sus precios de venta como harían con cualquier otro coste. Pero además del coste del impuesto las empresas han tenido que repercutir los costes de gestión y de administración diarios de dicho impuesto y que son cuantiosos. Hay ejemplos claros en hostelería que ofrecen servicio take away que ya incluyen el coste de los envases en la compra de manera específica y justificado por el impuesto a los envases plásticos no reutilizables según la Ley de residuos 7/2022. Sin embargo, esto también puede confundir al usuario, pues da la impresión de que el resto de los envases no tienen coste, y nada más lejos, todos los envases tienen un coste que en todos los casos se repercute en la venta del producto. Por otro lado, estos incrementos de precios derivados del impuesto se añaden a una situación de incrementos de costes de producción general. Es el motivo por el que en otros países no han considerado poner en marcha este tipo de impuesto, pues sabían que daña la competitividad de su industria. Potenciar la reutilización – Para conseguir estos objetivos es fundamental el ecodiseño. ¿Cómo lo están trabajando las empresas? Como ya indicamos, la industria lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Por ejemplo, el Comité de Normalización 53 de Plásticos y Caucho ha desarrollado normas en este sentido como la de la vajilla reutilizable, bolsas reutilizables con contenido en material reciclado o la de cajas reutilizables para uso agrícola, comercial e industrial. La reutilización de envases domésticos está avanzando apoyada por las tendencias de consumo, las facilidades de la distribución y por la legislación. Algunos ejemplos que ya están en el mercado son los envases rellenables para productos de limpieza, también para cosméticos e incluso proyectos de recipientes reutilizables para el circuito de envío de comida a domicilio. Sin duda, queda mucho camino por delante. Pero si algo nos dice el método científico y el análisis de ciclo de vida es que los plásticos, gracias a su eficiencia y su versatilidad, siguen siendo la alternativa más adecuada para potenciar la reutilización en todas aquellas aplicaciones que lo permiten (excluyendo las aplicaciones médicas y sanitarias en las que el monouso es garantía de seguridad) pasando de un modelo de consumo con gran presencia de artículos de un solo uso a otro modelo basado en prolongar todo lo posible la vida útil de los productos y reducir al máximo la generación de residuos. Apuesta por la energía renovable – Otra cuestión fundamental, tal y como ha comentado, para conseguir los objetivos es contar con plástico reciclado para poder trabajar. ¿Las empresas se han podido abastecer? Hoy España cuenta con un importante sector de recicladores que permite abastecer a las empresas transformadoras de sus necesidades de material reciclado y que día a día va en aumento. Son estas empresas recicladoras las que encuentran dificultad de suministro del residuo necesario teniendo que recurrir en muchos casos a comprarlo en el exterior de nuestras fronteras. – Además, ¿qué esfuerzo e inversión están llevando a cabo las empresas para reducir su huella de carbono y conseguir la circularidad? De hecho, la industria europea del plástico se ha propuesto liderar la transición ecológica del plástico, un seguimiento que realiza Plastics Europe. ¿Cómo avanzamos en este sentido? ¿Cómo deberían apoyaros las diferentes administraciones para conseguirlo? La mala imagen del plástico está haciendo que sus empresas estén realizando un esfuerzo muy loable para conseguir lo antes posible la circularidad de sus productos y la sostenibilidad de sus empresas, incluyendo la descarbonización de su industria. Hoy, por ejemplo, ya tenemos empresas donde el 100% de su consumo de energía proviene de energías renovables. Una ayuda por parte de la Administración sería que consultara y apoyara a la propia industria antes de cualquier legislación y que nos plantee objetivos realistas y alcanzables en plazos adecuados. Si el impuesto al plástico hubiera sido finalista, tal y como se solicitó desde el sector, habría sido una buena ayuda. Actualmente los Pertes de descarbonización y de economía circular, donde hay una partida de 100 M€ asignada a los plásticos también serán una ayuda. Uso consciente de los recursos – Por otra parte, ¿cómo os está afectando la llegada de granza a las costas gallegas? Lamentamos profundamente las consecuencias medioambientales que ha tenido el vertido frente a las costas gallegas. La industria de plásticos es la más sensibilizada ante tal catástrofe. También nos ha servido para darnos cuenta de la desinformación que hay sobre los plásticos y cómo se utiliza para volcar falsedades sobre estos materiales que tanto hacen por la sociedad. La sostenibilidad y el cuidado del medioambiente son valores que la industria de los plásticos ha interiorizado hace tiempo y en cuyo desarrollo invierte tiempo y recursos. Los plásticos son imprescindibles para múltiples aplicaciones en la sociedad actual como el transporte, el envasado, la medicina o la construcción. Desde la industria consideramos que cualquier aproximación al tema del uso de los plásticos y la gestión de su fin de vida debe hacerse desde una perspectiva realista y alcanzable. Como sector, asumimos nuestra responsabilidad en el uso consciente de los recursos y en la gestión adecuada de los residuos para que puedan volver a introducirse en el ciclo productivo como nuevos recursos. Por eso hemos puesto en marcha iniciativas voluntarias para promover mejoras en diversas áreas, pero también creemos que los grandes avances llegarán cuando haya una verdadera implicación y apoyo por parte de las autoridades y la sociedad civil. Fruto de estos valores, hace ya varios años nació el proyecto OCS, Operation Clean Sweep®, una iniciativa voluntaria de la industria para evitar las emisiones involuntarias de granza al medioambiente que pueden darse en cualquier punto de la cadena de valor y suministro de los plásticos. Originada en EE.UU., esta iniciativa llegó a España en 2016 de la mano de Anaip. Desde entonces, ha crecido y se ha expandido por Europa gracias a la colaboración de Plastics Europe. Desde los inicios del programa OCS en España, la industria ha contado con el respaldo del Ministerio, que se ha consolidado a lo largo de los años gracias a la labor institucional de Anaip y Plastics Europe.
Cerezo, VIU: “El sector textil es responsable del 10% de las emisiones de CO2”
«El sector textil es el responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos y de prácticamente el 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años», explica a Economía 3 María Isabel Cerezo, directora del Máster Universitario en Ingeniería y Gestión Ambiental de la Universidad Internacional de Valencia (VIU). A pesar de estas cifras, no está todo perdido. De hecho, «ya hay empresas que están trabajando con procesos de producción más sostenibles implementando tecnologías avanzadas como la impresión 3D, la fabricación aditiva y el corte por láser con el fin de reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción». En este sentido, «las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables», subraya María Isabel Cerezo. – ¿Por qué consume tanta agua el sector textil? El sector textil consume una gran cantidad de agua debido a los diversos procesos involucrados en la producción de tejidos y prendas de vestir como son la producción de la materia prima y de las fibras textiles, preparación y tinción de los tejidos, lavado y acabado de las prendas, mantenimiento de las maquinarias y limpieza de las instalaciones. Como resultado, la fabricación de una prenda de ropa conlleva una elevada huella hídrica durante todo su proceso de producción. Pero la empresa textil no sólo consume agua, también la contamina con las diferentes sustancias que se utilizan en los procesos de producción como los tintes o la emisión de microplásticos a través de las aguas residuales generadas tras el lavado, lo que acaba contaminando los océanos. De hecho, la empresa textil es la responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos. Por dar ejemplos, se estima que para producir un kilo de algodón se requieren unos cinco litros de agua; una camiseta de este mismos material precisa entre 2.500-3.000 litros de agua y un pantalón vaquero, una media unos 8.000 litros de agua. – ¿La industria emplea otro tipo de energías además del agua para su fabricación? El sector textil, al igual que otros sectores, requiere de un considerable gasto energético para sus operaciones, que abarcan desde la producción hasta el transporte de las materias primas y el producto acabado. Esta industria es responsable de cerca del 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional, con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años. La principal fuente de energía utilizada en los países asiáticos son los combustibles fósiles, utilizados para la producción de energía y el transporte. En Europa, las empresas textiles están apostando, cada vez más, por el empleo de energías renovables en sus instalaciones, principalmente fotovoltaica, lo que además de garantizar su seguridad energética, reduce los costes de producción y la huella de carbono, dando una imagen más ecofriendly de la marca. Materiales alternativos a los naturales para disminuir el consumo de agua – ¿Existen unos productos que consumen más agua que otros? El consumo de agua para cada tipo de producto depende del material utilizado, del proceso de fabricación y del acabado que se le quiera dar. Los tejidos obtenidos a partir de materias primas naturales, como el algodón o la piel son los que tienen una mayor huella hídrica. Por ejemplo, un pantalón vaquero de algodón es de los productos que más agua consumen, además de necesitar de una serie de lavados para conseguir su aspecto final. Por el contrario, si dicho pantalón lo fabricamos con un material alternativo, como el cáñamo o el algodón orgánico, reduciremos el consumo de agua hasta un 90%. – ¿Cómo está trabajando la industria en la búsqueda de nuevos materiales y sistemas de fabricación? Durante más de una década, diversas empresas han optado por implementar sistemas de producción más sostenibles, con el fin de reducir su huella hídrica y promover procesos más eficientes en su cadena de suministro. Esta iniciativa incluye el reciclaje del agua generada en sus instalaciones, logrando reutilizar hasta el 70 % de las aguas residuales mediante un tratamiento adecuado. Además, estas empresas están apostando por el uso de materias primas alternativas y más sostenibles, como fibras sintéticas o materiales obtenidos a partir del reciclaje de productos como botellas de plástico o residuos procedentes de la producción de zumo de naranja o vino. También se están implementando tecnologías avanzadas, como la impresión 3D, fabricación aditiva y corte por láser, para reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción. Este enfoque reduce la dependencia de materias primas no renovables y promueve la circularidad de los recursos. A todo ello se suman campañas de concienciación, como la recogida de ropa usada, la producción de líneas de ropa ecosostenible y el aumento de la información proporcionada al consumidor sobre el origen de los materiales y el consumo de agua empleado en la fabricación de prendas para garantizar la circularidad, considerando la durabilidad, reparabilidad y capacidad de reciclaje de los productos desde el inicio. Procesos de fabricación amigables con el medioambiente Como podemos ver, la empresa textil está invirtiendo esfuerzos por adaptarse a una producción más responsable y sostenible, abordando tanto la gestión del agua como la búsqueda de nuevos materiales y procesos de fabricación más amigables con el medio ambiente. – ¿Tenemos datos sobre el consumo de agua y las toneladas de residuos que deja la moda rápida…? Podemos conocer la huella hídrica de los diferentes productos. Para ello se pueden utilizar calculadoras en las que se tiene en cuenta todo el proceso de producción. Por ejemplo, para fabricar una chaqueta de piel, se debería tener en cuenta el agua necesaria desde la cría del animal que nos va a producir la materia prima hasta el producto final. El sector textil y cómo es necesario hacer el sistema productivo más sostenible 92 millones de t de desechos textiles Por ejemplo, fabricar un par de calcetines de algodón supone el consumo de 2.220 litros de agua y unos zapatos de piel 4.400 litros. Si sumamos todas las variables de la industria de la moda que conllevan consumo de agua, se calcula que cada año se consumen 93.000 millones de metros cúbicos de agua y se espera que se incremente a 120.000 millones metros cúbicos para 2030. En cuanto al residuo generado, se estima que desde los años 90 se ha multiplicado por cinco el consumo de ropa, lo que significa que cada ciudadano genera 10 kg de ropa-basura al año. En general, se estima que se generan anualmente alrededor de 92 millones de toneladas de desechos textiles en el ámbito internacional, de los que una parte significativa proviene de la moda rápida. – ¿Cuál es el impacto de la moda rápida en nuestro planeta? Responder a esta pregunta nos podría llevar mucho tiempo, pero voy a intentar resumirlo. La moda rápida es un modelo de negocio que se caracteriza por la producción masiva de prendas a un ritmo acelerado y a precios bajos, principalmente en países con poca regulación en los procesos de producción. Este enfoque se basa en responder rápidamente a las tendencias del mercado y en producir colecciones de moda de baja calidad que imitan las últimas tendencias de pasarela o celebridades. Esta situación ha llevado a un consumo desmesurado de ropa, generando cada segundo residuos textiles equivalentes a un camión cargado, de los que menos del 1% se recicla. El 70-85% de estos residuos se quema, mientras que el resto se exporta a países como Chile, donde hay un mercado importante de ropa de segunda mano. Sin embargo, sólo se logra reutilizar/reciclar hasta el 30% de la ropa, y el resto termina acumulándose en vertederos clandestinos o se quema, liberando gases de efecto invernadero como metano y dióxido de carbono. Además de los impactos ambientales directos, la producción masiva de prendas agota recursos naturales como agua, energía y materias primas, contribuyendo a la degradación ambiental y contaminación del agua y aire. La tinción de telas, tratamiento químico de prendas y emisión de microplásticos asociados al lavado son sólo algunos ejemplos de las actividades contaminantes de la moda rápida. La sobreexplotación de recursos naturales también conduce a la pérdida de biodiversidad y degradación de ecosistemas, a menudo asociada con la producción intensiva de materiales como el algodón. Además, las prácticas laborales injustas en fábricas de países en desarrollo, donde los trabajadores son explotados, son comunes en este sector. De la moda rápida a la sostenibilidad Con lo que la moda rápida ejerce una presión significativa sobre el medioambiente y los recursos naturales, contribuyendo a la contaminación, generando residuos, explotación laboral y pérdida de biodiversidad. Es fundamental adoptar un enfoque más sostenible y ético hacia la moda para mitigar estos impactos negativos. – La industria textil es un sector maduro. ¿Se está apoyando en nuevas start-ups para llevar a cabo este cambio? La industria textil está cada vez más predispuesta a colaborar con start-ups y empresas emergentes para impulsar un cambio hacia prácticas más sostenibles y tecnológicamente avanzadas. Estas nuevas empresas, a menudo, ofrecen soluciones innovadoras en áreas como el desarrollo de materiales sostenibles, el reciclaje de prendas, la producción eficiente, el desarrollo de tecnologías de fabricación avanzadas para reducir el desperdicio de materiales, la trazabilidad de la cadena de suministro y plataformas de moda sostenible que buscan favorecer la compra de prendas éticas y respetuosas con el medioambiente. En resumen, las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables. Su capacidad de innovación y agilidad les permite introducir nuevas ideas y tecnologías para abordar los desafíos ambientales y sociales asociados con la producción de prendas de vestir. Prácticas transparentes, responsables y circulares – ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio de la moda y de la cadena de suministro para que fuera sostenible? Además de los cambios ya comentados en las preguntas anteriores, encontramos también: Mejorar la transparencia y la trazabilidad de las empresas en su cadena de suministro, desde la obtención de materias primas hasta la fabricación y distribución de productos. Es necesario que los consumidores conozcan, a través de la trazabilidad, el origen de los materiales y las condiciones laborales en cada etapa del proceso de la prenda que compran. Las empresas deben garantizar prácticas de producción responsables que minimicen el impacto ambiental y social. Esto implica reducir el consumo de recursos naturales, como agua y energía, así como minimizar los residuos y las emisiones contaminantes durante la fabricación. Hay que fomentar el uso de materiales sostenibles y de origen ético, como algodón orgánico, fibras recicladas, cáñamo, lino y materiales de origen vegetal con el fin de reducir la dependencia de recursos no renovables y disminuir el impacto ambiental de la industria textil. Es imprescindible adoptar la economía circular si se quiere una moda más sostenible, diseñando productos que puedan ser reutilizados, reparados o reciclados al final de su vida útil, en lugar de ser desechados. Todos los actores de la cadena de suministro, incluidos consumidores y gobiernos, deben ser conscientes y asumir su responsabilidad para promover prácticas más sostenibles. Educación y concienciación de los consumidores sobre los impactos ambientales y sociales de la moda rápida. También es importante promover un consumo consciente y responsable a través de campañas de concienciación sobre la importancia de comprar menos, elegir prendas de calidad y apoyar marcas que adopten prácticas sostenible. Con lo cual, para que el modelo de negocio de la moda y la cadena de suministro sean sostenibles, se requiere un cambio hacia prácticas más transparentes, responsables y circulares, así como una mayor colaboración y concienciación de todos los actores involucrados. Más campañas de sensibilización – ¿Se están ya poniendo en práctica o no les interesa a los fabricantes cambiar de modelo de negocio porque dejarían de ser competitivos? En Europa, desde hace más de diez años hay empresas que están aplicando este tipo de cambios para adaptarse a una producción más sostenible, reduciendo tanto su huella hídrica como los residuos que se generan en el proceso de fabricación textil. También hay marcas de ropa que en sus tiendas están optando por campañas de sensibilización y venta de líneas ecosostenibles. En este punto es importante no confundir entre empresas que realmente intentan hacer las cosas bien con otras que sólo buscan dar una imagen engañosa de su actividad. En este último caso estaríamos hablando del greenwashing en el mundo de la moda. Un concepto que hace referencia a prácticas de marketing utilizadas para hacer creer que sus productos son respetuosos con el medioambiente cuando no lo son. Entre las diferentes malas prácticas encontramos el uso de etiquetas, empaques o publicidad engañosa, en las que se afirma que la prenda es sostenible, sin embargo carece de evidencias sobre el cumplimento de los estándares que otorgan dicho reconocimiento. Por ello y para evitar el greenwashing, el consumidor debe ser exigente con la información que se le facilita sobre la prenda que va a consumir y debe rechazar toda afirmación exagerada o poco clara sobre su sostenibilidad. – Tal y como has comentado, estamos inundando a terceros países subdesarrollados con nuestros desechos textiles… ¿Se han tomado medidas desde la UE o desde Naciones Unidas para hacer frente a esta cuestión? Desde ambos organismos se está intentando dar respuesta al problema de los vertidos de desechos textiles en países subdesarrollados implantando directivas y regulaciones que garanticen su control y promuevan la economía circular. Un ejemplo de ello es la reciente prohibición de la UE de exportar residuos no reciclables a países no pertenecientes a la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) con el fin de prevenir el vertido de desechos textiles en países subdesarrollados, que en la actualidad tantos problemas está generando. Si miramos la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se ha incluido el Objetivo de Desarrollo Sostenible 12 (ODS 12) a través del cual se promueve la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales, incluyendo medidas para reducir el vertido desechos textiles y fomentar la reutilización y el reciclaje. Por otra parte la ONU, mediante la Alianza para la Moda Sostenible (UNFSA), busca promover la sostenibilidad en la industria de la moda y reducir su impacto ambiental y social. ¿Por qué voy a pagar más? – Por otra parte, optar por una ropa sostenible incrementa el precio del producto. ¿Está dispuesto el consumidor a pagar más por su ropa? El consumidor debe conocer el por qué está pagando más. Si se consigue llevar el mensaje de las razones que llevan a encarecer un producto, los consumidores optarán por el producto más sostenible. Como ya he comentado, la educación es crucial para garantizar una sociedad más sostenible y respetuosa con el medioambiente. Como siempre se ha dicho, lo barato sale caro, y la ropa es un claro ejemplo. Para ello, hay que dejar de lado la necesidad de estar a la moda, para empezar a ir con el medioambiente, porque ambas cosas están reñidas si queremos tener un mundo más sostenible.
Fotogalería: Debate sobre los retos de futuro del transporte y la logística
La Albufera y el Club Deportivo Empresarial Alcatí nos han acogido en un día donde el aire ha sido el principal protagonista, aunque no le ha restado ningún ápice de interés al motivo de nuestra mesa de debate: la logística y el transporte y sus retos de futuro. En esta ocasión, nos han acompañado Manuel Ríos, director general de Transporte y Logística de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio; Arturo Monfort, jefe de Planificación y Desarrollo Portuario de la Autoridad Portuaria de Valencia; Miguel Marín, Sales & Marketing Manager de CSP Spain; Guillermo Ramón, Managing Director de Implica Corporate Finance; Vicente Aguilar, director general de Alianza Logistics; José Luis Peiró, coordinador del Ciclo Transporte y Logística de Florida Universitària; y Jesús Fajardo, gerente de Triangle REM. Elisa Valero, socia directora de Economía 3 ha comenzado su intervención explicando qué es el Club y cuáles son sus objetivos fundacionales. Según ha informado, «el Club Deportivo Empresarial Alcatí es una iniciativa que surge de Economía 3 para prestar un servicio de networking a nuestros clientes principalmente. Además, cuenta con tres pilares fundacionales como son la recuperación de arquitectura tradicional valenciana, la promoción de la vela latina y el fomento de la gastronomía de la zona». Ha incidido también en que estos debates y networkings como los Atardeceres del Alcatí, que se reanudarán con la llegada de la primavera, sirven para producir sinergias entre compañías. Algunos datos macro Para entrar en contexto y tener una idea global sobre la logística y el transporte, la socia directora de Economía 3 ha desgranado una serie de cifras como que el sector representa el 6,9% del PIB español, una cifra que se eleva al 10% si se añaden las actividades de carácter logístico que llevan a cabo empresas industriales, comerciales y de servicios; su cifra de negocio anual alcanza los 101.000 M€ y genera casi un millón de puestos de trabajo. Ha puesto en valor también que existe una alta concentración empresarial con alrededor de 218.000 compañías vinculadas al sector. Para iniciar el debate, Elisa Valero ha querido recabar información entre los participantes sobre la repercusión de la inflación y de los conflictos bélicos en su operativa diaria; los retos del sector transporte y la logística de cara a 2024 en cuanto a infraestructuras; movimientos de operaciones de M&A en el sector y qué motivos las están impulsando; y con qué apoyo cuentan desde el sector público. Vicente Aguilar (Alianza Logistics). Imágenes: Laura Guillot Studio Vicente Aguilar, director general de Alianza Logistics desde 2018, empresa especializada en prestar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías reconoce que «los conflictos bélicos y la inflación nos han afectado en los costes operativos. También nos ha perjudicado el incremento de los salarios y hemos sufrido una bajada de la demanda que hemos tenido que compensar con una mayor agilidad comercial sobre todo en la parte hortofrutícola». En cuanto a los conflictos bélicos, Aguilar ha subrayado que «experimentamos una desestabilización de los precios del combustible. De todas formas, para nosotros ha sido una ventana de oportunidades ya que hemos tenido crisis alimentarias, la pandemia, chalecos amarillos…». A pesar de todo, ha reconocido que «en 2023, entre marzo y abril nos cayeron las ventas un 25% y en octubre conseguimos por fin crecer un 10%». Ante la pregunta de Ramón Santiago sobre cómo les ha afectado el incremento del precio del renting y el leasing de los vehículos, Aguilar ha respondido que esta cuestión conlleva menos renovación de flotas. Ha destacado también que «la operativa esta polarizada o falta transporte o sobra transporte sobre todo en Navidad y en épocas como el Black Friday». Miguel Marín (CSP Spain) Miguel Marín, Sales & Marketing Manager de CSP Spain, operador portuario líder en España que cuenta con dos terminales marítimas en Valencia y Bilbao, dos terminales ferroviarias en Zaragoza y Madrid (Conterail) y un operador ferroviario y una empresa de ferrocarril, CSP Logitren. Marín ha indicado que están sufriendo los dientes de sierra. Ha coincidido con Aguilar en que también les afectan los costes salariales debido a las renovaciones de convenio. «Nuestra mano de obra tiene una potencia sindical fuerte y tenemos que actualizar cada año el IPC y se trata de uno de los costes principales que tenemos en una terminal de contenedores». Sobre el conflicto bélico, ha reconocido que lo están sufriendo desde diciembre. «No hay servicios regulares, vamos a demanda y los buques vienen de golpe». «Todos los servicios que conectan Asia con el Mediterráneo comenzaron a llegar la tercera semana de enero. Las terminales están reguladas para recibir servicio semanalmente y si eso se rompe genera retrasos». «El conflicto en el Mar Rojo, -ha destacado- nos ha permitido en diciembre ofertar a las grandes líneas de contenedores que si pasaban por el Cabo de Buena Esperanza podían descargar en Valencia. Aceptaron esas escalas y tenemos la puerta abierta para esas grandes líneas marítimas de contenedores. Es decir, descargar en puertos españoles y conectar con barcos más pequeños para hacer transbordos y así ahorran unos cuantos días de navegación. «De esta forma, -ha resaltado- se genera negocio para los puertos españoles». Arturo Monfort (Puerto de Valencia) Arturo Monfort, jefe de planificación de desarrollo portuario en el Puerto de Valencia, entidad a la que se incorporó en 1989. Confiesa que «ha tenido la suerte de tener una perspectiva histórica de la evolución del puerto». Entre 2004 y 2020 estuvo en la Fundación Valenciaport que orquesta el ámbito de la innovación de la autoridad portuaria. Monfort ha mostrado su satisfacción por contar en el puerto con compañías como CSP Spain, MSC, Maersk y CMA. Ha informado que «en torno al 40% de los contenedores import-export se mueven a través del Puerto de Valencia». Sobre la inflación, ha señalado que desde la APV este vector les afecta de manera distinta. «El sistema portuario se autofinancia. Lo ingresos que obtenemos entran a través de las tasas que cobramos a los navieros. La inflación limita la capacidad inversora porque nosotros no subimos las tasas conforme sube la inflación», ha recalcado. Ha indicado también que cuentan con unos procedimientos para convocar los concursos. «Sin embargo, y como consecuencia de la subida de los costes hemos sacado alguno y no se ha presentado ninguna oferta y hemos tenido que volver a ponerlo en marcha», ha admitido. Jesús Fajardo (Triangle REM) Jesús Fajardo, gerente de Triangle REM ha explicado que siempre ha estado vinculado a temas de desarrollo e inversión. «Sobre todo a proyectos industriales logísticos, donde nos encargamos de asesorar a fondos que aterrizan en Valencia y en el resto de España. También damos servicio a las empresas que vienen a instalarse en el territorio». Fajardo, desde su visión del sector inmobiliario, ha manifestado que «este año hay una ralentización de la contratación de espacios logísticos. España, a pesar de todo, está teniendo un comportamiento mejor que Europa y, en concreto, el mercado de Valencia está siendo excepcional y nos está sorprendiendo en positivo». Ha señalado también que «existe una infraestructura hinterland y un empleo asociado a ese 40% del puerto de Valencia». Por ello, ha incidido en la importancia de «no perder la oportunidad porque hace años no había capital internacional que nos focalizase como un destino interesante». A su juicio, «a día de hoy Valencia es la ciudad donde todo el mundo tiene el foco puesto debido a la aprobación de la ampliación norte del Puerto de Valencia». Fajardo ha descrito como reto la involucración de la Administración en el desarrollo de nuevas bolsas de suelo. Es decir, ha reclamado que se agilice la gestión de suelos porque «las empresas no pueden esperar tanto tiempo». Guillermo Ramón (Implica Corporate Finance) Guillermo Ramón, Managing Director de Implica Corporate Finance, empresa especialista en operaciones de M&A, entre otros servicios, ha reconocido que han estado presentes en bastantes operaciones del sector transporte. De hecho, «estamos viendo un proceso de concentración en el sector». Ha explicado también que 2023 ha sido complicado, «los costes y la mano de obra han subido y no hay gente especializada. Todo ello, teniendo en cuenta que 2022 fue un año bueno. Hemos pasado del cielo al infierno«. Ramón ha manifestado que se trata de «un sector muy fragmentado. Estamos viendo que estos shocks externos aceleran los procesos de concentración porque ven que su futuro no es tan halagüeño». Vicenta Aguilar ha puesto también sobre la mesa el problema de la falta de conductores «por sus condiciones y expectativas de vida» y ha reconocido que «las empresas de transporte están viendo que su ebitda no lo van a duplicar en los próximos años. Con lo que hay que capitalizarse y adaptarse a esa alta volatilidad». José Luis Peiró (Florida Universitària) José Luis Peiró, coordinador del Ciclo Transporte y Logística de Florida Universitària, un centro de educación superior que cuenta con una amplia oferta en grados oficiales adscritos a la Universitat de València y a la Universitat Politècnica de València, ciclos formativos concertados y autorizados por la Generalitat Valenciana así como programas de posgrado oficiales y propios, ha calificado las cuestiones planteadas en la mesa de debate como «un aprendizaje». Ha subrayado también que «esta va a ser la nueva normalidad y nuestra labor va a consistir, además de formar en operativa a nuestros alumnos, estos deben aprender a adaptarse a esos cambios y tener capacidad de resolver conflictos». Manuel Ríos (GVA) Manuel Ríos, director general de Transportes y Logística de la Conselleria de Infraestructuras y Territorio ha hecho hincapié en el problema de la falta de conductores. Ha reconocido que desde la Conselleria les preocupa el tema de la formación. «Por ello, estamos en contacto con la Conselleria de Educación y Empleo con el objetivo de conseguir que la gente se forme. Vamos a rescatar los cursos de técnicos en conducción». Ha admitido también que se trata de un sector muy masculino. «Hay pocas mujeres conduciendo». «Nos falta gente que está en el desempleo e incorporarlos. Nos hemos marcado como objetivo incentivar que la gente se saque el carné de camión y se reciclen a este sector». En esta línea, Vicente Aguilar pide que se incentive fiscalmente a las empresas por contratar conductores. Elisa Valero (Economía 3) Digitalización, tecnología y descarbonización Elisa Valero ha sacado a colación, en el segundo bloque, cómo la digitalización y la tecnología han ayudado a reducir tiempos de entrega, controlar existencias y stocks, planificar rutas, minimizar errores… Igualmente, la descarbonización y las medidas que están tomando las empresas para conseguir este objetivo marcado por la UE también ha sido tema de discusión. En este sentido, Miguel Marín (CSP Spain) ha reconocido la apuesta de Valenciaport por poner en marcha un sistema al que están conectados todos los eslabones de la cadena logística. Por nuestra parte, «seguimos invirtiendo en tecnología y digitalización. De hecho, en las terminales se han incorporado puertas automáticas y se reducen las incidencias». Marín también ha destacado la importancia de la formación y sobre todo se ha preguntado «cómo podemos hacer atractivo nuestro sector y decirles a los jóvenes que aquí hay trabajo y que son bienvenidos». Sobre la descarbonización, ha señalado que están apostando por maquinaria híbrida. «Nuestro plan de inversión consiste en ir sustituyendo máquinas convencionales por híbridas». A este respecto, Antonio Monfort (Puerto de Valencia) ha incidido en que la tensión está en 2030 que reside en que los buques puedan conectarse en los puertos. «Eso significa que los puertos van a tener la posibilidad de que los buques se conecten a la electricidad mientras están en el puerto». «Para poder conectar -ha explicado- debe haber suministro y una potencia que, a fecha de hoy, está muy por debajo de las necesidades. La primera subestación, para poder dar esa potencia necesaria en nuestras terminales, está en fase de licitación y en 2030 está prevista una segunda subestación». Participantes en la mesa de Transporte y Logística Monfort ha informado también que «en paralelo están montando estaciones fotovoltaicas». Ha aclarado que el puerto de Gandía ya es autosostenible con energía fotovoltaica. En el puerto de Valencia se han desarrollado 15.000 metros cuadrados de instalaciones fotovoltaicas. Ha hecho hincapié también en que la terminal norte es una inversión pública-privada. Sobre la digitalización, ha reconocido que sin las tecnologías TIC «hubiera sido imposible gestionar el volumen que estamos atendiendo ahora en el conjunto de la comunidad portuaria». «El sistema que conecta toda la cadena de valor es imprescindible. Sin ese mecanismo, que tiene que ver con la digitalización y en cómo fluye toda la información entre la comunidad portuaria, contribuye a ir reduciendo tiempos de espera, stocks…» ha comentado Monfort. Sobre los retos futuros, Monfort ha destacado la importancia de controlar los momentos de crisis o críticos que se producen. «Hay que tener planes de contingencia. Todo control sobre el ámbito digital es insustituible», en alusión a la ciberseguridad. «Los grandes operadores globales son objeto de ataque. Con lo que cualquier mecanismo de defensa en este ámbito es importante», ha manifestado. En esta misma línea, Jesús Fajardo (Triangle REM) ha señalado que todas las plataformas logísticas deben incorporar certificaciones con criterios medioambientales y que desde su compañía se han preocupado porque se vayan implantando. En cuanto al desarrollo del suelo, explica que se tienen que incorporar esas certificaciones desde el principio «porque añadiría atractivo a las inversiones», ha subrayado. Sobre los recursos humanos, ha manifestado que es difícil atraer talento debido también a la falta de conexión (transporte público) entre la ciudad y las áreas industriales. Por ello, ha reclamado «otras bondades porque va a ser difícil retener el talento en el largo plazo». En cuanto a la digitalización, «nuestra vocación -ha explicado- es prestar servicio en toda la cadena de valor inmobiliario. También nos encargamos del mantenimiento del inmueble. Para ello trabajamos con IBM para suplir el mantenimiento de los inmuebles a través de una herramienta, dotar de un servicio también de protección contra incendios tanto por la mercancía como por las personas que trabajan». Ha subrayado la importancia de «dar saltos hacia la predicción, para que no se produzcan roturas y tener indicadores para que la operativa no se vea interrumpida». Guillermo Ramón (Implica Corporate Finance) se ha mostrado cauto en cuanto a la intermodalidad ya que «estoy viendo que va a estar muy reñida con la flexibilidad y veremos ómo acaba dentro de 10 o 15 años. José Luis Peiró (Florida Universitària) ha destacado que la formación está avanzando mucho en cuanto a digitalización y tecnología. «Trabajamos mucho los proyectos centrados en sostenibilidad». Vicente Aguilar (Alianza Logistics) reconoce que hay camiones eléctricos pero no es sostenible «ya que cuestan tres veces más y no tienen autonomía». Ha admitido que están trabajando en un proyecto de biodiesel y este ha subido de precio. Participantes en la mesa de Transporte y Logística durante el almuerzo Sobre el corredor mediterráneo ha reconocido que «el producto fresco no puede ir en tren porque necesita inmediatez para no perderlo». Ha admitido como «un paso importante las integraciones con Valenciaport porque permite volcar pedidos con grandes proveedores. Y a nivel de usuarios para poder predecir qué va a pasar analizando rutas, pedidos…». Manuel Ríos (GVA) se ha centrado en la logística urbana y los cambios que ha habido en las ciudades y la necesidad de buscar espacios para dar una solución. También ha hecho referencia a la falta de zonas de descanso para los camiones y «estamos intentando buscar soluciones. Ya se ha pronunciado la consellera al respecto y estamos trabajando en esa línea». Perspectivas de futuro El último bloque, tal y como ha expuesto Elisa Valero, se ha centrado en las perspectivas de futuro del sector y ha dejado caer sobre la mesa cuestiones como la multimodalidad, operadores globales que se convierten en proveedores logísticos integrados o la logística inversa. Antonio Monfort ha explicado que el 80% del comercio internacional se lleva a cabo por transporte marítimo. «Somos un conjunto de modos (terrestres, marítimos y aéreos) y de nodos (los puertos son nodos intermodales porque pasamos del modo marítimo al terrestre)». Ha informado también que «desde hace unos años, para unos tráficos dejamos de ser intermodales porque también hacemos transbordos. Esto quiere decir que esa mercancía que trae un buque se la lleva otro barco más pequeño. Se trata de un tráfico importante porque es el que da la conectividad», ha descrito. Miguel Marín (CSP Spain) ha explicado que su objetivo es «cerrar una carga en Asia y poder llevarla a la planta del cliente en Madrid, a través de la multimodalidad». En Valencia entran entre 6.000 y 7.000 camiones al día. «Con este sistema se trata de que el transporte terrestre por carretera se combine con el ferroviario. En estos momentos el 92% pasa por camión y 9% es ferroviario en Valencia y el mayor volumen se produce en la línea Valencia-Madrid. Mientras que en Bilbao tenemos un 75% de camión y un 25% de tren». Ha corroborado que Valencia tiene «capacidad para crecer en ese sentido y tenemos que hacer ver al mercado que el tren con previsión y anticipación tiene una capacidad. Por ello, tenemos que educar al mercado para contar con el tren. El corredor principal entre Valencia Madrid nos permitiría subir del 9% al 15%. Y tenemos que educar a los clientes que si han esperado 30 días a que llegue el barco también pueden esperar dos días más a que llegue el tren». Vicente Aguilar ha respondido que «con el tren nos encontramos con dos problemas: costes y disponibilidad». Antonio Monfort ha incidido en que «la terminal norte tendrá mucha más capacidad pero si el corredor Mediterráneo no tiene la capacidad soñada tendremos una limitación para sacar mercancía». Sobre esta misma cuestión, Jesús Fajardo espera que se pongan en marcha proyectos como la ZAL de Valencia y «que haya operadores como MSC que puedan tener sus plataformas logísticas en el entorno aeroportuario, creando actividad y empleo en la Comunitat Valenciana». En cuanto al ferrocarril, ha manifestado que en Illescas (Madrid), una zona donde está Amazon, Toyota… «el 90% de los contenedores están saliendo por el puerto de Valencia». #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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La directora de Cevisama 2024 nos da todas las claves de la edición de este año
Cevisama celebra este año su cuadragésima edición y su comité organizador ha planteado una «edición inolvidable». Entre sus novedades, destacan la renovación del espacio ferial para dar mayor visibilidad a los expositores hasta la creación de una «plaza activa», destinada a convertirse en el epicentro de los eventos más destacados del certamen. Este año participan cerca de 500 empresas y acuden 700 invitados internacionales procedentes de Norteamérica, Europa y Oriente Medio, principalmente. Hablamos con Carmen Álvarez, directora de Cevisama. Qué esperar de Cevisama 2024 – ¿Cuáles son las novedades que podremos ver este año en Cevisama 2024? Entre las novedades más destacadas este año se encuentra la renovación del espacio ferial, con el fin de mejorar la experiencia de los visitantes y potenciar la interacción y visibilidad de los expositores y la creación de distintos espacios especiales. Así, hemos creado un espacio al que hemos llamado Plaza Activa, diseñado para convertirse en el epicentro de las actividades y eventos más destacados de la feria, además de un hall ubicado en la entrada principal que dará la bienvenida a los compradores. También tendremos una zona de colocación de producto, un espacio para el distribuidor con una experiencia inmersiva dentro de una tienda o punto de venta, una galería de producto y un showcooking que unirá el azulejo y la gastronomía. – ¿Cómo nos van a sorprender este año las empresas? ¿Han desvelado alguna innovación a pocos días de que dé comienzo el certamen? Las empresas de cerámica y equipamiento de baño están continuamente innovando y presentan año tras año en Cevisama grandes novedades y estoy segura de que este año nos volverán a sorprender. Sin embargo, tendremos que esperar hasta el próximo 26 de febrero para poder verlo. 40 años de feria – Este año, Cevisama celebra su cuadragésima edición. ¿Cómo lo vais a conmemorar? Queremos que la imagen y el contenido de Cevisama sea inolvidable en 2024. Por eso la hemos llenado de actividad y de espacios especiales para celebrar el 40 aniversario. De esta forma, y junto a todas las novedades que ya he comentado, hemos programado un acto central de celebración, que tendrá lugar el próximo lunes 26 de febrero por la tarde, y estamos diseñando una galería de producto que será también un homenaje a la evolución del azulejo durante los 40 años de celebración de Cevisama. Para poner en marcha este proyecto, hemos puesto en marcha un concurso que ha ganado el diseñador, Tomás Alonso, que se encargará de idear un espacio que debe cumplir una serie de requisitos como son: estar construido con materiales sostenibles y reciclables; la zona debe mostrar el tiempo a través de la cerámica y, además, debe ser diáfana y contar con visibilidad adecuadas para que puedan apreciarse la diferentes piezas cedidas para ambientarla. Esfuerzo inversor – ¿Qué esfuerzo se ha llevado a cabo desde feria para atraer a visitantes internacionales? ¿Cuántos prevéis que asistan? ¿Qué apoyo habéis tenido en este sentido desde Ivace Internacional? Estamos muy satisfechos con la campaña de compradores que estamos desarrollando gracias a la colaboración de Ivace Internacional junto con los expositores, que son quienes proponen perfiles, clientes y origen de procedencia de los invitados. Este año hemos superado la inversión de la edición anterior hasta alcanzar el millón de euros y ya tenemos confirmados más de 700 invitados internacionales procedentes principalmente de Norteamérica, Europa y Oriente Medio. Los invitados no son sólo empresas de distribución extranjeras y nacionales, sino también grandes grupos de compras y cadenas de distribución, además de los principales estudios de arquitectura e interiorismo que llevan a cabo proyectos en todo el mundo. – ¿Cómo os está afectando la situación geopolítica actual que estamos viviendo? Efectivamente la situación geopolítica, plagada de incertidumbres y tensiones en el ámbito internacional puede afectar al flujo de visitantes extranjeros. – Uno de los caballos de batalla de la industria cerámica es la sostenibilidad. ¿Cómo se va a ver representada? La sostenibilidad y la eficiencia energética son conceptos de peso en todos los sectores productivos. Cevisama da respuesta a la alta demanda que está teniendo la construcción sostenible de la mano de Cevisama Build, un espacio en el que aprovechar las sinergias que el sector de la construcción mantiene con el sector cerámico y el equipamiento de baño. Ser eco es importante y Cevisama apuesta totalmente por la sostenibilidad. The New Architectonics en Cevisama 2024 – La construcción industrializada está ganando terreno a la tradicional. ¿Cómo se va a haber reflejado en feria? En la pasada edición de Cevisama inauguramos un espacio que mantenemos y reforzamos en la actual edición, The New Architectonics. Una apuesta por la construcción industrializada que fue pionera al lanzar proyectos que están marcando tendencia y representan el futuro y presente de la construcción. Una nueva forma de construir basada en la eficiencia, facilidad de montaje, optimización del proceso y sostenibilidad. – Grandes empresas del sector como Porcelanosa y Pamesa apuestan por exponer en sus propias compañías en vez de ir a Cevisama. ¿Qué les has dicho (o les dirías) para que continúen exponiendo en el certamen? La dispersión de esfuerzos afecta sobre todo a la experiencia del visitante internacional, nuestro deseo sería volver algún día a tener una propuesta de valor única. No obstante, y como no podía ser de otro modo, desde la Feria respetamos todas las decisiones de las empresas. Aliado estratégico para el sector – El sector cerámico no atraviesa su mejor momento, tal y como manifestaron los representantes de Ascer antes de Navidad durante la presentación de las cifras del sector. ¿Cómo se verá reflejada esta situación en el certamen? Lógicamente, la situación que atraviesa el sector cerámico afectará a los resultados del certamen, pero hay que recordar que Cevisama es un aliado estratégico para el sector. En estos momentos, en los que la industria cerámica española atraviesa una mala situación a causa de la actual crisis de demanda de producto, la feria es la mejor opción para empresas expositoras ya que supone una oportunidad para presentar sus novedades. Este año además volvemos a apostar por una potente campaña de compradores que sitúa a Cevisama como una feria con una gran capacidad de atracción, una oportunidad para establecer contactos y abrir nuevos mercados. – Manuel Rubert dejó la presidencia a finales de 2022. ¿Ya hay algún candidato para liderar el certamen? Hemos configurado un nuevo comité organizador que atiende a la realidad expositiva de Cevisama. Este tiene capacidad para nombrar representantes del certamen en el ámbito institucional, de interlocución con los medios o con los principales actores relacionados con el sector. Cevisama no es la primera feria que funciona sin presidente.
J. Palacio, Fermax: «La conectividad de los edificios cambiará cómo vivimos»
Nuestro entrevistado lleva a Fermax en el corazón y nos lo deja entrever a lo largo de toda la charla. Y no sólo es una cuestión de años en la compañía, es que él se ha sentido querido y respaldado tanto por la familia Maestre, la propiedad anterior, como por los actuales dueños (MCH y Eurazeo). En estos momentos, ilusionado con la puesta en marcha de los tres ejes que marcarán el rumbo de la compañía en los próximos años: la conectividad, la consolidación internacional y el crecimiento orgánico e inorgánico. Hablamos con Jeremy Palacio, CEO de Fermax. Un empresa referente -¿Cómo fue tu llegada a Fermax? Me incorporé en enero de 2007, hace ya 17 años. Soy ingeniero de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de València (UPV) y tuve la suerte y la fortuna de unirme al departamento de marketing y producto de esta empresa, referente, tanto por su trayectoria como por su alto nivel tecnológico. A partir de ese momento, y gracias a las muchas oportunidades de aprendizaje y de formación, de desarrollarnos y de trabajar con compañeros, fui asumiendo diferentes funciones relacionadas con el mundo comercial y entre mis cometidos se encontraron reencauzar la filial de Inglaterra, la de China, después llegó el turno de Europa… De ahí salté a la dirección de ventas internacional y, posteriormente, a la de ventas corporativas, hasta que a principios de 2014, la dirección general anterior estaba a un año de jubilarse con lo que asumí la dirección general adjunta. Desde enero de 2015 lidero la compañía y después de haber ejercido ocho años como CEO junto con la familia Maestre, en marzo de 2023 cambiamos de propiedad y pasamos a manos de dos fondos de capital riesgo, los private equity MCH, que cuenta con una participación mayoritaria, y Eurazeo. Era un buen momento para dejar al «bebé crecer» – ¿Por qué se decidió dar entrada a estos dos fondos? ¿La familia Maestre tiene alguna participación en la compañía? La familia Maestre decidió vender el 100%. Durante los dos o tres últimos años, después de muchas reflexiones junto con la familia Maestre, llegamos a una conclusión común después de analizar varios factores. El primero de ellos es que los cinco hijos del fundador se encontraban ya en segunda generación –la compañía nació en 1949– y rondaban los 55 y los 60 años, con lo que su etapa laboral estaba llegando a su fin. La crisis de la covid-19 también intervino en esta decisión ya que fue un momento donde uno ve los riesgos desde el punto de vista médico y empresarial. Las otras dos claves que influyeron en la decisión de venta fueron la gran profesionalización de la compañía y del equipo directivo, preparado para velar por la continuidad de la compañía, y que la propiedad anterior llevaba ya muchos años sin intervenir en la toma de ninguna decisión ejecutiva. Con lo que las dos partes llegamos a la conclusión de que, por una parte era un buen momento para la propiedad para vender y dejar al «bebé crecer» y, por otra parte era una oportunidad para dar entrada a una propiedad con más capacidad de inversión, ya que nos abría una puerta para emprender nuevos proyectos y oportunidades. Llegados a este punto, la familia decidió vender al completo e iniciamos un proceso competitivo de venta muy intenso, pero a la vez muy gratificante porque la familia Maestre siempre ha sido muy noble con todos. Además, decidieron, que no es nada fácil cuando vendes el 100%, que nos decantáramos por aquella opción que mejor encajara con los valores de la compañía. Por ello, estamos muy agradecidos que nos hayan permitido seleccionar a nuestros socios de los próximos años o a nuestra propia propiedad. Durante el proceso de selección hemos ido conociendo a los diferentes pretendientes y los hemos ido analizando. ¿Y qué buscábamos? Química, cultura, alineamiento, plan de empresa acompañamiento en la inversión para llevar a cabo determinados proyectos… Valores todos ellos que, honestamente, era uno de los puntos que a mí más me preocupaba. Es decir: yo sabía que venderíamos pero teníamos que iniciar esta andadura con alguien que tuviera un match fuerte con nuestra identidad, nuestros valores y con los 75 años de la compañía. Ya llevamos diez meses trabajando con la nueva propiedad y estamos muy satisfechos porque hay un muy buen entendimiento, porque nos están acompañando tal y como nos dijeron, delegando completamente la gestión, como ya ocurría con la propiedad anterior, acompañándonos en las inversiones y en las reflexiones sin ningún tipo de intervención. Tres grandes bloques – ¿Qué futuro habéis dibujado? Nuestro futuro se centra en tres grandes bloques. El primer bloque, y que ya habíamos iniciado, está relacionado con la conectividad de los productos. Actualmente, los videoporteros de los edificios son instalaciones independientes que no hablan entre sí y que no están conectadas. Por ello, estamos trabajando en un plan completo de transformación del negocio y de conectar todos los edificios a través de una nube propia que ofrecerá tanto a los usuarios finales como una serie de agentes servicios que pasan desde abrir la puerta remotamente, comunicarse con la compañía de mensajería, hacer videograbaciones, simular que se está dentro de casa para ahuyentar a los ladrones… De esta forma, iniciamos un plan para conectar los edificios pero este requiere una inversión que dependerá de cuántos cientos de miles de edificios queramos conectar, ya que en un edificio se incrementa el coste entre un 20 y un 30% y el retorno es a varios años. Seis filiales internacionales – ¿Cuál sería el segundo eje? El segundo eje está vinculado con nuestro plan de crecimiento internacional. Actualmente tenemos seis filiales internacionales en Francia, Inglaterra, Polonia, Bélgica, Singapur y China y contamos también con oficinas en el exterior. Nos hemos marcado como objetivo reforzarlas a través de crecimiento orgánico. Es decir, dotándolas de más recursos humanos en el departamento comercial y más equipos técnicos para intentar cubrir los países al completo desde un punto de vista geográfico. En concreto, hemos seleccionado tres filiales –Polonia, Inglaterra y Francia–, en las que vamos a crecer en personas. Hemos diseñado planes de negocio para capturar y desarrollar nuestros mercados en estas zonas con nuestros productos –videoporteros, domótica y control de acceso–. – ¿Qué crecimiento habéis previsto? En nuestras filiales hemos previsto crecimientos de entre el 20 y el 30 % anual de negocio. Respecto al personal, el objetivo es doblar plantillas. En Francia somos 14 y el plan es llegar a 32; en Polonia, la red comercial está integrada por tres personas y queremos llegar a 10; y en Inglaterra somos tres y vamos a ser seis en red comercial. Crecimiento inorgánico, adquisición de compañías – ¿Y el último eje? El tercer eje estaría centrado en el crecimiento inorgánico, en la adquisición de compañías. Para ello, estamos analizando dos tipos de empresas. Por un lado, clientes actuales en determinados mercados que llevan mucho tiempo con nosotros y que son grandes instaladores tanto en telecomunicaciones como en seguridad y que, adquiriéndolos afianzaríamos la relación a largo plazo. Y, por otro lado, algún fabricante local o de domótica que nos ayudara a ampliar nuestro catálogo. El primer partner que he comentado (instalador) nos ayudaría a capturar más ventas en un mercado y a afianzarnos y el segundo contribuiría a ampliar catálogo que venderíamos a todos los mercados. En estos momentos, estamos analizando los dos tipos de socios. Y en casos como este, te ayuda mucho un capital riesgo cuyo expertise es comprar y vender compañías. Este es un camino que iniciamos este año. – ¿En qué fase os encontráis ahora? Estamos en la fase de scouting, buscando los posibles candidatos. Tenemos unos 10 o 15 posibles instaladores y unos 10 o 12 posibles fabricantes que se han buscado a puerta fría y ahora hay que iniciar conversaciones. – ¿De dónde son estos candidatos? Son internacionales. Un convenio de alta gama – He visto que habéis establecido un convenio de colaboración con Nice, una empresa italiana. Se trata de un convenio de colaboración de producto. Tenemos una gama de producto de alta gama y de tecnología IP y que casa muy bien con otros fabricantes. De hecho, contamos con una campaña llamada Works With (funciona con) y hay muchas marcas del sector eléctrico, –Nice, Schneider, Legrand…– cuyos productos se integran muy bien con el nuestro. ¿Cómo? Desde nuestra pantalla de videoportero se pueden activar las aplicaciones de otra marca dentro de la casa. Estas posibilidades les encantan a los arquitectos y a los prescriptores porque el resultado final es más estético. Con lo cual, con Nice nuestros productos se hablan y funcionan, los dos podemos prescribir con promotores o constructores ya que somos compatibles. – ¿Qué perfil de empresas estáis buscando? Hay de todo, pero las empresas instaladoras son más pequeñas y facturan entre 3 y 5 M€ y los fabricantes son más grandes, a partir de 20 M€. El top 7 del mundo – Hablando de cifras, ¿qué cuota de mercado tiene Fermax tanto en España como en el exterior? En España el 45 %. Y en el exterior depende mucho de los mercados. En Singapur, donde comercializamos productos de gama media alta nuestra cuota llegaría al 70 %; en Portugal estaremos en torno al 30 %; en Bélgica entre el 15 y el 18 %; y en Inglaterra, en un 8 %. En nuestro sector, en el ámbito internacional hay entre diez y quince grandes fabricantes y nosotros debemos de ser el top 7 del mundo, lo que considero que está muy bien. Orientados al cliente – Después de 75 años, si oyes Fermax piensas en videoporteros. ¿Cómo habéis conseguido este posicionamiento? ¿Qué hitos han marcado estos años? Lo que es indudable es que somos de los primeros. Las marcas muy reconocidas llevan una trayectoria longeva haciéndolo bien como es el caso Coca Cola o McDonald’s. A la perdurabilidad a lo largo del tiempo, se suman tres grandes valores que pueden justificar la marca. El primero de ellos y el más importante ha venido de la mano de la propiedad anterior, que ha empoderado a los equipos, les ha dado confianza, los ha tratado bien… De hecho, tanto las que están en activo como las que están jubiladas, hablan muy bien de Fermax. Hay que tener en cuenta que las empresas somos la suma de la energía y del buen hacer de todos nuestros empleados. Si en vez de Fermax hubiéramos sido la marca de otro producto, creo que hubiéramos llegado al mismo punto. Otro aspecto importante es que siempre hemos estado orientados al cliente en todos los sentidos: en el servicio, en la atención, en la respuesta, en las políticas de devoluciones… Todo ello ha contribuido a conectar con todos nuestros instaladores, que sólo en España hay unos 25.000 y que también llevan con nosotros entre 30 o 40 años. El tercer elemento esta relacionado con nuestra alta cultura de innovación. Desde los años 60, que comenzamos a exportar, nos dimos cuenta que en el exterior las demandas de producto, tecnología, funcionalidades… eran muy distintas a las españolas y esa cultura nos ha permitido mejorar el producto para los mercados europeos porque escuchas lo qué ocurre en Latinoamérica, en Asia… y acabas mejorando el producto. Siempre digo que en los continentes, las evoluciones tecnológicas pueden ser las mismas pero la adopción por parte de las personas es diferente. Es decir, ante la misma tecnología en España que en EE.UU., en nuestro país se adaptan cinco o diez años después. Sin embargo, ya contábamos con la información tecnológica. Con lo cual, cuando lanzabas el producto en España eras un precursor y ya estaba testeado y probado en otros mercados. Esto quiere decir que aspectos como la cultura de cada país, la forma de vivir, de construir la vivienda… da lugar a productos diferentes. Toda esta información nos ha dado mucha riqueza y conocimiento para poder desarrollar productos para 70 mercados y cubrir las expectativas y las necesidades funcionales de cada uno de ellos. Todo ello, ha sido parte también de nuestro éxito: escuchar a los clientes, innovar, intentar avanzar y estar siempre a la última en nuestro producto. El salto tecnológico de China – ¿Qué países van más avanzados? Los asiáticos. Van muy por delante en todo y no sólo en lo nuestro. Se trata de países que son como las personas. Es decir, no es lo mismo una persona que tiene un patrimonio avalado por cinco generaciones de latifundistas que el nuevo rico. China es rica desde hace diez años y Singapur lo es desde hace veinte años. ¿Cuál es la diferencia con respecto a nosotros? Que no tienen histórico y saltan directamente a lo último, son menos leales a las marcas y están muy digitalizados, las viviendas están muy conectadas y tienen muchas cosas a las que nosotros no les damos el mismo valor. En Europa hay historia, ya vivíamos en pisos, ellos vienen de la tierra y el campo y se han hecho ricos muy rápidamente. En China, Shanghái, Pekín… ciudades en las que nosotros vendemos producto, las viviendas son «Disneyland comparado con Europa» en el ámbito de la funcionalidad y de todo lo que son capaces de hacer los electrodomésticos y nuestros productos. Se trata de una forma de vivir tecnológica que no la tenemos nosotros y que además pensaríamos que no la necesitamos. Ellos han dado el salto tecnológico y sus requerimientos en este sentido son muy superiores a una Europa más conservadora. – ¿Quiénes serían vuestros clientes? Son instaladores o cadenas de distribución de material eléctrico. Pero nosotros colaboramos con los arquitectos, promotores, constructores, ingenierías para que prescriban nuestros productos. Es decir, facturamos a la distribución que tiene stocks por todos los países y los instaladores van entrando y comprando material. Trabajamos tanto las obras de viviendas como las reposiciones desde el principio para intentar que sean productos de Fermax. Una apuesta por el Made in Spain – Ahora hablemos de la fabricación. ¿Cómo organizáis el proceso productivo? Cuando empezamos en España en 1949 había muy pocos fabricantes de electrónica, incluso ahora. Y apostamos desde siempre por fabricar en España todo el producto, tendencia que hemos mantenido hasta el día de hoy. Tenemos partes que se fabrican en China por riesgos, por tener doble fábrica, pero el 65 o el 70 % de nuestro catálogo se produce en Valencia. En este edificio (Avda. Tres Cruces, Valencia) tenemos tres centros de producción. Dos plantas dedicadas a la electrónica, una de ellas es un centro especial de empleo integrado por unas 20 personas con diversidad funcional, y una tercera dedicada al ensamblado final. Todo lo relacionado con la estética del producto, la mecánica, la inyección de plástico… se lleva a cabo en Alaquàs. Otra cosa es que los componentes o la electrónica la compremos en uno u otro país, pero somos fabricantes de verdad. Pensamos también que el hecho de ser fabricantes es una de las razones por las que hemos sido atractivos para un fondo de inversión, porque a la hora de asumir riesgos no es lo mismo entrar en una compañía que tiene la voluntad de fabricar en Valencia que una que está establecida que fabrica en Valencia y que puede desarrollar un plan de crecimiento para los próximos diez años porque tiene fábrica. Por eso, el crecimiento inorgánico que hemos planteado o el aumento del negocio en el exterior conlleva un crecimiento en ventas porque la fábrica está operativa, es funcional y está conectada. Con lo cual, somos fabricantes y abogamos mucho por el Made in Spain como empresa española en todas nuestras comunicaciones y estamos orgullosos de que vengan los clientes y vean lo que somos. Alrededor de 17.000 edificios al año – ¿Qué capacidad de producción tenéis en este momento? ¿Se hacen productos llave en mano? La capacidad depende del tipo de producto. Nuestro catálogo recoge 1.500 referencias aproximadamente y entre 200 y 300 adicionales. En ese catálogo hay productos que se fabrican en serie todos los días o todos los meses y también hay bastante producto customizado. Nuestro modelo de fábrica nos proporciona una gran flexibilidad. Cada edificio tiene unos requerimientos diferentes y nosotros en España hacemos unos 17.000 edificios al año. No hay dos edificios iguales en cuanto a requerimientos. Normalmente llevamos a cabo tiradas de entre dos y tres horas de fabricación. Depende del tipo de producto, se fabrica más o menos cantidad. Se tiene en cuenta el orden de pedidos para fabricar, para aprovisionarse… Todo ello depende del Dpto. de Operaciones. En estos momentos estamos entre un 60 y 65 % de capacidad productiva y todavía tenemos margen para crecer entre un 30 y un 35 %. De todas formas, el objetivo no es crecer en fábrica. – ¿Los tres ejes que habéis diseñado no conlleva un incremento de la producción? No, el aumento de ventas a través de las diferentes estrategias que hemos diseñado no lleva vinculado un aumento productivo. Fieles a sus proveedores – ¿Habéis sufrido falta de algún material en concreto? No hemos tenido problemas por dos razones. En primer lugar, porque llevamos trabajando 20 o 25 años con los mismos proveedores y gracias a nuestra lealtad y fidelidad nos han dado prioridad ya que tampoco hemos sido oportunistas cambiando de proveedor. La segunda razón es que tenemos una plataforma en China de 18 personas desde hace muchos años donde los directores o managers locales llevan también 15 o 20 años con nosotros, nos conocen perfectamente y nos ayudan continuamente a asegurar la cadena de suministro dándonos prioridad en componentes como los TFT, que son las pantallas que se fabrican allí y que son requeridas por una gran cantidad de industrias, desde los fabricantes de coches, los fotoframes, los GPS, los móviles, los videoporteros… Escuchar a los mercados – ¿Cómo captáis la innovación? Se trata de la suma de muchas cosas. Por un lado, llevamos a cabo colaboraciones con las universidades o con centros de investigación a través de cátedras para innovar los sistemas de videoportero. Y la más importante es la información que nos llega de los propios mercados, de las filiales internacionales, de los equipos de producto, de la estrategia de mercado y de marketing y de los propios comerciales. Con lo cual, la innovación es el propio mercado y su evolución, nuestra competencia, los requerimientos… Todo ello es un «multifruta» que se procesa y se decide. También hay que añadir la innovación de los propios equipos de I+D que proponen y que cuentan con entre un 10 y un 15 % del tiempo liberado para desarrollar innovación abierta, una iniciativa de la que surgen proyectos diferentes desde los propios equipos de desarrollo y que después hay que validar, avanzar y decidir si se presupuesta o no. De todas formas y gracias a nuestra larga historia tenemos mucho conocimiento del sector, además de intuición de lo que puede ser bien acogido por el mercado o no. Una nueva era – Acabáis de lanzar Connect. ¿Qué supone para vosotros este producto? Connect es la placa conectada. Además de cámara de audio y vídeo, cuentan con tarjetas SIM, se conectan a una nube y permite que los edificios estén conectados. Se trata de ir sustituyendo paulatinamente las instalaciones con una conexión punto a punto, y que no aportan información al exterior, a una placa que se conecta y que permite al usuario final utilizar el móvil como videoportero, delegar las llaves, que el instalador se conecte para solucionar problemas de manera remota, actualizar el software… En definitiva, gracias a la placa conectada los usuarios podrán acceder a más funciones, los instaladores podrán conectarse y dar un mejor servicio y las empresas logísticas sabrán cuándo y dónde entregar la mercancía, entre otras ventajas. Se trata de un mundo completamente disruptor. Es decir, se abre una nueva era. Presentes en el 50% de edificios españoles – ¿Podemos vincularla con una ciudad inteligente (smart city)? Por supuesto. Un ejemplo sencillo, todos los ayuntamientos quieren conocer el nivel de ruido de su ciudad. Nuestras placas tienen micrófonos en todas las calles que pueden ser empleadas por los ayuntamientos para conocer el nivel de ruido. Hoy en día, en España no hay empresas que tengan un parque conectado de algo. Lo único que está conectado son las estaciones de 4G y 5G de las teleoperadoras. Nosotros estamos presentes en el 50 % de los edificios españoles. Por lo tanto, si somos capaces de conectarlos, estamos dando un valor al país y resolviendo la vida a muchos agentes como empresas de limpieza, de telecomunicaciones, de mensajería, de alquiler de apartamentos turísticos… Es decir, somos los porteros de todos los edificios y se nos abre un campo enorme. Por ello, hemos apostado, empresarialmente hablando, por liderar el videoportero conectado y este año, que es nuestro 75 aniversario, lanzamos la placa Connect el pasado 29 de enero porque más que un producto se trata de una innovación en el modelo de negocio y en las costumbres de las personas. En nuestro mundo, la conectividad cambia completamente las reglas del juego, incluso de las personas. Los videoporteros tienen una vida útil de unos 20 años. Pasado este tiempo, los vecinos deciden actualizarlo y aquí está la oportunidad de ese salto. Cambiar la vida de las personas – ¿Tenéis controlado cuántos edificios en España deberían actualizar sus videoporteros? En España hay 2.200.000 edificios susceptibles de cambiar en los próximos 10 o 15 años y sólo en Europa 200 millones más. Nuestro buen hacer residirá en nuestra rapidez para convertirlos en conectados. De hecho, ya hemos empezado y en 2023 realizamos unas 800 o 1.000 instalaciones para asegurarnos de que el lanzamiento iba a tener éxito. El 50% está en Valencia y el resto en 32 ciudades del resto de España. En este gran lanzamiento aspiramos a facilitar y cambiar la vida de las personas. Yo soy un defensor de la tecnología, en tanto en cuanto esta sea capaz de hacernos la vida más fácil y aporte valor a nuestro día a día. Nosotros aspiramos a convertirnos en esa marca o en ese producto que acompaña al usuario en las viviendas. Más velocidad y ancho de banda – ¿El 5G ha tenido algo que ver en el nacimiento de Connect? No, nuestra placa es 4G. El 5G aporta una mayor velocidad y más ancho de banda, pero para nuestro tipo de producto no aporta gran valor. La placa es como si fuera un móvil pero con funciones de videoportero y se conecta a las diferentes redes de telefonía móvil 4G. – Opendit es una aplicación que habéis desarrollado vosotros. Sí, se trata de la aplicación del usuario final que te replica el videoportero para abrir la puerta. Durante los primeros meses es gratuita para que el usuario conozca las funcionalidades y luego pasas a un formato de pago. – Contáis también con una herramienta llamada Global Projets. ¿Es una manera de diversificar? No, se trata de una herramienta para que comerciales, instaladores y clientes puedan pasar ellos mismos un proyecto y la herramienta les proporciona un listado de material, precios… y, para que finalmente, se puedan hacer los pedidos directamente. Es una herramienta para digitalizar el proceso de compra. 2023, el mejor año – ¿Qué balance puedes hacernos de 2023? 2023 ha sido el mejor año para nosotros tanto en ventas como en resultados, fruto del buen hacer y del esfuerzo de muchos años y de un equipo muy comprometido. – ¿Ha influido la entrada de capital privado el pasado marzo de 2023 en estos buenos resultados? Hubiéramos conseguido las mismas cifras ya que se trata de una evolución. A partir de 2024 ya influirá al fondo, porque como vamos a invertir en las filiales, en la compra de empresas… El músculo financiero nuevo nos ayudará a cambiar de estadio, pero el tiempo lo dirá. Con lo cual, arrancamos 2024 con mucho optimismo sobre todo por los intangibles de las personas, la motivación y el camino que hemos emprendido. Y además porque la pata que nos faltaba, que era la capacidad de inversión, la cubrimos con el fondo. Por ello, el fondo nos ayuda a jugar una liga de primera división y para conseguirlo hay que llevar a cabo inversiones. Entre 10 y 30 millones de inversión – ¿Y cuánto han invertido? Las inversiones se van aprobando una a una. Pero calculo que la inversión extra a lo que invierte Fermax en este ciclo para los próximos años podría estar entre los 10 y 30 millones de euros en los tres ejes de los que hemos hablado (conectividad de producto, internacionalización y crecimiento orgánico e inorgánico). Incluso podría ser más. – Estáis comprometidos con la sostenibilidad. Así es. No somos una industria pesada que genere grandes cantidades de CO2. Por eso, podemos permitirnos el lujo de estar en la ciudad. Contamos, desde hace muchos años, con una política de residuos con Ecoembes y reciclamos unas 19 toneladas al año de plástico y metal. Nos hemos comprometido también a reducir un 6 % para 2030 el uso de los embalajes de plástico no retornables que están presentes en nuestros productos y en el proceso de fabricación. Además, hemos instalado 447 placas solares en diferentes fábricas lo que nos permite evitar emitir 100 toneladas anuales de CO2. En cuanto a producto, si además nos vamos a un mundo digital, que es lo que estamos haciendo, habrá menos fábrica. Lo bueno que tiene el IoT es que no produce contaminación medioambiental. Por otro lado, también desarrollamos políticas de acción social colaborando con entidades y fundaciones como la Asociación Española Contra el Cáncer, Avapace, Casa Caridad… Es decir, con aquellas entidades que entendemos que conectan con nuestros valores y además no queremos publicidad al respecto porque lo hacemos de corazón. 75 aniversario – Has comentado anteriormente que contáis con un centro especial de empleo centrado en la electrónica. Efectivamente, contamos también con el Centro Especial de Empleo (Ceeme), que garantiza desde el año 2000 la integración laboral, social y personal de las personas con diversidad funcional. Más de 110 personas han pasado por sus instalaciones desde su fundación con el objetivo de ser independientes y conseguir su proyecto de vida a través de un puesto de trabajo igualitario e inclusivo. Con respecto a los empleados, apostamos por su formación continua, su salud y su bienestar. En definitiva, hay que aprovechar el tiempo y la gastronomía valenciana también para conciliar y ser una persona mejor en todos los ámbitos. – Por último, ¿puedes desvelarnos qué actos habéis previsto para conmemorar el 75 aniversario? Habrá varias sorpresas a lo largo del año (ríe).
La automoción busca impulsar el vehículo eléctrico, pero necesitará ayuda
Analizamos el sector de la automoción hablando con los responsables de tres las asociaciones más representativas del sector: José López-Tafall, director general de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac); José Portilla, director general de la Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto); y Raúl Palacios, presidente de la Asociación Nacional de Vendedores de Vehículos a Motor, Reparación y Recambios (Ganvam). ¿Cómo se presenta 2024? José López-Tafall, director general de Anfac prevé llegar a los 1,2 o 1,3 millones de turismos vendidos en 2024. «Recuperar ese volumen –informa– permitiría, por un lado renovar el parque automovilístico (uno de los más envejecidos de Europa con 14 años de antigüedad) y, por otro, aumentar el número de vehículos electrificados. Todo ello redundaría en una reducción de emisiones de CO2», asegura. Para conseguir este objetivo, aclara, «no basta con el esfuerzo que realizan las marcas invirtiendo y lanzando nuevos modelos. Hay que conseguir un nuevo sistema de ayudas a la demanda más eficaz mediante cambios fiscales, así como acelerar el desarrollo y la gobernanza de los puntos de recarga de acceso público». José Portilla, director general de Sernauto, prevé un crecimiento en facturación para sus asociados –fabricantes de componentes, sistemas y tecnologías de automoción, tanto para la cadena de suministro de los constructores de vehículos como para el mercado de recambios, de grandes grupos industriales nacionales, multinacionales extranjeras con presencia en España– cercano al 6 % en relación al año anterior. También se prevé un aumento de las exportaciones a mercados extraeuropeos. «No obstante, –aclara– continuaremos atravesando un periodo de mucha incertidumbre, marcado por bajos volúmenes de producción y márgenes muy constreñidos». El empleo, ¿se mantendrá? En cuanto al empleo, Portilla estima que se mantendría, «debido a las oportunidades que supone el desarrollo de nuevos productos y servicios gracias a la inversión en innovación que realiza el sector de componentes español». Desde Ganvam, su presidente, Raúl Palacios, apunta a que las ventas de turismos nuevos ronden las 998.000 unidades, una cifra que mejora los datos de 2023, «después de una travesía complicada en la que a los efectos de la pandemia, se sumó la crisis de los chips y, por si fuera poco, los vaivenes económicos derivados de la invasión de Ucrania por parte de Rusia». Por tipo de propulsiones, Palacios estima que los turismos electrificados continuarán ganando peso hasta alcanzar una cuota de casi el 14 % en 2024. «Si bien –matiza– sigue siendo un peso testimonial teniendo en cuenta los ambiciosos objetivos de descarbonización a los que aspiramos». El mercado de la segunda mano Respecto al mercado de segunda mano, el presidente de Ganvam vaticina que continuará al alza y «en 2024 nos quedaremos a las puertas de los dos millones de unidades». En este sentido, y tal y como reconoce también José López-Tafall, «el envejecimiento del parque seguirá siendo uno de los principales caballos de batalla para el sector». Según sus propios datos, en 2024 los vehículos con más de diez años coparán el 56 % de las ventas de usados, los modelos con una edad comprendida entre los 0 y 5 años representarán el 27 % y los de 5 a 10 años, el 17 %. Por eso, Palacios insiste en la necesidad de que «el Gobierno ponga en marcha planes de rejuvenecimiento del parque eficaces, que faciliten el acceso de todas las rentas –y no sólo de una minoría– a la movilidad cero y bajas emisiones. Y para eso, el apoyo al usado de hasta cinco años como palanca aceleradora es fundamental». Balance de 2023 José López-Tafall (Anfac) confirma que «en 2023 las cifras del año anterior se han mejorado, pero todavía el mercado nacional está recuperándose. Hay que recordar que nos situaremos un 24 % por debajo de 2019, previo a la pandemia». La falta de componentes y microchips se han ido solventando paulatinamente, mejorando y agilizando la producción y entrega de los vehículos solicitados. «Sin embargo, –incide– el aumento de la inflación y de los tipos de interés han condicionado la demanda, pero esperamos que tenga un menor impacto en 2024». Por otro lado, –advierte– «el ciudadano sigue recibiendo mensajes contradictorios sobre los vehículos, que hacen que no sepa qué vehículo comprar, cuando el mensaje más sensato, tanto en el ámbito económico como medioambiental, es que utilice un nuevo vehículo, sea en compra, suscripción o sharing». Un año complejo Desde Sernauto, su director general califica 2023 como «complejo, especialmente la segunda mitad del año, con volúmenes de pedidos de los fabricantes de vehículos descendiendo, en particular los relacionados con el vehículo electrificado”. Coincide con López-Tafall en que esta situación se ha debido a la inflación, los tipos de interés y la situación geopolítica y añade dos nuevos factores: «el lento despliegue de los fondos de NextGeneration entre las empresas y la inestabilidad política en España». Raúl Palacios (Ganvam) confirma que en 2023 han sido pioneros en identificar el impacto en el sector de las tendencias MADE (movilidad, automatización, digitalización y electrificación) y «plantear un reenfoque de modelo de negocio que ayudara a las pymes del sector a pasar de vender coches a vender servicios de movilidad con la gestión del dato como principal activo», subraya. En concreto, reconoce Palacios que han centrado sus esfuerzos en convertirse en una organización «faro» para acompañar a las empresas del sector a adaptarse a este cambio, «poniéndonos al frente de la transición hacia la industria de la movilidad como servicio». Otro de logros conseguidos en 2023, según expone Palacios, ha sido «la actualización de la normativa que favorece que las pymes desarrollen sus nuevas propuestas de negocio basadas en la movilidad como servicio». En concreto, como miembros de la junta directiva de Cecra –patronal europea de la distribución formada por 27 asociaciones que integran más de 300.000 empresas del sector que generan casi tres millones de empleos directos– «conseguimos que la legislación reconociera la importancia del acceso al dato generado por el vehículo conectado como factor de competencia. Esta normativa es un logro tanto para las pymes de la distribución como para los conductores, ya que permitirá, por ejemplo, a los proveedores de servicios posventa mejorar e innovar sus servicios y competir en igualdad de condiciones con los servicios ofrecidos por los fabricantes de vehículos, lo que se traducirá en que los usuarios opten a servicios de reparación y mantenimiento a precios más competitivos». Ayudas directas a la electrificación José López-Tafall reconoce que «la electrificación es la apuesta del sector para cumplir con los objetivos de descarbonización. Pero este cambio ha de venir acompañado con medidas públicas para facilitar el cambio a los ciudadanos». Por ello, desde Anfac, han planteado al Gobierno un conjunto de medidas como la puesta en marcha de un nuevo plan Moves «con ayudas directas a la compra a través de una fiscalidad positiva; y agilizar el proceso de instalación de nuevos puntos de recarga de acceso público». López-Tafall tampoco se olvida de la necesidad de trabajar en una nueva política industrial en España «que nos permita reforzar nuestra autonomía estratégica respecto a nuestros competidores internacionales. Hemos de reforzar los factores competitivos tradicionales de nuestra industria (diálogo social, empleo de calidad, logística…) y, al mismo tiempo, aprovechar las nuevas oportunidades que la nueva movilidad ofrece, como la economía circular o una energía renovable baja en coste para nuestra industria». José Portilla (Sernauto) se manifiesta en la misma línea que López-Tafall y reclama «un plan industrial-país con una visión a largo plazo».
El calzado español echa de menos a los compradores alemanes en la Feria de Milán
«Hemos echado de menos compradores europeos, sobre todo de Alemania y nos ha llamado la atención de manera positiva la presencia de compradores emergentes como israelíes, lo que nos ha sorprendido mucho teniendo en cuenta la situación geopolítica que estamos viviendo», ha explicado Imanol Martínez, director de Marketing e Internacionalización de la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) en alusión a la Feria de Calzado de Milán, que se ha celebrado del 18 al 21 de febrero y donde 123 marcas españolas han demostrado la vitalidad y resiliencia de un sector en un contexto marcado por la caída del consumo y, por ende, de las exportaciones. Estabilidad política y legislativa Por su parte, Rosana Perán, presidenta de la Federación de Industrias del Calzado de España (FICE), que también ha hecho balance sobre el certamen, ha hecho hincapié «en el compromiso y la determinación de los empresarios del calzado español para enfrentar los desafíos actuales. Si bien las expectativas iniciales eran modestas debido a las difíciles condiciones que enfrenta nuestra industria, hay que poner en valor que hemos superado esas expectativas«. En este sentido, Perán ha aprovechado la ocasión para reclamar «estabilidad política y legislativa para poder planificar nuestras estrategias a largo plazo y garantizar el éxito continuo de nuestras empresas». Crecen las ventas en Italia Imanol Martínez puntualiza que, a pesar de que han echado en falta compradores europeos «hemos visto un incremento gradual de la presencia de compradores de países emergentes y de zonas muy alejadas que ha permitido a las empresas contactar con mexicanos, australianos, neozelandeses… que ayudan mucho a la internacionalización de las empresas». Sin embargo desde FICE miran con preocupación la menor afluencia de Alemania, «por lo que representa, para la industria del calzado español y nos preocupa mucho el descenso de ventas registrado». A pesar de todo, Martínez reconoce que en Italia están funcionando muy bien y «nuestras ventas en este país se encuentran un 50% por encima de los datos registrados antes de la crisis de la covid-19 (2019) en un país donde la moda tiene tanta importancia». Los principales mercados de los zapatos españoles son Francia, que ocupa la primera posición, seguido de Italia y Alemania. «Actualmente, en el cuarto lugar se sitúa Estados Unidos. Reino Unido solía estar en esta posición pero las ventas en este país han caído en picado desde su salida de la Unión Europea como consecuencia del Brexit», subraya Martinez. Compradores y expositores analizando producto en la Feria de Milán La innovación por encima de todo Durante la feria, se presentaron las últimas tendencias y novedades en cuanto a colecciones de invierno 2024, destacando la innovación en materiales, la sostenibilidad y la digitalización en la producción. «La Feria del Calzado de Milán es un escaparate crucial para el sector del calzado y que se ha consolidado con el paso de los años. En este certamen no sólo exhibimos las nuevas colecciones, sino que mostramos las pequeñas transformaciones que realizamos en términos de sostenibilidad y nuevos materiales. Además comunicamos las nuevas metodologías de trabajo en la producción, incluida la digitalización. Siempre estamos adoptando nuevas tecnologías, pero siempre ponemos a las personas en el centro de todo nuestro proceso», ha comentado Perán. En este sentido, durante el recorrido por los distintos estands se ha podido observar un regreso al zapato bajo y la presencia de colores como el verde oliva, que reflejan la versatilidad y la diversidad de la moda española. Imanol Martínez ha recalcado que «no es fácil resumir toda la innovación presentada, teniendo en cuenta toda la gama de producto presentada y es ahí donde reside nuestra fortaleza, que va desde calzado urbano hasta zapatos de fiesta». Destaca también que España «es líder en el mundo en calzado urbano, cómodo… una puerta que abrió Camper en sus años y de esa estela hemos tirado muchos». El representante de Marketing de FICE ha confirmado que, a pesar de que la piel sigue siendo el producto estrella, «las empresas siguen invirtiendo en nuevos diseños y en mejorar la comodidad del producto, etc.». En cuanto a nuevos materiales, Martínez ha señalado que hay muchos consumidores que piden productos veganos. De hecho, ha subrayado que, como industria, «estamos muy comprometidos con la circularidad y la sostenibilidad». El sector del calzado está desarrollando productos con materiales básicos sostenibles más respetuosos con el medioambiente: «un reto y una obligación de la industria de la moda», ha reconocido. Sus retos más inmediatos Las firmas españolas han superado las expectativas iniciales en la Feria del Calzado de Milán a pesar de la complicada situación que atraviesa el sector debido a la caída del consumo y de las exportaciones. A todas estas dificultades, se suman la falta de flexibilidad laboral y las estrictas inspecciones en torno a la figura de los fijos discontinuos o la reducción de la jornada laboral, factores que inciden en un incremento de los costes laborales y la pérdida de competitividad. Igualmente, «la industria del calzado español debe seguir manteniendo los niveles de diseño, innovación y calidad frente al producto asiático que compite en precios», ha incidido Imanol Martínez. La sostenibilidad también es un reto y «nos va a obligar a reinventarnos como empresas». Martínez también ha calificado la digitalización como importante, «aunque el perfil de nuestras empresas son pymes y micropymes y tenemos que ayudarlas en este sentido«. Por su parte, la inteligencia artificial puede ayudar mucho a la hora de diseñar colecciones y prever las necesidades de los clientes. «También tenemos como reto gestionar el talento», ha aclarado Martínez. «Tenemos trabajadores artesanos con una edad avanzada y es difícil conseguir que la gente joven se incorpore a la industria en general, no solamente al calzado para continuar fabricando en España, en Italia, Portugal o en Europa general«, ha concluido.
La industria básica reclama 10 medidas para restaurar su competitividad en la UE
Integrar el Pacto Industrial de la Unión Europea en la Agenda Estratégica Europea más amplia, racionalizar la legislación y la simplificación del marco de ayudas estatales, transformar a Europa en un líder mundial en el suministro de energía abundante y asequible con bajas emisiones de carbono mediante alianzas estratégicas e infraestructuras sólidas o garantizar la autosuficiencia de las materias primass, son sólo algunas de las diez medidas que han reclamado los 73 líderes industriales de casi 20 sectores industriales entre los que se encuentran el químico, el farmacéutico, el papelero, el siderúrgico, el minero, el del aluminio, el del vidrio, el del zinc, el metalúrgico, el textil, el de las refinerías, el cementero, el de la cal, el de los fertilizantes, el de la cerámica, el de los gases industriales y el de la biotecnología. En concreto, los líderes de la industria europea han presentado la «Declaración de Amberes para un Pacto Industrial Europeo» al primer ministro belga, Alexander De Croo, y a la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen. Dicha declaración subraya el compromiso de la industria con Europa y su transformación, y esboza las necesidades urgentes de la industria para que Europa sea competitiva, resiliente y sostenible frente a las difíciles condiciones económicas. La «Declaración de Amberes» es un llamamiento urgente a los Gobiernos de los Estados miembros, a la próxima Comisión Europea y al Parlamento Europeo para revitalizar el panorama industrial europeo reforzando los sectores industriales básicos, garantizando su competitividad, sostenibilidad y resiliencia en un contexto geopolítico cambiante. Subraya también la voluntad de la industria de contribuir a una Europa más fuerte. La Declaración supone un esfuerzo de colaboración para hacer frente a los retos y sienta las bases para relanzar la inversión industrial en Europa, marcando el inicio de la implementación del Pacto Verde Europeo. Las diez medidas 1. Situar el Pacto Industrial en el centro de la nueva Agenda Estratégica Europea para 2024-2029. Los firmantes piden un plan de acción global para elevar la competitividad como prioridad estratégica y establecer las condiciones necesarias para crear un tejido empresarial más sólido en Europa. El plan de acción debe incluir medidas para eliminar la incoherencia normativa, los objetivos contradictorios, la complejidad innecesaria de la legislación y el exceso de información. Demandan también que se elabore una propuesta general para adoptar medidas correctivas sobre todos los reglamentos pertinentes de la UE existentes como primer acto legislativo que se presentará en el próximo ciclo institucional de la UE. 2. Incluir un capítulo sólido de financiación pública con un Fondo de Implementación de Tecnologías Limpias. Dirigido a industrias con uso intensivo de energía, estrechamente coordinadas con un marco de ayuda estatal, respetando al mismo tiempo las normas del mercado único. 3. Hacer de Europa un proveedor de energía competitivo a escala mundial. Los costes de la energía en Europa son demasiado altos para competir y no sólo están impulsados por los precios de las materias primas, sino también por las tasas reglamentarias. Por ello piden que la próxima Comisión Europea dé prioridad a los nuevos proyectos de energía renovable y nuclear abundante y asequible con bajas emisiones de carbono. Reclaman también una verdadera estrategia energética de la UE con acciones concretas que permitan la energía eléctrica transfronteriza, la expansión de la red para el hidrógeno y otras moléculas renovables y bajas en carbono y acuerdos con países ricos en recursos. 4. Centrarse en las infraestructuras que Europa necesita. Dirigir el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia y los Fondos Estructurales y Regionales a integrar y construir lo antes posible infraestructuras energéticas, digitales, de captura y almacenamiento de carbono de la UE de categoría mundial. Eliminar los cuellos de botella en el transporte transfronterizo y desarrollar las redes transeuropeas. Suprimir los obstáculos a la hora de obtener permisos para proyectos de transformación industrial. Esta transformación también requerirá un número significativo de trabajadores cualificados que actualmente son escasos. 5. Garantizar la autosuficiencia de las materias primas de la UE. ¿Cómo? Ampliando la minería nacional, el procesamiento sostenible y la capacidad de reciclaje de materias primas cruciales, combinado con nuevos acuerdos globales. Ampliar las materias primas de carbono renovable y carbono circular, incluida la expansión y la obtención rápida de tecnologías avanzadas de reciclaje químico. Desarrollar una Estrategia Circular de Carbono que incentive la captura y el uso del carbono (CCU), las materias primas de base biológica, los metales básicos, los minerales y los materiales avanzados necesarios para alcanzar los objetivos del Pacto Verde. Los acuerdos de libre comercio u otros tipos de acuerdos deberían garantizar suministros vitales para la industria, permitir el acceso a nuevos mercados y aumentar las exportaciones. Igualmente, la UE debe garantizar unas condiciones de competencia equitativas reales para las industrias europeas, tanto en el mercado nacional como en el internacional, incluida la protección contra la fuga de carbono. 6. Impulsar la demanda de productos circulares, con cero emisiones netas de carbono y con bajas emisiones de carbono. Empoderar a los consumidores (empresas y particulares) para que elijan productos circulares y con cero emisiones netas. Ampliar el alcance de la Ley de Industria Net Zero y la Ley de Materias Primas Crítica. 7. Aprovechar, reforzar, reactivar y mejorar el mercado único. Crear un mercado único para los residuos y los materiales reciclados y un verdadero mercado europeo de la energía. Mejorar la aplicación de las medidas existentes centradas en las importaciones. 8. Hacer que el marco de innovación sea más inteligente. Fomentando la ciencia de alta calidad, la innovación tecnológica y las políticas de colaboración que prioricen la apertura y los resultados pragmáticos, al tiempo que adoptan enfoques innovadores como los sandboxes regulatorios. Promover la digitalización como requisito previo para la investigación innovadora y para mejorar la eficiencia y proteger los derechos de propiedad intelectual para aportar una ventaja competitiva a Europa. 9. Un nuevo espíritu legislativo. Dejar que el emprendimiento prospere para encontrar las mejores soluciones para superar los desafíos. La legislación debe crear incentivos para que las empresas inviertan en tecnologías limpias. Evitar que los objetivos políticos del Pacto Verde vayan seguidos de reglamentos de aplicación prescriptivos y detallados. Evitar el exceso de información, garantizar la coherencia, estar en sintonía con la realidad industrial e integrar las propuestas legislativas a través de una Secretaría General y un Comité de Control Reglamentario más sólidos. Por último, utilizar datos sólidos y evidencias científicas para formular políticas efectivas. 10. Asegurar que la estructura permita lograr resultados. Nombrar un vicepresidente primero responsable de la aplicación del Pacto Industrial Europeo. Claridad, previsibilidad y confianza Durante una Cumbre Europea de la Industria celebrada en la sede de BASF en Amberes, los líderes de los sectores de la industria básica, que representan a 7,8 millones de trabajadores en Europa, unieron fuerzas con los sindicatos europeos y los líderes europeos para abordar las preocupaciones apremiantes sobre el panorama industrial de Europa. La «Declaración de Amberes», apoyada por una amplia gama de sectores, hace hincapié en la importancia crítica de la claridad, la previsibilidad y la confianza en la política industrial europea. En esta línea el presidente del Consejo Europeo de la Industria Química (Cefic), Martin Brudermüller ha declarado que «las industrias básicas en Europa están lidiando con desafíos históricos: la demanda está disminuyendo, las inversiones en el continente se están estancando y la producción ha caído significativamente s. Queremos impulsar la transformación de nuestras empresas. Para ello, necesitamos urgentemente una acción decisiva para crear las condiciones necesarias para impulsar un tejido industrial más sólido en Europa. La «Declaración de Amberes» esboza un camino a seguir al situar el Pacto Industrial Europeo en el primer plano de la agenda estratégica europea, la UE allanaría el camino hacia una Europa resiliente, competitiva y sostenible. Esta es la única manera de mostrar al resto del mundo que el Pacto Verde funciona para todos».
PortCastelló entrega a la Fundación Mujeres al Timón el Faro a la Igualdad
La Autoridad Portuaria de Castellón, en su IX Edición de las Distinciones Faro, ha decidido otorgar a la Fundación Mujeres al Timón que impulsa Economía 3, el Faro a la Igualdad por visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas, poniendo el foco en su formación, experiencia y liderazgo desde el punto de vista de la meritocracia, en lugar de hacerlo desde el punto de vista del género. La Autoridad Portuaria de Castellón se ha integrado en esta Fundación para ser parte activa de la misma. Los Premios Faro PortCastelló nacieron en 2016 con el fin de reforzar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y contribuir al conocimiento público de iniciativas novedosas en diferentes ámbitos y reconocer los méritos del trabajo realizado. El jurado Los 50 representantes del jurado, paritario y mayoritariamente externo a la Autoridad Portuaria, tras valorar las más de una veintena de propuestas presentadas, han dictaminado los galardonados en las nueve categorías que reconocen méritos en Comunicación, Innovación, Trayectoria Empresarial, Seguridad Laboral, Iniciativa Empresarial, Protección Medioambiental, Compromiso Social, Igualdad y Cultura. Rubén Ibáñez, presidente del Puerto de Castellón ha destacado el nivel de las candidaturas de esta edición, al tiempo que ha subrayado “la labor tan importante que realiza cada una de las empresas e iniciativas para impulsar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y divulgarlo con su aportación desde sus ámbitos de actuación”. Por su parte, nuestra socia directora Elisa Valero y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón ha declarado que «nos sentimos muy honradas de recibir este premio, extensible a tantas mujeres al timón de proyectos impresionantes y que realizan su labor de forma anónima y a las que daremos visibilidad desde la Fundación, ya que este es uno de nuestros pilares fundacionales, así como recuperar talento senior y generar referentes para que las jóvenes contemplen la posibilidad de ser empresarias y directivas en sus carreras profesionales». El resto de candidatos seleccionados, que se elevarán la próxima semana al Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria para su aprobación son: Castellón Plaza, diario digital con contenidos económicos, culturales, políticos y deportivos de la provincia, que recibirá el Faro a la Comunicación por ofrecer información específica y rigurosa sobre la actualidad del puerto de Castellón y visibilizar la importancia de esta infraestructura en la generación de empleo y riqueza, y como herramienta fundamental en la cadena logística de suministro. También por poner en valor todas aquellas inversiones productivas que se están acometiendo para hacer de PortCastelló un puerto más competitivo y eficiente. Hackathon Facsa que se realiza en el puerto de Castellón ha sido distinguido con el Faro a la Innovación por contribuir a la captación de talento, a través del desarrollo de soluciones a las problemáticas reales planteadas, proponiendo retos que ayuden a impulsar el proceso de transformación digital a empresas e instituciones, y generar un ecosistema de transmisión de conocimiento que sitúa a Castellón como un referente de la innovación. Todos los años se incorporan las temáticas tecnológicas más innovadoras que priman en la sociedad. La Cátedra Increa de Innovación, Creatividad y Aprendizaje de la Universitat Jaume I, ha sido galardonada también con el Faro a la Innovación por impulsar valores y actitudes relacionadas con la creatividad, la innovación y el emprendimiento en la comunidad universitaria, especialmente en el estudiantado. A lo largo de los últimos cinco años han participado más de 800 estudiantes en programas insignia orientados a la formación y mentorización para ayudar a validar ideas de negocio, la resolución de retos propuestos por empresas y el impulso de proyectos innovadores para participar en competiciones nacionales e internacionales. Entre los programas destacan: UJIEmpren OnSocial, UJILab, Innovació o el Programa 5UCV Gennera Challenge UJI. Grupo Trimodos, marca comercial nacida en 2021, que aglutina a las empresas Transargi (nacida en 1984) y Stinsa (nacida en 1983), ha sido reconocida con el Faro a la Trayectoria Empresarial por su apoyo al desarrollo de la actividad de puerto desde sus departamentos local (transportes de materias primas de la cerámica al puerto), contenedor y tránsitos marítimos. Cuenta también con un departamento de tráfico terrestre nacional e internacional que da servicio al tejido productivo de toda la provincia de Castellón, desde empresas azulejeras, de fritas y esmaltes, químicas y fertilizantes. Servicio de Protección Civil, Prevención, Extinción de Incendios y Salvamento (SPEIS) del Ayuntamiento de Castellón, ha sido premiado con el Faro a la Seguridad Laboral por dirigir y coordinar el Grupo de Intervención en caso de emergencia, actuando en servicios preventivos y siniestros originados dentro de la zona de servicio y del puerto de Castellón. Entre las intervenciones del SPEIS en el puerto, tanto a nivel preventivo, como de intervención ante sucesos y emergencias diversas, destaca Escala a Castelló, ejercicios, formación y entrenamientos, servicios preventivos con mercancías peligrosas, simulacros y actuaciones en situaciones emergencia. El proyecto Crystal-Lung “Barrera basada en estructuras cristalinas para el control de ruido y contaminación atmosférica” concedido a BECSA en la convocatoria PORTS 4.0, en su modalidad precomercial ha sido reconocida con el Faro Iniciativa Empresarial. Se trata de una novedosa e innovadora iniciativa basada en el desarrollo de un dispositivo que permite reducir el ruido y las partículas respirables. Este dispositivo se desarrollará apoyándose en la tecnología denominada “cristales de sonido» -barreras formadas con unos elementos discontinuos llamados dispersores- que combinada con un sistema de difusión de agua formará una barrera acústica permeable con capacidad de absorción de partículas de tamaño respirable, es decir, PM10, PM2,5 y Black Carbón. El Faro Protección Medioambiental se entregará al Instituto de Tecnología Cerámica por el trabajo desarrollado en materia medioambiental con la Autoridad Portuaria para mitigar la emisión de contaminantes atmosféricos en las actividades portuarias. Entre ellas la definición de un plan de mejora para la minimización de las emisiones y valoración de la eficacia de las medidas correctoras en la gestión de graneles sólidos en el puerto, estudios de intercomparación de las estaciones de control de la calidad del aire de la dársena norte y sur o la determinación de la eficacia en la captación de material particulado de las pantallas perimetrales ubicadas en los muelles transversal y de la Cerámica de PortCastelló. Impala Sportclub & Spa ha sido premiada con el Faro al Compromiso Social por su vocación al servicio, no sólo de la comunidad portuaria sino también al conjunto de la sociedad castellonense con proyectos e iniciativas de cooperación e inclusión social en favor de las personas y colectivos más vulnerables. Sus actuaciones como agente dinamizador y su colaboración con diferentes asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro como; la Asociación Española Contra el Cáncer de Mama, Síndrome de Down, Fibrosis Quística, Fundación Le Cadó, Cruz Roja, Banco de Alimentos, Aviación Sin Fronteras, Fundación Aspropace, Afanías o el Hospital General de Castellón, le han valido este reconocimiento. Por último, el reconocimiento a la asociación cultural, sin ánimo de lucro ha sido para La Barraca que se llevará el Faro a la Cultura por su aportación a lo largo de los años al Grao de Castellón, con iniciativas culturales como la creación del Archivo Grao de Castellón, formado por elementos materiales que pueden servir para crear memoria de vida y costumbres, Revista la Barraca, Premis a la Mar o la participación de la entidad en el Belén de la Pigà y en la organización de exposiciones.
Aina Monfort, Airbus: «No hay que tener miedo y decir sí a los nuevos retos»
En esta ocasión hablamos con Aina Monfort, ingeniera aeronáutica por la Universitat Politècnica de València (UPV) y oriunda de Gata de Gorgos (Alicante). Su pasión por descubrir, investigar, conocer… le ha llevado a trabajar y a desarrollar nuevos retos en diferentes países del mundo, desde Australia hasta Singapur. En estos momentos, y después de mucho recorrido, ejerce de directora de Operaciones en la planta de Airbus de helicópteros de Albacete. Cree plenamente en el papel de los mentores para ayudarte a pasar cualquier problema que pueda surgir en el camino porque reconoce que ha sufrido alguna zancadilla que otra hasta llegar a su posición actual. Explica también que en Airbus trabajan 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Para solucionarlo, «tenemos varias iniciativas para potenciar ese talento femenino e intentar llegar a esa diversidad que tenemos como reto», subraya. – ¿Cómo ha sido tu recorrido hasta llegar a Airbus? Empecé mi andadura profesional de la mano de Airbus, donde sigo a día de hoy. Comencé realizando unas prácticas en la empresa y un máster MBA gracias a una beca que ellos tienen para primeros graduados. Pero, mientras cursaba esas prácticas y ese máster me llamaron de lo que fue mi primera experiencia profesional. En concreto, de la planta de Airbus helicópteros de Albacete, donde justamente estoy ahora trabajando de directora de Operaciones. Estuve cinco años en dicha planta aprendiendo todo lo relacionado con producto, procesos industriales… Y decidí dar el salto Yo había terminado la carrera con una beca de la UPV en Australia y se me quedó la espinita y el deseo de volver al país. Entonces surgió una oportunidad en la empresa de trabajar en Singapur, un país que no conocía de nada, pero decidí lanzarme y allí me fui. Estuve cuatro años como responsable del Centro de Formación y Operaciones de Vuelo para la región del sudeste Asiático y Pacífico. Después de este periodo en Singapur, decidí cambiar de nuevo y me interesé por una posición de estrategia de producto que había disponible en Airbus Defensa y Espacio en Madrid. Con lo cual, me volví a casa y estuve unos años metiéndome en temas geopolíticos, de futuro, de hacia dónde va la empresa y cómo diseñar esos productos del futuro. Entonces me llamaron de vuelta, de la que también considero mi casa, que es Albacete y me propusieron el reto de ejercer como directora de Operaciones. Para mí fue una de esas cosas que te proponen una vez en la vida y a la que no puedes decir que no, porque el tener la capacidad de volver a donde has empezado, donde te han enseñado tanto para poder dejar tu granito de arena con todo lo que has aprendido, para mí es un lujo. – Economía 3 impulsa la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a aquellas mujeres que ocupan puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo ha sido tu experiencia? ¿Has sufrido zancadillas, traspiés…? ¿Cómo ha sido la experiencia? Zancadillas, traspiés… los ha habido… para ser franca. En realidad no ha sido fácil, pero hay que quedarse con la parte buena. Ha habido traspiés y hay mucho trabajo que hacer. Sí que vemos una evolución clara y, a día de hoy, no percibo ciertas zancadillas que he visto a lo largo de mi carrera, pero incluso cosas pequeñitas, como pequeñas frases, pequeñas bromas que la sociedad tiene asumidas en su día a día y que hacen muchísimo daño. Sí que es verdad que ha habido situaciones con las que he tenido que ir acostumbrándome, peleando, diciendo que no, que eso no es aceptable… para ir abriendo el camino. No tener miedo Pero sobre todo a mí, lo que lo que más me ayuda es intentar no tener miedo, decir siempre que sí cuando te ponen un reto por delante y no hacerte pequeñita que es quizá, lo que me sale hacer de manera natural, quizá por cómo crecí. Sin embargo y como siempre me digo a mí misma: “Aina vamos a probarlo, vamos a intentarlo y si al final no funciona, no pasa nada. Estas decisiones no son de por vida. Se echa un pasito atrás y se reconduce”. Yo, la verdad que con esa filosofía he ido construyendo mi camino, siempre eligiendo entre cerebro y barriga y estoy contenta de dónde estoy y de cómo ha sido ese recorrido que, para mí sienta una base diversa, de diferentes áreas, temas técnicos, personales y culturales. Yo creo también que es un buen inicio para la carrera que me queda por delante. – ¿Qué es lo que estás haciendo en la planta de Airbus en Albacete? ¿Cuál es tu papel dentro de la empresa? En Airbus tenemos la carga de trabajo repartida entre diferentes países. En el apartado de helicópteros en España somos responsables del fuselaje trasero de todos los helicópteros que se entregan al cliente. Además, somos responsables del fuselaje frontal central y de lo que llamamos la prefal, que es la unión de los tres fuselajes para el helicóptero NH 90. Se trata de un modelo de helicóptero militar. Vamos a tener también ahora un hub logístico al lado de nuestra planta, que también voy a liderar y dentro de nada, llevaremos a cabo una modernización de un helicóptero militar llamado Tigre tanto para los helicópteros franceses como para los españoles. El helicóptero tigre es de ataque, muy solicitado porque es único en lo que hace. – ¿En qué consiste tu trabajo? Me encargo de asegurar que la fabricación de esos componentes ocurre en tiempo, coste y calidad. Para ello, está mi maravilloso equipo, que son quienes finalmente lo hacen. Con lo cual, mi trabajo se resume en asegurar que mi equipo tiene lo que necesita en cuanto a recursos, herramientas, paz social y entorno para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera posible. La verdad es que estoy muy contenta no sólo de mi trabajo, sino de la gente que lo ha hecho antes que yo porque sí que se reconoce ese talento y potencial español, esa calidad que obtenemos con nuestros productos que se desarrollan con competitividad, agilidad y saber hacer. – Has comentado que has trabajado en Singapur. ¿Cómo se relaciona la cultura de Airbus con la cultura del país? ¿Cómo es ese proceso de adaptación? ¿Tuviste algún mentor o guía en esa andadura? La verdad es que para mí fue un periodo de aprendizaje. El papel del mentor al que aludes es muy importante, por eso apoyo iniciativas como el programa “Emplea” de la UPV, porque confío y creo plenamente en el rol de los mentores de cara a intentar ayudar a abrir el camino. Teniendo claro que el camino lo tiene que abrir cada uno, es bueno que alguien te ayude a quitar alguna hoja o piedra más grande que te puedas encontrar en él. Sobre lo que comentas de mi experiencia a Singapur, cuando llegué a este país llevaba como bagaje mi experiencia en Albacete, que había sido muy buena. Me había acostumbrado a llevar el equipo y, más o menos, tenía mi librito. En Albacete, el equipo estaba integrado por chicos y en Singapur eran chicos y chicas, pero mayoritariamente era un entorno más masculino. Con lo que «gracias a mi librito de Albacete» pienso que lo tengo hecho: “saco mi librito y aplico lo mismo que me ha funcionado en Albacete”. ¡Gran fallo! Con lo que sí que te llevas palos y es en este punto cuando intentas buscar a alguien que te dé la mano y que te vaya ayudando a dónde poner el pie. Y en Singapur…. aprender a gestionar las emociones ¿Qué me encontré yo en Singapur? Se trata de un país con una sociedad extremadamente competitiva y preparada para enfrentarse a cualquier reto, que valora mucho el trabajo duro y muchas horas. Se trata de cualidades que ellos aprecian mucho y a las que le dan mucho valor. Además, se trata de una región que está creciendo, que abrazan las nuevas tecnologías y todo lo nuevo. Para mí fue un país muy interesante. Y además de todo lo comentado, en mi día a día me encontré la gestión de las emociones. Por ejemplo, yo soy una persona muy emocional, en la cultura mediterránea nos movemos mucho por la barriga. Si ya en España existe una diferencia de carácter entre el norte y el sur, yo llego a Singapur, con mis emociones y me encuentro con una sociedad que en el ámbito laboral no muestra sus emociones. Con lo que aquí teníamos un gap muy grande al que hacerle frente. En este punto tuve que hacer de camaleón y aprender a adaptarme a su forma de trabajar porque no acababa de encajar, no acababan de entender cuando yo ponía un tema muy emocional encima de la mesa. Ellos no sabían interpretarlo hasta que entiendes su forma de entender el mundo e intentas aprender de ellos porque al final hay una parte muy buena que consistía en no quitar las emociones de la mesa, porque es importante que estén pero sí que hay que aprender a gestionarlas. Otra tema que me traje conmigo de Singapur es cómo trabajamos con las reglas. En España, mi impresión es que conocemos dónde están las reglas e intentamos estar siempre lo más cerquita posible del límite, explorando todas las opciones ya que en aeronáutica siempre somos muy innovadores y creativos. En Singapur, la sociedad se rige por unas reglas muy definidas, pero que les marcan su día a día. Por ejemplo, está prohibido comer chicle, entonces no puedes ni comprarlo, ni masticarlo. Esa cultura la llevan también al ámbito del trabajo. Por eso, había que enseñarles a que se puede salir un poco de la normativa pura y explorar esos bordes siempre dentro de las normativas que nos pueden ayudar. Y lo mismo aquí en España, tener en cuenta que las reglas están y es importante seguirlas. – ¿Cuál es la foto de Airbus en España? En España tenemos las tres divisiones: la parte Comercial, Defensa y Espacio y Helicópteros. En cuanto a ubicaciones, en el centro del país está Defensa y Comercial; en el sur, en Sevilla y Cádiz, concretamente, tenemos también Defensa y Comercial; y en Albacete, la división de helicópteros. En España trabajamos 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Este es un reto importante que tenemos porque todavía no son predominantemente femeninas, pero sí que tenemos varias iniciativas en Airbus para prestar atención, para potenciar ese talento femenino e intentar llegar asa diversidad que tenemos como reto. – ¿Y mujeres en puestos directivos? Todavía menos. Las hay y para mí muchas de ellas son mentoras y referentes. La verdad que creo que el camino está en proceso pero pienso que es importante hacerlo con pies robustos. Es importante que las mujeres referentes que estén en los puestos de responsabilidad sean mujeres que lo quieren hacer y que les apetece y que no se trate de un modelo ficticio para cubrir con el expediente. Creo que es importante que el modelo sea robusto, que crezcamos con todas las herramientas, con toda la base que se necesita y con las ganas de hacerlo y así yo creo que será un modelo sostenible en el tiempo.