Alejandro Escribá, Cátedra Empresa Familiar de la UV: "El hecho de ser familiar incrementa la continuidad de una empresa"

¿Qué es la empresa familiar? ¿Cuáles son los valores que la diferencian de las que no lo son? ¿Cómo elegimos al candidato ideal para liderar la solución? Hablamos con  Alejandro Escribá, catedrático de Organización de Empresas y director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (UV), e investigador asociado del Ivie sobre todas estas cuestiones y analizamos conceptos como permanencia, compromiso con el territorio y con la sostenibilidad, sucesión y transición, protocolo familiar, competitividad e innovación, talento…

Visión a largo plazo y compromiso

-¿Cuáles son las virtudes y las amenazas de la empresa familiar?

Las virtudes de las empresas familiares están asociadas al compromiso y su visión a largo plazo. Entre sus cualidades destacaría perseverancia, dedicación al negocio y cercanía tanto con los empleados como con el territorio y la comunidad en la que están asentadas.

Respecto a las amenazas, además de todos los retos a los que se tienen que enfrentar todas las empresas, un aspecto intrínseco a la familiar está en la confusión entre el ámbito familiar y el empresarial. Es necesario separar las decisiones y patrimonios empresariales de las familiares. También es importante planificar bien los procesos de sucesión y transición.

Por otra parte, el compromiso y la visión a largo plazo de la que hablaba al principio tiene mucho que ver con la longevidad o las empresas de larga trayectoria.

Aunque existe el mito de que las empresas familiares mueren en manos de la tercera generación, no es real. De hecho, es prevalente y su edad media es superior, en general, al de las no familiares. Aunque es verdad que la transmisión del legado y del liderazgo no es sencilla, las empresas familiares tienen ese deseo de perdurabilidad. De hecho, entre las más longevas aparecen muchas familiares debido a esa cualidad.

Mayor continuidad

– ¿Cómo afrontan la transición?

Las transiciones no son sencillas. Es verdad que en estos procesos hay empresas que fracasan pero en las no familiares también pasa. Es decir, cuando los que la fundaron se hacen mayores tampoco son capaces de ver una salida a ese negocio clara.

De hecho, la gran mayoría de las empresas fracasan. Incluso te diría que el hecho de que una empresa sea familiar incrementa su probabilidad de continuidad.

– ¿Cuál es su perfil? ¿Son más industriales, más de servicios…?

En España, el peso de la industria está en torno al 20 % mientras que el de los servicios es muchísimo mayor. La economía evoluciona hacia un mayor peso del sector servicios, en detrimento de la industria, aunque últimamente ha registrado un ligero repunte.

Las empresas familiares están presentes en todos los sectores de actividad, incluidos los regulados. Quizás en los que menos podrían ser en aquellos con gran intensidad tecnológica o de conocimiento.

La clave está en la competitividad

– La innovación es importante… si el producto o el servicio que ofertamos no evoluciona estamos muertos…

La innovación y la empresa familiar no están reñidas. Hay un cierto estereotipo de que la empresa familiar no es innovadora, pero no es cierto.

Las familiares son la gran mayoría de las empresas y representan entre el 88 % y el 90 % del total.

Hay muchísimas empresas familiares innovadoras. Se mantienen en pie las que son capaces de mantenerse competitivas. Esto es una regla indispensable, si no eres competitivo acabarás desapareciendo, seas familiar o no.

Ser competitivo requiere adaptación, innovación… En definitiva, ir acorde a los tiempos.

Por otro lado, cuando en la empresa familiar se une una gestión competitiva con un buen gobierno corporativo y un deseo de perdurabilidad y de transmisión del legado, todo ello ayuda a su perdurabilidad.

En el ámbito de la empresa familiar habría que destacar que para que haya nuevas generaciones involucradas en el negocio hay que sembrar una semilla para que haya talento familiar interesado por la gestión del negocio y su continuidad.

Buscando a un sucesor

– ¿Cuándo se toma la decisión de dejar de ser empresa familiar?

Una empresa deja de ser familiar cuando el control ya no está en manos de una familia a lo largo de generaciones. Esto puede ocurrir por varios motivos: porque no haya una línea de sucesión clara; porque pueden pensar, que para el bien del negocio, sería bueno que ellos no mantengan el control, sino que sean parte de un conjunto más grande; y otras veces se abre el capital a terceros, bien a fondos bien a empresas industriales.

Sobre la entrada de fondos en el capital de la compañía, este hecho se puede dar por falta de sucesión o por falta de deseo de que esta se produzca. Es decir, el empresario no tiene claro que esta pueda perdurar en la familia y planifica su venta. Con lo que busca a un inversor que se haga cargo de ese negocio y le dé continuidad.

Otras veces entra un fondo para preparar el negocio para venderlo en mejores condiciones, para garantizar su supervivencia o porque la familia se ha planteado proyectos estratégicos y no tiene el capital para llevarlo a cabo.

– No todas las familias se involucran igual en la empresa familiar…

También hay modelos diferentes. Lo más habitual es que la familia controle la empresa y su gestión diaria. Mientras que otras dominan el capital, están presentes en los consejos de administración para controlar las inversiones y delegan en otras personas, ajenas a la familia, la gestión diaria o determinadas tareas.

No hay una fórmula mejor o peor. Cada empresa encuentra la que se ajusta a sus capacidades, sus competencias, deseos o expectativas… Lo que sí que es importante es que estén bien gestionadas y el control esté bien asegurado.

Por otra parte, aprender a ser accionista es una práctica muy buena porque no todos los familiares van a estar involucrados en la gestión.

El family office: separar y gestionar patrimonio

– ¿Qué papel juega en todo ello la creación de un family office?

Los family office son una muy buena herramienta para separar y gestionar los patrimonios familiares, no el empresarial.

Hace años cuando una empresa tenía holgura financiera y encontraban oportunidades de negocio en otros sectores, esas inversiones se hacían desde la propia empresa y eran gestionadas por el director financiero o una persona de confianza de la familia. Esta situación provocaba que se confundieran los patrimonios y se generaran tensiones porque las necesidades, las expectativas y el planteamiento del propietario familiar no tiene porque ser el mismo que el de la empresa industrial o de servicios que se está gestionando.

Los family office son una muy buena práctica para separar los patrimonios y distinguir la inversión del patrimonio de la familia, que se ha obtenido gracias a la riqueza generada por la empresa, y se gestiona de una manera más profesionalizada y con unos objetivos establecidos.

De todas formas, para que a la empresa le compense tener un planteamiento profesionalizado de gestión patrimonial debe haber alcanzado un cierto nivel porque, de lo contrario, no le sale a cuenta tener a alguien encargado de gestionarlo si es muy pequeño.

El hecho de tener a alguien, sea o no de la familia, que lo gestione y lleve a cabo inversiones, requiere de conocimientos financieros y una cierta empatía y comunicación con la familia para entender sus necesidades, sus deseos, sus circunstancias… Con lo que el family office debe generar ingresos para pagar su salario y seguir obteniendo beneficios.

¿Cómo elegir al candidato idóneo?

– ¿Cómo se le dice a un miembro de la empresa que no reúne las cualidades para dirigir la empresa?

Es lo más difícil. En el proceso de sucesión hay que elegir al candidato ideal y este, muchas veces no existe ya que todo el mundo tiene virtudes y defectos y la persona perfecta no existe.
No hay reglas de oro, no existe la receta que funciona. Lo importante es que el liderazgo tenga el reconocimiento, el apoyo y el consenso de todos los grupos de interés: la familia, los colaboradores, el comité de dirección, los empleados, los proveedores, los clientes…

Además, ese liderazgo debe estar profesionalizado y estar acompañado de buenas prácticas de gobierno corporativo, transparencia, dación de cuentas… y que, además, cuente con la confianza de los demás.

Esto no es fácil de conseguir, el líder debe ser una persona confiable, íntegra, honesta, capaz, competente, benévola…

Es complejo discernir esta situación, sobre todo si estamos hablando de sucesiones donde una generación paternal está decidiendo sobre los hijos o los que podrían ser los mejores no quieren porque tienen otros proyectos de vida…

Con lo cual, cuando en la familia hay talento profesional con cualidades como las mencionadas, no hay duda. Y cuando no está claro hay que buscar ese rol en otros que no son familiares.

– ¿Qué papel juega la formación a la hora de elegir un buen líder?

La formación es importante siempre. Yo no diría que es indispensable aunque sí que es muy importante. Tenemos mil ejemplos de empresarios que no se han formado o que lo han hecho de otra manera como puede ser la experiencia de la vida. La formación reglada ayuda mucho pero no es la gran clave.

– ¿Cuándo elegirlo y cómo elegirlo?

La familia debe sembrar la semilla y transmitir a las generaciones venideras la ilusión y el amor tanto por la familia como por el negocio y, además de sembrar, hay que regar y esperar a que germine.

Si no germinara, obligar a alguien a asumir una responsabilidad no es la mejor idea.

De hecho uno de los principales criterios que se valora en este aspecto es que tenga interés por asumir ese rol. A veces le faltan otras cualidades, pero el interés lo tiene y quizás este sea el más importante porque el apego hay que generarlo y esto se consigue con el tiempo, cuando se les transmite a los jóvenes ese apego por el negocio.

Con lo cual, elegir es una decisión difícil pero hay que hacerlo. Sin embargo, si alguien que tenía expectativas de acceder a un puesto y luego no llega, puede dar lugar a conflictos que hay que aprender a gestionar.

La empresa familiar, un hijo más

– Una vez elegido al candidato, ¿cómo se gestiona el traspaso?

Las decisiones sobre la sucesión se deben tomar relativamente pronto.

Muchos empresarios dicen que la empresa es como un hijo más y estoy de acuerdo. Esto me hace pensar que si es un padre responsable, dejará a su hijo funcionar solo, lo que facilitará la propia salida del empresario y llevar a cabo el relevo generacional.

El empresario debe dotarse de estructuras que acompañen al que se incorpore, sea cual sea el momento, tanto si lo hace sobrevenidamente como si es de una manera planificada.

La generación saliente puede acompañar durante un periodo de tiempo pero en un momento determinado debe dar un paso atrás y adoptar otro rol que también tiene que aprender a desarrollarlo.

– Sería ver la empresa desde la barrera…

Es una manera de hacerlo siempre y cuando no interfiera negativamente en la nueva gestión que se está estableciendo. Hay que pensar que la experiencia es un grado. Siempre se puede aconsejar, ayudar, pero cuando se lo pidan. El estar supervisando de una manera muy intervencionista no ayuda.

El cambio de líder, un proceso natural

– Hay muchas empresas donde el propio empresario es la imagen de la empresa. ¿Cómo transmite al mercado que va a dejar de serlo y que cede su puesto a otra persona?

Se trata de procesos naturales. El empresario líder debe generar su propia transición y comunicarlo.

Hay empresarios que dicen que mientras que estén bien estarán al pie del cañón. Es su decisión. Otros han gestionado esa transición con tiempo.

De todas formas, las mejores empresas, las que perduran a lo largo del tiempo y con buenos resultados, son aquellas donde sus líderes son humildes y son capaces de reconocer que no son imprescindibles y que han generado las estructuras para que la empresa no dependa de ellos. De esta forma, la transición es más fácil y no perjudica ni l imagen del líder ni la de la empresa.

Si el mercado percibe que el líder es la empresa, el día que se va, la empresa se va con él. Sin embargo, si ha generado la percepción en el mercado de que la que empresa funciona bien esté él o no, este no le va a castigar cuando se vaya.

Resiliencia y capacidad de sacrificio

– ¿Cómo gestionan las crisis las empresas familiares?

Las empresas familiares son más resilientes que las no familiares debido a su compromiso a largo plazo con el proyecto; y su capacidad de sacrificio ya que en las familias empresarias la rentabilidad es un objetivo pero no es el único. Priman otros objetivos no financieros como el bienestar familiar, la reputación, la imagen o los vínculos con sus empleados y con su territorio.

Esta capacidad de sacrificio contribuye a que sean más resistentes en etapas difíciles y a seguir apostando por el proyecto. Todo ello acompañado por un buen gobierno, transparencia, rendición de cuentas, capacidad para explorar nuevas oportunidades y alternativas… Si se unen todos estos aspectos, después de una crisis suelen salir reforzadas porque aprenden mucho de las difícultades.

– ¿Qué peso económico y político tiene la empresa familiar en España?

Representan prácticamente el 60 % del PIB, generan dos terceras partes del empleo. Si además sumas las microempresas, autónomos, que muchas veces tienen proyectos que se transmiten de generación en generación, todavía es mayor su peso sobre el PIB y sobre el empleo.

En cuanto a su peso político, dudo de que sea muy alto. Es verdad que muchas familiares tienen un cierto peso político aunque no desempeñen una labor política de reivindicación.

Las asociaciones que representan a la empresa familiar han conseguido algunas metas como las exenciones en determinados tipos de impuestos de patrimonio y el de sucesiones y donaciones para preservar sus intereses y para que la sucesión no sea un proceso insalvable desde el punto de vista financiero e impositivo. Con lo cual, políticamente tienen una cierta influencia pero no es muy notoria.

Vinculación con el territorio

– Están comprometidas con el territorio, con la sostenibilidad, con el planeta…

Absolutamente, está demostrado que el vínculo de la empresa familiar con el territorio es muy fuerte, influye en sus decisiones de inversión, de impacto social, filantrópicas… La asociación del nombre de una empresa a una familia les hace ser más cuidadosos en estos aspectos. Además, son cualidades que percibe la sociedad.

Hicimos un estudio sobre el apoyo de la empresa familiar a las iniciativas deportivas y comprobamos que esa vinculación con el territorio y la comunidad les lleva a apoyar a lo largo del tiempo muchas de estas actividades.

¿Qué pasaría si estas empresas familiares no impulsaran estos equipos deportivos locales? No habría el mismo desarrollo deportivo y de salud en sus pueblos y no existirían posibilidades de desarrollo profesional en este ámbito.

Este sería sólo un ejemplo, si hablamos de filantropía, ONG, instituciones o asociaciones de colectivos desfavorecidos… la empresa familiar tiene también una gran presencia.