Mujeres al Timón
Energías verdes y la gestión del agua, oportunidades de negocio en Marruecos
Hablamos con Luz Martínez, directora del Área de Internacional de Cámara Valencia sobre el mercado de Marruecos y como las empresas españolas están trabajando para acortar las cadenas de suministro estableciéndose en este país. Luz también nos confirma que Marruecos está trabajando para convertirse en un hub logístico marítimo en el ámbito internacional y puente entre Europa y el resto de África – ¿Están las empresas españolas y europeas acercando su producción a Marruecos para estar más próximos a sus mercados, reducir costes de transporte y evitar los conflictos geopolíticos que nos rodean? ¿Están reolocalizando su producción? La evolución del comercio exterior entre España y Marruecos ha experimentado un notable incremento desde 2020, alcanzando cifras récord en 2023. En tan solo tres años, las exportaciones se han incrementado un 65% y las importaciones un 42%. Dos factores explican este notable dinamismo. Por un lado, el acortamiento de las cadenas de suministro por parte de las empresas, tras el tensionamiento del transporte marítimo en 2021, y por otro lado, el cierre del mercado argelino por motivos políticos. Muchas ventajas para las empresas españolas Marruecos ofrece, sin duda, ventajas importantes para las empresas españolas entre las que se encuentran: su cercanía geográfica, lo que les permite reducir considerablemente los costes de transporte y los tiempos de entrega; el menor coste de la mano de obra; normativas laborales y ambientales menos estrictas que la Unión Europea; y estabilidad política y social, con incentivos y zonas francas para favorecer la inversión extranjera directa. Acuerdos de libre comercio con la UE – ¿Sería una fórmula para diversificar las cadenas de suministro? Como proveedor para la Comunidad Valenciana, cabe resaltar que mas del 60% de las importaciones procedentes de Marruecos son productos agroalimentarios. Como opción para la diversificación de las cadenas de suministro queda, sin embargo, acotada a los sectores industriales marroquíes más desarrollados, como el del automóvil, el eléctrico (cables, transformadores eléctricos, alumbrado), el químico o la confección. Los empresarios pueden aprovechar los acuerdos de libre comercio que Marruecos mantiene con la Unión Europea, que han venido facilitando las relaciones comerciales entre Marruecos y España. – Otra manera podría ser abrir filiales en este país. ¿Si es afirmativo, cómo lo están haciendo? ¿Con un socio local, con un partner…? ¿Con crecimiento inorgánico? ¿Crecimiento orgánico? Aunque algunas empresas españolas están apostando por posicionarse en Marruecos, la mayoría de ellas opta por abrir filiales o tener participaciones. Algunas se inclinan por establecer joint ventures con socios locales, como es el caso de Gestamp, que se asoció con Tuyauto para abrir una planta en Kenitra. Mientras que otras están realizando inversiones directas en nuevas instalaciones, como Ficosa, que invirtió 50 millones de euros en una fábrica en Tánger. Sin embargo, la inversión de capital español en este país ha sufrido un significativo retroceso en los tres últimos años (pasando de más de 100 millones de euros en 2020 a 15,7 millones en 2023). Oportunidades de negocio para nuestras empresas del sector de la construcción – ¿Qué sectores son los más activos en este sentido? Los de mayor atractivo para la empresa española son la industria agroalimentaria y la química, el sector del automóvil y sus componentes. El desarrollo de las energías renovables y la necesidad de una mejor gestión del agua, ofrecen oportunidades para los empresarios españoles. Por último, la apuesta del gobierno marroquí por mejorar las infraestructuras del país abre opciones para las empresas del sector de la construcción y de los servicios de ingeniería y consultoría. – Existe la posibilidad de que grandes empresas de los sectores textiles o de automoción se hayan establecido en el país y hayan ejercido de tractores para el establecimiento de otras empresas que abastecen a estas grandes? El sector automotriz y el textil son los más activos en la reolocalización de la producción a Marruecos. Empresas como Antolin y Teknia en el sector automotriz, y grandes marcas de moda (Inditex), están estableciendo fábricas y centros de producción en el país. Esto no solo les permite reducir costes, sino también crear un ecosistema de proveedores y subcontratistas alrededor de estas grandes fábricas. Pero tambien empresas de aparatos y material eléctrico se han posicionado en los clústeres de la industria marroquí. Las grandes empresas lideran el camino – ¿Qué tamaño de empresa está llevando a cabo este tipo de procesos? Tanto grandes multinacionales como pequeñas y medianas empresas están participando en este proceso. Las grandes empresas suelen liderar el camino, estableciendo instalaciones que luego atraen a sus proveedores y otras empresas del sector. – ¿Están utilizando Marruecos para llegar a otros países como Turquía o Egipto? A pesar de que Egipto forma parte de la región del Magreb, no hay constancia clara de que se utilice Marruecos como plataforma para exportar o invertir en Egipto y Turquía. Más bien, se emplea para poder seguir trabajando con Argelia y África subsahariana. No obstante, las empresas que comercializan con Marruecos cuentan con una experiencia de gran relevancia para trabajar en otros mercados árabes como Egipto o Turquía. Tánger Med escala posiciones tras la crisis del Mar Rojo – ¿Qué papel juega en este entramado el puerto marroquí Tánger Med? Tánger Med es actualmente el mayor puerto de Marruecos y también del Mediterráneo, superando a Algeciras. Su posicionamiento en las grandes rutas marítimas internacionales entre Asia y Europa se ha fortalecido en los últimos meses tras la crisis del Mar Rojo y el desvío de las rutas marítimas bordeando el Cabo de Buena Esperanza. Sin embargo, el tráfico marítimo principal de este puerto es el de tránsito (al igual que Algeciras) y no tanto de carga y descarga, como el de la Autoridad Portuaria de Valencia. Su saturación actual explica que Marruecos esté invirtiendo en la construcción de nuevos puertos comerciales como Nador West Med (Mediterráneo) y Dajla (Atlántico), apostando por convertirse en un hub logístico marítimo en el ámbito internacional y puente entre Europa y el resto de África.
E. Rioboo (Fagor): «Como toda marca, queremos ser la primera en la mente del consumidor»
Desde finales de marzo, el equipo de Fagor Electrodoméstico cuenta con una nueva incorporación, Esther Rioboo, que ha sido nombrada directora de Producto y que dispone de una amplia experiencia en lanzamientos de nuevas líneas de productos, en la coordinación de estrategias nacionales e internacionales e impulsando nuevas estrategias de ventas. No en vano, ha trabajado en empresas de reconocido prestigio como Leroy Merlin, Saint Gobain Distribución o la alemana Häfele. En formación, tampoco se queda atrás. Nuestra entrevistada cuenta con una licenciatura con dos especialidades: una de ellas en Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Economía Sostenible y otra en Relaciones Internacionales. A todo ello, se suma un MBA y un máster en Marketing y Ventas en Esade; y otro máster sobre Marketing Analytics en el MIT (Boston). Los orígenes El Grupo Mondragón cedió la marca al grupo polaco Amica, una compañía con más de 60 años de historia en el mercado europeo, que comercializa la línea blanca –electrodoméstico de gran tamaño como el frigorífico, la lavadora, el lavavajillas, el horno o la placa de la cocina– y con gran presencia en países como Alemania o Polonia y en toda su área de influencia. Hablamos con Esther Rioboo sobre sus planes futuros en Fagor Electrodoméstico. – ¿Dónde se diseña la línea blanca que comercializáis en España? Todo aquello que esté relacionado con el desarrollo de la marca y del producto se decide y se trabaja en España y luego se fabrica en Polonia. Yo me encargo del desarrollo y de la estrategia de producto. – ¿Tenéis algún tipo de vinculación con el Grupo Mondragón? Nosotros nos encargamos del desarrollo de la gama de producto y con un equipo de Grupo Mondragón llevamos a cabo reuniones para ver cómo evolucionamos. – Grupo Mondragón cede la marca Fagor Electrodoméstico a grupo Amica. ¿Existe un tiempo determinado? No, creo que el acuerdo es indefinido. Lo que sí está claro es que nosotros vamos a comercializar la línea blanca de la marca en España. Búsqueda de talento – ¿Qué ha supuesto para ti asumir esta responsabilidad? ¿Estabas ya en la compañía? No, no vengo del sector del electrodoméstico. Mi experiencia proviene de la distribución. He trabajado en marcas tan reconocidas como Leroy Merlin o menos conocidas en el mercado como puede ser Häfele, una fábrica alemana de herrajes para electrodomésticos o cualquier otro producto. Es verdad que tenía experiencia en la dirección de producto, pero en otras áreas, en otros negocios y en otros sectores. – ¿Eso quiere decir que ‘te han fichado’ desde Fagor? Grupo Amika está llevando a cabo una inversión muy importante en España en el desarrollo de la marca y en posicionarla de nuevo en el mercado tal y como estaba antaño, cuando era una de las más importantes o la más importante del mercado. Parte de esta inversión que está haciendo Grupo Amica va destinada a la búsqueda de talento. Es decir, perfiles que aporten un mayor conocimiento en otras áreas, ya que si siempre hacemos lo mismo, obtendremos resultados similares, mientras que si hacemos cosas diferentes, a lo mejor encontramos resultados diferentes. – ¿Trabajáis para un mercado global o solo para España? El equipo que estamos en Madrid trabaja para España. Es preciso recordar que Fagor es una marca reconocida fundamentalmente en el mercado español y no lo es tanto en otros mercados. De todas formas, tenemos el espíritu de seguir conquistando nuevos mercados en el futuro. Visión enfocada al consumidor final – Teniendo en cuenta la cantidad de marcas de electrodoméstico que hay en el mercado, ¿en qué valores diferenciales estáis trabajando? Uno de las cuestiones que pasan generalmente en sectores muy industriales como el del electrodoméstico es que todos los desarrollos se llevan a cabo desde una perspectiva de producto. Sin embargo, pienso que desde Amica se han decantado por mi perfil porque tengo una visión enfocada al consumidor final ya que, al haber trabajado en el apartado de la distribución me ha permitido tener un conocimiento mucho mayor sobre cómo enfocar un producto y su desarrollo desde la perspectiva del cliente. – ¿Qué cualidades debería reunir ese producto desde la perspectiva del cliente? Es interesante que lo preguntes porque se trata de un debate que se ha tenido y que seguimos teniendo. En concreto, cuáles serían esas funciones que importan realmente al cliente. Tenemos que pensar que los electrodomésticos los usamos diariamente en nuestras casas. Por ello, tenemos muy en cuenta cuáles son las funcionalidades que le están aportando un valor al cliente en cuanto a facilidad en el manejo y para que sea entendible por todos los segmentos de edad. Con lo que debemos hacerlo muy sencillo, muy usable y no debemos olvidarnos de los cambios que vemos en la sociedad a día de hoy, como por ejemplo, el poco tiempo con el que contamos para realizar algunas tareas, además de la rapidez y la inmediatez para ejecutarlas. Otro factor a tener en cuenta es el ahorro que analizamos desde diferentes puntos de vista como el tiempo, la energía, el esfuerzo, la economía… Todas estas cuestiones son las que estamos estudiando de cara a la gama de productos que desarrollaremos en el futuro para poder ofrecerle al usuario un aquello que le haga la vida más fácil. Colecciones de electrodomésticos – Incluidas las instrucciones de los productos… Esa es otra de las patas que queremos revisar ya que estas deben ser fáciles y entendibles por todos. – ¿Habéis establecido un calendario de lanzamiento de nuevos productos? Sí, este año lo estamos dedicando a analizar qué es lo que queremos y qué es lo que vamos trabajar. Hemos comenzado con las gamas estratégicas para nosotros como son el horno y la placa de cocina, productos por los que Fagor ha sido históricamente muy conocida. A partir de 2025 continuaremos con el resto de la gama de la línea blanca. No podemos renovarla toda por completo, sería un suicidio. – ¿Cuánto dura en el mercado una colección de electrodomésticos? Dura muchos años. Es decir, puedo tener en mi gama un horno que ha funcionado entre tres, cuatro o cinco años, incluso más, porque es el producto estrella, es el que funciona y al que el mercado está acostumbrado. Sin embargo, todos estos productos necesitan, cada vez más, ir incorporando más tecnologías para que nos hagan la vida más sencilla. Con lo que, cada dos o tres años, alguna parte de la gama se renueva para incorporar innovaciones que mejoran su usabilidad. Aumentar la durabilidad de los productos – Desde Europa se habla, no ya de reponer el producto, sino de reciclar y de incrementar su durabilidad. Para nosotros, además de la usabilidad, es muy importante que todos los productos tengan una larga durabilidad. Por ello, incluimos en algunos electrodomésticos programas que recuerdan al consumidor limpiar los filtros o una fórmula para alargar su vida. Igualmente, mejorando la calidad de los componentes esenciales, como pueden ser los motores, también aumentamos su durabilidad y reducimos el consumo de energía, dos patas de una misma problemática. – Entonces, ¿se ha puesto fin a la obsolescencia programada? No creo que haya sido en el electrodoméstico donde se inició la obsolescencia programada, sino más bien en el área de ordenadores. En este mercado, y en Fagor en concreto, no se ha hecho. Siempre se ha buscado la mayor durabilidad de los productos. Otra cosa es que el cliente final se canse del producto y quiera renovarlo. Eso ya es diferente. Por eso, hacemos nuevos diseños y nos orientamos en ese sentido. – ¿Si el producto cada vez dura más, cómo casa con la rentabilidad de la compañía? Hay una tendencia cada vez más importante y es que los electrodomésticos son también protagonistas en el diseño de la cocina y en la forma de trabajar del usuario. Por ejemplo, si el cliente tiene un horno que consume tres veces más que uno nuevo, se va a plantear cambiarlo y es en ese punto donde debemos impulsar el mercado haciendo hincapié en el ahorro económico que le generará al cliente y que le permitirá amortizar el coste de sustitución. El consumidor de Fagor, bastante fiel – ¿Los consumidores son fieles a la marca? ¿Lo estáis estudiado en este proceso de análisis que estáis inmersos? El consumidor es bastante fiel y si tenía un producto Fagor buscará algo en la marca como lo que tenía. Es evidente que en el mercado hay muchas marcas y algunas muy consolidadas y el cliente puede estar dudando entre unas y otras. Esto no es malo, al contrario, es bueno, porque eso nos da la posibilidad, como consumidor, de poder decidir con qué valores o con qué características cuadra más con nuestro estilo de vida o con lo que estamos buscando. – ¿Trabajáis también el reciclado del producto? Eso es algo que ya está por sistema en todas nuestras operativas. De hecho, recogemos el producto desechado de los distribuidores, ya que no vendemos directamente al cliente final. Nosotros recuperamos ese producto. Hay que tener en cuenta que las normativas europeas son muy exigentes con respecto a esta cuestión, todos los productos deben ser reciclados. – ¿Os habéis marcado conseguir una determinada cuota de mercado con estos nuevos lanzamientos que se van a hacer en 2025? El objetivo es seguir siendo líderes junto con otras marcas que también son muy reconocidas. Queremos no perder nuestro liderazgo y, como toda marca, intentar ser la primera en la mente del consumidor. Seguir invirtiendo en talento – ¿Has comentado también que se están creando nuevos equipos? Sí, al equipo de investigación en I+D y, en concreto, en el apartado de diseño de producto que está en fábrica, se están incorporando nuevos perfiles. En España, en lo que llevamos de año se han sumado dos personas más y en breve se incorporará una tercera. El objetivo es seguir invirtiendo en talento según se vayan definiendo todos los departamentos. – ¿Los valores de la cooperativa influyen de alguna forma en Fagor Electrodoméstico? Uno nuestros pilares se ha centrado en defender la historia de Fagor y en mantener en el ámbito interno los valores que la definen como la participación, la conversación o la discusión de los temas, mientras que en el ámbito externo estamos haciendo una clara apuesta para que esta marca siga siendo española y sea percibida por parte del consumidor como que se ha trabajado y se ha desarrollado en España. – Todo estos cambios que estáis llevando a cabo, ¿afectarán a la manera de vender el producto? El modelo de venta ha evolucionado mucho durante todos estos últimos años. Sin embargo, nosotros seguimos apostando muy fuerte por la distribución. Y no es por ser nostálgicos, sino por una cuestión que para mí tiene mucha relevancia. Y es, precisamente, porque como lo que queremos es estar cerca del cliente final y darle un buen producto, para conseguirlo, es fundamental darle un buen servicio desde puntos de vista como el asesoramiento o la capacidad técnica del producto y esto lo hace muy bien el distribuidor. Novedades para 2025 – ¿Y la posventa? Muchos clientes son fieles a una marca porque ofrece un buen servicio posventa. Prestamos un servicio posventa a través de dos vías: de manera directa, con personal propio y a través de una empresa externa, que cuenta con un alto conocimiento de la marca, porque ya realizaba este servicio anteriormente. Diariamente resolvemos reclamaciones, dudas, problemas… y en este punto quería incidir que estamos pidiendo esos reportes para poder analizar dónde están los fallos de nuestro producto y conocer cuáles son las preguntas que nos plantea el cliente de cara a saber dónde podemos mejorar. – ¿Entonces, veremos el nuevo lanzamiento para 2025 de horno y placa? Pensamos que el año que viene sí veremos novedades. De todas formas, este año sí que van a salir productos con nuevas funcionalidades. Por ejemplo, la nueva gama de lavavajillas en las cuales se ha potenciado mucho el CleanReminder, una opción que da mucha más durabilidad a nuestros productos. Hay pequeñas novedades en hornos, un producto en el que vamos a trabajar el año que viene más profundamente junto con la placa para dejar nuestra impronta como nuevo equipo. Visibilidad de las mujeres – Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón para dar visibilidad a aquellas mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo ha sido tu trayectoria hasta llegar a este puesto? ¿Qué formación tienes? Quería aclarar que nos ha costado llegar a todas y que nos seguirá costando en un futuro próximo. Pero, la capacidad de todas las mujeres que estamos aquí significa que estamos pudiendo saltar algunos obstáculos que hemos tenido en el camino. Es verdad que aunque vengo de otros sectores como el de la construcción, que es un mundo muy masculinizado, es cierto que no ha estado falto de obstáculos, pero estamos trabajando y estamos demostrando de lo que somos capaces. – ¿Puedes ponernos algún ejemplo de los obstáculos con los que te has encontrado? Aunque no me gusta poner ejemplos muy definidos por si alguien se pudiera sentir ofendido, muchas mujeres hemos tenido que oír frases como “eres demasiado joven”, “tú qué sabes del sector” o “yo llevo aquí toda la vida”. Este tipo de comentarios creo que los hemos escuchado todas, y también los jóvenes.
J.M.C. (Univ. Europea): La productividad y la seguridad, los dos retos de México
Claudia Sheinbaum ha ganado las elecciones a la presidencia de México, cargo que asumiráel próximo 1 de octubre, cuando se realice la transición del Poder Ejecutivo Federal. De esta forma, se convierte en la primera mujer, en 200 años, en presidir un país de 133 millones de habitantes. Sheinbaum, política, científica y académica, es la candidata de la coalición integrada por Morena, el Partido del Trabajo (PT) y el Partido Verde Ecologista de México (PVEM). Además, ha ejercido la jefatura de Gobierno de Ciudad de México y los analistas piensan que su mandato será continuista de la política desarrollada por su antecesor, Andrés Manuel López Obrador. Hablamos con José Manuel Corrales, profesor de Economía en la Universidad Europea de Madrid y doctorado en Economía Aplicada por la Universidad de La Laguna, sobre cómo afectará a la empresa española este nuevo gobierno. Corrales ha desarrollado su actividad docente e investigadora en los ámbitos de las políticas de empleo, el mercado de trabajo, la economía aplicada, las relaciones laborales, la prevención de riesgos laborales y las políticas públicas. Política continuista – ¿Traerá Claudia Sheinbaum algún cambio respecto a la política de su antecesor, López Obrador? La elección de Claudia Sheinbaum ha supuesto una enorme consenso en México. De hecho, se va a convertir en la primera presidenta de México que ha existido en los últimos 200 años de estabilidad institucional. Sheinbaum ha logrado un 60% de los votos en una elección absolutamente democrática. Este es el primer factor de estabilidad política e institucional en México y ya por sí solo es positivo. Es cierto que la coalición gobernante, que está integrada por el Movimiento de Regeneración Nacional (Morena), el Partido del Trabajo (PT) y el Partido Verde Ecologista de México es una coalición situada en posiciones de izquierda en Latinoamérica. Hay que entender que la problemática social que existe en América Latina y de pobreza puede ser abordada de una manera eficaz por una izquierda que ha gobernado a través del anterior presidente, Andrés Manuel López Obrador y que han logrado resultados relativamente positivos. Los indicadores confirman que el crecimiento del PIB en 2022 fue de algo más del 5%; en 2023 fue del 3,1%; en 2024, la previsión es un crecimiento del 2,5%; y en 2025 del 2%. Perspectivas de negocio para las empresas españolas Estos datos confirman que la previsión de crecimiento económico en México es significativa. Por tanto, las empresas españolas, pero también la economía en general, van a tener muchas expectativas de negocio y de éxito en México. Igualmente, la tasa de desempleo en este país latinoamericano está en el 2,8%; en 2024, la previsión se sitúa un poco por encima, 3%; y en 2025, será del 3,1%. Por su parte, la inflación está en una situación muy similar a la española, en el 4,1%. Sin embargo, la deuda pública neta es muy baja en comparación con España. La deuda pública es del 48,7% del PIB. Es decir, todas estas cifras revelan que hay una situación muy prometedora tanto para las empresas españolas que tengan intereses allí como para aquellas que se le estén pensando. Baja productividad – ¿Cómo ven a México otras entidades como puede ser la OCDE? La OCDE ha visto varios problemas en la economía de México. El primero de ellos pasaría por la necesidad de incrementar los ingresos tributarios y una mejora del marco fiscal; en segundo lugar se encontraría la necesidad de impulsar la productividad y luchar, de una forma más decidida, contra el cambio climático. Ante esta cuestión, un Gobierno en el que están representados los Verdes esperamos que sea una prioridad. Otra de las cuestiones en las que hace hincapié la OCDE está en reducir las desigualdades. En esta línea, hay un problema en el mercado laboral donde abunda la economía sumergida. Por último, la OCDE también propone mejorar la vivienda y el desarrollo urbano. Por otra parte, si comparamos las cifras de México con las de Argentina van en dirección contraria. Mientras que México está creciendo, reduciendo las desigualdades y mejorando los indicadores sociales, Argentina no va en ese en esa dirección. – ¿Cuál sería el mayor problema al que debe enfrentarse México? La falta de seguridad. Se trata de una cuestión que debe ser abordada por el nuevo Gobierno y se lo deben plantear como una prioridad. El nuevo gobierno deberá hacer un esfuerzo en este sentido y este no puede pasar por restringir los derechos humanos ni las libertades básicas. El Estado debe invertir más en seguridad en su papel de garante de la estabilidad social y económica. Reducir las desigualdades sociales – ¿Y el narcotráfico? Va ligado a la inseguridad… Sí, la inseguridad y el narcotráfico están absolutamente vinculados, incluso la inmigración a través de la frontera con Estados Unidos. En definitiva, para que no haya tanta inseguridad es necesario que haya más estabilidad, mayor inversión público-privada en esa seguridad colectiva y es preciso reducir las desigualdades sociales que son fuentes de problemas sociales. – El Gobierno de México se está planteando establecer también un nuevo impuesto que afectaría a los bancos españoles que tienen presencia en este país, como es el caso del BBVA y del Santander. ¿Cuál es tu opinión sobre esta situación? Los bancos han tenido beneficios muy importantes en estos últimos años gracias a la subida de los tipos de interés. Este impuesto va en la línea de aumentar los ingresos tributarios y mejorar el marco fiscal ya que se trata de una recomendación de la OCDE, tal y como he comentado. En mi opinión, las empresas deben tener beneficios, pero estos deben reportar beneficios sociales en los países en donde desarrollan su actividad. Con lo cual, la banca va a seguir ganando mucho dinero en México, pero a lo mejor una parte de ese dinero debería repercutir en la estabilidad del propio país. El impuesto a la banca que pretenden establecer en México sería muy similar al impuesto de ganancias extraordinarias que se ha establecido en España. – Hemos hablado ya de la inseguridad ciudadana. ¿Cuentan las empresas españolas con seguridad jurídica? ¿Las condiciones, a la hora de invertir son favorables? Sí, México tiene un nivel de garantía jurídica importante y significativo. De hecho, en América Latina es uno de los países que cuenta con más estabilidad jurídica y legal. No se trata de un país que tenga excesivos conflictos sociales. De todas formas, la violencia y la inseguridad son retos que deben ser abordados porque pueden influir en la legislación que se aplique. Hemos visto que en El Salvador, su presidente, Nayib Bukele, ha apostado por establecer una guerra contra el crimen. Esta posición puede tener consecuencias positivas en la mejora de la seguridad, pero también conlleva un menoscabo de las libertades y de los derechos humanos y de la propia calidad de la democracia e incluso de la seguridad jurídica porque cuando se endurecen las normas y las leyes hay mayor nivel de inseguridad jurídica. Crecimiento económico En México no hay ese problema. Es verdad que ha habido algunas declaraciones del presidente de México sobre el papel que jugó España como imperio colonial, pero entran dentro del debate político. De todas formas, la realidad es que las empresas españolas en México han hecho negocio y han conseguido beneficios y lo mismo ha ocurrido con la banca española. Pienso también que el objetivo del Gobierno y de las empresas privadas es seguir en esa dinámica y las perspectivas son de crecimiento económico. Además, hay un dato que a mí me parece importante resaltar y es que la presidenta es una política, científica y académica de reputada trayectoria que ha gestionado muy bien la Ciudad de México durante su jefatura. Es decir, no viene de la nada. Además considero positivo que una mujer presida un Estado en un territorio como América Latina, donde impera el machismo. – ¿A qué sectores pertenecen las empresas españolas que están haciendo negocio en México? ¿Y quiénes tienen más oportunidades de invertir? Las empresas energéticas y las entidades bancarias están haciendo mucho negocio. Pienso también que las grandes constructoras tienen grandes oportunidades en este país. Peros sobre todo, aquellas que estén relacionadas con la digitalización y la inteligencia artificial que pueden contribuir a elevar la competitividad empresarial, además de todas aquellas que tienen que ver con el medioambiente, para luchar contra el cambio climático. ¿Y Donald Trump? – ¿Cómo pueden cambiar estas perspectivas económicas que Donald Trump vuelva a presidir EE.UU., tras las elecciones de noviembre? En mi opinión, sería un desastre para el mundo, para Estados Unidos y, obviamente para México, que es el patio trasero de Estados Unidos. Una persona cuyo único argumento en política migratoria es decir que hay que poner un muro en su frontera con México va en contra de los derechos humanos, de la dignidad humana y también afecta a la economía. Me estoy refiriendo a la gestión de Biden, que no ha sido espectacular, pero la economía ha funcionado mejor con su gestión que en la etapa de Trump. En este sentido no debemos olvidarnos que hay un ascenso de la derecha radical populista que no hay que perder de vista.
José Luis Leal (exministro de Economía): «La democracia no necesita salvador»
«Cuando comencé a escribir este libro lo hice con la idea de explicarles a mis nietos de manera objetiva cómo funciona España», nos transmite nuestro entrevistado José Luis Leal, que fue ministro de Economía, nombrado por el presidente Adolfo Suarez y artífice de la transición española. Medialuna, agencia de comunicación y editorial ha publicado «El futuro que es nuestro» donde José Luis describe la historia reciente de España y su impacto en la sociedad contemporánea. – Usted considera en su libro que España podría crecer más y mejor por una política más enfocada y resolutiva. ¿Cuál sería esa política en su opinión? En el aspecto económico, la prioridad absoluta debe ser el enfocarse en la productividad. Históricamente, el progreso de la humanidad es el de la productividad. Cuando enfocamos una política económica desde ese punto de vista habría que preguntarse cuáles son los factores que determinan esa productividad y son la formación, la innovación y la inversión. Si hablamos de educación, por ejemplo, en secundaria, el informe PISA revela que estamos por debajo de la media que concierne a todos los países de la OCDE. Esto es algo que tenemos que remediar y no es algo que sea tan difícil. El ejemplo de Portugal es muy interesante por este país también estaba por debajo de la media. Para solucionarlo, los portugueses establecieron un acuerdo entre los dos grandes partidos, lo han llevado a práctica y lo han mantenido y ahora mismo están por encima. En España se debería hacer lo mismo, no es que no se haya intentado, se ha intentado en el pasado y a veces se ha estado cerca de conseguirlo, pero finalmente no lo hemos logrado. Incremento de la inversión a través de ahorro externo En cuanto a la Formación Profesional hemos mejorado, sobre todo gracias a la formación dual. Sobre la educación superior, la clasificación que hace la Universidad de Shanghái, la primera universidad española ocupa el rango 200. Esto no tiene mucho sentido y hay que arreglarlo. No estamos mal preparados porque siempre hay escuelas de negocios españolas entre las 10 mejores del mundo, es un problema de definición de objetivos. Si queremos mejorar la productividad tenemos que ocuparnos seriamente de estas cuestiones. Hasta ahora no lo hemos hecho. Luego viene la investigación a la que dedicamos entre un 1 un 1,5 del PIB, mientras que la media de la Unión Europea está en torno al 2 y el 3%. Algo que también tenemos que mejorar. Por último, está la inversión en bienes de equipo en relación con la media europea, estamos por debajo y llevamos varios años así. Con lo cual, hay que ocuparse de que la inversión aumente proporcionalmente en relación con los países europeos. Y esto tiene una derivada. Es decir, sí resulta que nuestro ahorro interno no se dedica a la inversión, tenemos que intentar que venga del ahorro externo a España y para eso debemos favorecer la inversión en nuestro país. ¿Lo hacemos? No. Con lo cual, estas son las cuestiones de las que tiene que dedicarse una política económica a medio plazo. Superar la polarización – Los Pactos de La Moncloa ayudaron a solucionar problemas económicos como a reducir la inflación por parte de los partidos políticos y los agentes sociales. ¿Se podría habilitar alguna solución viable en este sentido? Usted refleja en su libro que la nostalgia de aquel consenso aún permanece viva en el imaginario político de este país… Los pactos de la Moncloa respondieron a una situación muy peculiar. Habíamos pasado de una dictadura a una democracia, la inflación estaba casi el 30%… En aquella época, lo importante fue que las fuerzas políticas en España fueron capaces de ponerse de acuerdo para llegar a una serie de acuerdos que mejoraran nuestra economía. Los pactos de La Moncloa no fueron solamente para reducir la inflación, sirvieron para introducir el IRPF… En definitiva, permitieron avanzar en la modernización de España. Ahora es imposible establecer algo parecido debido la situación de polarización que se vive en nuestro país. Pero, justamente una de las cosas que deberíamos intentar superar es esta polarización y volver a lo que realmente hizo nuestro máximo desarrollo y nuestro gran desempeño, que fueron los gobiernos de moderación de centro-derecha y centro-izquierda en una situación política que no estaba polarizada. Mientras tengamos esta polarización sería imposible establecer acuerdos como los de La Moncloa. En el vagón de cola de la UE – Y esto no nos va a permitir avanzar. No es que no avancemos. Por ejemplo, este año nuestra economía va a crecer más que la media europea. Los problemas que tenemos, por un lado, es que no avanzamos lo suficientemente deprisa cuando lo analizamos desde una perspectiva de varios años y, por otro lado, es que nos estamos separando en relación con la media europea de renta por habitante. A principios de este siglo, en los primeros años estábamos en la media. Ahora estamos en el 85%, un 15% por debajo. Esto quiere decir que si la Unión Europea avanza deprisa, nosotros lo hacemos despacio, no que retrocedamos, sino que estamos avanzando más despacio. Con lo cual, llevamos camino de seguirnos descolgando y quedarnos en el vagón de cola de la Unión Europea y eso es lo que yo no querría para España. – Hace alusión también al estado federal. ¿Estamos ahora en el momento de cambiar el estado de las autonomías por uno federal? El estado de las autonomías es uno de los fundamentos institucionales actuales de España. Lo que sí que deberíamos intentar es cerrar las transferencias. Es decir, el problema que tenemos con las autonomías es que, contrariamente a lo que es un sistema federal, en este último se reparten las competencias entre el estado central y los estados federales. En España no lo hicimos así, dejamos abierto el sistema de competencias de las comunidades autónomas. Creo que ahora ha llegado el momento de cerrar el sistema. Es decir, vamos a ponernos de acuerdo y definir con qué competencias se van a quedar tanto las comunidades autónomas como el Estado central ya que no es bueno para la economía estar debatiendo esta cuestión continuamente. José Luis Leal, durante la firma de su libro «El futuro que es nuestro» editado por Medialuna Políticos que no están a la altura – También piensa que nuestros políticos no están a la altura de la Constitución. ¿En qué se basa para afirmar este argumento? Con este sistema de polarización es difícil. Nuestra economía y nuestra política requieren de un sistema de alternancia del poder y unos valores básicos compartidos. Cuando estos no se comparten es muy difícil dar respuesta a largo plazo a los intereses de España. – También me ha llamado la atención otro problema que usted apunta y es la lejanía de la clase política de sus representados. ¿Esta brecha va a continuar abriéndose? Esa lejanía que siente el ciudadano medio de la política no pasa solamente en España, pasa también en Europa y en otros países del mundo. Esto se debe a una serie de factores como la globalización, al desarrollo de las redes sociales… Yo creo que sí que habría que hacer un esfuerzo para que los políticos se acercaran más al pueblo. Nuestro sistema político, en cierta manera, lo dificulta porque pues nuestro sistema de elección es proporcional y la circunscripción es la provincia. Por ejemplo, en el sistema mayoritario o eventualmente proporcional, pero con circunscripciones más pequeñas en las que la gente conoce a su diputado. En circunscripciones grandes como puede ser Madrid o Valencia, si se le pregunta a un ciudadano cualquiera por el nombre de sus diputados, no conoce a ninguno. Centrarse más en los problemas de la ciudadanía Como no los conoce, no puede acercarse a ellos. Es decir que, en cierta manera, nuestro sistema político complica las cosas. Es cierto que esta situación se puede intentar mejorar, sobre todo centrándose más en los problemas que tiene la gente. En vez de eso, estamos discutiendo sobre otras cuestiones que no afectan directamente al día a día de la ciudadanía. – En esta misma línea, usted recoge en su libro que los escaños de los diputados no pertenecen al partido, sino a la persona. ¿Cómo ve esta situación? En mi opinión, el escaño es mejor que pertenezca a la persona. En España veníamos de un régimen de 40 años de dictadura en el cual los partidos políticos estaban prohibidos. En aquel momento, se intentó reforzarlos y para ello se tomó la decisión de que las listas electorales fueran cerradas y bloqueadas. Esto quiere decir que la cúpula del partido tiene mucho poder porque esta es la que hace la lista. Con lo cual, esto otorga mucho poder al partido pero, al mismo tiempo, da poca libertad de acción al diputado. En otros países, con sistemas parecidos al nuestro, aparece la figura de los notables. Pero esto es posible porque las circunscripciones mucho más reducidas lo facilitan. Es decir, que hay una serie de problemas que habría que discutirlos, hablarlos y pensarlos con el objetivo final de acercar la política al pueblo para que este se sienta partícipe y cercano a las discusiones y las decisiones políticas. – También hablaba de la monarquía y la República. ¿Sigue siendo la monarquía un factor de estabilidad política o en estos momentos tal y como usted reconoce? Cada país tiene su historia y tanto la monarquía como la República, muy a menudo está determinada por la historia de los países. La monarquía tiene una ventaja que consiste en proporcionar estabilidad, tal y como hemos vivido con Juan Carlos I, cerca de 40 años y que se está prolongando con Felipe VI. – ¿Y con la princesa Leonor? Y con Leonor estoy seguro de que se mantendrá esta estabilidad. – Usted ha dicho en algún momento que el presidente del Gobierno ejerce más de presidente de República… Es un problema puramente terminológico, pero que tiene su enjundia. En la mayor parte de los países, a lo que nosotros llamamos presidente del Gobierno, se le llama Primer Ministro. Esto viene del siglo XIX y es el presidente del Consejo de Ministros pero, a fuerza de decir presidente, presidente, presidente, presidente… al cabo del tiempo, uno se siente más presidente que Primer Ministro. En definitiva, cuanto más cercano se está el pueblo y al control del pueblo, mejor. El CGPJ y su atrasada renovación – La renovación del Consejo General del Poder Judicial es un problema que está enquistado y que lo tenemos ahí desde hace ya unos años. ¿Cómo ve esta situación? Lo que ha ocurrido y lo que está ocurriendo es bastante desdichado. Se trata de una institución básica que está bloqueada por los dos grandes partidos, que son los que a tienen que llevarlo a cabo. El CGPJ está integrado por 20 personas, el problema es que inicialmente 12 elegía el parlamento, pero este lo hacía sobre la lista que proponían las organizaciones judiciales. De ahí se pasó a que lo mejor era que los 20 los eligiera el Parlamento. Yo creo que el sistema anterior era mejor. Es decir, que una mayoría de los miembros del Consejo de Poder Judicial los elijan los jueces, pero también creo que es importante que el Parlamento, que es un órgano de representación de la soberanía popular, tenga algo que decir. El sistema actual está completamente trabado y las consecuencias son que no se pueden renovar una serie de cargos que son muy importantes en toda la escala judicial y esta situación habría que desbloquearla lo antes posible pero depende de los partidos. – ¿Qué consecuencias está ocasionando esta no renovación del Consejo General del Poder Judicial? La primera de ellas es que hay un gran número de puestos importantes de la judicatura que están sin cubrir y esta situación no es buena para el funcionamiento normal de la justicia. – ¿Se están produciendo retrasos? Yo creo que más en los órganos superiores. Es decir, en todo aquello que tiene que ver con apelaciones, pero es un factor de retraso, no de aceleración. Los deberes a medias – Habla también de que nuestros políticos hacen los deberes a medias. Debería también haber un acuerdo general para los problemas políticos y para las gestiones políticas antes de cerrar el mapa de competencias entre el Estado central y las autonomías. Habría que llegar a un acuerdo también para reformar el senado. Se trata de una cámara que habría que diseñar de otra manera para que fuera el canal por el que se expresaran los políticos de las comunidades autónomas. – ¿Tiene sentido el Senado? Esta es una discusión actual… El Senado tiene su sentido. En un país de comunidades autónomas y con el poder tan descentralizado como en España, tiene pleno sentido. No tiene sentido que sea una especie de segunda Cámara, que es como realmente está funcionando. Es una institución válida. La prueba es que en otros países descentralizados, como es el caso de Alemania tiene el equivalente. Con lo cual, es una institución que puede ser útil y que sería bueno reformarla para que sea una cámara territorial. Es decir, que fuera una cámara en donde las comunidades autónomas puedan pensar sus problemas, sus discusiones… – Y ya, la última pregunta. Habla de que las democracias no necesitan salvadores. La democracia lo que necesita son ciudadanos conscientes, ciudadanos bien formados y ciudadanos informados. Es decir, que la información en este aspecto es absolutamente fundamental. Eso es lo básico de la democracia. Los salvadores son siempre peligrosísimos para la estructura de cualquier democracia. Cuando llega alguien diciendo que va a salvar la democracia no, hay que fiarse. La democracia es un asunto de los ciudadanos. Son los ciudadanos los que definen la democracia cada día. Yo creo en una ciudadanía informada.
Aiju coordinará 10,5 M€ del plan CircSyst para mejorar la sostenibilidad europea
La Comunitat Valenciana recibe, dentro del programa Horizonte Europa, 3,8 M€ para desarrollar sistemas piloto de gran escala «que tiene como objetivo obtener soluciones circulares para la reutilización de aguas residuales y la valorización de biorresiduos de origen vegetal principalmente y de residuos de envases alimentarios de plástico», ha explicado Joaquín Vilaplana, coordinador técnico del proyecto en el Instituto Tecnológico de Producto Infantil y Ocio (Aiju). El presupuesto total del proyecto CircSyst, Circular Systemic Solutions, asciende a 10,5 M€ que serán gestionados por Aiju. El sistema de usar y tirar ya no es viable «Todos esos residuos -incide Vilaplana- se tratan como posibles fuentes de recursos y se valorizan para devolverlos al mercado. Está claro que o lo hacemos así o el sistema económico de usar y tirar ya no es viable. El único camino es hacerlo circular. Este proyecto va de hacer circular en distintos frentes, productos, tecnologías, procesos o formas de gestionar que al final hacen que sea rentable y sostenible en el tiempo». Esta ayuda representa el 38% del presupuesto total (10,5 M€) que la Comisión Europea ha concedido para ejecutar el proyecto CircSyst, en el que participan 32 entidades públicas y privadas de países como Bélgica, Finlandia, Grecia, Suecia, Austria, Eslovenia y Hungría y España, está representada en la Comunitat Valenciana por Aiju, que coordinará dos demostradores y el Instituto Tecnológico Metalmecánico, Mueble, Madera, Embalaje y Afines (Aidimme), uno sobre aguas residuales. Tres demostradores se quedan en España Vilaplana ha recalcado también que «este proyecto, que se enmarca dentro de la iniciativa ‘Ciudades y Comunidades Inteligentes’ de la Unión Europa y el representante en la Comunidad Valenciana es Ivace+I, tiene como objetivo crear una red de colaboración en la que diferentes regiones y ciudades comparten experiencias e intentan aplicar y adaptar aquellas soluciones que están dando buenos resultados y pueden ser transferibles de un sitio a otro». Para ello, se van a desarrollar nueve plantas piloto por toda Europa, tres de ellas tendrán su sede en la Comunitat Valenciana, con tecnologías de vanguardia. En concreto, «de los nueve pilotos demostradores, cuatro de ellos están relacionados con agua, dos con biorresiduos y tres con envases alimentarios de plástico«, ha aclarado. «Cada uno de los demostradores -ha señalado Vilaplana- está ligado a un miniconsorcio integrado por ayuntamientos, universidades, empresas…». Para el secretario autonómico de Industria, Comercio y Consumo, Felipe Carrasco ha destacado que “el hecho de que muchas de estas soluciones y demostradores se desarrollen con la participación y desde la perspectiva de las pequeñas y medianas empresas es un ejemplo del compromiso de los sectores productivos con la sostenibilidad”. Carrasco ha puesto en valor también “el esfuerzo e implicación” de Aiju y Aidimme para traer la mayor parte de los demostradores a la Comunitat Valenciana al tiempo que ha mostrado su satisfacción “por el reconocimiento de Europa hacia una región con una clara apuesta por la sostenibilidad, que cuenta con un fuerte ecosistema innovador en el que institutos tecnológicos, universidades, administraciones y empresas buscan constantemente soluciones y tecnologías avanzadas”. El reto de gestionar 10,5 M€ Aiju, tal y como ha reconocido Vilaplana, se enfrenta al reto de coordinar este proyecto de gran envergadura. En concreto, deberá gestionar los 10,5 M€ y distribuirlos entre los 32 socios participantes y evaluar que todos los procesos burocráticos están bien para poder recibir la subvención. «Aunque ya estamos acostumbrados a gestionar proyectos europeos, se trata de un trabajo muy delicado y complejo que representa un reto para nosotros» ha manifestado. Este proyecto europeo tiene una duración de tres años. «Tenemos que ponerlos en marcha en los primeros 18 meses y durante la segunda mitad experimentaremos y obtendremos conclusiones sobre su efectividad», ha indicado Vilaplana. Demostradores con sello valenciano La Comunitat Valenciana liderará el desarrollo e implementación de tres de los nueve demostradores piloto incluidos dentro del proyecto CircSyst. El demostrador de aguas residuales, ubicado en la localidad valenciana de Riba-roja de Turia, pretende mostrar la viabilidad de una gestión inteligente de estas aguas regeneradas orientada a múltiples usos potenciales que se pueden dar en un contexto industrial. Se estima que este demostrador permitirá reciclar entre el 20 y el 50% de las aguas que se desechan actualmente. Por su parte, el demostrador de tratamiento de residuos, desarrollado por Aiju, estará enfocado a la valorización del bagazo generado por la industria cervecera (seis toneladas en Europa), cuyo objetivo es maximizar el valor de dicho bagazo a partir de la extracción de componentes de mayor valor en el mercado (como probióticos y proteínas) y, con las fibras resultantes, obtener plásticos compuestos para fabricar otros productos como mobiliario o pallets. Este demostrador cuenta con dos plantas piloto, una a escala laboratorio ubicada en la Universitat Politècnica de València (UPV) y otra industrial, ubicada en las instalaciones de L.Pernia en Guadalajara para llevar a cabo la extracción de las sustancias de alto valor. Se prevé que, en el marco de ejecución de este proyecto, el sistema piloto permita reducir entre 1,3 y 1,5 toneladas el consumo de plásticos en España, una cifra que podría multiplicarse exponencialmente con su replicabilidad industrial hasta alcanzar los 4,2 millones de toneladas en toda Europa. Por último, en el ámbito del reciclado mecánico de PET multicapa (mPET) el demostrador, liderado también por Aiju, en el que trabajará Acteco, junto con Cabka y Plastimodul, permitirá reducir cerca de dos millones de toneladas de residuos de envase alimentario en la Comunitat Valenciana. En Europa se generan aproximadamente un millón de toneladas anuales procedentes de envases alimentarios. Dadas las exigencias de la industria, se estima que, aproximadamente, un 47% de estos productos son multimateriales, que no se pueden reciclar con otros polímeros dada su incompatibilidad, por lo que estos residuos son enterrados o incinerados.
CEOE: “Para ser competitivos, los criterios ESG son absolutamente necesarios”
¿Cómo están asumiendo las empresas la protección del medioambiente? ¿Con qué dificultades se están encontrando? ¿Qué retos han conseguido y que nos queda por superar? Cristina Riestra, jefa del Área de Medio Ambiente y Clima de CEOE reconoce que todavía nos queda mucho por hacer. Entre los retos futuros «concienciar al consumidor sobre la necesidad de proteger el medioambiente y cómo están trabajando las empresas en este sentido». Para conseguir este objetivo aboga por la colaboración público-privada. ¿Qué empresas lo están haciendo mejor? «Las empresas que mejor lo están haciendo -corrobora Cristina Riestra- son las que llevan ya mucho camino recorrido debido a las obligaciones normativas que han tenido que asumir desde hace muchos años. Y te pongo de ejemplo aquellas que están en régimen de comercio de derechos de emisión 2005″. Incide en que todas las empresas «llevan ya en vena» la protección del medioambiente. «Todas sus estrategias y políticas empresariales ya llevan implícito la protección medioambiental. En un principio, se estableció como una obligación y ahora es necesario para competir en los mercados exteriores y nacionales». Cristina hace referencia también a las pymes. Sobre esta cuestión destaca que desde CEOE están percibiendo que “hay grandes empresas que están haciendo de palanca de estas pymes y están arrastrándolas hacia otros mercados y otras formas de establecer su gobernanza en cuanto a protección medioambiental”. En este sentido, Cristina confirma que “las empresas están asumiendo perfectamente todas las obligaciones y, sobre todo, interiorizando cuál es la protección medioambiental que deben plantear para que sus actividades no dañen la biodiversidad, el medioambiente, el clima…”. Subraya también que desde CEOE están notando un creciente interés por conocer los criterios ESG, “sobre cómo implantarlos y cómo adaptarse, pero no solo por las obligaciones, sino porque hay todo tipo de palancas que les fuerzan a estar en esa línea, como puede ser un fondo de inversión que te obliga a tener determinados estándares medioambientales para poder recibir esas inversiones», matiza. En definitiva, reconoce Cristina Riestra, “para ser competitivo en el mundo actual, los criterios ESG son absolutamente necesarios”. Los fondos de inversión están exigiendo a las empresas que asuman esos estándares ESG. “Quieren conocer cuáles son las estrategias empresariales enfocadas a la protección medioambiental». Proteger el medioambiente ¿sigue siendo visto como un coste? ¿Las empresas han pasado de de ver la adaptación medioambiental de sus empresa como un coste o ya es un beneficio? Cristina Riestra confirma que desde CEOE “sí que se ha cuantificado el coste pero parcialmente porque son muchas las imbricaciones entre sectores y muy diversos porque está implicada en toda la cadena de valor”. Con lo cual, Cristina corrobora que “a corto plazo es una inversión cuyo retorno va a ser cada vez mayor tanto a medio como a largo plazo«. En definitiva, destaca Cristina “los mercados que exigen determinados perfiles, productos sostenibles, reciclables… que se incorporen a un modelo de economía circular reportan más beneficios que costes”. ¿Y la economía circular? Sobre la neutralidad climática que exige la UE para 2050, “hemos llegado a tal punto de inflexión que la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero se ha demostrado científicamente que no se puede avanzar más allá de un punto si no es de la mano de la economía circular», señala. Es decir, «si no empezamos a procesar residuos o subproductos e introducirlos de nuevo como material secundario en los procesos no podremos llegar a avanzar más en reducción de emisiones«, corrobora Cristina Riestra. Con lo cual, «las políticas clave de la economía circular y las de cambio climático deben ir de la mano. Hay sectores en los que lo hemos conseguido y en otros no», subraya. En este sentido, Cristina Riestra informa que CEOE cuenta con un catálogo de buenas prácticas medioambientales que recoge ejemplos de muchas empresas que ya lo han conseguido. «Nuestra misión es promover que sí que se puede lograr, pero sin duda es muy complejo porque en toda la cadena de valor es complicado interrelacionarla de esta manera”, manifiesta Cristina Riestra. Falta de tecnología para avanzar Cristina reconoce también que «no todos los engranajes de la cadena de valor avanzan al mismo ritmo y que no todas las empresas disponen de una tecnología que ya esté probada y que les permita avanzar». En esta línea, el tejido industrial ha trabajado mucho en políticas de economía circular y en cambio climático, pero no ocurre lo mismo con otras partes de la cadena de valor. En cuanto a movilidad, Cristina Riestra confiesa que “nos queda mucho camino por recorrer”. Por eso, «creo que las políticas están yendo muy dirigidas a que entre todos rememos para mejorar esa movilidad y que esta sea más sostenible”. Retos conseguidos A juicio de la representante de CEOE, “las empresas ya hemos logrado el reto de integrar la protección medioambiental en nuestras estrategias, bien por obligación normativa, bien por política de empresa y competitividad de mercado». Sin embargo, Riestra reconoce que nos falta trasladar al consumidor la necesidad de proteger el medioambiente y el buen hacer de las empresas en este sentido. En su opinión, “el consumidor debería tener más información sobre lo que se está haciendo para que pudieran tener una decisión de compra sostenible a la hora de adquirir los productos o servicios». Cristina admite que “es difícil trasladar al consumidor que tenga que pagar más por algo que sea más sostenible. Hay muchos segmentos de la población que tampoco están en disposición de asumir costes adicionales”. Recalca que cuanto «más trabajemos en colaboración pública-privada más avanzaremos». «Los objetivos a cumplir están claros y todos creemos que son los adecuados a los que hay que llegar, la forma sobre cómo llegar a ellos es lo que deberíamos empezar a trabajar ya». La protección del medioambiente y la concienciación sobre su protección es una cuestión público privada. “Se trata de dos patas que se tienen que complementar tanto para la concienciación como para el avance en nuevas tecnologías o nuevas soluciones». ¿Y las empresas valencianas? Desde la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), Elisa del Río, directora del Área Técnica revela que las empresas valencianas están trabajando en distintos frentes. Uno de ellos es evitar la dependencia del agua, un elemento esencial para las empresas de sectores como el téxtil o la alimentación y ha puesto como ejemplo a Antecuir, donde el 50% del agua que utiliza en sus procesos procede de aguas residuales. En el apartado de movilidad sostenible encontramos a la alicantina Vectalia, que está renovando su flota de autobuses a eléctricos o a SH Hoteles, que está instalando cargadores de coches eléctricos en sus parkings. En el apartado de descarbonización encontramos a Consum que ha hecho una gran inversión en frigoríficos cerrados para reducir su huella de carbono y que la compensa con la construcción de un bosque de pinos y encinas en la localidad de Madrigueras (Albacete); y Heineken que ha puesto en marcha la segunda planta termosolar de uso industrial en Europa de energía 100% renovable.
La primera autopista ferroviaria Valencia-Madrid, en marcha a primeros de julio
La primera semana de julio está previsto que entre en funcionamiento la primera autopista marítimo ferroviaria de España, Valencia-Madrid, tal y como nos han confirmado fuentes de Tramesa, la división logística del Grupo Armando Álvarez. «Comenzaremos las pruebas a finales de junio y a operar la primera semana de julio», confirman fuentes del operador ferroviario Tramesa. La Autopista Ferroviaria Puerto de Valencia-Madrid Abroñigal, que comenzará con una conexión diaria, no solo mejorará la eficiencia en el traslado de mercancías entre dos de las principales ciudades de España, sino que actuará como un puente estratégico hacia Europa, permitiendo conectar Madrid con Italia, tal y como recoge un informe elaborado por la Fundación Valenciaport. Este corredor, impulsado por Tramesa (empresa española propietaria de los vagones) y Transitalia (empresa italiana propietaria de los semirremolques), y traccionado por Medway (empresa ferroviaria del grupo MSC), se plantea como una alternativa para el tráfico de semirremolques entre España e Italia en modalidad no acompañado. En cuanto a las características del servicio, se prevé iniciar operaciones con una salida diaria transportando hasta 40 semirremolques en 20 vagones. De esto modo, la iniciativa tiene el potencial de trasladar unos 10.000 camiones anuales de la carretera al ferrocarril, facilitando su distribución marítima desde-hacia Italia. Inversiones efectuadas En esta línea, Transitalia, Tramesa y la Autoridad Portuaria de Valencia han llevado a cabo grandes inversiones para que este proyecto comience a funcionar a primeros de julio. En concreto, Transitalia ha adquirido semirremolques tipo P400, mientras que Tramesa ha invertido tanto en vagones ferroviarios como en una grúa-pórtico que operará en la Terminal del Dique del Este del Puerto de Valencia. Esta terminal, cuya explotación Tramesa asegura por quince años, contará con el equipamiento necesario para el manejo eficiente de los semirremolques, que podrán ser acoplados o desacoplados de los trenes con facilidad. Además, destaca el papel de la Autoridad Portuaria de Valencia por su contribución con la remodelación de las áreas necesarias para soportar la operativa de la nueva infraestructura ferroviaria, con una inversión en la adecuación de espacios y la mejora de las instalaciones para facilitar la carga y descarga de los semirremolques. Algunos escollos Mientras que este sistema multimodal está muy implantado en la Unión Europea, en España es casi inexistente debido al acho de vía ibérico (1.668 mm) frente al ancho de vía estándar (1.435 mm), informan fuentes de Europa Press, lo que ha obligado a adaptar algunos tramos por parte de Adif. Igualmente, y tal y como recoge el informe de la Fundación Valenciaport, esta iniciativa está alineada con la Estrategia de Movilidad Sostenible e Inteligente de la Comisión Europea que plantea como reto aumentar el transporte de mercancías por ferrocarril en un 50% para 2030, con miras a duplicarlo para 2050. Este enfoque representa uno de los pilares fundamentales para reducir las emisiones asociadas al transporte en un 90% para 2050, según lo estipulado en el Pacto Verde Europeo (European Green Deal). Por otra parte, en el ámbito nacional, el lanzamiento de las Autopistas Ferroviarias es una de las prioridades de la iniciativa Mercancías 30 establecida en el Eje 6 (Cadenas Logísticas Intermodales e Inteligentes) de la Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada 2030 del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, que tiene como fin elevar la cuota modal del transporte ferroviario de mercancías hasta el 10%. Oficina de apoyo y asesoramiento Asimismo, se ha creado una Oficina de Apoyo y Asesoramiento para la implementación de servicios de Autopistas Ferroviarias para facilitar apoyo a las empresas del sector que estén interesadas en la puesta en marcha de estos servicios de transporte. Es importante destacar que las autopistas ferroviarias constituyen una iniciativa conjunta que involucra la sinergia de diferentes modos de transporte. En este sentido, reúnen a una amplia gama de participantes en el ámbito ferroviario, como cargadores, operadores logísticos, empresas de transporte por carretera, propietarios de vagones, empresas ferroviarias, administradores de infraestructuras, autoridades portuarias y terminales, entre otros. Futura expansión hacia Portugal El informe de Valenciaport menciona también que, dado el potencial de Valenciaport para la atracción de carga y el interés de Transitalia y Tramesa por la puesta en marcha de nuevos servicios de Autopista Ferroviaria, está prevista una futura expansión hacia Portugal, lo que significaría conectar el Atlántico con el Mediterráneo y consolidar un servicio multimodal robusto. Aunque estos planes de extensión se estiman para un año después del inicio de las operaciones entre Valencia y Madrid, existen algunos inconvenientes que pueden cambiar las fechas. Aunque entre Valencia y Madrid está resuelto todo el problema de gálibo, en el servicio con Portugal queda pendiente el tramo entre Manzanares y Badajoz que presenta desafíos significativos, con dos túneles y quince pasos superiores que requieren obras para adaptarse al proyecto. Nuevas autopistas ferroviarias Entre los proyectos que ya están en marcha y que destaca el informe de la Fundación Valenciaport, se encuentra la Autopista Ferroviaria Algeciras-Zaragoza, cuya finalización está prevista para la segunda mitad de 2025. Este proyecto se considera fundamental para impulsar la intermodalidad en la Península Ibérica y facilitar el tráfico entre Europa y Marruecos. La previsión es que en 2025 cruzarán el Estrecho Tánger-Algeciras 600.000 camiones anuales (1.600 camiones diarios). Para esta nueva autopista, Adif ha destinado más de 468 millones de euros para adecuar gálibos en pasos superiores y túneles, modernizar la señalización, ampliar vías en estaciones hasta los 750 m y mejorar la infraestructura en puntos clave. La puesta en marcha del servicio de AF Algeciras-Madrid-Zaragoza, tal y como reconocen desde Adif, será determinante para impulsar el incremento de la cuota del transporte ferroviario, tanto en la rama central del Corredor Mediterráneo como del Atlántico. Por el itinerario Algeciras-Zaragoza circularán seis trenes diarios (tres por cada sentido) con camiones con origen/destino Marruecos, a los que se suman dos trenes diarios (uno por sentido) desde Huelva a Zaragoza, con camiones con origen/destino Canarias y entorno de Huelva; y otros cuatro trenes diarios (dos por sentido) Sevilla-Zaragoza, con camiones con origen/destino Puerto de Sevilla y Andalucía. De esta forma, diariamente se realizarán aproximadamente 12.000 km-tren y se transportarán unos 360 camiones en este itinerario, evitando 360.000 km de circulación de camiones en carretera al día. Puerto de Huelva-Madrid-Zaragoza y Francia Otra iniciativa que se encuentra en una etapa más inicial es la AF operada por Renfe Mercancías que conectará el Puerto Huelva con Madrid, Zaragoza y Francia, y que se estima que inicie en el primer trimestre de 2025. Del mismo modo, el Puerto de Sevilla establecerá una conexión directa con Madrid (y Zaragoza), la cual no formará parte de la ruta Algeciras-Zaragoza, pero la complementará. Inicialmente, Sevilla estará vinculada con la terminal de Abroñigal en Madrid y, posteriormente, con la terminal de Vicálvaro una vez finalizada la construcción. Según el plan inicial, se espera lanzar un tren diario en 2025, con la posibilidad de aumentar el tráfico a dos en 2026.
G.L. (Aranco): “Lanzamos nuevas máquinas capaces de ‘hablar’ con el film”
La empresa familiar, Aranco comenzó su andadura hace 36 años de la mano de Luis Lara, padre de nuestro entrevistado, Gaizka Lara, que ejerce de CEO y que representa a la segunda generación. En los inicios comercializaban productos de embalaje industrial. «Desde entonces, nos hemos transformado en una empresa puramente de servicios de embalaje de palés», confiesa Gaizka. Para iniciar su proyecto de internacionalización han contado con el fondo Tresmares, un socio financiero minoritario. Actualmente ya cuentan con dos filiales operativas en Francia y Alemania, el objetivo es posicionarse en cinco países más que les llevará a ser líderes de su sector en Europa. Para 2024 se han marcado como objetivo alcanzar los 50 trabajadores y facturar 30 M€. – ¿Cuáles son los orígenes de Aranco? Cuéntanos quién puso en marcha la empresa familiar. Como tu bien dices, somos una pyme familiar valenciana que fundó nuestro padre, Luis Lara, en 1988 y que, desde su fallecimiento en 2016, la dirigimos la segunda generación. Tres hermanos trabajamos en Aranco y nuestra madre y hermana participan como socias. Nacimos como una empresa comercial de productos de embalaje industrial. En 1997 nos inventamos el primer modelo de negocio de pago por uso de servicio de embalaje de palés. Desde entonces, hemos ido transformándonos en una empresa puramente de servicios de embalaje de palés. En 2007 apostamos firmemente por la I+D y desarrollamos nuestra propia tecnología de máquinas, de film, de mantenimiento y de datos para convertirnos en los líderes de servicios de embalaje de palés en España y Portugal. La internacionalización de la mano de un socio financiero Ya en 2022 decidimos iniciar nuestro proyecto de internacionalización y dimos entrada a un socio minoritario financiero -el fondo Tresmares- que nos está acompañando y aportando valor y experiencia en el reto internacional. En este momento tenemos dos filiales operativas en Francia y Alemania con equipos locales. Para los próximos años tenemos previsto seguir instalándonos en nuevos países europeos. – ¿Contáis con algún protocolo familiar en la compañía? No tenemos un protocolo familiar en el sentido estricto. Sin embargo, sí tenemos en marcha, desde hace mucho tiempo, los distintos ámbitos de convivencia de la familia y la empresa. Además de una efectiva junta de accionistas, mantenemos reuniones familiares de empresa, acuerdos entre socios… que nos ayudan mucho a tomar decisiones con el mayor consenso posible y con una gran salud familiar que se basa en valores comunes. Responsables únicos de su embalaje de palés – Sois especialistas en servicios de embalaje al final de línea. ¿Cuál es vuestro valor diferencial con respecto a vuestros competidores? ¿Qué servicios ofrecéis en este sentido a vuestros clientes? El mayor valor diferencial de nuestro servicio frente a competidores es que nos convertimos, dentro de nuestros clientes, en el responsable único de su embalaje de palés. Nuestro servicio está diseñado para optimizar su embalaje, mejorando tanto los costes, como la calidad, como la reducción de residuos plásticos de manera individual para cada cliente. Conseguimos todo estos objetivos gracias a que controlamos con tecnología propia máquina, film y mantenimiento. Además, proporcionamos datos de valor a nuestros clientes para que puedan controlar sus consumos e incluso analizar su productividad de embalaje. Partimos de un diagnóstico inicial y de una propuesta específica y personalizada para cada cliente. Incluso les damos la oportunidad de que lo prueben en sus instalaciones antes de firmar el contrato de servicios. Sede de Aranco Tecnología Made in Valencia La continua inversión en I+D nos permite adaptarnos a las nuevas necesidades que tienen nuestros clientes a lo largo del tiempo. Y todo lo hacemos con tecnología propia Made in Valencia. – ¿Cómo conseguís que sea sostenible el proceso de enfardado? ¿Qué material utilizáis en vuestros procesos? ¿Se puede acabar con el plástico en este tipo de procesos? El primer efecto que conseguimos cuando comenzamos a trabajar con un cliente es una reducción media del consumo de film de embalaje de palés cercana al 50%. Hay casos en los que incluso reducimos hasta un 67% de su consumo. Con máquinas y film baratos y con tecnología obsoleta, muchas empresas utilizan mucho más film del que realmente necesitan. Como no tienen datos para controlarlo y el embalaje de palés es una actividad auxiliar, muchos no reparan en lo ineficientes que son. Por ello, desde Aranco les ayudamos a optimizar ese embalaje. 60.000 t menos de film ineficiente Hemos calculado que en las últimas décadas hemos retirado del mercado más de 60.000 toneladas de film ineficiente. Respecto a las alternativas al plástico en nuestro sector, de momento y con mucha diferencia, el film estirable es el producto con menor huella de carbono que existe. Si a esto le unimos que este plástico viaja de empresa a empresa, y que la mayoría de las empresas ya están obligadas a gestionar estos residuos, estamos hablando de una economía circular con un altísimo porcentaje. Por lo tanto, en este caso hablamos, de un buen uso del plástico y de una buena gestión de los residuos plásticos. Por último, quiero indicar que Aranco tiene el sello de empresa de Residuos Cero. – ¿Cómo os ha afectado la Ley de Plásticos tan polémica? ¿Estáis obligados a utilizar material reciclado en vuestras máquinas envolvedoras? Compartimos la totalidad de los objetivos indicados en la ley española y de las distintas directivas europeas que hay. Pero solicitamos a las autoridades que sean muy minuciosas a la hora de desarrollar esas leyes y no cometan errores que producen efectos contrarios a los buscados. En contra del Impuesto al Plástico Te pongo un ejemplo de lo que indico, hablaría del impuesto al plástico. Estamos en contra de cómo se ha implementado un impuesto complicado, que solo se aplica en España y reduce los niveles de homogeneidad en Europa y que está siendo objeto de mucho fraude por parte de importaciones de otros continentes. Respecto a la incorporación de material reciclado, en Aranco llevamos años trabajando para que sea técnica y económicamente viable. Sin duda habrá mucho avance en los próximos años en este punto. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? ¿Para qué sectores trabajáis fundamentalmente? Toda empresa que ponga mercancía sobre un palé es un cliente potencial de Aranco. Sí que es verdad que para que el servicio sea rentable, la empresa debe tener un mínimo de palés al día. Tenemos máquinas en todos los sectores, pero tendría que destacar tres sectores en concreto: la industria alimentaria, la logística y la gran distribución. En estas tres áreas, el control y la flexibilidad que aporta nuestro servicio es muy valorado por los clientes. Diagnóstico individual por cada cliente – ¿Cómo ajustáis vuestros sistemas de enfardado a los diferentes procesos productivos? Destacaría dos claves. En primer lugar, disponer de tecnología de última generación, flexible y capaz de adaptarse a las distintas necesidades de cada compañía. Y, en segundo lugar y no menos importante, todos nuestros procesos internos se inician empezando por un diagnóstico individual de cada cliente. A partir, de ahí, se monta la propuesta de servicio que mejor se adapte. Todos nuestros procesos, tanto comerciales como técnicos están organizados en esa dirección. En Aranco nos consideramos una fábrica de servicios de embalaje. – ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en vuestros procesos de enfardado? ¿Qué tipo de información aportan vuestras máquinas a vuestros clientes? Uno de los focos de nuestra I+D ha sido cambiar nuestra estructura digital para ser capaces de escalar tanto en datos como en servicios de valor. Desde una estructura robusta y escalable estamos aplicando la IA a todas las áreas (tanto internas como con clientes). No creo que haya un área de Aranco que no vaya a estar afectada por la IA. Máquinas capaces de hablar con el film Igualmente, todos los pilares de nuestros servicios están siendo y estarán afectados por la IA. En concreto, lanzamos una nueva generación de máquinas con más capacidad de autodiagnóstico y capaces de “hablar” con el film; incorporamos tecnología RFID a cada bobina de film y somos capaces de monitorizar calidad de embalaje y coste en cada palé; estamos aplicando IA a nuestro SAT para mejorar nuestro mantenimiento preventivo y predictivo; y estamos anticipando consumos y previsiones de demanda. – ¿Desarrolláis vosotros mismos vuestros procesos de embalaje o contáis con la ayuda de algún partner o colaborador/proveedor externo? ¿Qué partida destináis a I+D+i? En los últimos cuatro años hemos invertido más de tres millones de euros en I+D en distintos proyectos. En todos nuestros proyectos contamos con colaboradores externos de confianza. Tenemos acuerdos de colaboración con empresas privadas, con centros de investigación y con universidades públicas. Para nosotros es imposible hacer todos los procesos de I+D con recursos propios y buscamos alianzas con especialistas. – ¿Qué planes tenéis para 2024 y a largo plazo? Estamos inmersos en nuestro plan estratégico 2022-2026. En este periodo, nuestro objetivo es estar operativos en siete países europeos además de España. Si cumplimos nuestro plan estratégico, y de momento lo estamos haciendo, pasaremos de ser el líderes en Iberia de servicios de embalaje de palés a ser líderes en el ámbito europeo de este servicio. – ¿Hacia dónde se dirige la innovación en el ámbito de las envolvedoras? ¿En qué estáis trabajando? Yo más bien hablaría de la innovación en el embalaje de palés que tiene distintos componentes. En primer lugar, las máquinas envolvedoras deben ser más inteligentes, con capacidad de autodiagnosis y de interactuar con el film y con otras máquinas del entorno. Igualmente, los films deben ser más inteligentes y sostenibles; el mantenimiento debe aumentar en el aspecto predictivo y preventivo; y por último, los datos deben ayudar al cliente a controlar todo el proceso de manera eficaz. – Desde BBVA, a la hora de entregar el galardón Revoluciona, el jurado ha valorado especialmente herramientas de mejora como el “Plan de Igualdad de Oportunidades”, los “Planes de Carrera personalizados”, atención a la diversidad, discapacidad e inclusión social, cobertura al 60% de un seguro de salud con acceso a familiares, comedor corporativo gratuito, gimnasio, organización de eventos deportivos, etc. ¿Qué ha supuesto para vosotros este reconocimiento? Este gran reconocimiento de BBVA y la Universitat de València (UV) supone un respaldo muy importante desde dos entidades de mucho prestigio. Para una pyme como Aranco, además del sector industrial, la normalidad es el anonimato. Con lo cual, que entidades como BBVA y la UV valoren nuestras apuestas en digitalización, sostenibilidad e innovación y sobre todo en personas nos llena de orgullo y nos confirma que vamos por el buen camino. Solo personas especiales pueden hacer cosas especiales En Aranco pensamos que solo personas especiales pueden hacer cosas especiales. Y para atraer y retener a personas especiales debemos tener un entorno de trabajo especial. Ojalá este premio sirva para inspirar a otras pymes españolas. – Por último, crecéis a dos dígitos de la cifra de negocio y mantenéis la creación de empleo. ¿Qué cifras prevéis para 2024? En este 2024, contando los equipos de todos los países, estaremos cerca de las 50 personas. Nuestra previsión es cerrar este año con una factura conjunta de 30 millones de euros.
P.P. (Avanade): “Los datos ayudan a conseguir clientes de por vida”
A principios de mayo, Paula Panarra fue nombrada General Manager de Avanade Iberia, empresa líder en la prestación de servicios innovadores, cloud y digitales del ecosistema Microsoft. Entre sus nuevos cometidos se encuentran el de ayudar a las organizaciones empresariales a maximizar su inversión en tecnología, tanto si desean optimizar su camino a la nube como crear una experiencia de cliente atractiva o aprovechar el poder de la Inteligencia Artificial generativa, con el objetivo final de que estas se vuelvan más eficientes, resistentes y estén mejor posicionadas para prosperar. Hablamos con Paula Panarra sobre qué ha supuesto para ella este nuevo nombramiento y qué planes tiene para la compañía. Además, nos adelanta que ejerce su liderazgo «creando una cultura de equipo basada en la diversidad, la mejor fórmula para alcanzar la innovación y la diferenciación que todos las empresas y profesionales buscamos». – ¿Cuándo nace Avanade Iberia? ¿Cuáles son sus orígenes fuera de España? ¿Cuál es su presencia dentro de España? ¿En qué países está actualmente presente? Avanade nace globalmente en el año 2000 fruto de una joint venture entre Accenture y Microsoft, y al mismo tiempo lo hace en España, Portugal se añadiría en 2019. Empezamos siendo un integrador de sistemas, pero tras casi 25 años de trabajo hemos logrado una perfecta integración de nuestras capacidades con Accenture y con Microsoft, y actualmente somos capaces de proporcionar soluciones integrales que ayudan a las empresas a optimizar sus operaciones, mejorar las experiencias que ofrecen a sus clientes y acelerar su transición digital. Nos hemos convertido en un facilitador clave para la transformación digital de las empresas. En el ámbito internacional contamos con 60.000 profesionales que trabajan en 28 países de todo el mundo. Desde el año 2000 hemos atendido a más de 5.000 clientes, de los que un 46% son compañías de Fortune 500. – ¿Qué ha supuesto para ti este nombramiento? ¿Qué planes te has marcado para este nuevo camino que te han asignado? Después de muchos años dirigiendo equipos globales en Microsoft, este nombramiento supone un gran desafío y, al mismo tiempo, una gran oportunidad para mí. Estoy entusiasmada con las posibilidades que este movimiento me ofrece. Desde este nuevo rol voy a poder incorporar a Avanade Iberia nuevas ideas, impulsar el crecimiento de la compañía y seguir posicionando a la compañía como líder en innovación digital. Mi propósito como General Manager de Avanade Iberia se centrará en asegurar que nuestros clientes aprovechan todo el poder de las soluciones Microsoft de Avanade y de la IA generativa, al tiempo que transforman sus negocios de forma responsable. Además de seguir trabajando en generar un impacto humano genuino tanto en la sociedad como para las personas que forman la compañía. La IA lo va a transformar todo – En esta misma línea, ¿cómo te has propuesto ayudar a las organizaciones a maximizar su inversión en tecnología tanto en España como en Portugal? Mi objetivo y el de la compañía seguirá siendo el mismo: ayudar a nuestros clientes en su digitalización y conseguir que sus procesos de negocio sean más eficientes gracias a las nuevas tecnologías. Sin embargo, en el contexto actual, la forma de alcanzarlos debe ser distinta. En estos momentos, la irrupción de la IA va a marcar gran parte de nuestra apuesta. Estamos convencidos de que la IA va a transformarlo todo. Ya lo está haciendo y en Avanade apostamos decididamente por ella y vamos a impulsar fuertemente las soluciones basadas en la IA y la IA Generativa. Queremos ayudar a las organizaciones a acelerar su preparación para la IA y a adoptar una mentalidad que dé prioridad a la misma. Porque incorporar la Inteligencia Artificial no es solo implementar herramientas tecnológicas, significa repensar el negocio, el modo de abordar las operaciones, el enfoque al cliente, la customer experience, las formas de trabajo, las medidas de seguridad… En algunos casos, puede hasta afectar a la cultura de la empresa. Incorporar la IA puede no resultar sencillo, pero en Avanade estamos convencidos de que hacerlo de una forma organizada y responsable permitirá que las empresas mejoren sus resultados y alcancen una mayor productividad. – ¿Existen muchas diferencias en el ámbito tecnológico y de digitalización entre España y Portugal? No creo que haya grandes diferencias entre ambos países. Aunque cada territorio tiene sus peculiaridades, nuestra estrategia es común y va a seguir las mismas directrices para ambos. A efectos de negocio, somos un único mercado y, aunque siempre tendremos la sensibilidad necesaria para adaptarnos a las características de cada uno de ellos, creo que el foco debe centrarse más en las particularidades y necesidades específicas de cada cliente, independientemente del país en el que opera. Ya sea en España o en Portugal, nuestro foco estará en el cliente y no el país en el que se encuentre. Microsoft, mucho más que un socio – ¿Qué supone Microsoft para Avanade? ¿Qué relación mantenéis con Microsoft? ¿Es un socio, un partner…? ¿Creáis vuestras propias herramientas u os encargáis de ajustar los desarrollos de Microsoft en la casa de vuestros clientes? Para nosotros, Microsoft es mucho más que un socio. Como ya he comentado, somos una joint venture nacida de la unión de Accenture y Microsoft, así que nuestra relación va mucho más allá de la que podamos tener con cualquier otro partner. Para Avanade, Microsoft es el socio con mayúsculas. Todas nuestras herramientas, productos y soluciones se desarrollan sobre sus tecnologías. Nuestros expertos son también expertos en el desarrollo de soluciones de Microsoft y contamos con el mayor número de certificaciones de Microsoft (más de 60.000) y 18 (de 18) competencias de Gold-level de Microsoft. Confiamos plenamente en ellos, compartimos su visión y misión de negocio y es en gran parte gracias a ellos que Avanade está en una posición única que nos permite ayudar a las empresas a crecer y resolver sus retos más difíciles. – ¿Cómo definiría el objeto de negocio de la compañía? “Hacemos aquello que importa”. Así es como lo define la compañía y estoy firmemente convencida de ello. Más allá de ser una compañía tecnológica, innovadora y disruptiva, nuestro propósito es generar auténtico impacto humano y ser responsables en todo lo que hacemos. Creo que ese es el objetivo final de Avanade: proporcionar soluciones responsables, sostenibles y comprometidas con la sociedad y el planeta. – ¿Qué servicio ofertáis? ¿En qué sois expertos? ¿Dónde reside vuestro valor diferencial con respecto a vuestra competencia? Nuestro catálogo de productos y servicios es muy amplio. Ofrecemos soluciones que van desde herramientas para mejorar la experiencia de cliente a soluciones de sostenibilidad digital, ciberresiliencia, migración a la nube o transformación del entorno de trabajo. Todo ello lo hacemos fundamentalmente a través de dos grandes áreas de negocio. Por un lado, a través de Avanade Advisory, desde donde nos centramos en ayudar a los directivos a sacar el máximo provecho de sus inversiones, identificando y priorizando acciones prácticas para adaptarse y obtener más valor comercial. Por otra parte, a través de Avanade X, el área que se basa en el uso de los datos, la creatividad y la ingeniería a escala para ayudar a las empresas a ir más allá de las convenciones de negocio. Todo ello, sobre la base de la tecnología Microsoft que es uno de nuestros valores diferenciales respecto a la competencia. Como decía anteriormente, somos el socio con más certificaciones y competencias de nivel gold de Microsoft, lo que nos permite estar en una posición única para ayudar a las empresas a crecer y sacar el máximo partido a sus inversiones tecnológicas, transformar su negocio y crear experiencias atractivas para sus clientes y sus empleados. Apuesta por la innovación responsable Otra de las características que nos hace ser diferenciales es nuestra visión de la innovación. En Avanade apostamos por una innovación responsable. Creemos que las empresas deben tener en cuenta cómo afectará la transformación digital a sus empleados, a sus clientes y a la sociedad en general. Necesitan actuar de forma responsable y desarrollar principios que apliquen esa responsabilidad. En Avanade aplicamos estos principios como base para considerar el diseño, la innovación y la tecnología que proporcionamos a nuestros clientes. Todo ello, además, desde la cercanía que nos da contar con una fuerte implantación en la región: y es que Iberia cuenta con algunos de los centros de Innovación de Avanade más avanzados. Concretamente en Málaga contamos con el Centro de Tecnología Avanzada, que acaba de cumplir 20 años; en Barcelona disponemos del Barcelona Innovation Center, que permite realizar sesiones con contenido customizado y a medida para todos nuestros clientes; y en Madrid con el UAX Innovation Center, un espacio de innovación tecnológica que hemos creado junto con la Universidad Alfonso X el Sabio. – ¿Para qué sectores trabajáis? ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Somos una compañía capaz de implementar herramientas, productos y servicios digitales en prácticamente cualquier sector. Desde automoción, hasta sanidad pasando por la banca, la energía, el comercio minorista, los servicios públicos o la industria. Disponemos de experiencia, clientes y expertos capaces de encontrar e implementar soluciones tecnológicas para cualquiera de estos sectores. En consecuencia, nuestros clientes son muy variados, operan en entornos muy diferentes, con distintas necesidades, particularidades y en geografías distintas con características específicas según el área del globo en la que se encuentren. Sin embargo, sí hay algo que los une a todos es su necesidad y voluntad por sacar el máximo rendimiento a la tecnología y por transformarse digitalmente para obtener los mejores resultados. Ahí es donde desde Avanade somos unos verdaderos expertos y donde todos nuestros clientes coinciden. – La inteligencia artificial es unos de vuestros fuertes. ¿Cómo ves su penetración en nuestras empresas? ¿Qué papel juega en todo ello el sector al que pertenece la empresa y su tamaño? LA IA y la IA Generativa han llegado para quedarse. En Avanade estamos convencidos de ello y seguros de que estas tecnologías son capaces de aportar soluciones y herramientas con potenciales casi inimaginables para mejorar los negocios, la experiencia de cliente y la de los empleados. Gracias a nuestra relación con Microsoft, en Avanade llevábamos ya varios años trabajando en la IA tradicional. Nuestro equipo de tecnologías emergentes identificó ya en enero de 2021 las primeras señales del impacto de la IA Generativa, no ya en nuestros clientes, sino en nosotros mismos como consultora tecnológica, vimos ya en aquel momento que la IA Generativa iba a ser un gran disruptor de todas las industrias, incluida la nuestra. A partir de ese momento empezamos a prepararnos a varios niveles, modificando nuestras políticas de IA Responsable, creando Task forces que empezaran a evaluar el impacto y cómo podíamos aplicar GenAI en nuestro día a día, en todos los departamentos, legal, marketing, ventas… No solo los equipos técnicos. Además, para cimentar en nuestra organización la transformación vinculada a la IA, nombramos un Chief AI Officer, Florin Rotar, que reporta directamente a nuestra CEO, y que ha sido reconocido como CAIO del año 2024 por HMG Strategy. Sin duda, un ejemplo más de que nuestro enfoque y apuesta por la IA es fuerte, pero también reconocida y acertada. Datos para conseguir clientes de por vida En materia de IA hemos adoptado un enfoque que coloca las métricas de valor en el centro del proceso del cliente y utiliza los datos para anticiparse a las necesidades y conseguir clientes de por vida. Los datos pueden impulsar cualquier objetivo, desde nuevas experiencias del cliente hasta nuevos modelos empresariales digitales y formas de trabajo inteligentes: todo gracias a la IA a escala. Y todo ello independientemente del sector o tamaño de la empresa que quiera adoptarlo. Pero no es solo que nosotros estemos convencidos de ello. Es que los datos nos dan la razón. Según un reciente estudio que hemos elaborado, casi todos (97%) los profesionales empresariales y de TI utilizan ya la IA en sus funciones actuales al menos una vez a la semana, y la mayoría (57%) lo hace a diario, sobre todo para automatizar tareas repetitivas. Para finales de 2024, el 85% de las organizaciones cree que sus clientes estarán preparados para que la mayoría de sus interacciones y procesos, si no todos, se realicen con la ayuda de la IA. Y casi todos (92%) afirman que su organización necesita cambiar a un modelo operativo que dé prioridad a la IA en los próximos 12 meses para seguir siendo competitivos. Así pues, la IA no es una tendencia que impactará en los negocios, es una realidad que ya está impactando a los negocios, sea cual sea su sector o tamaño. Cultura de equipo basada en la diversidad – Por último, en Economía 3 contamos con la Fundación Mujeres al Timón. Entre sus objetivos se encuentra dar visibilidad a empresarias y directivas que han llegado a puestos de responsabilidad por méritos propios y no por cuotas. ¿Cómo ha sido tu trayectoria en las diferentes empresas en las que has trabajado? ¿Cómo has vivido este ascenso? A lo largo de mis años como profesional en el sector de la tecnología he tenido a oportunidad de vivir y experimentar muchas formas diferentes desde la que abordar la inclusión en las organizaciones. La experiencia me ha llevado a la convicción de que fomentar equipos diversos en los que primen la diferenciación y se fomenten las diferentes perspectivas es la mejor vía para que las empresas y los profesionales prosperen y crezcan. Yo misma he hecho ese camino y estoy convencida de los beneficios que aporta crear una cultura de equipo basada en la diversidad. Creo que es la mejor fórmula para alcanzar la innovación y la diferenciación que todos las empresas y profesionales buscamos.
M. Julià, Catral Group: «Queremos ser transparentes sobre la sostenibilidad»
Catral Group nace en 2022 de la unión de dos líderes en el sector de la jardinería y el bricolaje: Catral Garden y Nortene. «Nuestra propuesta de valor es ‘For a Sustainable Garden’, el paraguas bajo el cual ofrecemos soluciones innovadoras y sostenibles para el jardín. Somos fabricantes españoles y europeos en categorías como cerramientos y ocultaciones, acondicionamiento de espacios exteriores, decoración y cultivo», informa Marta Julià, directora de Marketing y Comunicación de Catral Group. Catral Garden cuenta con más de 95 años de experiencia como fabricante de cerramientos y sistemas de ocultación y Nortene es líder en el sector con una red comercial consolidada en el ámbito internacional, con más de 50 años de know-how y un amplio portafolio de soluciones para ofrecer la mejor experiencia de compra a sus clientes. «En el grupo impulsamos el concepto ‘Manufactured by Catral’, uno de nuestros ejes estratégicos junto con la innovación, ya que disponemos del mayor centro de producción de Europa en cerramientos de jardín, ubicado en Catral (Alicante), con una superficie de 7.500 m2 donde fabricamos una extensa gama de productos y soluciones. Además, contamos con una distribución logística consolidada con más de 90.000 m2 en almacenes en diferentes países de Europa desde donde damos cobertura internacional», subraya Marta. Sin embargo, –matiza– «nuestro principal activo son los 450 profesionales distribuidos en cinco países –España, Francia, Hungría, Polonia e Italia– que nos permite avanzar e innovar día a día». La sostenibilidad, un pilar estratégico – ¿Cómo se refleja la sostenibilidad en toda vuestra cadena de valor, desde la selección de las materias primas hasta el final de su vida útil? La sostenibilidad es uno de nuestros tres pilares estratégicos. Por ello, estamos transformando toda la organización para integrarla en toda nuestra cadena de valor. ¿Cómo lo hacemos? Por el principio, conociendo nuestro punto de partida y definiendo una estrategia de sostenibilidad a partir de la cual implementamos acciones para mejorar nuestros procesos y reducir nuestra huella de carbono. En 2022 y 2023 analizamos toda la organización y definimos nuestra estrategia de sostenibilidad a cinco años vista. Para asegurar la buena implementación en todo el Grupo de este pilar estratégico se definió un Comité de Desarrollo Sostenible internacional y multidisciplinar para que toda la organización estuviera alineada con el proyecto y sus iniciativas bajo el lema ‘For a Sustainable Garden’, y bajo las siglas ESG (Environment, Social, Governance). Para este año tenemos más de 25 acciones en marcha dentro de los pilares ESG, que se suman a las ya realizadas en el pasado, para ir mejorando los procesos de nuestra cadena de valor. Por ejemplo, hemos renovado la certificación Residuo Cero que avala que estamos reciclando o revalorizando al menos el 95% de los residuos de la planta en Catral; hemos implementado una estrategia de productos sostenibles basada en la economía circular bajo el concepto ‘Closing the Loop’; o calculamos la huella de carbono que generamos cuando acudimos a ferias y la compensamos financiando proyectos ambientales en la zona donde se ha celebrado la muestra, entre otros ejemplos. Desarrollo de productos sostenibles – Has comentado que aplicáis el concepto ‘Closing the loop’ para desarrollar productos y soluciones para vuestras marcas. ¿En qué consiste? ‘Closing the Loop’ define nuestra estrategia de desarrollo de productos sostenibles. Con este concepto aseguramos que nuestras soluciones tienen un ciclo de vida sostenible y eficiente durante su vida útil y posconsumo. ¿Cómo? Analizamos cada etapa del ciclo de vida del producto con un enfoque de ecodiseño y nos centramos en minimizar su impacto al final de su vida útil. Para poder explicar y llevar a la práctica ‘Closing the Loop’, hemos creado el sello Garden Score con el que calificamos nuestras soluciones según criterios de sostenibilidad. Concienciación sobre el impacto ambiental de los productos – ¿En que consiste ‘Garden Score’, el indicador para medir la sostenibilidad de vuestros productos? Se trata de un indicador que evalúa el nivel de sostenibilidad de nuestros productos por medio de 27 criterios teniendo en cuenta los pilares ESG y que permiten dar más información y visibilidad a los consumidores, clientes y proveedores sobre el nivel de sostenibilidad de cada producto. Estos 27 criterios se clasifican según los pilares ESG, entre los que destacan la evaluación del producto en sí, su composición, materiales, packaging, sourcing, aplicaciones, etc. hasta criterios relacionados con el bienestar de los trabajadores en nuestros centros productivos y logísticos, y también integrando indicadores internacionales que evalúan la situación político-social de los países de origen de las empresas con las que trabajamos. La sociedad, y cada uno de nosotros como compradores, estamos cada vez más concienciados en que nuestras acciones tienen un impacto ambiental. Y queremos saber cuán sostenibles son los productos que adquirimos. Esta información es la que queremos poner al alcance de nuestros clientes. Transparencia con la sostenibilidad – Por otra parte, ¿qué información aporta sobre vuestro producto al consumidor final? De momento, ‘Garden Score’ tiene visibilidad a nivel interno, pero pronto lo trasladaremos al consumidor final para facilitarle el criterio de selección del producto según criterios sostenibles. El objetivo es que este indicador sea visible en la web y en los puntos de venta de nuestros clientes, para que el consumidor final conozca la valoración de cada producto a través de un medidor que lo puntúa de 0 a 100. Queremos ser transparentes sobre la sostenibilidad de nuestros productos y facilitarle al cliente información para que elija teniendo en cuenta criterios sostenibles. – Por último, la sostenibilidad no solo afecta al medioambiente, implica también al entorno social y la gobernabilidad. ¿Cómo estáis trabajando estos conceptos? Antes mencionábamos las más de 25 acciones que ya tenemos en marcha con nuestro proyecto de sostenibilidad. Dentro de ellas hay iniciativas y proyectos que se basan en el pilar Medio Ambiente y buscan minimizar nuestra huella de carbono, pero también contemplamos muchas otras que responden al pilar Social y al de Gobernanza. Dentro del pilar Social hemos activado proyectos a nivel interno, de formación sobre sostenibilidad, de mejoras en áreas como la prevención de riesgos laborales o seguridad y salud, e incluso iniciativas para fomentar la colaboración con la comunidad de nuestros trabajadores. Pero también proyectos a nivel externo, colaborando con organizaciones y entidades locales para tener un impacto positivo en ellas. De la misma forma, en Gobernanza estamos implementando en todos nuestros países las mismas políticas para garantizar la transparencia en toda la cadena de valor.
PortCastelló se especializa en el sector eólico marino para ganar competitividad
La Autoridad Portuaria de Castellón está centrando sus esfuerzos en convertirse en el hub del sector eólico marino, un proyecto que generará empleo tanto durante el desarrollo y ejecución de las infraestructuras como después. La dársena sur es el espacio elegido para ganar en competitividad, atraer nuevas inversiones, crecer y diversificar sus tráficos. Para conseguir este objetivo, uno de los primeros pasos que se han dado desde PortCastelló ha sido la adjudicación del proyecto de construcción de la mota de cierre para el recinto de confinamiento de material en la dársena sur del puerto a la UTE integrada por la mercantil Obrascon Huarte Lain (OHL) y Gimecons Construcciones y Contratas. El proyecto, que se adjudica por un presupuesto superior a los 5 M€ y que permitirá al puerto ganar 420.000 m2 al mar, es el primer paso para acometer el plan de expansión de PortCastelló en su dársena sur. La dársena sur, una apuesta por PortCastelló La construcción de la dársena sur en 2002 supuso una importante apuesta por la consolidación de PortCastelló como plataforma logística intermodal. Siguiendo con esa dinámica de crecimiento, desde el puerto se planteó la construcción de esta mota para crear una superficie destinada para la demanda creciente de nuevas concesiones asociadas a la explotación del puerto. El proyecto está contemplado en el Plan Director de Infraestructuras de PortCastelló, que recoge la planificación y operativa del puerto y además programa el crecimiento y despliegue de infraestructuras hasta 2027. Rubén Ibáñez, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón, valora esta nueva zona como «la gran apuesta de futuro e incluso ya tenemos ofertas de empresas que quieren instalarse. De hecho, nos convertirá en el puerto del arco mediterráneo con mayor superficie para nuevas empresas. Los puertos tienen unas limitaciones físicas de espacio y hay muchos de nuestro entorno que ya no pueden crecer por falta de espacio», matiza. Ibáñez añade que este proyecto en la dársena sur les permitirá diversificarse. «Nosotros en este momento somos muy monocolor y tenemos una gran dependencia del sector cerámico y cuando este no va bien, el puerto se resiente», explica. En la dársena sur de PortCastelló operan, entre otros, la planta de biodiésel más grande de Europa, una terminal de graneles con 500 metros lineales de muelles, una planta de clinker y en su entorno se instalan las empresas del polígono del Serrallo. Avanzando hacia el hub eólico marino En esta línea y con el fin de reforzar sus alianzas estratégicas para posicionarse como puerto de referencia en la eólica marina, representantes de PortCastelló acudieron a Bilbao para participar en la Feria Wind Europe. Durante el certamen, empresas referentes de la industria eólica como Iberdrola y Acciona Offshore Wind, Europort o Saitec mantuvieron reuniones comerciales con responsables del puerto para aumentar la visibilidad de PortCastelló y posicionarlo como un futuro hub de energía eólica offshore en el Mediterráneo. Sobre esta cuestión, Ibáñez insiste en que el objetivo es «posicionar al puerto en este mercado emergente y consolidarlo como un hub dedicado al almacenamiento, ensamblaje y distribución de los principales componentes requeridos en los proyectos eólicos marinos. De tal manera que se convierta en un puerto tanto de exportación como de importación de los materiales necesarios de esta industria y que saldrían por mar a los distintos países», señala.
Los promotores lamentan que nadie esté trabajando para que haya suelo “mañana”
¿Es posible construir vivienda nueva? En estos momentos existe una situación de desequilibrio entre la oferta y la demanda. ¿Cómo podemos afrontar esta situación desde el sector? Estas son solo alguna de las preguntas a las que han dado respuesta Sixto Bayo, director territorial de Levante de Neinor Homes; Roberto Blanco, director territorial Levante de Vía Celere; Pablo Andreu, director territorial de Levante de Metrovacesa; y Rubén Rojas, director territorial de Landco. También se han puesto sobre la mesa otras cuestiones como la escasez de suelo, la necesidad de poner en marcha otras fórmulas de vivienda, la importancia de la seguridad jurídica o la necesidad de modificar el reglamento de vivienda protegida. La mesa de debate se ha celebrado en el marco de la octava edición del Congreso AIRE que reúne en Valencia a expertos, promotores de viviendas y administraciones públicas para debatir sobre las necesidades del sector y las demandas a la nueva administración. El evento se celebra en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Edificación de la Universitat Politècnica de València (UPV) y que ha sido organizado también por la Cátedra Observatorio de la Vivienda está marcado por la necesidad de actuar con urgencia para evitar el colapso en el acceso a la vivienda, con precios de venta y alquiler disparados. Enfermedad anunciada Rubén Rojas (Landco) ha sido el primero en tomar la palabra y ha manifestado que se trata de «una enfermedad anunciada y no nos ha sorprendido a nadie». A su juicio, «la solución es una responsabilidad pública». «¿Qué hemos hecho para seguir produciendo viviendas? Hemos abierto mercados en los que antes no entrábamos» ha confirmado. «Existe un desequilibrio entre la localización de la oferta y dónde quiere comprar la demanda». En definitiva, ha corroborado que «hay suelo donde la demanda no quiere comprar«. En esta misma línea, ha informado que su compañía ha abierto mercados en Torrent, Quart de Poblet, Sagunt… «Zonas que antes ni nos planteábamos, las hemos puesto en marcha para generar más oferta». Por su parte, Sixto Bayo ha confirmado que «existe suelo pero hay que ver cuáles valen porque no todos los solares son óptimos». En su opinión, sigue habiendo un desequilibrio en el precio del suelo. «Las promociones de 2022 sufrieron un importante incremento de costes de construcción que conseguimos equilibrar con el precio de venta y el incremento de demanda que teníamos en aquel momento y de esta forma, conseguimos hacer viables esas promociones». Sin embargo, ha explicado el responsable de Neinor, «el suelo ahora ha subido entre un 20% o un 25%, con lo que ya hemos tocado techo y ya no podemos trasladar a la demanda tanto la subida del coste de suelo y de los materiales de construcción». «Llega un momento en que tienes que renunciar a tus márgenes», ha confirmado. Ha declarado también que «el suelo que escasea no está a valores de mercado para hacerlo rentable». ¿Y el suelo para mañana? Roberto Blanco ha sido el siguiente en tomar la palabra y ha expresado que «los promotores tenemos que salir de esa zona de confort e irnos a edificar a otras poblaciones». Ha explicado también que «el coste de producción es el mismo que en una ciudad como Valencia y estas poblaciones están subiendo el precio del suelo debido a nuestra llegada. Y nos encontramos equilibrando este balanceo ya que nuestro trabajo es producir viviendas». También ha puesto sobre la mesa una cuestión importante y es que «el problema del suelo es que nadie está trabajando para que haya suelo mañana y dentro de diez años. Las grandes promotoras de este país teníamos una auténtica cartera de suelo. Después de la crisis se han ido agotando estas reservas». Blanco ha confirmado que han consumido todo el suelo que tenían a disposición. «Esta expulsión de la demanda que se produjo después de la crisis ahora se está produciendo por un problema de producto que tenemos que ir a buscarlo fuera». En esta misma línea ha incidido también en que «no se está haciendo nada ni desde el promotor ni desde la Administración en generar suelo, algo que sí ocurre en otras comunidades autónomas como Madrid». Pablo Andreu ha reconocido que sí que están en la generación de suelo finalista. Ha recordado que «el plazo de producción de suelo es mucho más largo y los únicos que están desarrollando suelo es alguien con mucha experiencia que conoce todos estos riesgos». Otro de los temas que se ha planteado a los participantes en el debate es el mensaje que deberíamos enviar a la Administración para resolver el problema de acceso a la viviendas. Rubén Rojas ha hecho hincapié en otras cuestiones para la generación de oferta como «la necesidad de actualizar el Reglamento de Vivienda Protegida». No al intervencionismo del mercado Por su parte, Sixto Bayo ha pedido «seguridad jurídica plena para los promotores y no estar en manos de diferente gobiernos». También ha demandado «reglas de juego transversales sin tener en cuenta el partido político que gobierna». Bayo ha reclamado también que no haya intervencionismos por parte del Estado para regular el mercado porque este es libre. «El mercado se está desequilibrando, pero la solución no es limitar los precios de venta. Esta es la solución más fácil». Roberto Blanco ha apostado por la importancia de potenciar todo tipo de viviendas. «Construir viviendas es un negocio y la Administración tiene que trabajar para todos y no se está haciendo». Sobre la vivieda protegida, Blanco ha incidido en que «la Administración tiene que liberar el suelo» y ha abogado por la importancia de la colaboración público-privada. Prioritaria la figura del agente urbanizador Sobre la gestión de suelo, Pablo Andreu ha reconocido que «las personas propietarias lo convierten en ingestionable» y ha reclamado como prioritaria la figura del agente urbanizador como desarrollador de suelo de manera adecuada. «El señor que tiene un campo tiene que convertirse en experto en urbanismo para saber si le interesa o no y si el promotor le está tomando el pelo». Ha reconocido Andreu que «los ayuntamientos no quieren hacer nada con la figura del agente urbanizador. Solo quieren hablar con el propietario y esto es muy complejo ya que se trata de una relación muy a largo plazo, donde los particulares tendemos a desconfiar, porque no llegas a entender y todo el mundo tiene el mismo objetivo que se haga al menor coste y menor plazo». Andreu ha indicado también que «hay suelo urbanizable suficiente pero hay que gestionarlo». ¿Y otra tipología constructiva? Otra de las preguntas que se ha lanzado para abrir debate es si nos podemos plantear otra tipología constructiva, que no tiene por qué ser incómoda. Roberto Blanco ha reconocido que cada vez «estamos más encorsetados, el código técnico es cada vez más exigente». Recomienda también que habría que replantearse las normas de calidad y diseño. En cuanto a la importancia de ser cada vez más sostenibles en los procesos constructivos, Blanco ha advertido que «ser más sostenible significa construir más caro». Sixto Bayo ha reconocido que en el sector de la construcción «hacemos las cosas como lo hemos hecho toda la vida» y ha abogado por acortar los plazos de construcción. «Al mismo coste de construcción, si consigo acortar los plazos ganamos y en eso no estamos trabajando. No invertimos tiempo en buscar soluciones para reducir los tiempos de construcción. Hay que acortar meses y no semanas», ha corroborado. Nuevas alternativas de vivienda Roberto Blanco ha abogado por buscar otras fórmulas alternativas de vivienda, que sean igualmente dignas y que «podrían solucionar la gran demanda de vivienda de un perfil económico más bajo». Pablo Andreu ha sacado a colación la importancia del build to rent que ha ido al alza y que va a continuar. Sixto Bayo ha informado que este año se han construido 2.500 viviendas de build to rent. «Hay una mayor oferta en el mercado pero no ha distensionado los precios». Ha reconocido que «se trata de una rentabilidad muy ajustada y eso ha expulsado a grandes actores que pudieran construir viviendas en alquiler». En este sentido, ha advertido también que «a corto o medio plazo pensamos que esa oferta que ya hemos inyectado en el mercado no va a estar y habrá que esperar a que bajen los tipos de interés». En esta misma línea, Ruben Rojas ha destacado que se trata de una tendencia que viene para quedarse ya que deben atender a la demanda de mucha población extranjera. En cuanto a los planeamientos de las ciudades, Rubén ha explicado que «los planeamientos deberían ser muy flexibles porque cuando llegue a suelo finalista no sabremos que estará demandando el mercado en ese momento».
La Comunidad Valenciana, la que menos recibe del Perte de Descarbonización
La Comunidad Valenciana es la autonomía que menos subvención ha recibido de la línea 1 del Perte de Descarbonización Industrial, de las 11 comunidades a las que se han asignado ayudas. En total, solo han llegado 707.597 para un proyecto de la compañía Inpelsa (Grupo Ederval), con sede en Canals (Valencia) y que se dedica a la curtición y teñido de pieles de cordero para confección. Sus principales artículos son el Double Face y la Nappa y estos últimos años ha ampliado su gama de artículos para la marroquinería y el calzado. El proyecto presentado por la compañía valenciana plantea, por un lado, la instalación de una planta fotovoltaica para autoconsumo para abastecer a la fábrica, sustituyendo el actual sistema de cogeneración por gas natural que abastece de energía eléctrica y térmica y, por otro lado, producirá el agua caliente que necesita mediante equipos de aerotermia que aprovechen el CO2 del ambiente para calentar el agua de los depósitos e implantación de un sistema de supervisión, control y adquisición de datos. La comisión de evaluación del Ministerio de Industria y Turismo ya ha aprobado las primeras 19 resoluciones provisionales de la convocatoria de la línea 1 del Perte de descarbonización industrial, con ayudas por un valor de cerca de 96 millones de euros que permitirán más de 307 millones de euros de inversión total. Los proyectos corresponden principalmente a empresas cementeras, automoción y de alimentación que se han propuesto como objetivo descarbonizar sus plantas de producción. Del mismo modo, esta Línea 1 está dotada con 1.000 millones de euros, 500 millones en subvenciones y otros 500 millones en préstamos. Desde el Ministerio está previsto lanzar una segunda convocatoria de la línea 1 a lo largo del segundo semestre del año 2024. Cantabria, en primera posición En esta línea, las comunidades autónomas que se sitúan en las cinco primeras posiciones son Cantabria que recibirá 30,1 M€ para los proyectos de Enso Esco, que recibirá 30 M€ para la sustitución de dos calderas principales por una planta de cogeneración con caldera de Biomasa; y Solvay Química que ha obtenido 152.802 € para desarrollar un plan de descarbonización para la industria del sector de Torrelavega que, entre otros, implementa una mejora de la eficiencia energética y reducción del consumo de gas natural para implantar un variador de frecuencia en la alimentación del compresor utilizado en su proceso productivo. Enso Esco, 20 M€ para suministrar energía térmica La segunda posición la ocupa Castilla y León a la que han asignado un total de 23,7 M€ para tres proyectos, dos de ellos en Valladolid y uno en León. Concretamente, en la provincia de Valladolid se desarrollarán dos en el municipio de Olmedo. El que más subvención ha obtenido ha sido Enso Esco, con 20 M€, partida con la que se llevará a cabo la construcción de una planta de cogeneración con caldera de biomasa para suministrar energía térmica (vapor), que hasta el momento se generaba con gas natural, proporcionando energía eléctrica que irá también destinada a su venta a terceros. En Olmedo, la cooperativa Acor, cuya actividad principal es la fabricación de azúcar, recibirá 27.195 € para mejorar la eficiencia energética de sus procesos industriales por la sustitución de los compresores del sistema de aire comprimido actual por nuevos de mayor eficiencia y que permitirán reducir el consumo gracias al uso de tecnología más eficiente y a la modulación de su uso conforme a la demanda real. Descarbonizar el proceso de fabricación de clínker Cementos Tudela Veguín (La Robla, León), empresa dedicada a la producción de cemento, recibirá 3,7 M€ para sus nuevas instalaciones para la recepción, dosificación, transporte y sustitución de uso de combustibles fósiles alternativos en el proceso de producción de clínker. En tercer lugar encontramos a Galicia que recibirá 18 M€ para dos proyectos. Concretamente, han adjudicado 11,7 M€ a Ferroglobe Spain Metals (Arteixo, A Coruña), empresa productora de silicio metalúrgico y otro tipo de aleaciones. La subvención se destinará a la instalación de un horno o reactor vertical eléctrico de biocarbón en la fábrica con el fin de sustituir el carbón de origen fósil por carbón vegetal en el proceso de obtención del silicio. Gestamp Vigo (O Porriño, Pontevedra), centrada en la fabricación de productos para el sector de la automoción basados en la estampación, el ensamblaje, la soldadura y la pintura por electrodeposición de piezas metálicas, ha obtenido 3,8 M€ para descarbonizar su planta de producción y para investigar nuevas soluciones tecnológicas que, a través de la identificación de variables clave de proceso y la potenciación del uso de datos a nivel industrial, así como de la aplicación de modelos basados en IA, permitan obtener un Modelo Virtual Inteligente (MVI) con el que reducir los consumos energéticos de todos los procesos. Resonac Graphite Spain (A Coruña), especialista en la fabricación de electrodos de grafito ha obtenido 2,5 M€ para sustituir 14 quemadores y el sistema de alimentación en los hornos de cocción. Los nuevos quemadores están habilitados para la utilización de hidrógeno como combustible sustituyendo el gas natural. El País Vasco ocupa la cuarta posición que recibirá 4,9 M€ para dos proyectos. La cuantía más numerosa se la llevará Ederfil Becker (Legorreta, Guipúzcoa), cuya subvención alcanzará los 4,5 M€. La compañía, con más de 70 años historia, fabrica conductores eléctricos esmaltados redondos y rectangulares de cobre y aluminio destinados a sectores como automoción, energía, transformadores, eólico, motores industriales, generadores eléctricos, etc. Ederfil Becker destinará las ayudas a la puesta en marcha de una planta de reciclaje de cobre que le permitirá abarcar un paso más de la cadena de valor, produciendo su propio alambrón de cobre que se utilizará para producir un nuevo conductor esmaltado en Legorreta y Alegia. El proyecto contempla también la instalación de placas solares fotovoltaicas para la producción de energía renovable. En esta misma comunidad, Gestamp Bizkaia recibirá 437.126 euros para descarbonizar su planta de producción que la convertirá en líder en innovación ambiental en el sector de la manufactura. Castilla-La Mancha obtendrá 4,5 M€ para dos empresas de Guadalajara. En concreto, Ence Energía Extremadura (Alovera, Guadalajara) recibirá 4,3 M€ para construir una planta de biomasa para generar agua sobrecalentada y agua caliente, que funcionará en combinación con una instalación existente de gas natural, reduciendo el funcionamiento de esta. Por su parte, Cervezas Mahou, en la misma localidad guadalajereña, ha obtenido 226.926 euros para instalar un nuevo sistema de bomba de calor que permitirá calentar el agua empleada en la depuradora partiendo de un aprovechamiento de la energía de condensación de la instalación frigorífica de la fábrica y a través de un proceso con consumo eléctrico. Con esta nueva instalación se sustituirán parcialmente las calderas de gas natural empleadas en la actualidad, conllevando una reducción considerable de las emisiones de CO2 que actualmente tienen estas instalaciones industriales. Igualmente, Extremadura recibirá 3,4 M€ para la empresa especialista en el procesado de conservas, Carnes y Vegetales. Su proyecto busca mejorar la gestión integral de sus procesos industriales integrando nueva maquinaria para el procesado del tomate fresco. Cataluña y en concreto Cemex España Operaciones, con sede en Tarragona, ha conseguido una subvención de 3 M€ para llevar a cabo un proyecto de descarbonización del proceso de fabricación de clínker. La empresa tiene como objetivo reducir en más de un 25% el consumo energético asociado al aire comprimido en la planta. Además, quiere incrementar la tasa de combustibles alternativos en la combustión del horno que utiliza para la fabricación de clínker. Para ello, se incorporan elementos para el tratamiento y acondicionamiento de los combustibles derivados de residuos (CDR) y Biomasa. En Aragón, Cemex España Operaciones recibirá también con 2,8 M€ para descarbonizar también el proceso de fabricación de clínker. Andalucía obtendrá 2,9 M€. En concreto, la compañía almeriense Biotérmica Villanueva destinará 2,7 M€ para generar energía térmica mediante la combustión de biomasa. De esta forma, se sustituye el uso de gas natural que solo se empleará como combustible de respaldo cuando los equipos de biomasa estén en labores de mantenimiento o backup. El segundo proyecto de esta comunidad es para la compañía Cítricos del Andarax, que pertenece al grupo García Carrión y se dedica a la producción de zumos, gazpachos y salmorejos y cremas. La empresa invertirá los 238.496 € de subvención en mejorar la sostenibilidad de los actuales procesos de su fábrica incorporando nuevos sistemas de paletización que permitan disminuir el consumo eléctrico de los procesos. Por último, en la Región de Murcia, Zukán, centrada en la fabricación y comercialización de azúcares sólidos, líquidos, glucosas y mezclas a medida, para sectores de zumos, helados, pastelería, restauración, bebidas refrescantes, golosinas, conservas, etc. destinará 1,2 M€ para descarbonizar los procesos productivos de su planta industrial ubicada en el Polígono El Tapiado en Molina de Segura, Murcia.
CEV, CEOE y «La Caixa»: «No es progreso si no progresamos todos»
«Esta jornada nos ha dado la posibilidad de trasladar lo que hacen las empresas en el día a día con personas que tienen una empleabilidad complicada y agradecer el papel que hacen los empresarios de la Comunidad Valenciana demostrando su responsabilidad con la sociedad», ha manifestado Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunidad Valenciana (CEV) en un acto que han desarrollado junto con la Fundación CEOE y la Fundación «la Caixa». La jornada se enmarca en el acuerdo de colaboración firmado en 2022 entre las tres partes para favorecer la inclusión laboral de colectivos vulnerables en la Comunidad Valenciana a través del programa Incorpora de la Fundación «la Caixa». Salvador Navarro ha puesto el foco en dos aspectos del programa Incorpora. En primer lugar, en el empleo como herramienta de inclusión social, «permitiendo que las personas menos favorecidas crezcan laboral y personalmente», y en segundo lugar, porque contribuye a que empresas y empleadores «sumemos talento y fomentemos un clima de respeto y diversidad en el seno de nuestras organizaciones, lo que, sin duda, repercute en beneficio de la sociedad«. Fátima Báñez, presidenta de la Fundación CEOE ha hecho hincapié en que «la nueva política social es el empleo que permite a las personas tener un proyecto de independencia y de libertad en su vida. También es la mejor herramienta contra la desigualdad y es el futuro de la garantía del modelo de bienestar de las pensiones», ha resaltado. Ha incidido también en que «la empresa solo piensa en lo importante y por eso tiene la confianza de la sociedad española». Ha informado también que «los empresarios creamos ocho de cada diez empleos de nuestro país y somos también protagonistas del 70% de la riqueza social cada año. Además tenemos un compromiso con las personas que lo tienen más difícil». Sobre la alianza con la Fundación La Caixa y su programa Incorpora que impulsan tanto de CEV como desde la Fundación CEOE por toda España ha expresado que «gracias a ella muchas personas tienen una oportunidad de empleo independientemente de su vulnerabilidad». Entre los datos que ha revelado sobre el programa Incorpora en la Comunidad Valenciana, ha explicado que en 2023 se incorporaron al mercado de trabajo más de 2.800 personas vulnerables de la mano de 21 entidades sociales «y en ese cometido han participado más de 1.000 empresas valencianas». Ha resaltado también que «esta alianza, sumando las voluntades de todos, hace posible que muchas personas tengan ese proyecto de vida, libertad e independencia para el futuro». Fátima Báñez ha indicado también que «la Comunidad Valenciana va a la vanguardia del éxito de este proyecto. Desde que se puso en marcha en 2022 en la Comunidad Valenciana se han incrementado un 10% las inserciones laborales en esta comunidad autónoma y están participando más de un 20% de nuevas empresas valencianas porque, cada día, la empresa está más comprometida con su entorno social y con el territorio en el que opera». Báñez ha concluido su discurso subrayando que «para la Fundación CEOE no hay mejor RSE que dar oportunidades de empleo especialmente a aquellas personas que lo tienen más difícil». Albert Gendrau, jefe de Atención a la Empresa del programa Incorpora de la Fundación «la Caixa» ha confirmado que «el papel de la Fundación La Caixa es ser el promotor del programa Incorpora al que no se podría suscribir nadie si no estuvieran las empresas». En alusión a lo anterior, ha revelado también un lema que tienen en la Fundación La Caixa: «No es progreso si no progresamos todos». La alianza entre empresas y entidades sociales Durante la jornada, también ha habido ocasión para celebrar una mesa de debate en la que se ha puesto en valor las alianzas entre las empresas y las entidades sociales. En concreto, se han puesto ejemplos del tejido empresarial y social de la Comunidad Valenciana que, a través de su colaboración con el programa Incorpora de la Fundación ”la Caixa”, han encontrado una oportunidad para captar talento diverso y reforzar su compromiso con la responsabilidad social, la igualdad de oportunidades y la no discriminación. Su testimonio ha dado visibilidad a las alianzas creadas entre el programa y las empresas de la región para promover la inclusión sociolaboral de las personas en riesgo de exclusión. En ella han participado María José Gil, responsable de Recursos Humanos de Musgrave España; Raquel Bou, responsable de Recursos Humanos de Equipe Cerámicas; José Manuel Muñoz, director de Personas de Grupo Bertolín; Julián Cañadas, participante del Programa Incorpora en la Comunidad Valenciana y trabajador en Bertolín; Sergio Cortés, técnico de Incorpora en Cáritas Castellón; y Sofía Sabuco, técnica de Incorpora en La Merced Alicante. Ha abierto el debate María José Gil de Musgrave, empresa que se dedica a la distribución de alimentación. Gil ha reconocido su inmensa suerte por colaborar en el programa en Alicante. «Ha sido una experiencia es muy enriquecedora que nos ha dado la posibilidad de conocer a esas personas que se han formado en nuestros centros y supermercados y finalmente el éxito es que su carrera profesional continúe con nosotros». Sobre el programa, María José Gil ha manifestado que es muy gratificante ver «el cambio que se produce en esas personas desde el primer momento que pisan el supermercado. Ellos se ven con la capacidad de que lo han hecho bien junto con el equipo y sube su autoestima». Raquel Bou (Equipe Cerámicas) ha explicado que han hecho diez incorporaciones en los últimos años y son personas a las que les ofrecen contrato indefinido desde el primer momento. Ha expresado que ella misma se ha preguntado cómo puede hacer su trabajo más gratificante: «Ayudando a los demandantes de empleo, conociendo a los que trabajan con nosotros ellos y abriéndoles las puertas». José Manuel Muñoz, de Grupo Bertolín, empresa que se encarga de dar soluciones constructivas a sus clientes, selecciona a personas para trabajar como albañil, «un puesto de difícil cobertura», ha apuntado. Ha informado también que han incorporado a 17 personas. «Los hemos formado y se trata de personal totalmente integrado en la compañía que cuenta con las mismas oportunidades de crecimiento profesional que el resto de empleados». Julián Cañadas ha expuesto su situación y ha explicado que llevaba 26 años sin trabajar y que había pasado 17 años en la cárcel. «Gracias a Incorpora he tenido la oportunidad de entrar en Grupo Bertolín donde me han ayudado a cumplir los objetivos y, hoy por hoy, estoy consiguiendo los fines personales que me había marcado». La exclusión no es un obstáculo para el empleo Sergio Cortés (Cáritas Castellón) ha informado que llevan 15 años trabajando el programa Incorpora. «Tenemos una red de empresas fidelizada y la alianza entre el tercer sector y la empresa es muy positivo porque genera riqueza y empleo inclusivo», ha subrayado. «Lo que hacemos -ha relatado- es visualizar el talento de las personas que, por alguna casuística han llegado a una situación de exclusión». Ha aclarado también que «la exclusión no es un obstáculo para el empleo». Al hilo de lo anterior, Sofía Sabuco (La Merced Alicante) ha querido dejar claro que «cualquier persona podemos estar en riesgo de exclusión social en un momento concreto. Yo lo vivo como un puente y un engranaje, -refiriéndose al programa Incorpora-, donde al final están las empresas pero los que caminan por el puerto son las personas». Ante problemas individuales, respuestas comunitarias Ignacio Grande, secretario autonómico de Familia y Servicios Sociales ha sido el encargado de clausurar el evento. En su discurso ha hecho hincapié que «ante realidades y problemas sociales las respuestas tienen que ser comunitarias porque solo así conseguiremos objetivos a largo plazo y solo así se puede hacer desde las alianzas y desde el encuentro». En alusión a lo comentado durante toda la jornada, Grande ha señalado que «nuestra vida se puede romper en un momento dado pero que hay una sociedad que hace lo posible para caminar de manera conjunta». Ha destacado también que «los dos grandes factores de exclusión son la vivienda y el empleo». También ha animado a la audiencia a preguntarse «por qué y para qué estoy aquí y qué podemos hacer para que nuestro entorno cambie». Grande ha indicado que «la inserción supone valorar y apreciar la singularidad de cada persona y de sus circunstancias y ver a las personas como portadoras de posibilidades y de auténtico talento que puede aportar mucho a este mundo». El secretario general de Servicios Sociales ha concluido su discurso dándole las gracias a Julián Cañadas por su ejemplo «porque cuando las vidas se complican uno tiene que sacar su fuerza interior para salir adelante».
Sernauto pide una estrategia-país para atraer inversiones y proyectos de futuro
La Asociación Española de Proveedores de Automoción (Sernauto) ha reclamado a la Administración pública «un mayor apoyo a la automoción para lograr atraer a nuestro país inversiones y proyectos de futuro», tal y como ha manifestado su director general José Portilla, durante la presentación de los datos de 2023 y las previsiones de 2024 del sector junto con el presidente, Francisco J. Riberas. Sobre las previsiones para 2024, Portilla ha estimado que el sector incrementará su facturación un 3% con respecto a 2023, «lo que supone un crecimiento notablemente más bajo que en años anteriores debido a los bajos niveles de márgenes, la producción estancada en el ámbito nacional, la incertidumbre del mercado y la falta de financiación adecuada para muchas de nuestras empresas» ha recalcado. Sobre el empleo para este año ha incidido en que, «a pesar de las dificultades, se estima que se seguirá manteniendo con un ligero aumento del 1% para seguir incorporando perfiles cada vez más digitales». Un 10,3% más de facturación en 2023 En cuanto a 2023, año en el que el sector facturó 41.529 millones de euros, lo que supone un 10,3% más que en 2022, «la industria de proveedores de la automoción española sigue creciendo gracias a llevar a cabo grandes esfuerzos de inversión en tecnología, internacionalización y producción», ha reconocido Portilla. Esta cifra supone un hito para el sector al superar por primera vez los cuarenta mil millones de facturación. No obstante, en este incremento hay que tener en cuenta el impacto de la inflación, ya que los volúmenes de producción siguen siendo bajos y los márgenes muy ajustados. «A pesar de la incertidumbre imperante, hemos incrementado en un 10% la inversión en capacidades productivas, destinando más de 1.670 millones de euros en la mejora de los procesos de producción para seguir ofreciendo el mejor producto a nuestros clientes de forma competitiva». Sin embargo, ha matizado Portilla, «el incremento de la inversión crece a menor ritmo que en años anteriores». Lo mismo sucede con la I+D+i, que en 2023 supuso un 3,1% de la facturación alcanzando un total de 1.271 millones de euros. Estas cifras demuestran los continuos esfuerzos que realiza la industria española de componentes para adaptarse a los cambios y mantenerse a la vanguardia tecnológica. Sin embargo, -ha advertido Portilla-, «la ralentización en el crecimiento de las inversiones puede significar una desviación de los proyectos a otros países más atractivos y con mayores incentivos para desarrollarlos». Imprescindible una estrategia país Por ello, Portilla solicita a la Administración pública un mayor apoyo a la automoción para lograr atraer a nuestro país inversiones y proyectos de futuro. Es decir, ha reclamado la importancia de «contar con una estrategia-país que incluya un paquete de medidas dirigidas a atraer inversiones y fomentar la puesta en marcha de proyectos innovadores en España». En cuanto al empleo, en 2023 el sector ocupó a un total de 332.550 personas directa e indirectamente. El empleo directo aumentó ligeramente hasta las 204.650 personas (+0,8%), incrementándose también su grado de cualificación y caracterizándose por ser estable, de calidad, repartido por toda la geografía y cada vez más avanzado tecnológicamente. En 2023, las exportaciones alcanzaron un total de 25.140 millones de euros, lo que supone un nuevo récord en facturación y un 10,9% más que el año anterior. Actualmente, las exportaciones representan el 60% de la facturación del sector, lo que refleja la importancia del comercio exterior como palanca prioritaria y motor de crecimiento para la industria española de proveedores de automoción. De la facturación en el mercado nacional (16.389 millones de euros), 10.094 millones de euros corresponden al suministro de equipos y componentes a los fabricantes de vehículos (+10,8%) y 6.295 millones de euros proceden del mercado de recambios (+6,9%). Francisco J. Riberas, presidente de Sernauto ha manifestado que observan «una ralentización en el crecimiento de la facturación, lo que nos preocupa teniendo en cuenta los volúmenes de producción, que siguen siendo bajos, y los ajustados márgenes que manejamos. Estamos afrontando una transformación sin precedentes, lo que conlleva fuertes inversiones, y debemos ser capaces de atraer nuevos proyectos a nuestro país que nos permita amortizarlas y seguir siendo competitivos. Esta situación supone un reto aún mayor para las pymes, que actualmente están encontrando dificultades de financiación”. “Teniendo en cuenta los niveles de producción de vehículos a nivel mundial, las circunstancias vividas los últimos años y la incertidumbre imperante, el hecho de seguir manteniendo las cifras de empleo demuestra el compromiso del sector con el talento”, ha añadido Riberas.
Repsol invertirá hasta 19.000 M€ para liderar el mercado de los biocombustibles
Repsol ya ha puesto en marcha su Actualización Estratégica 2024-2027 que «nos permitirá avanzar en nuestro camino hacia la descarbonización y alcanzar el objetivo de ser cero emisiones netas en 2050», explican fuentes de la compañía. Entre los objetivos que recoge este plan estratégico se encuentran un crecimiento rentable, una apuesta por la multienergía y reducir su huella de carbono un 33% en este periodo de cuatro años para alcanzar las emisiones ‘0’ en 2050. En este sentido, se ha comprometido incrementar el dividendo un 3% anual a partir de 2024 y hasta 2027; y las inversiones oscilarán entre los 16.000 y los 19.000 M€. Además, un 60% de ellas se llevarán a cabo en la península ibérica. Del mismo modo, se ha propuesto alcanzar entre los 3,5 a los 4 millones de clientes de luz y gas para 2027; y transformar los complejos industriales en polos multienergéticos. La compañía también ha puesto el foco en desarrollar una cartera de proyectos renovables en España, Estados Unidos, Chile e Italia. ¿Cuáles han sido las cifras de Repsol en 2023? En 2023, Repsol invirtió 6.167 millones de euros. De esta cantidad, un 43% (más de 2.600 millones de euros) se destinó a proyectos que se desarrollaron en la península ibérica y un 30% a activos de generación renovable. Además, se pusieron en marcha 1.100 MW de potencia renovable, alcanzando los 2.800 MW de potencia instalada, principalmente en España. Las inversiones en el negocio industrial sumaron 1.161 millones de euros en el periodo que han contribuido al mantenimiento y generación de empleos industriales y a dinamizar las economías locales. De complejos industriales a polos multienergéticos descarbonizados «La transformación de nuestros complejos industriales en polos multienergéticos descarbonizados ya ha comenzado», reconocen fuentes de Repsol. Confirman también que esta iniciativa «es una pieza clave de la estrategia de reducción de emisiones». En concreto, se ha dotado a estas instalaciones de nueva tecnología para que puedan utilizar como materia prima algunos tipos de residuos para fabricar combustibles renovables y otros productos con baja huella de carbono. Los combustibles renovables son otra de las piezas clave en la estrategia de descarbonización de la multinacional y estos se pueden fabricar a partir de residuos orgánicos -aceites de cocina usados o biomasa- o combinando hidrógeno renovable y CO2 capturado. «Este tipo de combustibles -subrayan- contribuyen a reducir emisiones a sectores como la automoción, la aviación o el marítimo. También impulsan al desarrollo de la economía circular». En este sentido, en 2023, Repsol fue la primera compañía que puso a disposición de sus clientes esta solución de combustible 100% renovable en la península ibérica. «Finalizamos el año con 59 puntos de suministro, 44 en España y 15 en Portugal. Actualmente, ya contamos con 180 puntos de suministro en los principales corredores de transporte, 158 en España y 22 en Portugal», aclaran las mismas fuentes. Cartagena, producción a gran escala de combustibles 100% renovables A principios de abril, Repsol ha comenzado a producir a gran escala en Cartagena combustibles 100% renovables. «Esta planta es la primera de la península ibérica dedicada en exclusiva a la producción de este tipo de combustibles, hemos invertido 250 millones de euros y tiene una capacidad para producir 250.000 toneladas al año», destacan desde Repsol. En ella se produce diésel renovable y combustibles sostenibles de aviación (SAF, por sus siglas en inglés), que se pueden utilizar en cualquier medio de transporte: automóviles, camiones, autobuses, barcos o aviones, aprovechando las infraestructuras de repostaje ya existentes. Se suma Puertollano «A esta instalación -aclaran las mismas fuentes- se sumará en Puertollano una segunda: una unidad ya existente que evolucionará». En esta planta, que contará con nueva tecnología para producir combustibles renovables, se invertirán cerca de 120 millones de euros y cuando entre en funcionamiento en 2025 producirá 240.000 toneladas de combustibles renovables al año. «Hay que tener en cuenta -destacan desde Repsol- que la producción de combustibles renovables es una oportunidad de crecimiento industrial para Europa y España, porque preservará y creará empleo de calidad en el sector y, además, fomentará el desarrollo de la economía circular. Es decir, la economía del residuo cero, ya que utilizan los residuos como materia prima». De esta manera, se reducirá la cantidad de residuos que llega a los vertederos, donde también se libera CO2 y otros gases de efecto invernadero. «El sector agropecuario -confirman- será uno de los principales suministradores de residuos orgánicos para fabricar combustibles renovables, que en los próximos años serán fundamentales para reducir las emisiones de la maquinaria agrícola que se utiliza en el campo». Líderes en biocombustibles «Nuestro objetivo, tal y como recoge nuestro plan estratégico 2024-2027 -explican- es alcanzar una capacidad total de producción de combustibles renovables, incluyendo hidrógeno renovable y biometano, de entre 1,5 y 1,7 millones de toneladas en 2027 y hasta 2,7 millones en 2030 en la península ibérica y en Estados Unidos, y liderar el mercado de este tipo de combustibles». Repsol ha establecido alianzas con el sector del transporte pesado por carretera en España y Portugal donde están empresas como Grupo Sesé, XPO, Serveto Havi, Joanca, Carreras y Luis Simoes, que cuentan con clientes como Coca Cola, Freixenet y Seat; con empresas del sector del transporte de pasajeros en España, como Alsa, Avanza y Samar; con aerolíneas como Iberia, Ryanair y Vueling; y con Navantia para descarbonizar el transporte marítimo, así como con instituciones y gobiernos autonómicos como el de la Comunidad de Madrid, la Región de Murcia, Castilla-La Mancha, Aragón y la provincia de Granada (Andalucía) para impulsar el uso de combustibles renovables en la movilidad. Alianza con Bunge y el 40% de Genia Bionergy En esta misma línea, la multinacional ha firmado este mismo año un acuerdo con Bunge gracias al cual «incrementamos nuestro acceso a una amplia cartera de materias primas de baja intensidad de carbono para producir combustibles renovables», aclaran las mismas fuente. Repsol adquirirá el 40% de tres instalaciones industriales en Bilbao, Cartagena y Barcelona, cercanas a los complejos industriales de Repsol y que forman parte de Bunge Ibérica, una de sus filiales de Bunge en la península ibérica. Además, a principios de abril se ha hecho con el 40% del desarrollador de plantas de biogás Genia Bionergy con el fin crear una plataforma de crecimiento de un gas renovable que puede llegar a representar la mitad del consumo de España, según la Asociación Española del Gas (Sedigas). «Hay que tener en cuenta que el biometano es considerado estratégico por la Unión Europea, que se ha fijado como ambición multiplicar por ocho su producción en 2030 frente a la registrada en 2022«, matizan las mismas fuentes. Sigma es el tercer proyecto solar fotovoltaico que Repsol tiene en España en Valdecaballeros (Badajoz) Generación renovable La generación de energía renovable es otro de los pilares de la estrategia de descarbonización de Repsol. Según la Actualización Estratégica, Repsol invertirá entre 3.000 y 4.000 millones de euros para desarrollar orgánicamente su cartera global de proyectos y pretende alcanzar entre 9.000 MW y 10.000 MW de capacidad instalada en 2027. «Actualmente contamos con 3.000 MW de capacidad instalada», explican las mismas fuentes. En enero, Repsol anunció el comienzo de producción de electricidad en Sigma, su primer proyecto renovable en Andalucía. Ubicado en Jerez de la Frontera (Cádiz), consta de cinco plantas fotovoltaicas con una capacidad total instalada de 204 MW y ha contado con una inversión cercana a 150 millones de euros. Sigma es el tercer proyecto solar fotovoltaico que Repsol pone en operación en España tras Valdesolar, (264 MW) en el municipio extremeño de Valdecaballeros (Badajoz) y Kappa (126,6 MW), en Manzanares (Ciudad Real). Repsol cuenta en total con 2.041 MW de energía eólica, solar e hidroeléctrica instalados en el país. ¿Y en EE.UU.? «En 2021 entramos en el mercado de energías renovables en Estados Unidos con la compra del 40% de Hecate Energy, especializada en desarrollar proyectos renovables y almacenamiento de energía. En 2023, adquirimos la cartera de proyectos de 20.000 MW de ConnectGen, desarrollador estadounidense de proyectos eólicos onshore. Esta incluye proyectos eólicos terrestres, solares y de almacenamiento de energía en EE.UU. Esta adquisición nos permitió entrar en el negocio eólico terrestre estadounidense«, destacan desde Repsol. En este 2024 Repsol completó la integración de ConnectGen. En abril, Repsol terminó en Texas (Estados Unidos) la construcción de Frye Solar, su mayor planta fotovoltaica hasta la fecha, con una capacidad total instalada de 637 MW y 600 MW ya en operación. También hidrógeno renovable Repsol ha comenzado a producir hidrógeno renovable en el centro industrial de Petronor (Muskiz, Vizcaya). El electrolizador, de 2,5 MW, tiene capacidad para generar 350 toneladas anuales de hidrógeno renovable para uso industrial principalmente en la refinería, como materia prima para fabricar productos con menor huella de carbono. El hidrógeno renovable se emplea también en la plataforma logística del Parque Tecnológico de Abanto Zierbana, situado a 1,5 kilómetros de Muskiz, para propulsar los autobuses y el transporte pesado. Para ello, Repsol y el Ente Vasco de la Energía (EVE) han situado allí la primera hidrolinera (surtidor de hidrógeno) del País Vasco, que obtiene el hidrógeno desde el electrolizador de Petronor mediante un hidroducto, instalado por Nortegas. En este sentido, Petronor contará en los próximos años con otros dos electrolizadores de 10 MW y 100 MW de capacidad. Este último, de gran escala, ha sido reconocido por la Comisión Europea como proyecto estratégico y de interés común europeo (IPCEI). Repsol instalará otros electrolizadores como palanca de descarbonización en las inmediaciones de sus otros cuatro grandes centros industriales en España. El ubicado en Cartagena tendrá una capacidad de 100 MW y también ha sido calificado como IPCEI; el de Tarragona, de 150 MW, será el mayor de España y ha sido seleccionado por la Comisión Europea como proyecto innovador para recibir fondos dentro del programa Innovation Fund. Cerca de sus complejos industriales de Puertollano y A Coruña, Repsol tiene previsto instalar electrolizadores de 30 MW de capacidad.
El coste energético se incrementa un 100% para el sector cerámico en cinco años
«Según el informe que elaboramos teniendo en cuenta consultas internas entre nuestros asociados, en 2023 el consumo de gas y electricidad ha disminuido en torno a la misma reducción de la producción. Es decir, en torno al 18 %», tal y como revela Alberto Echavarría, secretario general de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer). Tal y como recoge el informe elaborado por la patronal de la cerámica, a través de una encuesta interna con muestra representativa del 96% del consumo de gas y del 94% del consumo de electricidad, el consumo energético de la industria descendió en 2023 en torno a un 18%, en línea con la disminución de la producción sectorial estimada en un 21%. El consumo de gas en 2023 descendió hasta los 12,3 TWh (-18%) y los 1,45 TWh de consumo eléctrico (- 17%). Teniendo en cuenta que del total del consumo de la energía, el 90% corresponde a gas y el 10% es energía eléctrica. En su conjunto, la industria fabricante de baldosas cerámicas fue la responsable del 55% del gas industrial consumido en la Comunidad Valenciana, y del 7% del total de gas industrial consumido en España. Perfil del sector en 2023 Según refleja el informe elaborado por Ascer, de los 109 fabricantes (incluye fabricantes de baldosas y de piezas especiales, no incluye atomizadoras ni bizcocho), el 78% son pymes y el restante 22% gran empresa. Las pymes son responsables de alrededor del 34% de la producción sectorial. En 2023, la producción del sector alcanzó los 394 millones de m2, lo que representa una caída del 21,2% respecto a 2022. Solo los años de la crisis (2009-10-11) la producción estuvo por debajo de los 400 millones de metros cuadrados. El método de cocción predominante es la monococción que representa el 98% de la producción. En cuanto al método de conformado, el prensado aglutina el 98,5% de la producción y únicamente el 1,5% del total se elabora por extrusión. Si nos tenemos en cuenta las distintas tipologías, el gres porcelánico supone el 65,6% del total producido en 2023, el azulejo el 25,2%, el gres el 8,7%, y piezas especiales y otros el 0,5%. Dentro de gres porcelánico el 5,7% es lámina cerámica (superficie >1m2 y cualquier lado >1200mm) y el gres espesorado el 1,9%. Más de un 100% de incremento energético «La factura energética sectorial de 2023 superó los 1.000 millones de euros. En torno a los 1.030 millones de euros, con un descenso del 38,7% con respecto al año 2022 (1.682 millones de euros), que sigue siendo muy por encima de lo que pagábamos sectorialmente antes de 2019», incide Alberto Echavarría. «Este descenso -explica Echavarría- se debe por un lado, a la caída de los precios que han bajado sustancialmente peros siguen estando mucho más altos que antes del período de crisis, pero fundamentalmente a la caída de la demanda y de la producción». El estudio de Ascer muestra también que el peso del coste de la energía en 2023 se estima que supuso el 21% de la facturación total (en 2022 el peso de la energía fue del 30%). Concretamente, la factura energética de 2023 se acercó a niveles de los registrados en 2021. Sin embargo, la producción en 2023 ha sido cerca de 200 millones de m2 menor. Pese a que la factura total de energía se ha reducido un 38,7% respecto a 2022 sigue siendo más del doble de lo que se pagaba antes de la covid-19 (104% más vs 2019). Si desglosamos cuánto ha supuesto la factura de gas y cuánto la de electricidad, teniendo en cuenta que el 80% de la factura es gas y 20% electricidad, la de gas alcanzó los 824 M€ con un descenso del 35,4%. La variación anual del precio del índice de referencia TTF en 2023 ha disminuido un 68,4%. Por su parte, la factura eléctrica sectorial se estima que en 2023 fue de 206 M€ con un descenso del 49%. La variación anual del precio del pool eléctrico ha registrado en 2023 una disminución del 59%. Un dato significativo y para hacerse una idea de la subida de los precios, tal y como apunta el secretario general de Ascer, «en 2019, para unos 500 millones de metros cuadrados de producción, el coste sectorial estaba por encima de los 500 millones de euros. Sin embargo, para producir algo menos de 400 millones de metros cuadrados en 2023, el coste sectorial ha superado los 1.000 millones. Es decir, más de un 100% de incremento del coste energético». Destruir empleo y producción para alcanzar los fines de descarbonización Echavarria resalta también que «las emisiones de CO2 en el sector se han reducido un 19% debido a la caída de la producción», en línea con la reducción del consumo de gas en el sector. Esta reducción ha provocado que el déficit entre asignaciones gratuitas y emisiones haya sido pequeño, comparado con años anteriores, y el coste sectorial haya disminuido. La factura estimada de CO2 en 2023 ha sido de 12 M€ (-78%) con un precio medio de derecho de emisión de 83,47 €/tn (+3%). «Este descenso de las emisiones de CO2 -recalca el secretario general de Ascer- nos sitúa a 14 puntos de los objetivos de descarbonización del sector. Es decir, la única forma que tiene el sector de alcanzar los objetivos de reducción de emisiones es destruyendo producción y por tanto destruyendo empleo», advierte. Igualmente, la factura sectorial de energía y de CO2 en 2023 alcanza los 1.042 M€. Mientras que en 2020 se pagaba 23,7 euros por tonelada de CO2, en 2023 el precio se ha situado en las 83,4 €/tCO2, lo que ha supuesto un incremento del precio medio del 3% en este periodo. El biometano para alcanzar la descarbonización En concreto, las emisiones del sector, tal y como revela el informe, se han reducido un 30% respecto a 2021 y un 48% respecto a 2005, lo que sitúa al sector cerámico a 14 puntos de alcanzar el cumplimiento del objetivo de descarbonización sectorial para 2030, tal y como ha señalado Alberto Echavarría. Sin embargo, el único escenario posible actualmente para reducir las emisiones con la tecnología actual es la disminución de la producción, con la consecuente destrucción de puestos de trabajo y riqueza que conllevaría. Ante este problema, los analistas del estudio consideran que el vector energético más viable hoy en día para sustituir el gas natural es el biometano. Sin embargo, los técnicos del informe advierten que se requiere una mayor ambición en el despliegue de plantas de producción de biometano para dar una respuesta eficiente a la descarbonización del modelo productivo de la cerámica.
La independencia, la fórmula de Mediaplus Equmedia para guiar a sus clientes
No es fruto de la casualidad que Celia Caño sea la actual directora general de Mediaplus Equmedia. «Siempre me ha fascinado la publicidad y, de hecho, esa fue la carrera que estudié”, destaca. Caño comenzó a trabajar muy pronto en una agencia como becaria y desde entonces, siempre ha estado ligada profesionalmente a las agencias de medios. Durante casi 20 años trabajó en varias multinacionales como Grey, D’Arcy y Starcom Mediavest y los últimos 15 años he prestado sus servicios en Equmedia, ahora Mediaplus Equmedia, «la principal agencia de medios independiente de España». Participación femenina en las agencias de medios – Como mujer que lleva el timón de Mediaplus Equmedia, ¿desde cuándo estás en la compañía y cómo fue tu ascenso a la dirección general? Comencé a trabajar en Equmedia en 2009, creando desde cero y dirigiendo la Unidad de Desarrollo Estratégico, una estructura interna dedicada a la captación de nuevo negocio. En 2010 me ofrecieron la dirección general de la compañía, reto que acepté con mucha ilusión y algo de vértigo. En las agencias de medios siempre ha habido mucha participación femenina, incluyendo los puestos directivos intermedios. Sin embargo, las mujeres seguimos estando infrarrepresentadas en los cargos de alta dirección. Aunque, personalmente, yo nunca me he sentido discriminada por el hecho de ser mujer, aunque es cierto que aún hay cosas que mejorar en este sentido. – ¿Cuál es la historia de Mediaplus Equmedia y cuál es la foto actual de la compañía? Equmedia era la central de compras de cuatro agencias de publicidad (D’Arcy, Y&R, Leo Burnett y Grey). Cuando estas crearon sus propias empresas de medios, los directivos de Equmedia, mediante un management buyout, iniciaron su andadura como agencia de medios independiente. Esto fue así hasta octubre de 2023, momento en el que pasó a formar parte de Serviceplan, el mayor grupo de agencias independientes del mundo, iniciando así una nueva e ilusionante etapa bajo la marca Mediaplus Equmedia. Nuestra sede central está en Madrid y nuestra facturación se aproxima a los 105 M€, con una plantilla integrada por 72 profesionales. Por cierto, el 70 % de ellos son mujeres y la media de edad es de 32 años. Los intereses del cliente, siempre por delante – ¿Cómo ha influido en la evolución de la compañía el conocimiento de las distintas agencias de medios que se han integrado en ella? ¿Qué os ha aportado cada una de ellas? Nuestra alianza con Serviceplan nos abre un potencial de crecimiento en el segmento de anunciantes con capacidad de decisión internacional. Por otro lado, el Grupo Serviceplan es una potencia tecnológica y tiene un altísimo grado de diversificación: no solo en medios, sino como una de las mayores agencias creativas del mundo en el campo digital y de la tecnología. Gracias a ello, tenemos acceso a herramientas, tecnologías y procesos innovadores y a los hubs de desarrollo tecnológico que tiene el Grupo Serviceplan en Europa y Asia, lo que nos permite colocarnos a la vanguardia tecnológica global, tanto en el ámbito nacional como europeo. – Os definís como la primera agencia de medios de ámbito nacional. ¿Qué rasgos o cualidades han conseguido que ascendáis hasta esta posición? Nuestra posición de liderazgo como agencia independiente se ha logrado explotando al máximo las ventajas y los valores que la propia independencia nos aporta. Por ejemplo: rapidez en la toma de decisiones, libertad en las recomendaciones de medios y en las negociaciones con estos, sin tener obligación alguna de respetar directrices y acuerdos globales que, normalmente, vienen impuestos desde el exterior en los grandes grupos multinacionales. En resumen, estamos en disposición de poner siempre por delante los intereses del cliente, por encima de cualquier otra consideración. Servicios para todo tipo de empresas – Sois expertos en proporcionar soluciones ad-hoc para cada cliente y cada proyecto. ¿Cómo lo conseguís? ¿Cómo conformáis los equipos que trabajan con cada cliente? Analizando cuidadosamente las necesidades y los objetivos de cada proyecto, independientemente de su tamaño. Para ello, utilizamos nuestras mejores herramientas y seleccionamos así los puntos de contacto más adecuados. Esto permite que las soluciones de comunicación propuestas sean las más eficaces y rentables. En cuanto a los equipos, tratamos de que sean heterogéneos y comprometidos y que cada persona tenga algo valioso y creativo que aportar al proyecto. – La mayoría de vuestros clientes son grandes empresas. ¿Podéis prestar servicio fuera de nuestras fronteras? ¿Lo hacéis a través de vuestros propios medios, contáis con una red? La mayoría de nuestros clientes son grandes corporaciones, pero damos servicio a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño. Para dar respuesta a los clientes que requieren soluciones en el ámbito internacional, contamos con el apoyo de la red de Serviceplan, que nos aporta su conocimiento local en los distintos mercados en los que opera. Esto nos permite mantener nuestra filosofía de dar una solución ad hoc a cada proyecto, también internacionalmente. La IA, una revolución en las agencias de medios – ¿Cómo conseguís las agencias de medios influir, mejorar, dar visibilidad a sus clientes e incrementar sus cuentas de resultados? En definitiva, que vuestro cliente mejore su comunicación/relación con el cliente final. El trabajo de una agencia de medios no consiste en “hacer anuncios”, sino en que estos lleguen a quien tienen que llegar y, además, lo hagan en el momento y las circunstancias adecuadas. Para ello, invertimos mucho tiempo y esfuerzo en desarrollar sofisticadas herramientas de investigación, que resultan imprescindibles para conocer a los distintos consumidores finales, saber lo que desean, necesitan y demandan y decidir qué medios son los más adecuados para que les llegue el mensaje. – Hasta la llegada del marketing digital, medir el impacto de una acción de comunicación era algo complejo. ¿Cómo ha cambiado vuestra forma de trabajar en este sentido? La incorporación de las herramientas digitales… ¿Y la inteligencia artificial? Lo ha cambiado todo. Actualmente, la publicidad tiene un componente tecnológico importantísimo. Por ejemplo: las mediciones se realizan en tiempo real; los consumidores interactúan entre sí y con las marcas; las personas se convierten en medios; los algoritmos toman decisiones sin nuestra intervención, y la inteligencia artificial promete dramáticas revoluciones en todos los sectores. Además, este complejo ecosistema está en constante evolución, lo que obliga a todos los actores (anunciantes, agencias y medios) a estar en un proceso de permanente actualización y aprendizaje. Este, a mi juicio, es el gran reto de nuestros días.
E. Casas, Nordberg Medical: «Queremos ser una biotecnológica mundial»
Esperanza Casas, directora de Marketing de Nordberg Medical lleva algo más de un año en la compañía. Hasta su aterrizaje, su recorrido profesional ha estado lleno de nuevos aprendizajes dentro de todas las áreas que desarrolla el Marketing, centrado principalmente en el área de la medicina estética. Incluso la puesta en marcha de productos en el mercado y con el reto añadido de que estos sean competitivos en el mercado. Y a pesar de que se ha encontrado con piedras en el camino, le ha requerido esfuerzo constante y foco para sobrellevar los retos diarios que requiere su profesión, lo ha disfrutado muchísimo. Esperanza explica también que en «el ámbito personal y de adaptación ha requerido de muchísima energía por mi parte». Matiza que «no es lo mismo comenzar e ir subiendo que ver que las cosas no estaban claras hacia dónde quería llegar y empezar a llevar a cabo movimientos estratégicos». A pesar de la juventud, un recorrido profesional extenso – Con tan solo 35 años, tu experiencia profesional ya es extensa. ¿Qué nos puedes contar de tus inicios? Comencé en el sector digital, donde estuve trabajando un año para FNAC. Después decidí mejorar mi inglés y me marché a Inglaterra. Al regresar me incorporé a Venus Concept, que se dedica a la fabricación y venta de producto médico estético y de maquinaria. Entré en un momento en el que todavía era una start-up y ahora ya es una multinacional posicionada en la mayoría de países del mundo. Esta compañía me aportó una visibilidad increíble en el mundo de marketing, la comunicación y los eventos y con tan solo 25 años tuve la posibilidad de liderar un equipo de tres personas. Después de cinco años decidí saltar a otra compañía, en este caso era Sinclair Pharma. En este caso estuve trabajando con el equipo de ingeniería y con el clínico para crear los nuevos dispositivos para el futuro. Aprendí a desarrollar producto y a que este fuera competitivo en el mercado. Allergan Aesthetics fue mi siguiente destino, una compañía americana donde estuve dos años llevando la parte de Iberia de remodelación corporal de sus dispositivos y con mucho contacto con internacional. De aquí me incorporé a Motiva, compañía de implante mamario donde me hice cargo de la dirección de marketing en el ámbito europeo. Aquí sí que me encontré con una piedra en el camino ya que surgieron diferencias en el liderazgo. Tuve que salir de la compañía a los seis meses. De todas formas, tuve tiempo para llevar a cabo una planificación anual de Marketing, donde involucré a siete países, ocho departamentos y 30 personas trabajando de forma funcional. Nunca antes se había hecho algo así. A partir de aquí me contactaron desde Nordberg Medical, donde me incorporé, en un primer momento, como Marketing Manager para España donde he ido aplicando todo lo que había aprendido en trabajos anteriores, incluida mi visión internacional. Por otra parte, como en toda empresa de nueva creación, el impacto de tu trabajo es muy relevante y siempre se expande más haya de tu ámbito inicial de acción. Nordberg Medical es una empresa que tiene en cuenta a cada uno de sus empleados y sus opiniones por lo que mi trayectoria ha sido muy enriquecedora con impacto diario en las operaciones de la compañía. Es esta cultura de empresa la que me ha dado la oportunidad de posicionarme de Marketing Manager Iberia a Marketing Director. – ¿Podrías definir cuál es el objeto de negocio de Nordberg Medical y cuál es su posición actual en el mundo? Nordberg Medical es un grupo europeo, con sede y fábricas en Suecia financiado por inversores privados. Nuestro objetivo de negocio es la producción y venta de dispositivos médicos basados en biomateriales, específicamente polímeros. Disponemos de una red única de investigación y desarrollo, que será clave en nuestro objetivo de revolucionar el mercado mundial con una gama de productos innovadores y sostenibles. Para posicionarnos como lideres en este sector entendemos la gran necesidad de controlar el proceso total de la producción de los biomateriales. Por ello, disponemos de fábricas desde donde controlamos el proceso de creación del producto en su totalidad, garantizando su calidad y seguridad. Actualmente estamos posicionados en Europa, abriendo operaciones en APAC y esperamos estar muy pronto en Latinoamérica y Estados Unidos. Nuestro objetivo es convertirnos en una biotecnológica con presencial mundial. Sinergias con el mundo científico – ¿Cómo ayuda a la empresa estar ubicada en el Parque Científico del Instituto Karolinska (Estocolmo)? ¿Qué sinergias se establecen? El histórico con el Parque Científico del Instituto Karolinska apoya nuestra cercana relación con la sociedad científica, algo clave en Nordberg Medical. Un gran diferencial de nuestra compañía es la apuesta por la investigación científica. De hecho, tenemos un plan muy ambicioso para los próximos años que contempla desde investigaciones en células hasta en humanos. La ciencia, la investigación y las relaciones con el Instituto vienen lideradas principalmente por nuestro CEO, Jack Yu, quien tiene un doctorado de la Universidad de Uppsala y fue profesor del Programa de Bioemprendimiento en Karolinska Solna, una actividad que estrechó la relación con Instituto Karolinska. Además, hemos contratado talentos de Karolinska muy bien posicionados en el área de biomedicina y dermatología y hemos realizado algunos proyectos con becarios del programa Karolinska Bioentrepreneurship (MBE). ¿Qué está revolucionando la medicina estética? – La fortaleza de la compañía reside en la investigación, durante más de 15 años, del uso de polímeros biomateriales. ¿Qué son y cuáles son sus aplicaciones médicas y beneficios? Si hay un grupo de biomateriales que está revolucionando el campo de la medicina estética ese es el de los denominados poliméricos. Estos biomateriales, como el ácido poli-L-láctico (PLLA), destacan por su capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de cada paciente. Son ampliamente utilizados en diversas aplicaciones médicas, mucho más allá de la estética, desde suturas quirúrgicas hasta tratamientos de estética. Su característica distintiva radica en su capacidad de personalización, lo que permite satisfacer las necesidades únicas de manera precisa y eficaz. En la búsqueda de soluciones médicas avanzadas, el PLLA se ha vuelto esencial. Este material está meticulosamente diseñado para interactuar con sistemas biológicos, facilitando la restauración de la función de tejidos u órganos dañados. Se trata, por tanto, de una herramienta que abre un amplio campo de posibilidades en la medicina actual, siendo esenciales en dispositivos médicos destinados al diagnóstico, tratamiento, mejora o reemplazo de tejidos, órganos o funciones corporales, implantes o prótesis. A día de hoy nuestro foco a través de Julaine (PLLA) es la medicina estética por el gran potencial de mercado y crecimiento que ha tenido este sector en los últimos años. Sin embargo, en nuestro pipeline consideramos otros sectores como la cirugía, la medicina del deporte, la ortopedia… abriéndonos en este caso al sector hospitalario público y privado. Para conseguir este deseo en realidad invertimos una gran partida de nuestro presupuesto a I+D con el fin de desarrollar nuevos productos y generar evidencias clínicas. Dentro del sector de la medicina estética lideramos la tendencia hacia tratamientos biodegradables con resultados naturales, donde se refuerza la identidad de cada individuo y se potencia la salud de los tejidos por encima de la belleza. La medicina regenerativa – También trabajáis en el campo de la medicina regenerativa. ¿En qué consiste? La medicina regenerativa es un campo amplio y en desarrollo, donde el cuerpo usa sus propios sistemas, algunas veces con ayuda de la utilización de células, biomateriales y factores de crecimiento, para estimular la capacidad innata del organismo para sanar y regenerar tejidos. En este caso, nuestra compañía está muy alineada con este campo y nuestra misión es la mejora de la vida de los pacientes a través de la targetización de las estructuras que, con el paso del tiempo, han dejado de funcionar correctamente para su mejora y rejuvenecimiento a través de nuestros biomateriales. Restablecer la funcionalidad o vitalidad de los tejidos, no solo ofrece alivio emocional, sino que también contribuye a reducir a largo plazo los costes sanitarios para las personas y la sociedad. La ambición de conseguir esta misión es la que ha liderado la creación de nuestro pipeline con productos orientados a la medicina regenerativa. Su presencia en España – En concreto en España, ¿qué estrategia habéis puesto en marcha en nuestro país? ¿Qué os habéis propuesto conseguir? ¿Con qué estructura contáis o pretendéis contar en el futuro? Nuestra ambición para España y el resto del mundo es posicionarnos como líderes en el mercado de pacientes y clínicas que buscan productos exclusivos, naturales y biodegradables. España ha sido uno de nuestros primeros mercados por la buena aceptación de la medicina estética por parte de la población. Según el último reporte de la Sociedad Española de Medicina Estética (SEME) publicado este año, el 50% de la población española ha realizado tratamientos médico estéticos. Nuestra estructura es fuerte y contamos con profesionales que han dado el salto a Nordberg Medical desde algunas de las mayores farmacéuticas del mundo. Nos encontramos en un momento de máxima expansión, acabamos de abrir filiales en Italia, Francia, Bélgica y Suiza. En los próximos meses abriremos en Reino Unido. Se trata de un proyecto muy ambicioso con carácter internacional donde estamos construyendo una amplia red de colaboradores internos y externos. – ¿En qué ámbitos de la salud vais a trabajar en España? ¿Qué relaciones mantenéis o pensáis mantener con el resto de la comunidad científica española? Iniciamos nuestra andadura en el campo de la medicina estética pero nuestra estrategia aborda otra unidades de negocio para los próximos años. A día de hoy nos encontramos forjando relaciones exitosas y duraderas con asociaciones médicas e investigadores, generando nueva evidencia clínica y confirmando nuestra presencia en congresos clave para los próximos años. – Has comentado anteriormente que habéis lanzado al mercado Juläine™. ¿Cómo se benefician los pacientes de esta innovación? Juläine™ es un regenerador de colágeno producido con biomateriales de alta pureza para activar la biología de la piel, preservando la salud de los tejidos y la belleza de forma segura, eficaz y con resultados a largo plazo. Es un producto innovador que responde a la tendencia creciente de mantenernos y vernos jóvenes sin cambiar nuestras características faciales, es un producto que aboga por la belleza natural. – Por otra parte, uno de los grandes retos que tiene la sociedad española está en hacerle frente al envejecimiento de la población. ¿Cómo puede ayudar Nordberg en este sentido tanto al sistema sanitario como a las personas? Para responder esta pregunta me gustaría mencionar palabras de nuestro CEO, Jack Yu: “Creemos firmemente que la ciencia de los biomateriales puede desempeñar un papel crucial en mejorar la calidad de vida a medida que envejecemos. Nuestro enfoque inicial en soluciones para la piel nos permite abordar directamente los aspectos más evidentes del paso del tiempo, mejorando el estado de ánimo de los pacientes. Por lo tanto, contribuyendo a que sean más felices”. Tal como Jack expresa, queremos ayudar a las personas a rejuvenecer por dentro para que tenga un impacto doble, desde el interior hasta el exterior, mejorando cómo se ven y cómo se sienten física y anímicamente. En el sector sanitario la biocompatibilidad de los materiales es un factor fundamental para garantizar la eficacia de los tratamientos y la seguridad de los pacientes. Se trata de la habilidad del biomaterial para inducir una respuesta biológica óptima durante su interacción con el organismo. La ausencia de rechazo por parte del cuerpo hacia el implante o dispositivo implica una aceptación biológica, química y mecánica. Es crucial que nuestro organismo acepte de manera natural tanto el implante como el dispositivo, asegurando su integración adecuada y su funcionamiento sin contratiempos, aportando así mayor eficiencia al sistema sanitario.
Eva Alcón (CRUE): «Es urgente solucionar el problema de infrafinanciación»
Eva Alcón es presidenta de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), asociación que está integrada por 77 instituciones universitarias, y rectora de la Universitat Jaume I de Castellón. A lo largo de la conversación, Eva Alcón reclama una solución al problema de financiación que lleva arrastrando la Universidad desde hace décadas. Ante esta situación, desde la Crue proponen un modelo de que garantice un servicio de educación bajo los principios de igualdad de oportunidades y de equidad en todo el territorio. 30 aniversario de la Crue – Este año la CRUE celebra su 30 aniversario. ¿Qué balance puede hacernos de estas tres décadas? Concretamente, ¿cuáles son los hitos conseguidos y los avances que se han producido a lo largo de este periodo? El balance es muy positivo. En estos 30 años, Crue ha logrado ser la voz del Sistema Universitario Español, su principal representante e interlocutor ante las autoridades educativas, desempeñando un papel en todos los desarrollos normativos que afectan a la Educación Superior. Hoy Crue es una estructura de unidad que permite colaborar y representar mejor los intereses de las universidades. Esta asociación está integrada por 77 instituciones universitarias: 50 públicas y 27 privadas. Me gustaría destacar, como uno de los principales hitos, que el Sistema Universitario Español es uno de los diez más equitativos del mundo. Nuestra expansión equilibrada ha hecho posible que haya, al menos, una universidad pública en todas las comunidades autónomas y un campus universitario en todas las provincias. Además, España ha duplicado su comunidad universitaria y actualmente accede a la Universidad el 49 % de los jóvenes en edad de hacerlo, una cifra superior a la media de la OCDE. En España, las universidades nos esforzamos para evitar que una persona con talento se quede fuera de la Universidad por motivos económicos. Necesidades de las universidades españolas – ¿Hacia dónde camina ahora la Universidad? ¿Cuáles serían sus necesidades actuales? Incremento de presupuesto, renovación de titulaciones, reducción de titulaciones, incremento de inversión en I+D, una mayor participación en la empresa… La Universidad en España está en constante revisión y, precisamente, por la capacidad que tiene para resolver los retos de este siglo, es urgente solucionar el problema de infrafinanciación que lleva arrastrando décadas. Aunque la nueva Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU) establece el objetivo de alcanzar el 1 % del PIB de aquí a 2030, lo que supondría una inyección de más de 3.000 M€ a la Universidad, es fundamental que el Estado y las comunidades autónomas se pongan ya de acuerdo para fijar su nivel de responsabilidad en este punto. Estamos pendientes de los acuerdos que firmen las administraciones autonómicas con el Gobierno en las próximas semanas. En este sentido, es importante que se tomen decisiones que nos permitan a las universidades afrontar la reestructuración de plantillas que marca la LOSU. Por otro lado, cabe recordar que la Universidad devuelve cinco euros por cada euro invertido en ella, así que, de nuevo, insisto en que no es un gasto sino una inversión. También me gustaría recalcar como una prioridad que se dé a la Universidad un marco normativo que facilite una oferta formativa flexible, adaptada a las necesidades; que fomente el desarrollo de competencias y habilidades transversales, y que garantice el aprendizaje a lo largo de la vida. Y, por supuesto, en materia de I+D+i, aunque el sistema universitario está en la línea de la excelencia investigadora, se podría llegar más lejos con una estrategia de atracción de talento y la reducción, de nuevo, de la brecha de gasto en I+D+i porque seguimos lejos de la media de la UE. Propuesta del modelo de financiación – Una de sus grandes batallas, antes incluso de ser presidenta de la CRUE, ha sido la financiación del sistema universitario, un aspecto que ya ha comentado. ¿Qué modelo proponen? Desde Crue proponemos un modelo de financiación que garantice un servicio de educación universitario bajo los principios de igualdad de oportunidades y de equidad en todo el territorio. También necesitamos financiación para reestructurar las plantillas de profesorado y del personal investigador, empezando por las del curso que viene, que ya lo tenemos encima. Y necesitamos, igualmente, financiación estructural para los grupos de investigación. Para todo esto no solo reclamamos más fondos, sino los instrumentos necesarios para lograr una programación plurianual por objetivos, que permita a las universidades elaborar planes estratégicos a medio y largo plazo, adaptándolos a sus necesidades, y de forma colaborativa con los gobiernos. Respecto al acceso y permanencia en la Universidad, para garantizarlo se precisa de un compromiso del Estado que debe concretarse en los presupuestos generales que, a su vez, no se vea afectado por los cambios del ciclo económico. Aunque es evidente que ha habido mejoras significativas en los últimos años, seguimos sin estrechar la brecha que nos separa de las ratios de la UE. Además, si bien es un avance importante la modificación aprobada en la gestión con la introducción del adelanto en las fechas, tanto de solicitud como de comunicación de las becas, el cobro de la cuantía económica de la beca se produce una vez avanzado el año académico. Y esto supone un serio hándicap para muchos de los beneficiarios. Adaptación de la Universidad a las necesidades empresariales – Otro de los aspectos a los que tiene que hacer frente la Universidad es la formación del trabajador a lo largo de toda su vida laboral, es decir, su actualización. ¿Los másteres y posgrados son la alternativa? ¿Habría que vehiculizar algún sistema rápido y económico para llevarlo a cabo? ¿Tiene la universidad capacidad de dar una respuesta rápida o más bien de adelantarse a la necesidad de la empresa? Es evidente que, en un mundo en constante cambio como el actual, la vida útil de los conocimientos que adquirimos es cada vez menor, y un trabajador tiene que reciclarse varias veces a lo largo de su vida laboral. La Universidad puede jugar un papel fundamental en el ámbito de la formación continua, no solo para que los trabajadores actualicen sus competencias, sino también para las personas en situación de desempleo, a las que este tipo de formación puede ayudar en su incorporación al mercado laboral. Existe una demanda evidente en la sociedad por seguir aprendiendo. Hace menos de un año, el Gobierno presentó el Plan de Acción para el Desarrollo de Microcredenciales Universitarias en España, conocido como “Plan Microcreds”, que apuesta por la conveniencia de organizar la formación continua en las universidades, a través de un nuevo marco formativo de microcredenciales, que son cursos de corta duración (15 créditos como máximo), bajo unas condiciones de garantía de calidad en el ámbito europeo. Estas microcredenciales universitarias responden a un mandato de la Unión Europea y están contempladas en la LOSU y el RD por el que se organizan las enseñanzas universitarias. Con este instrumento, las universidades tienen mayor capacidad para dar una respuesta rápida a las demandas del mercado laboral. Estrategias de internacionalización – Por último, ¿qué estrategias de internacionalización escasean en nuestras universidades si nos comparamos con otras universidades europeas? La calidad de la Universidad española está reconocida internacionalmente, pero, como en todo, se necesita suficiencia financiera para atraer talento internacional. Las universidades necesitamos poder contar con alternativas al complejo proceso de acreditaciones de nuestro sistema y más flexibilidad para ofrecer condiciones atractivas de contratación, como hacen las universidades de nuestro entorno. Esto último no es solo una cuestión de dinero.
Smart Business Valencia ayuda a las empresas en sus procesos de transición verde
«Con la celebración del IV Encuentro Internacional Smart Business: Innovation&Valores, y que ha llevado por título Objetivo Green Deal, ponemos en valor el trabajo de empresas instaladas en la Comunidad Valenciana que estén asumiendo de manera ejemplar el reto de la transición verde en sus organizaciones y que actualmente estén contribuyendo a forjar un tejido empresarial e industrial más resiliente y competitivo con el que alcanzar objetivos sostenibles” ha asegurado Norberto Martínez, director del congreso, durante el acto de inauguración del encuentro. Ha destacado también «la importancia de conectar y generar alianzas entre los centros científicos y el sector empresarial incentivando que los asistentes al congreso se vayan cargados de ideas, conocimiento y nuevas relaciones para poder aplicarlas en sus organizaciones para ser más sostenibles y competitivos”». Esta cuarta edición de Smart Business se ha presentado como una oportunidad única para inspirarse en ideas prácticas e innovadoras en un ecosistema de excelencia, así como para conocer el compromiso que el sector empresarial e industrial ubicado en nuestro territorio tiene con el Green Deal y, por último, qué políticas públicas se están desarrollando para impulsarlo en sectores estratégicos. Por su parte, Jesús Carbonell, concejal de Movilidad del Ayuntamiento de Valencia, que también ha participado en el acto inaugural, ha informado que este encuentro forma parte del programa de actividades de la Capitalidad Verde Europea y «representa una ocasión excepcional para compartir un objetivo común: fomentar la innovación y explorar nuevas oportunidades de negocio en el ámbito de la gestión innovadora de la empresa, la industria y las instituciones públicas y privadas”. Las tecnologías de la NASA regresan a la Tierra en forma de beneficios El primero en tomar la palabra en el evento ha sido Daniel Lockney, director de transferencia tecnológica de la NASA, quien ha explicado los usos terrestres de la tecnología de esta agencia espacial. “Son creadas para las misiones de la NASA pero regresan a la Tierra en forma de beneficios prácticos y terrestres”, ha asegurado. Daniel Lockney ha manifestado que “los nuevos productos y servicios que benefician la vida cotidiana nacen de usos innovadores, a menudo imprevistos, de los inventos aeroespaciales”. “Las tecnologías de la NASA vigilan y limpian el medioambiente, aumentan la precisión de las previsiones meteorológicas, mejoran el rendimiento de las cosechas, incrementan la eficiencia y productividad de la industria manufacturera e incluso salvan vidas”, ha detallado. Tras esta ponencia, ha intervenido Manuel Rivas, director del equipo de Análisis de Mercados de la Dirección General de Energía de la Comisión Europea, quien ha informado de la transición energética verde y los desafíos para las Smart business emergentes. “La UE se ha embarcado en una transición energética verde de gran calado que convertirá a Europa en un continente climáticamente neutro y en el largo plazo nos llevará a disfrutar de una energía más limpia, barata y autónoma. Pero la transición, por su magnitud y rapidez, no está exenta de desafíos para la competitividad de nuestras empresas y para que disfruten de una mayor autonomía estratégica energética”, ha indicado. En la primera de las mesas de debate ha participado el director de la Capitalidad Verde Europea, Antonio García, que ha destacado que “València, la primera ciudad mediterránea en recibir el reconocimiento de la Capitalidad Verde Europea, ha demostrado un fuerte compromiso con la protección del medioambiente, la promoción del uso sostenible del suelo, o, por ejemplo, la reducción del ruido”. En total, en este encuentro, han compartido experiencias y han analizado estrategias unos veinte directivos de compañías y organizaciones, que, moderados por cinco especialistas, han analizado casos de éxito y buenas prácticas relacionadas con modelos de negocio ejemplares, sostenibles e innovadores que están generando nuevas oportunidades de negocio y ventajas competitivas en sus sectores productivos. Entre los ponentes más importantes destacan Rob Reich, catedrático de Ética de la Universidad de Stanford, que ha defendido “el liderazgo en valores”, y María Esteban, líder del MITdesignX, un programa académico del Instituto Tecnológico de Massachusetts y ex investigadora del Self-Assembly Lab del MIT que trabaja en tecnologías pioneras de materiales programables; y Fernando Rubio, director del equipo de IA Azure de Microsoft.
Los avances de la NASA en el día a día: del viscoelástico a la cámara del móvil
«En la NASA hacemos cosas que nadie había hecho antes» ha afirmado Daniel Lockney, director de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la NASA durante su intervención en el Smart Business: Innovación & Valores, que se ha celebrado bajo el título, «Objetivo Green Deal» en el Palacio de la Exposición de Valencia. En este evento se han dado cita investigadores, académicos y líderes empresariales de diferentes sectores productivos para exponer soluciones innovadoras que ayuden a afrontar con éxito, rigor y eficiencia la transición verde en las organizaciones. Daniel Lockney, que ha participado en el encuentro con la ponencia «Vino del espacio exterior: Usos terrestres de la tecnología de la NASA», es el principal responsable de la agencia aeroespacial estadounidense en identificar tecnología innovadora desarrollada para misiones espaciales y encontrar aplicaciones prácticas en el ámbito industrial y doméstico. Lockney ha puesto varios ejemplos sobre “cómo estos usos prácticos derivados de la tecnología espacial proporcionan orientación para buscar soluciones técnicas a problemas actuales”. Tecnología para más allá del espacio El responsable de la NASA ha comentado que «no puedes ir de tiendas y comprar un cohete». Ha explicado que «lo que hacen los ingenieros es trabajar un problema, buscan una solución, lo prueban y la mayoría de las veces no funciona». Ha recalcado también que «en la NASA no podemos permitirnos no tener éxito porque tenemos vidas humanas en nuestras manos». Sobre la NASA ha informado que tienen laboratorios en todo Estados Unidos y también en las universidades. «Trabajamos las diferentes problemáticas y los profesionales que trabajan conmigo se encargan de ver si esa tecnología se puede llevar a cabo y si puede ser beneficioso para el día a día». El conocimiento debe ser gratis Ha puesto también sobre la mesa una serie de conceptos importantes como que la I+D mejora la competitividad, el valor de la propiedad intelectual y ha hecho hincapié en que «el conocimiento tiene que ser gratis». «Lanzar algo al espacio es carísimo y si algo falla se queda flotando«, ha recalcado. «Se nos ocurrió arreglar estos satélites en el espacio para otros objetivos, para que no molesten a otros satélites, porque podrían chocar… una pieza muy pequeña podría matar a alguien. El plan era hacerlo accesible, gratis para todo el mundo». Con lo que decidieron hablar con alguna compañía aeroespacial «pero es un mercado tan pequeño que nadie querría invertir en esta tecnología«, ha relatado. «Mi objetivo es que todo el mundo acceda a la tecnología» ha subrayado. Sin embargo «también considero importante que haya una propiedad intelectual porque se trata de un trabajo duro». En este sentido ha informado que «el espacio es para todo el mundo y esta más cerca de lo que pensamos. No son solo cohetes. Todas las áreas están cubiertas por la NASA desde materiales más ligeros, tecnología verde…». De hecho, ha puesto varios ejemplos sobre «cómo puede funcionar todo lo que hacemos en el espacio en la tierra». El colchón viscoelástico Entre los ejemplos que ha ido poniendo para ilustrar como aquellos desarrollos, proyectos que hacen para la NASA tienen una aplicación para el día a día se encontraba el colchón viscoelástico. «Lo creamos nosotros y no era para el espacio, era para los asientos de los aviones». ¿Cuál era el objetivo? «Intentábamos que fueran blandos y que no vibraran para que el piloto pudiera volar más cómodo, sobre todo en viajes largos». «La primera aplicación la diseñamos y comenzamos a trabajar con una empresa de teléfonos de Carolina del Norte. En esa tienda había alguien especialista en caballos y en patas de madera para aquellos que estaban lesionados. Se necesitaba un material para que el caballo apoyara su muñón en la pata de madera y no se hiciera daño y se utilizó este material. A partir de aquí, se pensó en hacer un colchón, la tecnología era de libre uso porque era pública, y se dijo que lo había creado la NASA y estaba en todo el mundo y lo vendieron», ha recordado. La importancia del Omega 3 para los bebés Otro de los ejemplos que ha puesto Lokney estaba relacionado con la comida que se vendía para los bebés en los años 90, una fórmula infantil que no tenía omega 3, necesaria para reforzar la columna, mejorar el aprendizaje… «y no habíamos encontrado la manera de sintetizar este componente del pescado y añadirlo en comida para bebes». Ha informado que encontraron unas algas marinas del que extrajeron los nutrientes «y aquí fue donde encontramos el omega 3». ¿Qué pasó después? «Un conglomerado de empresas holandesas nos compró la idea y ellos tienen la propiedad intelectual». «Desde ese momento vimos que el pescado comía algas y por eso tenía ese componente», ha señalado. Las cámaras del móvil también Lockney ha informado que «las cámaras del móvil son también un invento de la NASA». «No hemos inventado el microondas y tampoco el velcro, que lo ideó un suizo mientras paseaba al perro. Nos atribuyen cosas que no hemos hecho», ha explicado. En cuanto a la cámara, ha explicado que había un ingeniero que estaba diseñando una cámara para ir al espacio. «Tenía que ser ligera e innovadora, era como un chip y no sabíamos muy bien que hacer con esta camarita. Pensamos que podría servir a los espías, pero era un mercado pequeño y esa no era la dirección que queríamos tomar», ha aclarado. «Así que Nokia vino a nosotros y nos comentó que podíamos ponerlo en un teléfono. Nosotros no lo veíamos pero tuvieron razón y después de treinta años hacemos fotos de todo y la NASA quería hacer buenas fotos en el espacio y mira a lo que llegó también», ha recordado. Queríamos ir a la luna… «Queríamos ir a la Luna y luego a Marte, en un proyecto internacional pero para el año 2040. Durante la fase de diseño de este gran cohete, vimos que vibraba y era tan grande que podría convertir en líquido a las personas». Decidieron buscar una solución porque «no podemos lanzarlo así». Con lo que los ingenieros de la NASA encontraron la manera de estabilizar el vehículo. «Teníamos a todos los científicos pensando en el problema», ha matizado. Tomaron la decisión de llevarse este material amortiguador a Nueva York para testarlo en edificios, pero no les gustó la idea. «Se la pusimos sobre la mesa al constructor numero dos más importante del mundo, hablamos con él y le transmitimos la idea de colocar un amortiguador de masa en un tejado de un edificio, lo probamos y ahora lo van a poner en todos los edificios porque funciona», ha explicado. ¿Cuál era el objetivo? «Con este amortiguador de masa de la NASA, los edificios iban a sobrevivir mejor a las catástrofes naturales», ha señalado. Ha concluido explicando que «hay muchos códigos de la NASA que son gratis y están disponibles. Solo queremos un beneficio público». «Hay soluciones que se pueden utilizar para problemas que no se pensaban como en las universidades que contribuirán a crear sinergias y nuevas tecnologías y sacarlas al mercado».
Reclaman una regulación estable para conseguir una descarbonización eficiente
«Para descarbonizar nuestras ciudades es necesario conseguir una regulación sostenible» han coincidido en señalar los participantes en la mesa de debate que se ha desarrollado bajo el título “Descarbonización eficiente para una sociedad sostenible” durante el encuentro Smart Business: Innovación & Valores, que se ha celebrado bajo el título, «Objetivo Green Deal» en el Palacio de la Exposición de Valencia. En la mesa de reflexión han participado Manuel Rivas, director del Equipo de Análisis de Mercados de la Dirección General de Energía de la Comisión Europea; Antonio García, director de Capitalidad Verde Europea; Esther Mocholí, directora de Innovación del Instituto Tecnológico de la Energía (ITE); y José Domingo Martínez, jefe de sección de Servicios Innovadores y Sostenibles de la Diputación de Valencia. José Luis Muñoz, director del IVEI, ha ejercido de moderador. La primera cuestión que ha lanzado Muñoz a los participantes ha sido la electrificación. Manuel Rivas (CE) ha explicado la importancia de la electrificación de la economía y de los procesos. Ha recordado que “‘no es bueno para las energías renovables que el precio de la electricidad baje’. Tenemos que ser capaces de generar una demanda para esa electrificación con precios moderados”. Ante esta tesitura, y ante la pregunta de si estamos preparados para esa transición, Esther Mocholí (ITE) ha recordado que lo importante es que “la electrificación se lleve a cabo con energías limpias” y ha puesto sobre la mesa otras fuentes de energía como el hidrógeno que “deben ir de la mano de otros vectores que se necesitan”. Igualmente, ha manifestado la importancia de conseguir que la producción sea sostenible con energías limpias y “ser competitivos”. La movilidad eléctrica en las ciudades José Luis Muñoz (IVEI) ha puesto en valor la movilidad eléctrica en las ciudades. También ha hablado sobre la carga y recarga de las baterías, que generan un consumo excesivo de determinadas materias primas como el litio y la necesidad de recuperarlas. Ha preguntado a los participantes cómo se gestiona esta cuestión desde el entorno de la Administración y cómo lo percibe el ciudadano. José Domingo Martínez (Diputación de Valencia) ha recalcado que desde la Diputación colaboran con aquellas iniciativas accesibles instalando puntos de carga. También ha hecho mención a las ferias que se celebran en los pueblos, donde, todavía hoy, se utilizan grupos electrógenos para suministrar electricidad a sus puestecillos y “estamos intentando colaborar con empresas para sustituirlos por generadores limpios”. En esta misma línea Antonio García ha incidido en que la Capitalidad Verde Europea “es como una ventana donde poder poner cosas y hay que ver qué ponemos para descarbonizar nuestra ciudad. Es complicado porque nos hemos comprometido conseguir huella de carbono 0 en 2030 y no en 2050”. En este sentido, ha incidido en que “tenemos que llegar a la descarbonización que nos hemos marcado y ser capaces de utilizar de manera sostenible los recursos energéticos”. García ha recalcado también que hay que evaluar lo que hacemos aunque sea costoso “porque hay que hacerlo y hay que llevar a cabo cosas sencillas, que la gente lo vea y se involucren en este objetivo”. Por su parte, José Domingo Martínez ha explicado que desde la Diputación están concienciados en la importancia de la sostenibilidad pero “ponerla en práctica es complejo”. En esta línea, Manuel Rivas ha apuntado que el coste de producción de las energías renovables es más barato. “Desde Europa se está trabajando para que las energías más baratas paguen menos”. Sin embargo, ha advertido que «aterrizar los precios va a requerir mucha voluntad política para que puedan percibirlo también los consumidores”. Hidrógeno verde, una alternativa sensata José Luis Muñoz ha requerido también la opinión de los participantes si sobre si el hidrógeno verde es una alternativa sensata para la descarbonización. Esther Mocholí (ITE) ha confirmado que se trata de un vector viable “pero los costes de implantación son altos y es necesario el apoyo institucional para llevar a cabo grandes proyectos”. Ha recordado también que el ITE es un dinamizador de la Alianza Valenciana de Baterías (AVB) y de la Estrategia del Hidrógeno Verde de la Comunitat Valenciana. Antonio García (Capitalidad Verde Europea) ha puesto sobre la mesa una cuestión muy importante como es la regulación. “Tenemos que ser rápidos con esas regulaciones para no poner palos en las ruedas”, ha advertido. García ha incidido en la importancia de que “esta regulación tiene que ser sencilla”. ¿Qué papel juega la Administración? Ante esta tesitura, José Luis Muñoz (IVEI) ha recordado el valor de la compra pública innovadora, que tiene como objetivo potenciar la innovación en los sectores público y privado por medio de la compra pública, de forma que se incorporen soluciones innovadoras en las administraciones públicas y se incentive la innovación en las empresas. En este sentido, José Domingo Martínez (Diputación de Valencia) ha explicado que los municipios se adhieren a iniciativas energéticas y de digitalización que han llevado a cabo las empresas. Ha puesto como ejemplo la gigafactoría que está construyendo PowerCo en Sagunto que no solo va a potenciar un hub de empresas a su alrededor sino que «también se va a crear empleo como consecuencia de la puesta en marcha de servicios que requieran las personas que van a trabajar allí”. Por ello, “tenemos que adelantarnos para satisfacer esas necesidades”, ha señalado. En esta misma línea, Antonio García ha destacado que “hay empresas que miden su huella de carbono y otras que no lo hacen. Hemos desarrollado un acto con la CEV donde hemos dado propuestas para que las empresas puedan hacer esa medición”. Marco regulatorio estable José Luis Muñoz ha recordado a los participantes en la mesa de reflexión que “las empresas quieren un marco regulatorio estable”. Ha destacado que “las administraciones públicas tienen que simplificar los procesos y hacerlos más sencillos”. José Manuel Martínez (Diputación de Valencia) ha recordado que tienen propuestas en materia de movilidad para municipios de interior “y nos encontramos con dificultades para llevarlas a cabo porque la normativa es complicada y nos cuesta poner los proyectos en marcha”. En esta misma línea Antonio García (Capitalidad Verde Europea) ha recalcado que «hay que simplificar los procesos para hacérselo más fácil al ciudadano porque tenemos el conocimiento y las soluciones para canalizar ese conocimiento”.
¿Cuáles son las ciudades europeas más codiciadas por los inversores hoteleros?
Barcelona (4,3 sobre 5), Madrid (4,3) y París (4,1) encabezan el ranking de las ciudades más atractivas para la inversión hotelera en Europa, tal y como refleja el informe Hotel Investor Compass realizado por Cushman & Wakefield Hospitality, a través de su división de Research en Europa y que recoge la opinión de firmas que acumulan un total de 18.000 millones de euros de inversión hotelera entre 2019-2023. Completan este ranking, Roma (4,0) y Lisboa (3,9). Si analizamos la evolución y lo comparamos con el mismo periodo de 2022, las ciudades que más crecen en atractivo son Barcelona (+10%), Lisboa (+8%), Madrid (+7%), Roma (+6%) y Florencia (+4%). Por el contrario, Edimburgo (-20%) y Estambul (-31%) son las que más pierden en atractivo. Para Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, “la posición de España y del conjunto de la Península Ibérica sigue atrayendo inversión gracias al atractivo y solidez del destino, tanto urbano como vacacional. Aunque los precios ya están en niveles saludables, sigue habiendo un potencial de revalorización y una rentabilidad acorde con lo que buscan los inversores. En destinos vacacionales, podemos ver más oportunidades de inversión de tipo value add en ubicaciones en segunda y tercera línea de playa para el reposicionamiento de producto, mientras que en el ámbito urbano se buscan más activos trofeo u oportunidades de conversión de otros usos a hoteles, en aquellas ciudades que la normativa lo permite”. Adiós a la estacionalidad en Madrid y Barcelona Tal y como constata Grau, la mayor diferencia entre ambas es que «en Barcelona no se pueden, de momento, abrir nuevos hoteles». Explica también que «el RevPar (ingreso medio por habitación disponible) en Madrid se ha incrementado 20 % en el primer trimestre de 2024 y en el caso de Barcelona ronda la misma cifra». Incide también que ambas tienen un mix de demanda «muy interesante». En concreto, «al componente de luxury se suma que las dos ciudades han roto la estacionalidad y tienen demanda todo el año a unos precios muy altos, con lo que la rentabilidad de los hoteles ha crecido mucho». En el caso de Madrid, -especifica Grau- «ha habido un reposicionamiento de la ciudad en el segmento de lujo que ha provocado que el precio medio de la habitación (ADR) del resto de categorías hoteleras hayan subido sus tarifas, con lo que estas también están siendo interesantes para el inversor«. «A todo ello se suma -continúa- que llevamos tres años de crecimiento impresionante, un factor que aporta al inversor solidez y estabilidad», aclara. Otra de las ventajas de Madrid con respecto a Barcelona, -expresa Grau- es que «se puede desarrollar nuevo producto, un plus adicional para buscar rentabilidades con un riesgo, pero que puede tener mucho sentido«. España, en el foco inversor Tal y como refleja el estudio, los inversores sitúan la península ibérica como la región más caliente para la inversión hotelera en 2024 con un 4,3 sobre 5 de puntuación global, seguida de Italia con 4,0 y Francia con 3,7. A continuación encontramos el Reino Unido e Irlanda, con una puntuación del 3,5; y le sigue Alemania, Austria y Suiza con un 3,2. Por debajo de los 3 puntos sobre 5 se encuentran el Benelux, el sudeste europeo, los países nórdicos y Europa central y oriental. La importancia de ser sostenible para que se fijen en ti Los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo, los criterios ESG, comienzan a tener un peso importante en las decisiones a la hora de llevar a cabo una inversión inmobiliaria y los activos hoteleros no se quedan al margen. De hecho, los inversores hoteleros consideran que un activo puede incrementar un 5,5% su valor si cumple con criterios ESG demostrables mediante certificados de gestión ESG como BREEAM Outstanding o LEED Platinum. En concreto, un 5% de los inversores consideran que este premium puede suponer más del 10%. En definitiva, la gestión ESG ya es un must para el inversor y operador que no solo impacta en el valor de los activos, sino que también lo hace en la negociación de los contratos con mejores rentas”. El luxury al alza Tal y como confirma Albert Grau y revela el estudio, el 53% de los inversores entrevistados consideran que el segmento del lujo es más atractivo ahora que en 2019, año previo a la pandemia. A continuación, encontramos los hoteles de categoría Upper Upscale que mejoran en interés un 46%; seguidos de los Upscale y los Economy, mientras que cierran la tabla los hoteles Midscale & Upper Midscale con un 13%. Si nos atenemos a la tipología y ubicación de establecimiento, los resorts y los apartamentos con servicios son los activos más atractivos para los inversores con un 74% y un 59% respectivamente. Cuando comparamos con los datos de la encuesta de 2022, los hoteles urbanos han registrado el mejor incremento en atractivo. Un 22% de los inversores consideran los hoteles urbanos más interesantes, mientras que en 2019 solo un 11% hacía esta consideración. ¿Cuánto capital hay para invertir? El informe elaborado por Cushman & Wakefield Hospitality revela que un 52% de los inversores entrevistados disponen de entre 50 y 200 millones de euros para destinarlos a adquisiciones de activos hoteleros en Europa durante 2024. Un 20% de los inversores tienen entre 200 y 500 millones de euros; y otro 20% supera los 500 millones de euros. «Esta posición inversora debería impulsar la actividad transaccional en regiones clave, como es el caso de España», revelan fuentes de Cushman. ¿Y la nueva construcción hotelera? Sobre hoteles de nueva planta, Albert Grau recalca que cuando estamos viendo que «hay poca disponibilidad de producto en el mercado y que además el que hay está a un precio muy alto, los inversores empiezan a tomar riesgo promotor y deciden desarrollar nuevos activos hoteleros», confirma. «En este modelo, -relata- se da un proceso de desarrollo que afecta a su rentabilidad, pero finalmente es la manera de alcanzar rentabilidades altas». De todas formas, Albert reconoce que «cada vez hay menos proyectos en desarrollo ya que construir un hotel en cualquier sitio no vale. Hay que edificarlo en un lugar donde tenga sentido y haya una demanda garantizada». Albert informa también que «hay muchos destinos que ya están muy desarrollados y es muy complicado encontrar suelo en ciudades. En Madrid estamos hablando más de conversión de un activo de oficina a hotel, que de construir un nuevo hotel».
Natalia Fuentes (Gesvending): «Mi liderazgo ha sido como una montaña rusa»
Gesvending Group comienza su andadura en 1989 de la mano de Jesús Fuentes y María Luisa Barcos, los padres Natalia Fuentes que actualmente lleva la gerencia de Gesvending. En el grupo están las tres hermanas pero solo dos están actualmente en la compañía, Carolina y Natalia. Después de superar la pandemia que vivieron en 2022, el grupo ha conseguido superar los 11 M€ de facturación y seguro que para superar este bache han contribuido valores que ellos fomentan como la humildad, la honestidad y la cercanía. Entre sus proyectos de futuro impulsar Il Cafinito, de la mano del proyecto Coffee Point, centrado en servir café en grano en bicicleta en la ciudad de Valencia y cercanías. En España, hay alrededor de 1,1 millones empresas familiares, según datos del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Con el objetivo de analizar la contribución de esta tipología de empresas a la sociedad, en Economía 3 iniciamos una serie de entrevistas diferentes empresas familiares. En esta segunda entrega nos sentamos con Natalia Fuentes para hablar sobre la evolución de la compañía, sobre sus planes de futuro y su modelo de liderazgo. – ¿Cómo fueron los orígenes de Gesvending Group? La primera empresa que crearon mis padres en 1989 fue Tareca Vending, que nació como una comunidad de bienes para convertirse posteriormente en una sociedad limitada. Esta compañía la pusieron en marcha junto con un familiar y comenzaron prestando servicios de máquinas de café automáticas en la Universitat Politècnica de València (UPV). En 1993, la marca de máquinas de café Saeco les dio la oportunidad de ser distribuidores oficiales de la marca en Valencia y Castellón y fue en este momento cuando se nació Gesvending como sociedad limitada. La importancia de prestar un buen servicio – ¿Cuál ha sido la evolución del crecimiento del grupo a lo largo de estos treinta y cinco años de historia tanto en términos económicos como de producto? ¿Y qué empresas integran Gesvending Group? En Tareca Vending, que como he comentado, comenzó como una comunidad de bienes, se han ido incorporando y saliendo varios socios, hasta que en el año 2019 mis padres compraron las acciones del último socio que quedaba. Se trata de una empresa local con sede en la provincia de Valencia que presta servicio de vending (café y bebidas calientes, bebidas frías y alimentación) a empresas. Tareca Vending estuvo unos años en Castellón pero vendimos esa área de negocio, y desde el año 2020, con mi hermana Carolina al frente, prestamos servicio en toda la Comunidad Valenciana. En este punto quería incidir también que la crisis sanitaria de la covid-19 nos hizo mucho daño, pero después hemos duplicado las ventas en cuatro años. De hecho, hemos crecido más de un 60% desde el año 2020. Por su parte, Gesvending fue un éxito ya que consiguió que profesionales autónomos se dedicaran al negocio del vending con máquinas semiautomáticas. Se internacionalizó en Argentina, hasta la llegada del corralito en 2001. En 2003 decidimos ampliar la venta de máquinas al usuario final o propietario de un negocio con la venta por lotes. Y en 2006 pusimos en marcha la línea de negocio de venta de máquinas para servicios 24 horas, con las que nos expandimos a otras comunidades autónomas. Finalmente trabajamos todas esas áreas de negocio pero hemos decidido centrarnos en la Comunidad Valenciana. Gesvending se encarga de comercializar máquinas de vending y productos para dichas máquinas. También nos encargamos de prestar servicio técnico y de mantenimiento a profesionales del sector y cliente final. Igualmente, comercializamos la franquicia Pica&Pica 24 horas y lavanderías automáticas OpenBlue. Por último, en 2005 pusimos en marcha Tiempo de Café, una empresa que sirve café en grano a pequeñas empresas y autónomos. – ¿Con qué instalaciones contáis? Nuestra sede central está en el Parque Tecnológico de Paterna, y contamos también con delegación en Castellón y Alicante. En cuanto al número de trabajadores, rondaremos los 120 entre las tres empresas. Teníamos delegaciones en Sevilla, Barcelona e Islas Baleares pero las hemos ido cerrando: la de Barcelona por la crisis del referéndum de Cataluña; y la de Sevilla y Baleares por falta de personal comercial. Hemos decidido crecer desde Tareca en la delegación de Gesvending Castellón y abrir en Alicante para ambas compañías. – ¿Cuál es vuestra cuota de mercado en la Comunidad Valenciana? Nosotros estamos en el puesto décimo del ranking en el ámbito nacional pero trabajamos solo en la Comunitat Valenciana. Del ranking, ocho compañías trabajan en todo el territorio nacional. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes para cada una de las empresas? Gesvending cuenta en su cartera de clientes con profesionales del sector del vending, particulares o empresas de cualquier tamaño que quieran adquirir máquinas de vending o invertir en este tipo de negocio, como las tiendas 24 horas o las lavanderías automáticas; Tareca Vending presta servicio a empresas desde 20 empleados en adelante; y Tiempo de Café presta servicio de café a pequeñas empresas de menos de 20 empleados y autónomos. Il Cafinito, un café 100% natural – ¿Con quién tenéis acuerdos para distribuir el café? Distribuimos principalmente nuestra propia marca de café, Il Cafinito, que patentamos y desarrollamos con el convencimiento de querer trasladar al usuario final un café 100% natural de calidad. De hecho, contamos con tres variedades de café originarias de Brasil: Original, Gourmet y Descafeinado. – ¿Estáis presentes en edificios de la Administración pública? Tenemos algún contrato público, pero no es nuestro foco. En la UPV o en la Universitat de València hemos estado durante muchos años, además de en otros organismos pero sí que es verdad que no nos ha ido encajando porque prima más el canon que el servicio y el producto. Además, nuestro modelo de negocio no iba por esa línea y lo hemos ido abandonando. También, incluso en los últimos años hay licitaciones que se quedan desiertas debido a que las exigencias no les encajan ni a nosotros ni a nadie. Alimentación saludable también en vending – ¿Incluyen vuestras máquinas alimentación también? Por supuesto, y cada vez podemos desarrollar más la alimentación saludable. Es verdad que sigue estando la chocolatina y que se sigue «picando», pero es verdad también que hemos llevado a cabo colaboraciones con proveedores nuestros, por ejemplo con humus de Rensika en formato de vending. Ha sido una sorpresa porque se trata de un producto que tiene muchísima rotación. También hemos colaborado con Naranjas Torres, con un formato específico para vender mandarinas en temporada y también ha tenido muy buena acogida por parte del público. Hay que tener en cuenta que la fruta fresca cortada en las máquinas de vending es compleja de gestionar porque se estropea y tiene que tener una gran rotación. Liderazgo – ¿Cómo es tu liderazgo en Gesvending? Ha sido como montaña rusa, sinceramente, porque primero traté de imitar a mi padre cuando lo sustituí y fue un error. Entonces me tocó virar y darle una vuelta al timón y cambiar a mi estilo de liderazgo, que os otro completamente diferente al de mi padre. Ni mejor ni peor. Parece que cuando asumes una empresa con una figura, crees que tienes que hacer lo mismo que hacía él y al final tienes que hacer ese cambio de mostrar todas tus virtudes y herramientas para que el equipo te siga teniendo en cuenta lo que tú eres y lo que puedes aportar y cómo puedes hacer crecer la compañía. – ¿Qué diferencias hay entre tu liderazgo y el de tu padre? Mi padre tiene muchísimo carisma y yo soy más de hechos, de hacer equipo, empatizando, viendo las virtudes de la gente, con los mismos valores que mi padre, pero una con una forma de gestionar diferente. La humildad y la honestidad por encima de todo – ¿Y cuáles serían esos valores que definen a Gesvending Group? Nuestros valores serían la humildad, la honestidad o la cercanía. El hecho de ser familiares y tener todavía gente que entró a trabajar cuando mi padre estaba al frente y siguen con nosotros es muy importante tener todo ese acompañamiento desde los inicios con más experiencia que yo porque llevan en el sector toda la vida y nos ayudan mucho. – ¿Cuáles son vuestros proyectos de futuro? Potenciar nuestro café en grano Il Cafinito en oficinas con máquinas automáticas y pago por uso, con el proyecto Coffee Point, centrado en servir café en grano por consumo y la entrega se hará en bicicleta en la ciudad de Valencia y cercanías.
¿Cómo incrementa Valenciaport la internacionalización de las empresas españolas?
El puerto de Valencia se ha caracterizado por su resiliencia y adaptabilidad ante desafíos sucesivos como la crisis sanitaria de 2020, el tensionamiento y disrupciones de las cadenas de suministro en 2021 y la crisis energética y de materias primas en 2022, hechos que han marcado el comportamiento de la logística en el ámbito internacional en los tres últimos años. Un estudio elaborado por Cámara Valencia que analiza el comportamiento de la actividad de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) de 2019-2022, y las provincias destino y procedencia de las mercancías que pasan por la aduana del Puerto de Valencia concluye en la importancia del puerto de Valencia en las actividades de internacionalización de las empresas españolas. ¿Cuáles son las cualidades que incrementan su atractivo? sus conexiones con todo el mundo, las navieras más importantes del ámbito internacional recalan en sus terminales y el aumento de la demanda por parte de empresas del norte, el centro y el sur de la península de sectores de la automoción (componentes)y la alimentación principalmente. De hecho, José Vicente Morata, presidente de Cámara Valencia explica que «desde esta institución hemos visto que el área de influencia del Puerto de Valencia se ha incrementado en estos últimos años«. Reconoce también que hay una mayor demanda tanto de las empresas del norte, del centro como del sur de España. Sin embargo para continuar en esta línea en el medio y largo plazo, Morata reclama «un desarrollo paralelo de los servicios logísticos de valor, las infraestructuras necesarias de comunicación, la puesta en marcha de la autopista ferroviaria de mercancías entre Madrid-Puerto Seco y el puerto de Valencia y que el ritmo de ejecución de las obras del corredor mediterráneo se aceleren». Valenciaport amplía su área de influencia En este periodo, tal y como recoge el estudio, se mantiene la tendencia de diversificación de la procedencia (geografía española) de las mercancías que entran y salen por la APV. El peso de las tres primeras provincias (Valencia, Madrid y Castellón) pasa del 73% en el año 2000, al 69% en 2019 y al 65% en 2022. Estos describen el aumento del uso de esta infraestructura portuaria por parte de las empresas españolas que están más allá de su hinterland directo. En concreto, se mantiene el dinamismo del comercio exterior de las empresas de Madrid y País Vasco y Navarra a través del puerto valenciano y destaca el crecimiento del comercio exterior de Galicia y algunas provincias del centro de la península como Valladolid, Cáceres y Badajoz por vía marítima a través de la APV. Este incremento se ha visto impulsado por las empresas del sector del automóvil (componentes) y de alimentación, tanto como exportación como importación. Igualmente, el sur de España ha seguido creciendo el comercio exterior a través de la APV, especialmente las provincias de Almería, Cádiz y Granada. La industria agroalimentaria ha sido la mayor dinamizadora, tal y como recoge el estudio de Cámara Valencia, sobre todo por el incremento de las importaciones procedentes de países americanos y asiáticos. Desarrollo paralelo de servicios logísticos Pero esto no acaba aquí, el hecho de que el puerto de Valencia tenga una gran influencia en la internacionalización de las empresas españolas propicia, tal y como revela el informe elaborado por Cámara Valencia, el desarrollo paralelo de servicios logísticos de valor añadido (consultorías, transitarias, transporte, etc.). En concreto, la mayor demanda de suelo logístico en torno a los puertos de Valencia y Sagunto -frente a la escasez y encarecimiento de suelo en Barcelona o Madrid-, dota a la Comunidad Valenciana de un atractivo creciente para atraer inversiones, no sólo en este sector -cuyas perspectivas son al alza- sino también de otros sectores productivos. ¿Y en el medio y largo plazo? El dinamismo del tráfico de mercancías de España con los mercados exteriores a través de Valenciaport en el medio y largo plazo por parte de las empresas españolas vendrá condicionado por otros factores como la mejora de las infraestructuras de comunicación con el resto de la península ibérica y Europa, tanto a través de autovías como de ferrocarril. En esta línea, el informe refleja la puesta en marcha en junio de 2024 de la autopista ferroviaria de mercancías entre Madrid (puerto seco) y el Puerto de Valencia, la primera existente en el territorio español. Esta infraestructura supone la creación de un corredor libre de carbono y trasladará por ferrocarril semirremolques de camiones procedentes de Italia vía marítima, impulsando la intermodalidad entre ferrocarril y la vía marítima. Igualmente, el ritmo de ejecución de las obras de los dos principales corredores ferroviarios -el Corredor Mediterráneo y el Corredor Cantábrico-Mediterráneo-, incluidos dentro de los ejes prioritarios de la Red Transeuropea de Transporte (Trans-European Transport Network, TEN-T), será clave en el movimiento de las mercancías en España, al conectar las empresas, con las principales plataformas logísticas intermodales y los puertos. Conexiones con todo el mundo Otra de las virtudes de Valenciaport es que su Índice de Conectividad Portuaria es la más elevada de los puertos españoles. En el período analizado por Cámara Valencia (2019-2022) aumentó ligeramente, frente al retroceso del Puerto de Algeciras (puerto especializado en mercancías en tránsito). En concreto, mantiene numerosas conexiones con el norte de América, Asia (especialmente China), el Mediterráneo y África Occidental. Igualmente, las navieras más importantes en el ámbito internacional usan las terminales portuarias de Valenciaport entre las que se encuentran MSC, Maerks, CMA-CGM, HAPAG – Lloyd, Hamburg Süd, Hanjin, UASC, Cosco, Emes, Evergreen, Boluda Corporación Marítima, NYK, Hoegh, Grimaldi, Acciona y Balearia. Necesaria la ampliación norte del puerto Además, Valenciaport es un hub mixto, muy flexible, donde la mitad del tráfico de mercancías que mueve corresponde a carga y descarga. Es decir que conecta con el entramado productivo de la economía valenciana y de la española en su conjunto. Por último, la ampliación norte del puerto, que fue aprobada a finales de 2023, favorecerá tanto la conectividad del puerto, como el impulso a la intermodalidad y la eficiencia en la cadena de suministros para las empresas exportadoras e importadoras del territorio español. Fuente: Agencia Tributaria y Cámara Valencia ¿Cuáles son las cualidades de Valenciaport? La Comunidad Valenciana, tal y como recoge el informe de Cámara Valencia, se ubica en el centro del Arco Mediterráneo Occidental, en línea con el corredor marítimo Este-Oeste, que atraviesa el Canal de Suez y el Estrecho de Gibraltar. Esta privilegiada situación geoestratégica posiciona a Valenciaport, como infraestructura logística al servicio del comercio exterior, como primera y última escala de las principales compañías marítimas de línea regular entre América, la Cuenca Mediterránea y el Lejano Oriente.