Fotogalería Mesa Empresa Familiar: de la sucesión a la planificación patrimonial

El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido la mesa de reflexión ‘La empresa familiar como referente social en España’, sabiendo que el 90% de las empresas en España son familiares y suponen más del 67% del empleo privado y el 57% del PIB; datos que en la Comunitat Valenciana aún se intensifican con un 91% del total, un 85% del empleo y un 76% del PIB.

Elisa Valero, directora general de Economía 3 ha destacado que la empresa familiar conjuga dos variables: la dificultad de gestionar una empresa, unida a la dificultad de gestionar el entorno familiar, por lo que hay que estar atento para que esta dicotomía no interfiera en las decisiones estratégicas de expansión, internacionalización, inversión o innovación… factores que pueden influir directamente en la competitividad de una compañía; contando también con las fortalezas que suponen sus activos intangibles inherentes como austeridad, visión a largo plazo, compromiso social…

Entre los participantes de esta cita: empresas familiares, y firmas de servicios y financieras, que expusieron su visión sobre las mismas.

Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana, lleva vinculada más de 55 años a la empresa familiar: “soy accionista desde los 14 años en una empresa familiar que ha pasado por todo tipo de vicisitudes”, ha resaltado.

La compañía nació vinculada a la industria del mueble, pero con el salto al sector inmobiliario, la empresa promotora ha pasado por distintas etapas incluida la gran crisis, “somos una empresa que hemos aprendido mucho, porque hemos estado 7 años sin actividad inmobiliaria; algo que daría para escribir un libro explicando cómo sobrevivir en un sector que se paró por completo. Es precisamente esa idea de empresa familiar de buscar la continuidad y de servicio a la sociedad, la que hace que te quedes, continúes y hagas lo que sabes hacer, trabajar”.

Al mismo tiempo ha puesto de manifiesto: “Si en cualquier empresa hay un trabajo muy importante de ajustarse a mercado continuamente; en el caso de las familiares hay un trabajo añadido –si buscamos esa continuidad– y es, cuidar muy bien a todos los componentes, con toda una serie de atenciones…”, ha destacado.

Ese trabajo de fondo con la familia está basado, según Puchades en la comunicación y confianza, «porque con ese buen clima puedes dirimir, resolver mejor un desacuerdo o una discusión”.

Dolores Font Cortes, no puede disimular la pasión que siente por la moda, por la empresa de la que es cabeza visible, y por su madre, la fundadora y alma mater de la firma, Dolores Cortés; ya ha cumplido 97 años, y sigue pendiente del negocio; siempre ha sido vital y emprendedora, cualidades que heredado también su hija; en la posguerra y tras la prematura muerte de su padre en Vila-real, Dolores Cortés empezó a trabajar. En 1953, antes de la aparición de las fibras elásticas, creó el primer traje de baño elástico.

“Este año cumplimos 70 años, mi madre es una mujer muy especial; se lanzó a una actividad completamente nueva, siempre apoyada por mi padre; inventó una forma de hacer un traje de baño elástico cuando no existían este tipo de tejidos, aplicando unas gomitas, el modelo gustó tanto que las peticiones no dejaron de llegar”.

La firma es hoy líder en España en moda de baño, Dolores Font Cortés ha tenido la capacidad de asumir riesgos y engrandecer el negocio familiar y sus colecciones están presentes en casi todo el mundo.

“Somos una empresa familiar y de familia corta. Yo estudié medicina, pero entendí que como era hija única, tenía que ayudar a mi madre y además me gustaba; por lo que siempre tuve la dicotomía ¿elijo o compagino? Y la verdad es que he podido compaginar ambas profesiones durante más de dos décadas”.

Las obras que había que realizar en el edificio donde Dolores tenía la consulta, le ayudaron en la decisión de dedicarse en exclusiva a la empresa.

“Ahora es mi hijo, Óscar Colomer, el que ya ejerce como CEO. Mi hija Carolina, médico también, ha decidido no formar parte de la estructura laboral de la compañía, y yo me voy retirando poco a poco”.

Andbank es un banco familiar –con dos familias en su accionariado–, centenario, no cotizado, y especializado en gestión de patrimonio. Su responsable en Comunitat Valenciana, Javier Gómez, asegura que sus principales clientes son las empresas familiares a las que ayudan a proteger su patrimonio y a hacerlo crecer.

“Para nosotros los empresarios familiares son héroes, que tienen ante sí un trabajo muy difícil y al mismo tiempo muy bonito, en el que entran muchísimos parámetros tremendamente racionales y de optimización; y otros muchísimos que tienen que ver con cuestiones emocionales, y de familia, que marcan mucho la toma de decisiones. En ellas, las cosas se amplifican, bien por su capacidad de hacer y ‘tirar para adelante’, muy por encima del resto de compañías; bien por su capacidad de ‘meterse’ en problemas. Nuestros accionistas entienden perfectamente esta casuística y por eso buscan ayudar a la empresa familiar en todas las vertientes, desde compartir oportunidades de inversión, hasta experiencias en decisiones estratégicas como una desinversión de empresa familiar o toma de decisiones. Nos sentimos muy cómodos apoyándolas”, ha destacado.

Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores –una sociedad de profesionales con 35 años de experiencia, y 25 economistas y abogados que prestan servicio en C. Valenciana, Murcia, Albacete y Madrid, principalmente en el área financiera y corporate; en temas de planificación y tributarios; e imparten formación en toda España en escuelas de negocios–; asegura que desde sus inicios se ha volcado “muchísimo” con la empresa familiar: “nuestro despacho es uno de los fundadores de Ivefa, y estamos muy implicados en la gestión de empresas familiares. De hecho, participamos en 7-8 consejos de administración como consejeros independientes, en 15 o 20 comités de dirección y también estamos apoyando y gestionando muchos family office» .

Mireia Server, CEO, junto a su primo Vicent Server, de la empresa familiar Rolser, ha explicado los orígenes de esta firma que con más de 55 años de actividad elaboraba capazos y bolsos de mimbre, para años después innovar incorporando las ruedas y pasar a ser la mítica firma de carritos de la compra. Si bien, la compañía alicantina también elabora centros de planchado y escaleras tanto industriales como domésticas.

«A día de hoy, todavía estamos en ese camino que es el relevo a la tercera generación porque mi padre sigue vinculado a la empresa junto con mi tía; para nosotros es un apoyo: nos asesora, nos hace cuestionarnos nuestras propias decisiones, nos ofrece un punto de vista siempre interesante y por tanto considero que es una suerte haberlo tenido a nuestro lado avanzando en ese relevo”.

Sobre la dirección compartida con su primo ha destacado «lo importante ha sido respetar cuáles eran cada una de las responsabilidades, teniendo mucha comunicación y conexión. Vicent se ocupa de la parte de producción y tecnología, innovación, recursos humanos…; mientras yo gestiono la empresa de puertas para fuera, la parte comercial, marketing, relaciones institucionales, etc.”

Asegura que “mamó” desde pequeña la empresa familiar, “mi padre decía que tenía dos hijas, la empresa y yo”. “A mí me gustaría que mis hijos continuarán este legado, no les voy a forzar, pero tampoco les voy a poner ningún impedimento, intentaré hacerles fácil el camino, buscando esa continuidad de las empresas familiares de la que hablábamos”.

Juan Adsura y Felix Subíes, tras sus respectivas trayectorias en banca, se incorporaron como Consejeros de Implica, un despacho de Corporate Finance con actividad en Valencia, Murcia y Madrid orientado a acompañar a la empresa familiar “en el difícil y apasionante reto del cambio generacional”. Según Adsuara “tras la pandemia todos los cambios se han acelerado y hay que estar muy atentos a los retos y oportunidades que surgen y en los que podemos aportar valor”. “También para abordar proyectos de digitalización, crecimiento o internalización buscamos esos instrumentos de capital que pueden ayudar a las emperas a abordar los planes incluso a nivel organizativo”, ha concretado Subíes.

Emi Boix, CEO junto con su hermana Nuria, de EMAC Grupo ha explicado ese momento de transición en la compañía: “Mi padre se jubiló hace ya 15 años, pero yo ya llevaba 10 años trabajando y formándome con él; con lo cual, en el momento que dijo que ya no venía más, le dijimos, no te preocupes haremos lo mismo que ayer o antes de ayer, trabajar”.

La empresa del sector de materiales de construcción, especializada en acabados para arquitectura e interiorismo, perfiles técnicos, decorativos y juntas estructurales, está presentes en 114 países con delegación propia en Estados Unidos, México e Italia. Para Emi Boix es fundamental tener muy profesionalizada la empresa, y asegura, que hay que trabajar por la imagen del empresariado y del liderazgo empresarial, algo que se ha visto denostado en los últimos tiempos.

Josep Maria Rochera, jefe del Servicio de Publicidad, Marketing y Comercial en À Punt Mèdia ha explicado cómo la cadena pública intenta ser un reflejo de la realidad de los valencianos, dar voz a la sociedad, sabiendo que un elemento “vertebrador” de esa sociedad es el empresariado. “Queremos contar qué ocurre en la sociedad y nuestras empresas familiares suponen uno de los componentes con mayor arraigo al territorio, de ahí nuestra vocación por sus historias, desde los informativos, los contenidos de entretenimiento, los servicios comerciales de publicidad y marketing, de tal modo que den a conocer sus productos y servicios a través de diseños específicos y adecuados con campañas ajustadas a sus posibilidades y necesidades”.

En cuanto a las expectativas económicas, Rochera ha señalado: “Estamos esperando una crisis que nunca acaba de llegar y solo diré que desde hace 3 años con el cambio en la dirección general del medio, hemos aumentado la facturación publicitaria un 120%, señal de que estamos sirviendo a la sociedad y a los empresarios para dar a conocer sus productos y servicios”.

Henar López Senovilla, directora de Comunicación, Sostenibilidad y de Asuntos Públicos de Grupo Lactalis en España, ha destacado la idiosincrasia de esta compañía plusmarquista que engloba enseñas como Chufi –que comercializa un 75% de la chufa con denominación de origen–; Puleva; RAM, La Lechera, El Ventero, Cigarral, Flor de Esgueva, Gran Capitán, Président, Lauki, Choleck,… «es decir somos líderes en el sector lácteo a nivel mundial y también aquí en España y somos la décima empresa alimentaria mundial, siendo una empresa familiar».

López ha explicado que están presentes en 94 países, con 85.500 personas trabajando; de ellas 2.500 aquí en España donde cuentan con 8 fábricas, «pero nuestra identidad es totalmente de empresa familiar».

«Nuestro propietario es el nieto del fundador que puso en marcha nuestra compañía hace 90 años, en un pueblo pequeño y recóndito de Francia, donde continúa la sede central de la compañía y al que tenemos que ir a reportar al propietario cada muy poco tiempo todo lo que compete a un negocio que conoce a la perfección. Es una empresa global pero completamente familiar y local; donde el acceso al propietario es muy corto y muy directo, con lo cual hay una agilidad en la toma de decisiones que sorprende».

La directora de Comunicación insiste en que el propietario conoce a la perfección cada mercado no solo el de España que es el sexto y está muy próximo, sino también India, Canadá, Estados Unidos, México… Esto unido a una cultura familiar muy marcada  hace que se gobiernen «como si fuéramos realmente una familia donde el factor confianza es clave: confianza en la persona, confianza en que cada responsable está filtrando la información necesaria y confianza para delegar y llevar a cabo los proyectos”.

Coincide con Boix en un necesario trabajo de restauración de la reputación empresarial, “porque si en la pandemia fuimos considerados héroes ya que nuestras fábricas nunca pararon, ahora hemos pasado a ser los villanos, por la inflación de los alimentos, cuando la verdad es que los márgenes industriales están cayendo”.

Alfredo García-Petit fundó su propio despacho con sedes en Castellón, Valencia y Alicante, hace 26 años, aunque procede de una empresa familiar que durante más de 100 años ha pasado por distintas actividades empresariales, desde la exportación citrícola al inmobiliario. Como firma de servicios jurídicos su campo de actuación se centra en el derecho económico y empresarial, “intentamos solucionar todos aquellos “problemas” en los que se meten las empresas familiares, les acompañamos en cuestiones estrictamente jurídicas y tributarias y todo lo que puede derivar en conflictividad en este campo, como las deducciones por inversiones, etc.”.

García-Petit quiso dejar claro que “en todos los problemas que le surgen a la empresa familiar el elemento familiar está en juego;  porque la garantía personal de los socios se pone en juego y eso va a condicionar todos los problemas o soluciones que le podemos dar a la empresa familiar”, de ahí la importancia de la gestión de crisis.

Carlos Virosque, director general del Grupo Virosque con orígenes en 1939 y miembro de la tercera generación, hoy por hoy, propietario de todas las acciones, ha explicado cómo ha sido ese proceso, en un grupo familiar con unos 1.230 trabajadores y más de 75 M de facturación dedicado al transporte, tanto de carga refrigerada como seca, grúas, panelables de hormigón o fabricación de trenes, entre otros.

Para Virosque es necesario que “las empresas tengamos beneficio para seguir generando prosperidad y empleo”, “no podemos estar siendo demonizados, cuando hoy por hoy la Administración vive de lo que generamos nosotros”, ha subrayado.

Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, ha explicado que siendo una empresa joven, de 22 años, es la más antigua en España orientada a la financiación alternativa a través de los mercados de capitales. Con alcance nacional, ha puesto de relieve una encuesta mundial que asegura que el 77% de las empresas familiares en el mundo creen que van a crecer en los próximos 2 años; pero al mismo tiempo, el 40% de los CEO opina que si no cambia algo en su empresa, dejará de existir en los próximos 10 años. “Esto da a entender su dinamismo, todos los días nos tenemos que adaptar a cosas nuevas. En nuestro caso queremos ir muy de la mano de las empresas para que estén preparadas también desde la parte de financiación para asumir cualquier reto que se les presente”, ha resaltado.

¿Directivos familiares o no familiares?

Para Teresa Puchades “cada empresa tiene su perfil y no es ni mejor ni peor, que sean directivos familiares o no familiares, porque todos tienen que ser profesionales”.

A su juicio hay que distinguir lo que es la propiedad y la dirección; y ello requiere al mejor formado. “La responsabilidad de velar porque se pueda entender bien esa diferenciación es del presidente, del que tiene la sartén por el mango, que tiene que ir formando, y dando información a los jóvenes, para que, a medida que vayan creciendo, sepan que la empresa está ahí y que pueden ser accionistas o además tener un desarrollo profesional, si alcanzan los requisitos, porque en cualquier caso tiene que ser una empresa profesional”.

“La empresa hoy en día es compleja y adaptarse a los cambios constantes y a la evolución del mercado, del sector, del cliente… requiere de mucha atención y concentración en la gestión y para eso tienes que tener la retaguardia (la familia) tranquila y eso pasa por cuidarla y darle un foro formal en el que se puedan sentar a hablar sobre cómo hacer crecer la empresas, para que poco a poco la conozcan, se acerquen a ella y se sientan propietarios futuros o profesionales futuros; o bien se manifiesten y puedan decir, esto no va conmigo. Todo es lícito y hay que dar libertad».

Por su parte, Dolores Font Cortés ha explicado: “Dolores Cortés siempre ha sido una empresa muy personal, de mujeres (con casi 80 trabajadoras) y para mujeres; también con un componente de riesgo importante por ser el sector moda, por eso me surgieron algunas dudas cuando mi hijo, ingeniero de caminos, igual que mi marido, apostaba por la continuidad. Hoy tengo que decir que está revolucionado la empresa. Es el alma digital y tecnológica de la empresa, que se conoce al detalle. En el futuro inmediato, los retos que se presentan tienen que ver con el mundo de la digitalización y, sobre todo con la multicanalidad, que nos obliga a hacer las cosas de muchas maneras diferentes. Y además como parte de la familia, hay un ADN personal que sigue impregnando todas las decisiones”.

Javier Gómez, desde Andbank ha afirmado que quien tenga clara su sucesión tiene una ventaja espectacular porque es una fuente de situaciones difíciles.

«La primera generación, siempre trabaja, produce, genera, no hay horas no hay condicionantes; pero en la segunda y tercera generación empiezan a aparecer otros condicionantes y prioridades. Los empresarios siempre han querido formarse ellos o a sus hijos en temas técnicos, procesos, finanzas… pero no hay un máster que te enseña a ser consejero, a ser accionista, y es necesario que se conviertan en grandes propietarios con criterios para esa profesionalización que va a permitir tomar decisiones estratégicas con distancia para hacer grande a la empresa. Hay un dicho que dice ‘el que trabaja mucho no tiene tiempo de ganar dinero’ y es verdad, porque el que está metido en el día a día de las cosas, muchas veces no planifica con distancia ni toma decisiones estratégicas importantes. Por ello es importante, dejarse ayudar en aspectos de sostenibilidad patrimonial».

¿En qué consiste? Ha explicado Gómez que en la parte de planificación empresarial, las empresas cuenta con plan estratégico, mediciones trimestrales, seguimientos diarios… «siguen todo con una profesionalidad espectacular, pero en cambio, la parte patrimonial está llena de improvisaciones: me ofrecieron esto e invertí, vino un amigo con esta idea y coinvertimos, compramos estos inmuebles que eran más un tema de uso que de inversión… Eso que siempre se hace con la mejor intención, muchas veces se convierte en un condicionante o problema que dificulta la relación familiar a futuro».

Desde GB Consultrores, asegura Gonzalo Boronat que hablan mucho de profesionalización en los órganos de gobierno: contar con un consejo de administración –en la dimensión que se acuerde–, con una junta general… «ese paso de la gobernanza es importantísimo y muchas empresas lo han comenzado a dar porque garantiza en cierta medida que las cosas se  hacen de una determinada forma, que los consejos sirven para algo y tienen sus funciones, que los comités de dirección sirven para otras cosa y cada asunto se ordena en su sitio y a la mesa de los domingos pocas cosas, con el fin de que todo fluya mucho mejor».

Ha puesto en valor el protocolo familiar, «hubo un boom, pero después han quedado muchos en el cajón, hay que rescatarlos, activarlos, revisarlos… porque puede ser un instrumento muy útil».

En estos momentos observa el consultor que las operaciones corporativas se están produciendo de una forma masiva, «porque hay un agotamiento de una generación, no hay una continuidad y nos estamos encontrando en que quien tiene que tomar la decisión de tirar para adelante, con una operación de inversión de 9 M para hacer crecer la compañía, tiene 66 años y piensa que la coja otro. Por tanto, palabras clave anticipación y planificación».

Además, Boronat ha añadido capitalización: “Hoy en día la empresa está mucho más capitalizada, las tasas de endeudamiento que estaban en un punto y medio sobre fondos propios no alcanzan la unidad en estos momentos; es decir ratios más que suficientes para poder acudir a nueva financiación, pero la empresa se está volviendo más prudente y conservador. No obstante, creo que teniendo en cuenta estos tres parámetros: anticipación, planificación y capitalización la empresa debe apostar por el crecimiento orgánico, y sobre todo inorgánico; porque el tamaño empresarial importa y no es tan óptimo como debiera. Son esas sinergias que se producen en los procesos de fusión o absorción las que permitirán mejorar a las empresas y posicionarse competitivamente”.

La triple vertiente

Según ha explicado Mireia Server “como tercera generación nos han dejado siempre claras y marcadas a fuego tres cosas: cuando entramos en la empresa somos primero trabajadores –y como tales tenemos que cumplir como el que más–; segundo somos accionistas y por ello tenemos que velar porque la empresa funcione y la gestión vaya bien; y tercero somos familia y como familia, lo que pasa en la empresa no puede perjudicar que el día de Navidad nos sentemos y se respire un buen ambiente”.

Apuesta por profesionalizar la empresa sin perder su esencia. “Cuando mi padre activó el proceso, siempre dijimos mi primo y yo, lo acogemos con muchas ganas, pero en el momento que se vea que no lo estamos desarrollando bien; por supuesto daremos un paso al lado y buscaremos otra alternativa porque lo que queremos es que la empresa perdure”.

Para las siguientes generaciones opina Server que es bueno que en casa “se respire empresa “, “la conozcan, se acerquen a ella en vacaciones… estoy replicando lo que hicieron mis padres conmigo”. De hecho, ha explicado que su hijo mayor viajará con ella por primera vez a una Feria Internacional próximamente; “si no le doy la oportunidad de conocer lo que supone la empresa, difícilmente sabrá si quiere optar por ello o no”.

De su contacto directo con las empresas, Juan Adsura desde Implica Corporate Finance recomienda la formación externa, no solo académica, en otras partes del mundo, sino formación y experiencia en otras empresas como multinacionales: “La gente que vuelve a la empresa familiar después de haber tenido un recorrido en una multinacional o en otros mercados viene con unas actitudes y unos conceptos mucho más claros, que unidos al ADN familiar son muy potentes”.

Asimismo, ha hecho hincapié en una dificultad: hacer atractivo el proyecto empresarial para una generación que no es la nuestra, “captar talento tanto externo como interno en determinados núcleos poblaciones, más allá de las grandes ciudades, va a ser difícil, por eso deberemos abrirnos a sistemas más flexibles como el teletrabajo y otras fórmulas”.

Ha manifestado Adsuara que estamos en un entorno de crecimiento global y no podemos obviar que crecer, maximizar y preservar el patrimonio familiar para generaciones futuras es lo más importante: “Nos hemos encontrado con empresas con un valor muy importante; pero que no han sabido ver los movimientos de la industria, se han quedado en un segundo plano y automáticamente han perdido todo el valor”.

 “Eso no implica –continúa Adsuara– que la única alternativa sea la venta, nosotros vemos todos los días que hay posibilidades de financiar un proyecto por fuera del sector bancario, que es viable buscar socios, que hay alternativas para lograr crecer conservando el ADN familiar”.

Por su parte, el también consejero de Implica, Félix Subíes ha insistido en que por muy pequeña que sea la empresa familiar ha de tener un sólido gobierno corporativo, “y es bueno que haya gente de fuera para que aporten posibilidades e ideas nuevas que no estén contaminadas del día a día”. A partir de ahí, tiene que haber un plan, comités, mayor implicación por parte de todos en los órganos… “pero se tiene que construir la empresa y la estrategia desde el Gobierno corporativo; con expertos externos que aporten otros ángulos de visión”.

Coincide Emi Boix en que la formación del talento es esencial, tanto para el profesional que se busca atraer al proyecto, como en el seno de la propia familia que está dirigiendo esa empresa; “tenemos que ser humildes y aceptar que el que entre, tiene que ser mucho mejor que tú; mucho más capacitado; mucho más especializado, rodearnos de los mejores… sin embargo no siempre somos tan generosos aceptando opiniones que a veces no nos gustan”.

Asimismo, ha advertido la empresaria “si no generamos el valor en nuestra empresa de que lo que prima es la profesionalidad y la objetividad en la toma de decisiones (y no los sentimientos de la familia) no conseguiremos fidelizar a un buen equipo y recaerá todo el peso en manos de la familia que será la única que te pueda seguir; con lo que ello supone también de limitaciones (para empresas que por ejemplo cuentan con delegaciones en otras partes del mundo)”.

Añade la CEO de EMAC que, igual que cuidamos el plan de carrera y capacitación de un profesional externo, también hay que cuidar el de la familia: “No le puedes decir a un hijo “vente conmigo ya veremos lo que haces”. Hay que tener en cuenta la proyección de esas nuevas generaciones, siendo buenos en su trabajo y defendiendo sus propios intereses como accionistas”.

Boix ha compartido además una buena práctica: “Tenemos un compromiso en el Consejo de Familia que es revisar todos los años el protocolo familiar porque siempre hay pequeñas actualizaciones que hacer de un documento que redactamos hace 20 años”; y ha añadido “me enseñaron que el protocolo se debía hacer cuando las cosas van bien y existe armonía, buscando todos los mismos intereses”.

Ha coincidido también Henar López (Lactalis) que un CEO tiene que ser profesional independientemente de que pertenezca o no a la familia; asimismo ha apuntado que siempre es bueno rodearse de voces externas por la carga emocional que se da en las empresas familiares; “la toma de decisiones siempre tiene un factor emocional, el legado, la cultura… y por eso las personas que trabajamos en una empresa familiar pero que no somos de la familia tenemos que comprender perfectamente ese legado y esa cultura; sin embargo nunca tenemos esa carga emocional tan alta en el momento de aportar ángulos y enfoques distintos para la toma de decisiones, aspecto que resulta también positivo”.

Considera la responsable de Comunicación de Grupo Lactalis que es importante que todos los trabajadores interioricen esa cultura y ese legado porque a veces no se va a poder elegir si el siguiente CEO es de la familia o no, porque “los hijos de los propietarios deben elegir libremente, ya que no hay nada peor que trabajar en algo que no quieres o que no te gusta”. “En Lactalis hemos tenido la suerte de que todos nuestros propietarios han amado el negocio y nos han transmitido esa pasión y respeto por la materia prima”.

Ha manifestado Henar López que la cuestión emocional no puede ser un freno para la innovación: “Las empresas familiares deben desterrar la frase, ‘es que siempre se ha hecho así’, porque la innovación siempre debe verse como un estímulo de mejora.

En la misma línea se ha manifestado el abogado García- Petit: “El elemento de profesionalización es importantísimo para desligar una parte de las emociones en el momento de toma de decisiones, y principalmente en las decisiones críticas”. Pero advierte además García-Petit que los externos han de estar perfectamente alineados con los valores de la familia. “Hemos llegado a alcanzar decisiones con el director jurídico de una firma que han sido enmendadas por la familia porque no las consideraba alineadas con sus valores y necesidades internas”.

A su juicio, las problemáticas se añaden generación tras generación: “si en la primera todo se enfocaba a la subsistencia de la empresa y del patrimonio; en la segunda se introducen la profesionalización; y la tercera debe garantizar todo lo anterior, el crecimiento, la internacionalización, una sucesión con una familia cada vez más amplia…”

A su juicio el protocolo familiar ha perdido valor porque muchas cosas no tienen una efectividad jurídica; y no han servido para solventar conflictos en esas terceras generaciones, cuando el elemento emocional ha cambiado. “El que el CEO no sea de la familia no significa que la empresa no sea familiar”.

Carlos Virosque ha expuesto algunas realidades que se dan en terceras generaciones amplias, con gente de la familia trabajando en la compañía y otra mucha gente no. “Como escuché a otro empresario: si no hay beneficios no hay familia; porque entonces es cuando se empieza a echar en cara que uno cobre un sueldo y el otro no tenga dividendos”.

Su experiencia pasó por comprar las acciones de todos sus hermanos, consciente de que “el compra siempre piensa que compra caro y el que vende, que vende barato”.

A su juicio, la continuidad de la empresa pasa por una persona que esté muy preparada, capaz de adaptarse permanentemente a los cambios. Y puso el acento en quién evalúa al evaluador “porque a veces no somos objetivos con nuestros hijos; cómo saber si es el adecuado, sea un hijo o no para llevar adelante la empresa”.

 “Yo siempre he dicho que nuestra empresa es una startup de 1939, si no hubiésemos sido capaces de cambiar constantemente nuestra forma de trabajar y de hacer las cosas no estaríamos aquí”. “No podemos tener vértigo al crecimiento si hay un proyecto sólido y un objetivo claro detrás”, ha sentenciado.

Ha asegurado que en su caso el protocolo familiar sirvió de poco. A lo que Boronat ha puntualizado “estoy de acuerdo de que, si están mal hechos, sirven de muy poco; antes un protocolo tenía nueve páginas y hoy casi cien. Ahora estudiamos y se prevé absolutamente todo” y coincidió en una necesaria revisión prácticamente anual.

Por su experiencia de 45 años en el sector financiero, Carlos Marín de Bravo Capital entiende que es importante intentar llevar paz a la empresa con los medios que haya al alcance, sabiendo que la tranquilidad financiera también es un instrumento necesario para que la empresa sobreviva en un escenario continuo de cambios.

“Hay empresas que lo están haciendo muy bien y que tienen además una visión de futuro, para la que se están preparando y adaptando; pero, sin embargo, hay otras que hoy lo están haciendo bien, pero que no tienen ninguna visión; y si les preguntas qué vais a hacer de aquí a 5 años no saben si invertir, si comprar, si… y eso es clave para la supervivencia”.

“Los financiadores hoy vemos otras cosas de las compañías que hace 10 años no mirábamos, antes solo teníamos en cuenta los balances, ahora queremos saber hacia dónde va la empresa, quién está detrás de la compañía, cómo planifica, si una persona del accionariado quiere salirse qué vías tiene,… y eso pasa por profesionalizar la compañía y adelantarse”.

Teresa Puchades ha asegurado que cuentan con protocolo desde 1993 y entiende “que sin protocolo vas mal y con protocolo minimizas ciertos riesgos, pero no es la panacea. Si bien, al menos hay un inicio de madurez, de debate, de claridad, de saber a qué nos exponemos y comprometemos… y es necesario que haya externos, porque en la familia de tú a tú a veces no nos respetamos”.

 “En la empresa familiar se tienen que dar vías de salida, porque si no, hay reacción y no sería la primera vez que escuchas: si no me dejas salir a buenas, me cargo el proyecto”, opina la empresaria.

“Para nosotros –continúa la presidenta de Avanza Urbana– fue clave tener un plan de sucesión, lo contemplábamos a largo plazo, pero en el 2008 falleció mi hermano y gracias al plan y al consejo de administración que apoya y da seguridad, decidimos continuar con el proyecto y con el legado de mi padre, que con 54 años nos había dejado la compañía a los 10 hermanos; se trataba también de un compromiso social el velar por la continuidad de la empresa y el empleo”.

Desde hace 14 años le acompaña su sobrina, que es la directora general, y señala que “lo que entre padres e hijos a veces es muy confrontado “lo quiero para ti pero sin ti”, es decir se ven tensiones más fuertes, en este caso nos hemos ido solapando bastante bien, en un momento dado yo tiré más porque era la imagen de la empresa y entendía el negocio, pero actualmente mi sobrina lleva el día a día del negocio y yo estoy dejando el relevo. Si trabajas los procesos no son traumáticos”.

Dolores Font Cortés ha señalado que los intereses y la forma de vida de las generaciones va variando muchísimo y cree que “aunque los que estamos tutelando el relevo generacional, veamos cosas que no entendamos, tenemos que dar un voto de confianza, y guardarnos el comodín de la llamada de atención para cosas que realmente son muy importantes”.

Desde la gestión patrimonial, Javier Gómez ha vivido muchos procesos de desinversión empresarial “nos viene el capital cuando la familia ha dejado de tener acciones y tiene euros”; Al día siguiente de darse esa circunstancia, explica Gómez que la vida cambia completamente: “pasamos de interactuar con un empresario que no se preocupaba por el patrimonio, a un empresario que echa en falta la “pelea diaria” y le ocupa ahora esta gestión que a priori no es tan atractiva como la vislumbraba desde la empresa”.

Asegura que el empresario es empresario siempre; “y el día que tiene euros piensa en el siguiente negocio, que es mucho más atractivo que gestionar una cartera recomendada de fondos, y nos pide que le llevemos proyectos, ideas, conocer a nuevos empresarios de otros sectores… y es lógico porque sabe hacerlo muy bien”.

A su juicio, el no forzar las cosas y tomar decisiones correctamente planificadas es la clave de que todo funcione bien.

Por otro lado, asegura Adsuara desde Implica, “preparar una compañía como si se fuera a vender mañana y hacerla atractiva al mercado, crea valor, y seguramente, el precio será mucho mayor el día que se piense en una desinversión”.

Recuerda que nadie es eterno: ni a las personas, ni las empresas, ni los modelos de negocio, que cambian cada vez con más celeridad. “Hemos visto empresarios que han recogido valor y se han transformado en un Family Office, para volver a ser empresarios y volver a crear otra empresa o diversificar en Real Estate; etc. Por tanto, la creación de valor es algo fundamental si queremos dejarle algo perdurable a generaciones futuras”.

Añade Félix Subíes el objetivo de las empresas debe ser crecer: “Ir de cero a Zara” y para ello cree que hay que explorar todas las posibilidades para ser competitivos.

No obstante, independientemente del tamaño de la compañía cree Subías que todo tiene que estar previsto: la salida de un miembro del accionariado, un conflicto interno… “hay que pecar por exceso, no por defecto, porque son muchas las casuísticas que pueden surgir y deben poder resolverse, de ahí que esté el protocolo en constante actualización y revisión”.

Protocolo Familiar

Opina Mireia Server que cada empresa familiar es única y diferente y no hay fórmulas iguales para todos, “se debe evolucionar al ritmo que madura la empresa. Nosotros a día de hoy, no tenemos un protocolo familiar escrito, aunque sí interiorizado, pero posiblemente para la siguiente generación, a medida que la sangre se va diluyendo, será bueno plasmar todos nuestros valores y cultura en un documento”.  

Entiende Emi Boix (EMAC) que hay que entrar en tecnicismos: en cómo se tienen que repartir los dividendos o en cómo encarar una salida, pero también hay pequeñas cosas que son importantes como el funcionamiento de las relaciones empresa-patrimonio-familia o cuál es el ADN de los valores de la familia y de la empresa, que no siempre coinciden.

Para García-Petit: “Hay que trabajarlos muy bien, porque algunos protocolos han sido ineficientes cuando determinados miembros de la familia, desligados de la gestión, han buscado que la empresa no pusiera en riesgo el patrimonio familiar acumulado (entendido como personal”. “Cuando consideras que las decisiones de quien está en la gerencia ponen en riesgo tu patrimonio, entonces quieres salirte y si el protocolo no ha regulado con el suficiente detalle esa salida se derivan los conflictos”.

Por tanto, considera el abogado que hay que tener a la familia “tranquila”, con un camino muy claro de cómo se va a valorar su participación; qué garantía financiera vas a tener, con qué liquidez se va a atender su salida o qué reservas específicas se van a utilizar, etc. “de ese modo la familia está tranquila y se evitan muchos conflictos que en un momento dado pueden comprometer el futuro de la compañía”.

Para Carlos Virosque, todos los stakeholders familiares deben estar alineados al mismo fin y dejar por escrito: cómo quiero tratar a mi proveedor, a mi trabajador, al capital, a la sociedad (si devuelvo parte de mis beneficios y en qué), etc. “en nuestro caso nos hubiera ayudado”.

Desde Bravo Capital, Carlos Marín recordó que, en el día a día, la empresa se centra en innovar para ampliar mercados, productos… Sin embargo, en la parte de la financiación existe, normalmente, “cierta acomodación; no piensan en fuentes alternativas de financiación”. Por ello, se pregunta “si en el core de su negocio no sólo tienen tres proveedores sino 33, por qué concentran a sus financiadores. Esto puede derivar en problemas para el negocio sin estar directamente relacionado con el funcionamiento de la propia empresa. Hay que adelantarse y ser previsores también en el ámbito financiero”.

Por último, Josep Maria Rochera, desde À Punt, pidió a las empresas familiares que “profesionalicen” y den “maniobrabilidad” a sus responsables o direcciones de marketing, enfocando la comunicación y la publicidad, al crecimiento orgánico.