Tendencias en un mercado laboral de cambios e incertidumbre

¿Existen realmente nuevas formas de trabajar en España? ¿Qué tendencias siguen las empresas? ¿Cuáles son sus retos? ¿Y las principales dificultades?

Según el informe ‘Nuevas formas de trabajar, 9 tendencias en España’ de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe), las organizaciones de nuestro país apuestan por la flexibilidad como principal eje para hacer frente al nuevo entorno cambiante. Además, ponen el foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para el seguimiento del rendimiento y en dos tareas todavía pendientes: la innovación y la digitalización.

Retos del mercado laboral

El mismo estudio apunta a que son nueve las tendencias actuales en nuestro mercado laboral. Repasamos cada una de ellas. En primer lugar, la flexibilidad. Las empresas se enfrentan a un cambio en la forma de trabajar que incluirá: trabajo freelance, smart working, trabajo flexible y teletrabajo. La flexibilidad organizativa y la gestión estratégica de los empleados permite la sostenibilidad y es un factor de éxito en momentos de crisis, cambios de mercado, transformaciones o situaciones de riesgo, entre otros.

Precismanente el teletrabajo, por sí mismo, es una de las tendencias destacadas. En este ámbito, se señala aplicar el modelo a las necesidades específicas de las funciones y del trabajador y el equipo, considerando la interacción, autonomía y contribución, además de asegurar la colaboración, innovación y pertenencia a la organización.

Por otra parte, medir el rendimiento de los trabajadores emerge como un aspecto clave. Las empresas buscan herramientas de organización y seguimiento que doten a la flexibilidad de rigor y confianza.

Como ya se ha mencionado, innovación y digitalización continúan siendo asignaturas pendientes. Las empresas deben concretar las inversiones necesarias para promover su digitalización e innovación, según se expresa.

Las pymes y las grandes empresas no se ponen de acuerdo: sus estrategias y prioridades distan mucho aún de ser semejantes. En concreto, mientras las medianas y grandes empresas identifican como prioridades, en el medio plazo el liderazgo, la gestión de equipos y la digitalización, las pequeñas se focalizan en la productividad de sus modelos de trabajo.

Sin duda, una de las cuestiones que más preocupa al mundo empresarial en la actualidad es el talento. Especialmente, el reto de encontrar talento específico. Cabe destacar que la digitalización también ha llegado a la integración de talento.

Tan importante es el trabajador como el lugar de trabajo escogido. Y es que los espacios se han convertido en piezas clave. Los espacios de trabajo con puestos fijos van desapareciendo a favor de los ámbitos sin puestos fijos, con pocos despachos, muchas áreas colaborativas, espacios de socialización y responsables con el medioambiente.

También, seis de cada diez empresas de gran industria, actividades presenciales y servicios han implementado medidas para mejorar el bienestar de los trabajadores. Eso sí, a pesar de la importancia que se da a la salud digital no se ha incrementado de forma importante la implementación de medidas para la desconexión digital: sólo un 15 % de las empresas utilizan herramientas de desconexión.

Por último, nos topamos con un cambio de paradigma en la gestión de los equipos. Según el informe, entramos en la era de la adaptabilidad y la inmediatez. La gestión de personas evoluciona de departamentos a proyectos, siendo en las empresas de menos de 500 empleados un cambio previsible a más corto plazo.

Gestión de talento

Pedro Ribes

Pedro Ribes, presidente nacional de Aedipe y de Aedipe Catalunya y director corporativo de RR.HH. del Grupo Catalana Occidente, explica que “uno de los retos más importantes es disponer de profesionales cualificados en los nuevos perfiles demandados. También, la importancia del uso de nuevas tecnologías, como la IA generativa aplicada al negocio o la sostenibilidad en la gestión de personas: diversidad, inclusión e igualdad efectiva”.

Mientras que Juan Pablo Borregón, vicepresidente de Aedipe y presidente en Comunitat Valenciana de la asociación y director RR.HH. en Térvalis, añade tres retos: “Impulsar la implantación de una cultura y una gestión digital –que es mucho más que incorporar herramientas informáticas–, lo que implica formar y desarrollar en nuestros empleados las competencias que aquella exige, formar a nuestros directivos y mandos intermedios en liderazgo de equipos remotos, y definir, donde proceda, un modelo híbrido de trabajo. También, la gestión de la diversidad generacional, cultural y tecnológica de la empresa. Por último, introducir metodologías ágiles en el diseño e implementación de las políticas de personas, con adaptación a las necesidades individuales de cada colaborador”.

Tania Grande, presidenta de Aedipe Aragón y socia directora de Ayanet Recursos Humanos, comenta que “en Aragón el tejido empresarial es bastante variado, pero es cierto que el sector industria y las empresas de servicios superan al resto”. Y agrega: “La sociedad avanza muy deprisa, más que los procesos o procedimientos internos que las empresas ponemos en marcha. El principal reto de las áreas de personas es darle a cada empleado lo que necesita en cada momento vital de su trayectoria profesional. Y esto es muy complejo tanto en estructuras pequeñas como en grandes. Además, la empresa debe velar por el cumplimiento de sus resultados y su viabilidad económica, ya que sin resultados no hay empresas. El equilibrio entre estos dos aspectos además cumplir con la normativa y convivir con el contexto socioeconómico y político no siempre resulta sencillo para las empresas”.

“Navarra necesita perfiles profesionales cualificados e innovadores que aporten valor a sus organizaciones y a su sociedad. Para ello, hay que ofrecer oportunidades profesionales atractivas y facilitar la integración de las personas que vienen de fuera”, afirma Álex Uriarte, que ha sido presidente durante siete años de la territorial de Navarra-La Rioja de Aedipe y director de Personas y Cultura de IED Company.

Un nuevo liderazgo

Los nuevos modelos de trabajo requieren también de nuevas formas de liderazgo. Uriarte opina que “el líder, primero, debe tener una visión clara y compartida de hacia dónde quiere ir y cómo quiere llegar, anticipándose a los cambios y aprovechando las oportunidades. Segundo, inspirar a la gente. Si tu equipo no te sigue, no hay liderazgo que valga. Tienes que generar confianza y hacer que se sientan parte de algo más grande. Tercero, ser innovador. No me refiero sólo a tener ideas locas, sino a estar dispuesto a probar cosas nuevas, a aprender y a dejar que tu equipo también lo haga. Cuarto, valora la diversidad. Cada quien aporta algo único al equipo y eso hay que aprovecharlo. No se trata sólo de ser ‘políticamente correcto’, sino de sacar lo mejor de cada uno. Quinto, manejar la complejidad. El mundo es un lío, los negocios también. Saber navegar en ese caos es clave. Y por último, no puedes olvidarte de la sostenibilidad”.

Álex Uriarte

“El nuevo líder tiene que saber gestionar equipos deslocalizados o trabajando en un modelo híbrido, multidisciplinares, diversos y con dominio de las competencias digitales”, apostilla Borregón.

En palabras de Tania Grande, “ya no se puede liderar como lo hacíamos hace cinco o diez años. Un líder debe inspirar, cuidarse y atreverse. Creo que estos tres verbos dicen mucho de lo que es un líder. Además, el líder de hoy debe retar a sus equipos, desarrollarlos, fomentar la  igualdad de oportunidades, velar por el bienestar de sus equipos, dejar hacer, mentorizar y liderar bajo la modalidad del líder coach”.

¿Qué cualidades deben definir ese nuevo liderazgo? Según Pedro Ribes debe ser “cercano, empático y positivo, más participativo, flexible, con delegación de objetivos y proyectos y estableciendo un seguimiento con indicadores y manteniendo reuniones frecuentes”.

Retención del talento

¿Ha cambiado las tendencia de captación y retención del talento en los últimos años? Grande, desde su experiencia, comenta que “como consultora y recruiter que soy, creo que las organizaciones deben tener claro su modelo y procedimiento para la captación y retención del talento y tener headhunters o consultoras de confianza a los que acudir para proyectos determinados. Creo que la externalización puede facilitar y aportar valor en muchos aspectos. Para mí, lo fundamental a la hora de elegir a un partner son los valores que se comparten, cuando se trata del área de personas hay que elegir a una empresa que vaya a hacer las cosas de la misma forma que lo harías tú y que tenga la sensibilidad de ser parte del equipo igual que lo harías tú. Creo que se pueden externalizar proyectos globales o sólo parte de estos, también se puede acompañar en partes del proyecto o se puede trabajar en conjunto. La manera de trabajar con colaboradores externos ha cambiado mucho en los últimos años, ya no se trata de externalizo ‘algo’ y espero a recibir un resultado, se trata de trabajar en equipo y sumar juntos”.

Tania Grande

Pedro Ribes argumenta que se apoyan en la externalización de servicios «en la búsqueda de nuevos perfiles, en la captación, y, en períodos de alta carga de trabajo, también en el proceso de selección».

“Personalmente, contando con un buen equipo de profesionales de selección y desarrollo dentro de la empresa, la necesidad de externalizar la captación de talento ha sido puntual, en posiciones o lugares geográficos donde había mayor complejidad, y no siempre la colaboración ha tenido más éxito que con los recursos propios. La pandemia no ha cambiado sustancialmente esta materia, más allá de que a las personas aspirantes les atraen más aquellas organizaciones que en su propuesta de valor incluyan políticas de bienestar y conciliación familiar”, expresa Borregón.

Por su parte, Uriarte señala que externalizan la selección “cuando necesitamos cubrir puestos muy específicos o temporales, que requieren una búsqueda rápida y eficaz de candidatos. Así, nos beneficiamos de la experiencia y la red de contactos de empresas especializadas en reclutamiento, que nos facilitan el acceso a perfiles cualificados y adecuados a nuestras necesidades”.

Y añade que “la tendencia tras la pandemia ha cambiado. Hemos incrementado el uso de la externalización de servicios en algunas áreas o procesos. Esto se debe a que la pandemia nos ha obligado a adaptarnos rápidamente a las nuevas circunstancias y demandas del mercado, lo que ha supuesto un reto para nuestra gestión del talento”.

Apunta Grande que “debemos trabajar el desarrollo de nuestros empleados para conseguir la retención del talento. Para ello, es fundamental formarles en competencias para que sigan creciendo y mejorando (upskilling) o capacitarlos para que se reciclen y adquieran e incorporen a su día a día nuevas habilidades (reskilling)”.

Agilidad organizacional

Se habla de organizaciones menos jerárquicas y más transversales. Pero, ¿es eso posible en un tejido empresarial fundamentalmente formado por pymes? ¿Cómo se consigue una mayor agilidad organizacional en grandes corporaciones? Álex Uriarte piensa que “en el caso de las pymes sí que es viable tener estructuras más horizontales y colaborativas, siempre que ciertos factores se alineen. Hablo de tener una visión clara y compartida, una cultura que ponga al cliente y los resultados en el centro, un equipo diverso y flexible y líderes que sepan sacar lo mejor de su gente. Por otro lado, en las grandes empresas, veo que la agilidad es una meta importante. Y la están alcanzando mediante la digitalización, la innovación constante, la mejora de procesos y una buena gestión del cambio. Estas estrategias les dan la capacidad de adaptarse rápido y luchar en mercados cada vez más complejos y cambiantes”.

Mientras que Juan Pablo Borregón habla de que “en un contexto de organizaciones cada vez más líquidas, con equipos multidisciplinares por proyectos, con vinculaciones temporales con la empresa bajo fórmulas distintas a la dependencia por cuenta ajena, la función evolucionará hacia un gestor de comunidades de trabajo, facilitando la interconexión y colaboración fluida de las personas. Hay que dar a los equipos autonomía y empoderamiento para tomar decisiones ágiles adaptadas a las necesidades cambiantes del entorno. La incertidumbre ya es estructural y, por eso, necesitamos organizaciones resilientes. Precisamente, en un tejido empresarial de pymes, la propuesta de valor que oferta una empresa aumenta si se asocia colaborativamente con otras en ofrecer, conjuntamente, productos y servicios más globales e integrados”.

Juan Pablo Borregón

“Estableciendo proyectos estratégicos de los que derivan iniciativas que pueden ser interdepartamentales”, responde Pedro Ribes.

La cuestión, según Tania Grande, está en analizar las siguientes preguntas: ¿Cuál es el propósito de mi organización y cuál es la forma en la que me voy a organizar para conseguir ese propósito? “Hoy en día, hay muchas formas posibles de organización a nivel empresarial, se trata más bien de saber con cuál me siento cómodo y cuál casa con mi propósito. No olvidemos que los profesionales se sienten más cómodos en entornos donde puedan autoorganizarse, donde las jerarquías sean más planas, donde la toma de decisiones dependa de ellos y donde se sientan partícipes de los resultados de las empresas”.

Y apunta: “Creo que, a veces, nos llenamos de procesos y procedimientos internos, y muchas veces la mitad de ellos no sirven para nada. Hay que confiar más y tener sólo pautas o procesos muy claros para los aspectos realmente importantes o clave de la compañía”.

Altas tasas de rotación

Otro de los problemas actuales de las organizaciones son las altas tasas de rotación de los trabajadores. ¿Cómo mejorarlas?

Grande no la considera un problema: “La rotación es información y debemos analizar por qué tenemos esa rotación”. “¿Es un problema estructural del sector en el que estamos o es de nuestra organización? Y, si es así, ¿dónde está el problema? En el liderazgo, en la cultura, en el tipo de oportunidades y desarrollo que le ofrecemos a nuestros empleados. No hay una fórmula mágica para que la rotación no se dé. No obstante, si es cierto que, según mi experiencia, las personas rotan menos en entornos donde se sienten seguros, forman parte de un propósito, notan que tienen libertad, confianza y flexibilidad, perciben que tienen oportunidades de aprendizaje, de crecimiento, de asumir nuevos proyectos, que la empresa se preocupa por sus necesidades personales, que evolucionan como persona y como profesional. No nos olvidemos de que también deben sentir que están bien remunerados”, declara.

“Efectivamente, la rotación no deseada puede tener un impacto negativo en la productividad, la calidad, la satisfacción y la reputación de la organización. Por eso, es importante tratar de gestionarla”, comenta Uriarte.

¿Cómo? “En primer lugar, no podemos pasar por alto el salario. Es una de las razones principales por las que las personas optan por cambiar de empresa. Por lo tanto, es vital ofrecer una remuneración que esté en línea con la formación, la experiencia y las responsabilidades de las personas, además de incentivos que reflejen su rendimiento. En segundo lugar, las oportunidades de desarrollo profesional son fundamentales. Las personas quieren sentir que su trabajo tiene un propósito y que hay un camino para crecer dentro de la empresa. Ofrecer formación continua y desarrollo puede ser decisivo para que las personas quieran quedarse en la organización. Por último, el clima laboral también es crucial. Todos queremos trabajar en un ambiente que fomente la colaboración, el respeto y la inclusividad. Mejorar la comunicación y la resolución de conflictos es esencial para mantener un ambiente laboral saludable”.

Para Ribes se basa en “establecer esquemas de desarrollo profesional y retributivo con hitos que se cumplan y dando oportunidad de participar. Y siendo coherentes en la actuación de los líderes, alineada con los valores y principios de gestión”.

¿Las claves de Borregón? “Primero, aceptando y gestionando el cambio de paradigma: el talento joven ya no busca ‘un trabajo para toda la vida’. Siendo conscientes de esta realidad, lo importante es que el tiempo que dure la colaboración consigamos atraer a personas que estén a tope comprometidas con el proyecto de la empresa porque perciban que está alineado con sus propósitos vitales, con la sostenibilidad y con la voluntad de mejorar”.

Sondersland Fest, el festival de talento

Hace unas semanas se celebró la 8ª edición de Sondersland Fest, el evento organizado por Trivu que, año a año, reinventa las ferias de empleo y abre las puertas del mercado laboral a las nuevas generaciones, mostrándoles la realidad práctica de las empresas por medio de charlas, historias reales de motivación y asesoramiento personalizado.

Participan empresas de primer nivel como Hijos de Rivera, Naturgy, Cepsa, Danone o Aldi, entre otras.

Pilar Fernández

En este foro, Pilar Fernández, responsable de Personas en Nedgia, ha explicado que Naturgy está integrando «talento joven y diverso, con perfiles competenciales marcados por la agilidad, la flexibilidad y la colaboración, junto a habilidades digitales y data-oriented mindset».

De ellos esperan que sean transformadores, que estén dispuestos a aprender y desaprender en el día a día. También a adaptarse y a anticiparse a los cambios, a liderar y a sumar en equipo.

Respecto a titulaciones, y según los desafíos del sector, están contratando titulados de ingenierías como Industrial, Informática, Eléctrica, Electrónica, Química, Energías Renovables; y de carreras como Matemática, Estadística, Física, por nombrar algunas.

Durante el Sondersland Fest también se trató el cambio en la formación profesional en el país y los prejuicios asociados. Nedgia destacó la evolución con la FP y su colaboración en programas formativos. De hecho, el 30 % de las nuevas contrataciones de la firma provienen de FP, demostrando su importancia en la empresa.

Por su parte Anna Marqués Forés, People&Organization directora de CaixaBank Tech explicó que en su caso, como filial tecnológica de CaixaBank, buscan personas «con ganas de aprender, inconformistas, que les guste ir más allá y apasionados por el entorno tecnológico y digital. Queremos profesionales que sepan comunicar, que les guste formar parte de una comunidad de expertos en la que puedan compartir vivencias personales y profesionales con capacidad de autogestión, siendo muy importante la resiliencia. Pero, sobre todo, personas que quieran tener un impacto en la sociedad, ya que pensamos en nuestros desarrollos teniendo en cuenta la huella que dejamos en la sociedad».

Anna Marqués

En opinión de Marqués el mercado laboral de los próximos años «será muy cambiante y con alta especialización, necesitamos profesionales que tengan una gran capacidad de adaptación, resiliencia y una mente abierta para crear en entornos de alta incertidumbre, porque el entorno es rápido y con una alta exigencia», resaltó.

CaixaBank Tech se centra en ofrecer servicios tecnológicos, especialmente en el ámbito financiero, proporcionando soluciones y soporte en el desarrollo de tecnología para la banca y otras áreas financieras y su objetivo es alcanzar los 1.000 empleados.

Mapfre: enfrentando los retos del talento

Desde Mapfre entienden que las empresas “debemos ser capaces de atraer y retener el talento, ofreciendo un entorno laboral atractivo, así como oportunidades de crecimiento profesional y beneficios que resulten de interés para los empleados”.

Para la aseguradora es esencial crear un ambiente donde la experiencia y la innovación se combinen, aprovechando las fortalezas de cada grupo generacional. Otro de los aspectos que señala es la flexibilidad en los horarios y la confianza en el desempeño de los trabajadores. “Son valores que no sólo impulsan la satisfacción laboral, sino que promueven la eficiencia y la creatividad en nuestro entorno de trabajo”. Asegura que el mundo empresarial demanda un nuevo enfoque de liderazgo, uno que fomente la colaboración, la empatía y la adaptabilidad. “En Mapfre apostamos por líderes que inspiren a sus equipos, motivadores e inclusivos”. A todos estos retos se suma la gestión efectiva de los datos en Recursos Humanos, lo que resulta esencial para tomar decisiones fundamentadas.

Además, Fundación Mapfre lleva trabajando desde sus inicios para promover e impulsar el acceso al mundo laboral, una meta por la que apuesta día tras día a través de su Proyecto Social de Empleo, una iniciativa que nace para apoyar la creación de empleo desde el punto de vista del trabajador y de la empresa contratante. Por otra parte, a través del Programa de Ayudas a la Contratación, Mapfre facilita el acceso al mercado laboral de personas desempleadas con discapacidad intelectual.