El I+D y la economía digital configuran las nuevas estrategias de internacionalización

Pablo Azcona, socio de Fiscalidad Internacional de Grant Thornton destaca que la internacionalización ha sido una de las estrategias más exitosas durante la crisis, llevando a multitud de compañías de nuestra Comunidad ir más allá de la mera exportación ya sea con un almacén en el extranjero, una filial de distribución o una unidad productiva.

Pero seguimos exportando e invirtiendo “cerca” exportamos fundamentalmente a Alemania, Francia, Reino Unido e Italia, y detrás están mercados como EE.UU, Marruecos, Canadá, México, China…

A la hora de invertir y establecernos, el 47% de las inversiones son en la Unión Europea, mientras que el 32% de las inversiones tienen destino Latinoamérica y el 18% EEUU y Canadá. No obstante otras zonas de elevado crecimiento como Asía y África solo se invierte alrededor de un 2% y un 0,5% respectivamente.

También se están viendo cambios en las estrategias de internacionalización, la concienciación respecto de los intangibles, I+D, la economía digital están configurando el mundo de los negocios a nivel internacional. Además, recalcaría que se está añadiendo más complejidad a los negocios internacionales en las siguientes áreas:

En primer lugar BEPS (Erosión de Base y Traslado de Beneficios) un conjunto de directrices fiscales que emanan de la OCDE pero que están siendo adoptadas por más de 100 países en el mundo que están afectando tanto a multinacionales como a empresas más pequeñas con operaciones y transacciones internacionales. En otras palabras, algunas estrategias de internacionalización de antaño que no generaban riesgo fiscal, ahora pueden generar importantes problemas fiscales.

El nuevo tratado Multilateral que emana de BEPS, que esta modificando los convenios de doble imposición, y en definitiva las reglas de juego desde un punto de vista fiscal entre España y otros países.

En segundo lugar, la economía digital, como comentaba antes, pudiendo llegar directamente a consumidores sin necesidad de presencia física de la empresa en el país donde está el consumidor, está desafiando los sistemas fiscales clásicos.

Por último, la transparencia, con flujos de información automática entre las autoridades fiscales de los distintos estados, como por ejemplo a nivel europeo, la Directiva de Cooperación Administrativa (DAC) y sus seis ampliaciones.

Todo esto esta configurando un nuevo mapa, lleno de oportunidades, pero donde es fundamental conocer las reglas del juego en cada momento para dar pasos en firme en nuestra estrategia de internacionalización.

 E3. A la hora de internacionalizarse, ¿qué servicios o áreas deben quedarse en el corazón de la compañía y cuáles no?

M. (Grupotec): Todos los servicios corporativos -finanzas, recursos humanos, legal, informática…- preferimos que estén en la sede central. En los departamentos de construcción y mantenimiento contamos con cierta descentralización, ya que cuando hay que construir un proyecto, el project manager debe que estar allí. En cuanto al mantenimiento de los parques una vez construidos, en el caso de Reino Unido, tenemos personal que reside allí, mientras que en otros países subcontratamos con alguien local el servicio de mantenimiento diario y Grupotec supervisa.

Desde el punto de vista jurídico, el modelo de internacionalización consiste en establecer una subsidiaria dependiendo del 100 % de la cabecera. En algunos casos, la constituimos con un socio local pues dependiendo de las circunstancias del mercado o del país puede que necesitemos un conocimiento del país que nos obliga a contactar con alguien local para abrir puertas en un momento dado.

J.C. (Igenomix): Copiamos el laboratorio en el país de destino pero servicios como RR.HH. y TIC se quedan en València. En cambio, descentralizamos muy poco el equipo de I+D ya que creemos que se pierde el potencial, pero eso no quita para que en algunos países contratemos a buenos científicos que investigan desde la filial.

En cuanto a finanzas, tenemos una persona dedicada a esta cuestión por cada filial pero el cierre se hace en la central.

A.P. (Sanlucar): No descentralizamos toda la parte relacionada con la estrategia de la compañía, el marketing, el posicionamiento de marca… En cuanto a producción, aspectos como la calidad y la I+D también están centralizadas y deben cumplirse los mismos requisitos en todos los países.

Sobre RR.HH. en algunos países y dependiendo del tamaño de la filial y la mano de obra que tengamos contratada, sí que tenemos profesionales que gestionan la actividad laboral porque es mucho más fácil.

De todas formas, considero que es importante descentralizar aquellos aspectos que se tienen que adaptar al país de destino como la producción, la logística y la comercialización.

J.L.L. (Victoria Ceramics): Descentralizamos todo menos la estrategia a medio plazo. Si en Italia o en España quieren hacer un formato nuevo, tienen que comunicarlo antes porque puede ser que ya se esté haciendo y si alguien quiere cambiar el posicionamiento de producto debe ser aprobado por la dirección de la Business Unit, y lo mismo ocurre con la política retributiva de los equipos directivos. Ademas, el plan de inversiones anual y la caja está controlada por el Grupo. Sin embargo, los nuevos diseños se desarrollan en el ámbito local.

Pablo Azcona (Grant Thornton): En muchos caso las funciones más claves residen en España y se proporciona apoyo desde España a las filiales extranjeras, esto genera operaciones vinculadas de servicios de apoyo a la gestión, asistencia técnica, transferencia de tecnología…, que deben estar valoradas a valor de mercado para evitar problemas con las autoridades españolas y la del país destino.

E3. ¿En Keraben también existe una cultura internacional dentro de la compañía?

J.L.L. (Victoria Ceramics): Somos una empresa exportadora desde hace muchos años y tenemos gente de distintas nacionalidades y procedencias. Cuando salimos al exterior, nuestro modelo está centrado en buscar un management local. Para nosotros lo fundamental son las personas y si no están en tu empresa las tienes que buscar fuera. Muy puntualmente hemos trasladado gente temporalmente a Italia por cuestiones productivas.

También consideramos importante conocer bien el país sobre todo si están fuera de nuestro entorno occidental. Es relevante contar con personas que tengan ese expertise local.

E3. En Igenomix ¿deslocalizáis el personal de vuestra compañía?

J.C. (Igenomix): El primer año de vida de la filial enviamos una persona de laboratorio que enseña el know how de la compañía a las nuevas incorporaciones.

E3: En Sanlucar vais a poner en marcha dos filiales en Marruecos e Italia. ¿Por qué os habéis decantado por estos dos mercados?

A.P. (Sanlucar): Ya estamos presentes en más de 30 países. Marruecos es por una cuestión productiva, mientras que Italia es un caso más de comercialización. Este último es un mercado que ya conocemos porque tenemos allí partners, hemos hecho un estudio de mercado para saber dónde vamos, qué quiere el consumidor, qué oportunidades de éxito tenemos y cuáles podrían ser nuestros clientes estratégicos. A partir de aquí, definiremos la estructura, qué se necesita, cómo nos vamos a posicionar y qué papel juega la logística.

De cara a la producción en Marruecos debemos tener un conocimiento local.

E3: José Luis, has comentado que habéis comprado una empresa en Italia y queréis que esta compre a su vez. ¿Les marcáis una ruta?

J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí, definimos el target de compañías que se pueden adqurir y este contempla aspectos como no comprar empresas que facturen menos de 30 millones y que estén endeudadas. Nos interesan las que son sinérgicas con la que compramos porque localmente sí que se pueden establecer sinergias productivas, comerciales…

E3: ¿Y el producto puede ser complementario o competencia?

J.L.L. (Victoria Ceramics): Podemos comprar una empresa que haga un producto similar para tener muchas sinergias productivas o podemos buscar una compañía que nos dé una cartera de productos que no tenemos. De todas formas, solo puedes elegir entre aquellas empresas que quieren vender.

E3. ¿El tamaño sí importa tanto para comprar una empresa como para internacionalizarse?

J.L.L. (Victoria Ceramics): Depende del modelo de internacionalización. Aunque cuanto más tamaño tiene la empresa menos riesgo. Nuestro modelo son fábricas y requieren mucho capital. Por ello el tamaño sí importa. Hay cosas intermedias como comercializar o montar una delegación pero es como exportar siendo nosotros el distribuidor.

E3. ¿Qué dificultades y retos fiscales y/o legales habéis tenido que salvar durante la internacionalización?

F.M. (Grupotec): Las dificultades han surgido en determinados países donde cumplir con determinados requisitos requieren más tiempo que en España como ha sido el caso de Chile.

Desde el punto de vista legal, no tenemos problemas porque intentamos que la legislación que rija nuestros contratos sea la británica, un aspecto que nos transmite seguridad.

De todas formas, lo que hacemos siempre es que empezamos con nuestros asesores habituales en España para que nos hagan una primera memo de las particularidades legales, jurídicas, fiscales… del país y, a partir de aquí, contactamos con locales para que nos acompañen durante toda la vida de esa sociedad en el país.

J.L.L. (Victoria Ceramics): Por nuestra parte hay muchas. Necesitas conocer el país a dónde vas, por ejemplo incluso yendo a Italia. En este país en concreto, el marco laboral no tiene nada que ver con el español. No haber estudiado en profundidad  el país puede transformar un éxito potencial en un problema.
Otra cuestión, cada vez más relevante, son los precios de transferencia, que al mismo tiempo que cumplimos la normativa fiscal nos permitan medir la rentabilidad real de lo que está aportando el negocio de cada país y retribuir y medir a nuestros equipos locales de manera adecuada.

A.P. (Sanlucar): En nuestro caso, una vez que decidimos que entramos en un país por cuestiones económicas, el siguiente paso es analizar cómo entramos, ya que cada caso es particular. Por ello, es muy importante contar con el asesoramiento de un despacho internacional con una visión homogénea y hacer consultas particulares sobre temas legales y laborales a los despachos locales que van a facilitar el trabajo.

J.C. (Igenomix): En nuestra compañía depende de dos cuestiones la forma de entrada: si constituimos nosotros solos la filial o vamos con un socio. Una decisión que depende de cuestiones legales.

Pablo Azcona (Grant Thornton): Las firmas internacionales conocen lo que le preocupa a la empresa, sus procesos de inversión en diferentes países, sus valores clave y su recorrido anterior. De hecho, siempre debe haber una firma internacional donde la empresa tiene la sede para que vele por la cultura y la estrategia de la empresa y que esté en contacto con el Despacho de la Firma en destino que les preste servicios fiscales, legales etc, pero quizá un aspecto clave que a veces se pasa por alto es incluir el análisis fiscal y legal a la hora de valorar la inversión en todas sus fases, como la entrada en el país,  el desarrollo del negocio y la posible salida, y de esta forma valorar la rentabilidad global del proyecto y anticiparse a posibles problemas

Andrés Gurrea (Grant Thornton): Las firmas están prestando servicios de business support a las empresas que se internacionalizan pero mantienen acuerdos con firmas como las nuestras en cada país para que les presten servicios legales, fiscales, laborales…

Grant Thornton está presente en 130 países para prestar servicio allí donde se encuentren las empresas. Nuestra vocación es ayudarlas allá donde vayan porque tenemos colegas que están para eso. Y nosotros nos preocupamos, cuando uno de nuestros clientes se va al extranjero, de contactar con nuestros compañeros y de trasladarles las preocupaciones que conocemos por parte de la empresa.