Mujeres al Timón
Dominnico, el diseñador alicantino que viste a Lady Gaga o Rosalía
Domingo Rodríguez Lázaro, conocido en el mundo de la moda como el talentoso CEO y director creativo de la firma española Dominnico, se ha consolidado como una de las figuras más influyentes y prometedoras del diseño contemporáneo. Fundada en 2016, la firma ha capturado la atención internacional con sus atrevidas y futuristas propuestas, fusionando técnicas artesanales con innovaciones tecnológicas. La visión audaz de Rodríguez Lázaro ha llevado a la marca a ser seleccionada por celebridades de renombre, como Lady Gaga y Rosalía, quienes han lucido sus creaciones en prestigiosos escenarios globales. Con un enfoque en la sostenibilidad y la originalidad, el diseñador continúa redefiniendo los límites de la moda moderna, posicionando a Dominnico como un referente indiscutible en el sector. Dominnico es un ejemplo del talento que se forma en LCI Barcelona, una escuela de diseño y artes visuales de referencia en toda Europa. Por este centro han pasado nombres como María Escoté, Juan Vidal o Josep Font. Dominnico, la firma del éxito – En escasos ocho años, la firma Dominnico se ha posicionado entre las primeras de España. ¿A qué crees que se debe este éxito? Creo que hemos trabajado muy duro para llegar al punto en el que nos encontramos. Llevar a cabo varias colecciones al año y servir a nuestros clientes desde luego es un éxito pero prefiero pensar que es mi deber como diseñador. – ¿Cómo te han abierto el camino haber recibido en 2019 el premio Mercedes-Benz Fashion Talent y en 2021 el premio Vogue Fashion Fund? Son premios que me han ayudado mucho a posicionar la marca tanto dentro como fuera de España, a afianzar mi proyecto. Tener mentorías de este nivel han sido, sin duda, claves para seguir adelante. – Has contado con ‘modelos’ como Beyoncé, Dua Lipa o Lady Gaga, Rosalía o Aitana. ¿Cómo se llega a convencer a estas estrellas que se vistan con tus creaciones? ¿Cómo llamas a su puerta? ¿Qué has hecho para que confíen en ti y en tus creaciones? ¿Diseñas producto para ellos en exclusiva? No ha sido necesario convencer a ninguno de estos perfiles, ya que son o han sido clientas que han llegado de diferentes formas a esta casa. Normalmente ha sido a través de sus estilistas. Ellos son los que nos han conectado para que hagamos algo juntos. Estoy super agradecido a todo lo que ha ocurrido con ellas y sí, en todos los casos, se han hecho custom para ellas y diseñado looks para sus Tours intencionales. Moda genderless sostenible – Defines tu moda como sostenible hasta la ropa genderless. ¿Cuáles son sus peculiaridades? Efectivamente, estos son algunos de los valores de la marca. Somos sostenibles porque realizamos todas las piezas a mano en nuestro taller. Hacemos unidades con edición limitada y, por supuesto, nuestras colecciones están hechas para personas que se sientan identificadas con Dominnico y todas las piezas se pueden adaptar a todo tipo de siluetas. – La moda es uno de los mayores contaminantes del planeta. ¿Cómo consigues ser sostenible? Promueves el slow fashion frente al fast-fashion, ¿Cómo puede un creador de moda desprenderse o alejarse del fast-fashion? ¿Cómo lo has conseguido? Nuestra marca está basada en el slow fashion. Creo que en un perfil de marca como Dominnico, que son la mayoría de las que conocemos a través de plataformas como 080 Barcelona Fashion o Mercedes Benz Fashion Week Madrid, sobre todo Ego, no nos planteamos hacer fast fashion porque no forma parte de nuestros ADN’s de marca. Hacemos moda de autor, made to order, utilizamos restos de stock para confeccionar… en fin, el fast fashion queda lejos de mis pensamientos. – ¿Qué materiales empleas, patronaje…? ¿Con quién cuentas para innovar en este sentido? Trabajamos en un taller propio formado por un equipo de patronistas, costureras y confeccionistas de cuero en Barcelona. Además, cuento con apoyo de personas en prácticas de escuelas como IED y LCI. En cuanto a los materiales, como te comentaba, utilizamos denim y piel reciclada, tejidos de restos de stock y también otros de empresas como Gratacós. – ¿Cómo te influyen las tendencias de moda actual? ¿Crees que se acabará algún día el fast-fashion o tal y como está estructurada la industria textil actualmente es imposible? Somos buenos observadores y de alguna manera en nuestras colecciones expresamos nuestra visión de cómo se sienten y quieren expresarse personas de mi generación. Creo que no se acabará el fast fashion y creo que las marcas que producen este tipo de moda están mucho más concienciadas y los compradores también se están responsabilizando cada vez más.
F. Carrasco, MolcaWorld: “Rentabilizamos con creatividad la inversión del cliente”
Más de 26 años avalan la experiencia de MolcaWorld, una compañía que siempre va más allá, que piensa por el cliente y que lleva la innovación y la creatividad en su ADN para que cada evento, centro deportivo, acto, presentación de nuevos productos… sea una experiencia única. En su cartera de clientes, más de 35 equipos de fútbol de la competición española confían en ellos y grandes marcas como Coca-Cola, Heineken, Dacsa, Sony… Ya que no todo su negocio está vinculado al deporte… Hemos tomado un café largo con Fran Carrasco, CEO de MolcaWorld para que nos cuente qué es lo que hacen y cómo consiguen hacer «cosas increíbles» y que además se pueden monetizar. – «Hacéis cosas increíbles», tal y como reconocéis vosotros mismos. ¿Cómo definirías vuestro modelo de negocio? A través de esas cosas que hacemos increíbles, gracias a todo mi equipo, que son grandes profesionales en todas las áreas, buscamos, a través de arquitectura experiencial y conceptos creativos, que nuestros clientes rentabilicen al máximo sus inversiones a través de la marca, del fan experience, y en el ámbito del deporte, a través de la motivación de los deportistas. Con lo cual, a través de un mix de diseños y esos conceptos que además materializamos porque también implementamos, el foco está siempre puesto en que los clientes consigan la máxima rentabilidad. – Cuando el cliente se pone en contacto contigo. ¿Qué necesita y qué os verbaliza? El cliente nos dice que necesita monetizar o cambiar la imagen de sus instalaciones o crear un evento. Por ejemplo, necesita que le generemos nuevos espacios más modernos, más aprovechables o dimensionar un evento corporativo deportivo para que tenga el máximo impacto posible. – ¿Cuáles son los siguientes pasos? A partir de ahí, hacemos un análisis exhaustivo y después de una toma de briefing y de hablar con diferentes departamentos del cliente, diseñamos el concepto sobre cómo debe quedar ese espacio tanto si va a ser corporativo como deportivo o van albergar eventos… Estadio Ramón Sánchez Pizjuán del Sevilla FC. Un 360 de verdad – Debe haber pocas empresas que hagan este tipo de trabajos… Sí, si te soy sincero, hemos estado analizando mucho otras empresas multinacionales y no es muy común que una empresa haga un de 360 de verdad como el nuestro. Se necesita consultoría, diseño gráfico, interiorismo, renders, vídeos, producción, metalistería, impresión digital, carpintería y trabajadores en fábrica, instaladores y obviamente, no me puedo olvidar de toda la parte administrativa, financiera, compras o prevención de riesgos laborales, un apartado en el que somos muy rigurosos. Es decir, contamos con el equipo compacto global para llevar a cabo un proyecto desde el principio hasta el fin. – ¿Cómo comenzó su andadura MolcaWorld? Mi padre empezó en 1998, yo estaba de responsable comercial en una multinacional. La marca viene de Moldeos Carrasco, porque mi padre lo que iba a hacer era moldear plástico. Empezó a hacer rótulos luminosos para Coca-Cola con plástico moldeado. Yo empecé a ayudarle, compaginando con mi otro trabajo en 1998 y al cabo de los seis meses, me incorporé 100% a la empresa. Ese proyecto con Coca-Cola nos llevó a trabajar para otras marcas como Heineken, Amstel, Cruzcampo, Panasonic, Nestlé… en la fabricación e implementación de la identidad corporativa. Es decir, rotulación pero aplicada a las marcas. En el año 2000 nos fuimos vinculando a entidades deportivas. Empezamos primero con el Valencia Club de Fútbol, el Circuito Ricardo Tormo, el Valencia Basket, el Ros Casares Godella… A día de hoy, Molca es un mix entre el conocimiento que tenemos de las grandes marcas y sus consumidores y, por otro lado, el conocimiento que tenemos de las entidades deportivas y los fans, que no dejan de ser marcas y consumidores, y los patrocinadores de estas entidades, que son las marcas con las que también trabajamos. Más adelante fuimos incorporando otras áreas. Como por ejemplo todo lo que es look and feel y señalización de grandes eventos deportivos. En esta línea, comenzamos con la Copa América de vela, Fórmula 1, Open de Tenis, World Padel Tour, competiciones internacionales de esquí… En definitiva, hemos llevado a cabo muchos eventos deportivos. Fidelidad por parte de las grandes marcas – ¿Este sería uno de vuestros puntos fuertes? Yo diría que un 50-50% o 60-40% entre deportivo y corporativo en facturación dependiendo del año. Ya que para este último segmento seguimos trabajando con Heineken, Panasonic, Coca-Cola… Llevamos el día a día del Oceanogràfic, Dacsa, Power Electronics, El Corte Inglés… – Has comentado que una de vuestras funciones es hacer que crezcan y se moneticen las experiencias que creáis. ¿Tenéis alguna forma de medirlo? Por supuesto. Te pongo un ejemplo. En los estadios de fútbol hemos transformado, en los últimos diez años, la experiencia del fan, sobre todo en el ámbito vip, que es donde más se monetiza. ¿Cómo lo hemos hecho? En la mayoría de estadios existían los palcos vip. Nosotros los hemos transformado. Hemos creado zonas open space para que aquellos que estén interesados puedan comprar una localidad, en vez de un palco que puede costar entre 30.000 y 70.000, dependiendo de la ciudad y del club.. La idea es que empresa, una pyme o un autónomo pueda comprar una o dos localidades por 1.000 o 4.000 euros, un coste que sí que pueden asumir y que le permite estar en contacto con otros empresarios en una zona común donde pueden disfrutar de un catering todos juntos. Además, luego tienen su localidad en la grada con una butaca mejor que las habituales. Pero hemos ido más allá. Hemos sido la primera empresa que ha generado una sala para poder ver salir a los jugadores por el túnel de Vestuarios, hemos sido también pioneros en generar una experiencia para ver una rueda de prensa en directo de los entrenadores. Hemos creado también experiencias con los banquillos. Los acristalamos y reservamos la primera fila de detrás para poder tener ese contacto con los jugadores. Se trata de experiencias de meet & greet que son extrapolables a otros deportes. ¿Cómo lo medimos? Si hemos generado una serie de localidades vips, esto supondrá un impacto determinado teniendo en cuenta el coste de la implementación y del precio de la localidad vip. Se trata de un plan de negocio muy sencillo. Museo Aspar, en el Aspar Circuit Experiencias con retorno económico Te pongo un ejemplo en segunda división, que es más difícil conseguir. El Huesca, el primer año que transformamos sus áreas vip con nuestro concepto, generó un millón de euros más de retorno. Para un club de Segunda División es una suma muy importante. Lo mismo o curre con La Ponferradina, que está en primera federación. Cuando transformamos cuatro esquinas de su estadio, que eran zonas de paso que no se utilizaban, y creamos cuatro salas vip en los córneres de 25 localidades cada una. Estamos hablando de 100 localidades más en un estadio que tiene un total de 6.000 localidades. Estas cuatro salas supusieron el 34% de sus ingresos totales en ticketin. El ticket máximo que se pagaba en Segunda División en una tribuna, en un partido importante, estaba en torno a los 400 euros de abono. A día de hoy, nuestros clientes de Segunda División están vendiendo localidades a 2.000 y 2.200 euros por parte de equipos como puede ser el Burgos o cualquier otro. En definitiva, han conseguido multiplicar por cinco los ingresos que tenían por parte de su ticket máximo. Con lo cual, estamos hablando de que consiguen amortizar todo lo que implementamos entre un año y como máximo dos. – Disponéis también de una parte productiva. ¿Qué es lo que producís y qué servicios externalizáis? Fabricamos todo aquello que está relacionado con la comunicación visual como vinilos, textiles, impresión digital de gran formato, corpóreos, etc. Y todo aquello que tiene que ver con carpintería, sobre todo metálica. Subcontratamos el resto como pueden ser suelos, mobiliario, revestimientos, iluminación… todo lo relacionado con el mundo audiovisual… Innovación, servicio y atención al cliente – ¿Qué cualidades de vuestro modelo de negocio enganchan a vuestros grandes clientes? Hemos cumplido ahora 26 años, pero estos diez últimos años lo que más está enganchando y lo que más nos ha hecho crecer es el retorno económico que conseguimos, sobre todo para la parte deportiva. En la parte corporativa es intangible. Es decir, cambiamos un edificio corporativo donde se sabe que los empleados van a rendir más, porque está comprobado, pero cómo lo mides, es muy difícil. En el ámbito de retail no tenemos datos fehacientes directos de nuestras marcas porque no los manejamos nosotros, simplemente creamos el concepto. También hemos destacado por la innovación, servicio y atención a nuestro cliente. – Os mueve la inquietud y eso puede ser la clave del éxito. Eso es, nunca hemos estado quietos, hemos ido evolucionando. No nos hemos quedado como una empresa moldeadora de plásticos, no nos hemos quedado estancados en la impresión digital de gran formato, donde fuimos pioneros; no nos hemos centrado solo en ser una empresa de rótulos; tampoco nos hemos quedado como una empresa de eventos deportivos o de interiorismo… Siempre hemos ido evolucionando y esa inquietud ha llamado mucho la atención a nuestros clientes. Es decir, pensamos por el cliente, vamos más allá, buscamos nuevos materiales y formatos… Además, en el momento en el que cliente nos llama estamos atendiéndole. Para nosotros, el cliente lo es todo. Vestuario local en el Estadio Metropolitano La creatividad, su razón de ser – ¿Qué planes tenéis en cartera? Actualmente estamos reformando el estadio José Zorrilla del Real Valladolid C.F.; la nueva grada marcador del Celta de Vigo; el estadio del Carlos Belmonte de Albacete BP; el del Mirandés… Estamos preparando el evento de la Copa Davis en Valencia. – ¿Y en cuanto a innovación? Hemos patentado unos protectores de publicidad para los perímetros de los campos de fútbol, pero que se pueden aplicar a cualquier otro deporte. En los perímetros de los campos de fútbol, donde las vallas están muy cerca a las líneas de banda se producen todos los años accidentes gravísimos. Para solucionar este problema hemos patentado un sistema que protege todos estos perímetros y además se puede poner publicidad. Esta iniciativa la estamos potenciando mucho en ámbitos como ayuntamientos y diputaciones, porque nosotros somos sensibles con esta cuestión y ellos están viendo también que es totalmente necesario. También contamos con un modelo de transformación de recintos deportivos sin tener necesidad hacer un gran desembolso. Es decir, a un recinto deportivo anticuado le aplicamos creatividad y no es necesario invertir en unas nuevas instalaciones, que supone un gran desembolso económico y en la mayoría de las ocasiones, poco asumibles. Trasladar la experiencia del ámbito privado al público Esta iniciativa también queremos trasladarla al ámbito público. Hay que tener en cuenta que todos los recintos deportivos están la mayoría de ellos muy deteriorados, no hay una imagen de marca coherente, están hechos a parches… En definitiva, estamos trasladando al ámbito público esa experiencia de revitalizar y reinventar estos espacios deportivos que van desde frontones, pabellones, polideportivos… Al final, se trata de trasladar la experiencia que ya tenemos en el ámbito privado al público. – ¿De dónde os nutrís para llevar a cabo nuevas creaciones? Prácticamente todos los años viajamos a Estados Unidos porque es la referencia para nosotros para atraer nuevas tendencias. No hemos descubierto la pólvora. Vamos absorbiendo y fijándonos en lo que podemos aplicar de la mejor manera en nuestro modelo de negocio. A pesar de eso, siempre estamos investigando, como lo que hemos hablado sobre los protectores perimetrales, que deriva de un soporte publicitario para poner publi en los estadios. Tenemos otros sistemas patentados como por ejemplo, los lanzamientos de los tifos, banderas gigantes que caen por la grada por encima de los aficionados, nosotros tenemos patentado un sistema con cables para que se deslice sin pasar por encima de la gente. Con este sistema controlamos hasta el último segundo de tiro de cámara de televisión, porque nosotros medimos cuando va a girar la cámara y en ese momento lo lanzamos para que salga todo perfecto. – Lleváis incluso acciones cuando se está produciendo el evento… Así es. Hacemos activaciones, montamos zonas para los aficionados con escenario, barras, actividades, juegos, etc. Además, nos coordinamos con otros profesionales para que todo salga perfecto.
B. Formáriz, AB Project: “Ayudamos a todos los que necesiten ordenar su vida”
A principios de febrero de este año, Blanca Formáriz y Alexandra Moreira decidieron dar un paso, arriesgar y adentrarse en un nicho de mercado poco explorado como es organizar y ordenar hogares y empresas, un concepto va mucho más allá. Hablamos con Blanca Formáriz, fundadora, junto con Alexandra, de AB Projects para conocerlo desde dentro. – ¿Qué os movió a ti y a tu socia, Alexandra Moreira a poner en marcha AB Project? Las dos venimos del mundo de la empresa. Ella ha trabajado en multinacionales, en el sector de las finanzas, durante muchos años. En un momento dado dejó su trabajo para formar una familia y después de haber tenido tres hijos, se planteó construir algo propio y que estuviera relacionado con ayudar a las personas. Yo, por mi parte, he trabajado siempre ligada a los medios de comunicación en todas sus ramas -cine, radio y televisión- y la última década he dirigido la agencia de marketing digital 2btube, referente en el marketing con influencers en España. Mi trayectoria en esta agencia me aportó empezar en una start-up, en la que éramos menos de 10 personas, y hacerla crecer. AL cabo de cinco años ya éramos 70. Desde mi posición pude vivir ese proceso de hacer crecer una compañía y era algo que me apetecía poder ponerlo en práctica para mí. Es decir, lo que yo veía que estaba haciendo para mis jefes, conseguirlo para mí misma. Alexandra y yo ya llevábamos la idea de poner algún proyecto en marcha. De hecho, ella fue la que empezó con esta cuestión. Nos planteamos la organización profesional, porque las dos somos unas locas del orden en nuestrsa vidas, en nuestras casas y en nuestra organización diaria. Ella pensó que en esta cuestión podría haber un filón. De hecho, empezó hace tres años, bajo la marca Order Tactics ordenando domicilios de lujo en Madrid. – ¿Por qué se decantó por este perfil? Porque hace tres años, alguien que te contrataba para organizar algo era alguien con un poder adquisitivo alto. Al cabo del tiempo, le comenté a Alexandra la posibilidad de montar una empresa y convertirla en algo grande. Es decir, quiero conseguir con AB Projects lo que he vivido con 2btube, pero de mi mano. Nicho de mercado prácticamente virgen Hace año y medio comenzamos a rumiar ya la idea y hacia dónde podíamos llevarla. Yo me puse a trabajar en todo lo relacionado con estrategia y he disfrutado mucho con el proceso al ver que hemos dado con un nicho de mercado que está prácticamente virgen en España y aún sin explotar. Con lo cual, haber dado con ello ahora mismo me parece un diamante en bruto porque es muy difícil encontrar algo que no se haya hecho ya. En febrero de este año constituimos la sociedad ante notario y empezamos a trabajar desde el primer día y no hemos parado de hacerlo desde entonces. – ¿Qué es lo que hace que ahora estéis trabajando mucho? No nos dirigimos solo al perfil del lujo. Hemos encontrado la forma de llegar a las personas de carne y hueso como nosotras. De hecho, existe un hueco extraordinario cuando alguien toma la decisión de mudarse, uno los eventos más estresantes que pueden existir en el ámbito familiar. De hecho, creo que es la segunda causa de divorcio, según un estudio que hemos encontrado sobre esta cuestión. Nosotros le pedimos al cliente las llaves de su casa y le garantizamos que cuando vuelva a su nuevo hogar no va a encontrar ninguna caja por el suelo. Además, no solo nos encargamos de meter los enseres en los armarios, va a estar todo categorizado y el espacio optimizado. Todo ello adaptado a las necesidades de las personas que van a vivir. Para ello, necesitamos conocer a las personas a las que les presto el servicio porque no se organiza igual un armario de la ropa de un ejecutivo, que va todos los días de traje, que a otra persona que teletrabaja tres días a la semana. Hay que tener en cuenta qué cosas necesitan tener a mano y fácilmente accesibles. Y si además conseguimos que quede atractivo a nivel visual, mejor. Que maravilla, que paz… Con lo cual, hemos descubierto una necesidad que la gente no sabía que tenía. Estamos contentas porque cuando terminamos un proyecto, la reacción que obtenemos de los clientes, siempre es la misma: “Qué maravilla, que paz… no sabes la falta que me hacía vuestra ayuda”. En esta parte de las mudanzas hemos encontrado un buen filón para dar un empujón a la empresa. Hemos conseguido que después mucha gente nos llame para otras cuestiones como arreglarles el trastero, un cajón desastre que tenemos en casa; o para reorganizar la cocina y la distribución de armarios. Nosotras llegamos con nuestro carpintero de confianza y le comentamos al cliente las necesidades como nuevas baldas para ropas, barras de colgado, separadores, organizadores… una vez consensuado por ambas partes, compramos material y lo instalamos. Se trata de aportar a las personas esa paz que conlleva el tener todo reorganizado. Todos nos sentimos muy bien cuando se hace una limpieza, se descartan enseres o ropa que ya no se usa… y el cliente lo tiene todo en su sitio. Además, este es un paso importante para que el mantenimiento sea más fácil porque el orden llama al orden. El orden llama al orden – ¿Qué otros servicios ofertáis además de vuestra ayuda inestimable en un proceso de mudanza? Nosotras nos adentramos en las casas de las personas y nos encargamos del buen funcionamiento del hogar, para que este sea ordenado y organizado y no solo del interior de los armarios. Para todo aquel que vaya a trabajar en la casa o vivir en ella, proporcionamos una serie de pautas para mantenerla. En este punto es donde entramos en la formación del servicio doméstico a todos los niveles, desde la asistenta externa que viene tres días a la semana, a la que le explicamos conceptos básicos de orden y la practicidad de por qué hemos colocado ciertas cosas en determinados espacios, hasta la asistenta que vive en casa como una más de la familia. A este último perfil le enseñamos desde la planificación de los menús, la lavadora, la plancha… En definitiva, nos adentramos de lleno en la organización logística de un hogar. Aquel cliente que quiere ir un poco más allá y necesita formación en protocolo también se lo ofrecemos. El objetivo es que todo lo relacionado con el hogar funcione como un reloj. – Hemos hablado del hogar y ¿el mundo de la empresa? Para la empresa hacemos lo mismo que en el hogar, pero aplicado al mundo laboral. Hay que tener en cuenta que pasamos mucho tiempo en la oficina, incluso más que en nuestra propia casa. Con lo cual, es importante que el trabajador sienta que está en un entorno ordenado, sobre todo en empresas grandes con muchos empleados, o en aquellas donde los empleados no tienen un sitio asignado. En todas ellas es importante establecer unas bases y unos protocolos a seguir para mantener todo con cierta organización y para que el ambiente que se respire sea saludable. Además, en la empresa el empleado va a trabajar y no es responsabilidad de nadie tenerla ordenada u organizada. Aquí es donde nosotros podemos entrar y, por supuesto, para aquellas empresas que se mudan, también les ayudamos. – Habéis creado el método ABP. ¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus virtudes? ABP significa muchas cosas, además de ser el nombre de nuestra empresa son nuestras iniciales. Se trata de un método que funciona muy bien porque al sostenerse en tres pilares es muy básico y sencillo de recordar. En este caso, la A está relacionada con el análisis, fundamental, ya que no puedes entrar en una vivienda o en una empresa como un elefante en una cacharrería. Lo primero que hay que hacer es analizar la situación, conocer al cliente y sus circunstancias. Debemos ver también de qué disponemos, cuál es el espacio, qué necesitamos… Por su parte, la “B” corresponde al balance y es la parte más dura del proceso para los clientes. En este punto se trata de valorar qué no está utilizando, de qué puede prescindir… Al hacer descartes se gana espacio y sobre todo en tiempo, porque uno va tomando decisiones todo el día como qué ponerse… No es lo mismo tener el armario lleno de ropa, que tener solo aquello que sabe que se va a poner, que le queda bien, que le sirven y que son de temporada. Ayudamos a que todo sea mucho más sencillo, incluso a nivel mental. Con lo cual, en este parte analizamos muy bien qué está usando y qué no para que todo sea más práctico. Y, por último, esta la P de Project que está relacionada con el procedimiento o con la ejecución. Aquí es donde ya nos remangamos y lo ejecutamos. Este momento le suele dar mucha impresión a la gente porque sacamos todo de los armarios. Con lo cual, se dan unos primeros momentos hasta que el orden empieza a dar forma en el que todo es un desastre. – ¿Con qué equipo contáis para llevar a cabo vuestra labor? Como trabajadoras de la empresa estamos las dos, pero contamos con un equipo de confianza para distintos servicios. Por ejemplo, cuando hacemos mudanzas, hemos establecido acuerdos con empresas del sector de confianza para conseguir buenos presupuestos para los clientes,. También contamos con otros servicios de confianza, como de carpintería. De todas formas, a la hora de ir a domicilios o empresas a ejecutar la parte de la organización y vemos que no podemos abarcarlo las dos solas en una jornada, nos llevamos un equipo. Para ello, contamos con una red de profesionales autónomos que también se dedican al orden y a la organización en su tiempo libres o que compaginan con su trabajo habitual. Les avisamos con tiempo para que puedan organizarse porque cuando llevamos una gran mudanza esta puede alargarse al cabo de tres días y puede estar involucrado un equipo de siete personas. Quería comentar también que contactamos con estas personas a través de la Asociación de Organizadores Profesionales de España (Aope). El gran problema que tiene ahora Aope es que somos muy pocas las personas que nos dedicamos a organizar a tiempo completo. De todas formas, a nosotros nos viene fenomenal contar con la asociación porque nos proporciona profesionales expertos, pero también contribuimos a profesionalizar el sector y conseguir trabajo para que la gente pueda ir dedicarse a ello. Alexandra Moreira y Blanca Formáriz, fundadoras de AB Project – ¿Entonces, cuál es el perfil de vuestros clientes? Las empresas de mudanzas son un nexo con el cliente final. Nuestros clientes son las personas, sin tener en cuenta su estatus social y económico porque nos adaptamos a las necesidades del cliente. De hecho, hemos trabajado para expatriados que viven en otro país. Vamos al país de origen, les organizamos todo y cuando vienen aquí solo tienen que entrar a vivir a su casa. Nos encargamos incluso de contratar los servicios del hogar. También trabajamos para personas de carne y hueso como nosotras que tienen que enfrentarse a una mudanza, la llegada de un bebé. Es decir, damos servicio a todo aquel que necesite poner en orden el momento de la vida en el que está. Ese es nuestro cliente. – ¿Qué balance hacéis desde que la empresa está en marcha? Ahora mismo estamos dando los pasos que nos habíamos fijado. Es verdad que hemos conseguido algunos avances, que yo pensaba que se producirían más adelante, como los acuerdos con empresas de mudanza. De hecho, ya hemos cerrado acuerdos de colaboración con cinco que nos dan mucho trabajo, lo cual es bueno. De aquí a final de año tenemos hasta noviembre proyectos cerrados. – ¿Qué planes de futuro tenéis? ¿Cómo pensáis hacer crecer la compañía? Queremos seguir con esta parte de orden y organización física y presencial en domicilios y en empresas, pero queremos desarrollar otras áreas como el de la formación, que nos parece fundamental. También queremos adentrarnos en la venta de producto. De hecho, vamos a lanzar en septiembre un planificador mensual para todo el año que pondremos a la venta en nuestra web. No se trata de un calendario al uso. Hemos apuntado, en función de los meses del año, todas las tareas diarias, semanales, quincenales o mensuales que tienen que repetirse. Este es el primer producto que sacamos como AB Project, el primero de muchos, porque tenemos un montón de ideas. También hay una parte editorial que nos gustaría poder empezar a desarrollar antes de que termine el año y hasta dónde lleguemos… Tenemos muchas ganas y mucha energía. Y sobre todo, tenemos la suerte de estar en un sector que están empezando y que no tengo duda de que va a terminar de reventar en 2024-25 porque así lo empiezan a mostrar las redes sociales en perfiles de Instagram que se dedican a organizar y últimamente lo que empieza en redes de repente explota.
Las 5 limitaciones de las medianas empresas para su internacionalización
¿Con qué limitaciones se encuentran las medianas empresas para su expansión internacional? Las cadenas de suministro y los sistemas complejos de compras, la falta de financiación, la calidad de las infraestructuras de transporte, las alteraciones geopolíticas y las limitaciones medioambientales son las cinco limitaciones a las que hace alusión el informe International Business Report (IBR), elaborado por Grant Thornton. A pesar de todo, los empresarios consideran que el aumentar su presencia en el mercado internacional es un motor clave para su crecimiento. Y las medianas empresas cuentan con dos cualidades que propician que lo puedan conseguir como son su adaptabilidad y flexibilidad. 1. Las cadenas de suministro y los sistemas complejos de compras Las cadenas de suministro y los sistemas complejos de compras han sido identificadas por el 55% de los encuestados como una de las cinco principales limitaciones al crecimiento empresarial internacional. La la rentabilidad (54%) y la sostenibilidad (39%) han resultado ser los dos factores más importantes para los directivos de las empresas medianas a la hora de tomar decisiones sobre la cadena de suministro internacional, especialmente en el contexto de un panorama inflacionista estable pero con precios altos. Para mitigar riesgos, las empresas del mid-market están enfocándose en operaciones en territorios conocidos y menos propensos a la crisis. La creciente importancia de la transparencia en informes ESG también impulsa a estas empresas a demostrar sus esfuerzos en sostenibilidad, en respuesta a la presión de consumidores y reguladores. Dave Munton, responsable global de Apoyo y Capacidades Internacionales de Grant Thornton International, explica que «las empresas intentan reducir al máximo los riesgos de la cadena de suministro, ya que estamos viendo más vulnerabilidad a las crisis que nunca antes, y la mejor manera de reducirla es situar los componentes clave de la cadena de suministro en jurisdicciones que se consideren menos propensas a cambios y alteraciones». 2. La falta de financiación La economía global ha estado marcada por una alta incertidumbre debido a conflictos, aumentos en los precios de materias primas y fluctuaciones en el mercado energético, que da como resultado una alta inflación y una caída del PIB mundial. Esta situación ha llevado a una disminución de la demanda global y, en respuesta a esta situación, los bancos centrales aumentaron los tipos de interés, restringiendo el acceso al crédito y la liquidez para las empresas medianas. De todas formas, y a pesar de estos desafíos financieros, que preocupan al 57% del mid-market, hay un optimismo creciente sobre la mejora económica y la demanda futura. Todo ello, unido a una posible reducción de los tipos de interés, está incentivando a estas empresas a considerar inversiones en mercados internacionales. Para Schellion Horn, socia de Grant Thornton, «las empresas afirman sentirse optimistas sobre la mejora de la economía, no solo la del Reino Unido, sino también la de otros países. Piensan que la consecuencia será que aumentará la demanda de sus productos y servicios. También tienen más confianza en las condiciones económicas, y es esta combinación de certezas y visiones optimistas de la economía la que les anima a invertir», recalca. 3. La calidad de las infraestructuras de transporte Un 57% de las empresas medianas consideran la calidad de las infraestructuras de transporte como una limitación clave para sus actividades internacionales. La eficacia y la rentabilidad del transporte son cruciales. En consecuencia, las deficiencias pueden afectar negativamente el comercio y la competitividad. Igualmente, el informe revela que problemas recientes han demostrado que una infraestructura de transporte inadecuada genera costes adicionales y complicaciones en la cadena de suministro. Con lo cual, el mid-market se está adaptando a esta situación centrándose en la expansión a ubicaciones con una infraestructura sólida de transporte para reducir costes y garantizar la fiabilidad. Además, regulaciones como el Mecanismo de Ajuste en Frontera por Carbono (CBAM por sus siglas en inglés), han forzado a las empresas a analizar la calidad general de sus infraestructuras de transporte para implementar mejoras y reducir los costes asociados a la importación de carbono. En este sentido, Michelle Alphonso de Grant Thornton revela que «estamos siendo testigos de un debate sobre la procedencia de los productos, la calidad de la mano de obra y los factores económicos y medioambientales en paralelo al actual debate sobre ESG. Todo ello está impulsando el interés por la calidad y la estabilidad». 4. Las alteraciones geopolíticas La incertidumbre geopolítica actual, causada por varios conflictos y las elecciones que se están celebrando en diferentes partes del mundo, está afectando a las cadenas de suministro globales, especialmente en sectores como el energético. Esta situación ha llevado al mid-market, según recoge el informe de Grant Thornton, a ser cauteloso ante los posibles impactos de estos cambios en sus operaciones internacionales. Como respuesta, muchas empresas de este segmento están invirtiendo en economías percibidas como seguras y estables, utilizando estrategias como el «friendshoring» (mover los centros de producción a países amigos) y el «nearshoring» (reubicación de procesos comerciales) para minimizar riesgos. Michelle Alphonso indica que «estamos viendo un claro intento de recuperar la estabilidad y el friendshoring ofrece un punto de entrada de bajo coste, un alto grado de estabilidad y una rentabilidad potencialmente elevada. Es este equilibrio entre coste, calidad y reducción de riesgos lo que explica que se esté convirtiendo en una tendencia». El estudio desvela que Estados Unidos destaca como un destino atractivo para la expansión, gracias a su recuperación económica poscovid-19 y su estabilidad como mercado. Esta adaptación demuestra la resiliencia del mid-market ante la incertidumbre geopolítica, permitiéndole continuar su crecimiento internacional. 5. Las limitaciones medioambientales El 58% de las empresas del mid-market internacional señalan que las restricciones medioambientales y la escasez o alto coste de los recursos naturales son las principales limitaciones para su crecimiento. Estas cuestiones, indica el informe, están interrelacionadas con otros desafíos como las cadenas de suministro y la calidad de las infraestructuras de transporte. La creciente presión reguladora y la demanda de los consumidores de productos sostenibles han llevado a las empresas a dar una mayor importancia a contar con un plan sólido de ESG. Aunque antes el mid-market no estaba obligado a reportar sobre su labor ESG, ahora las regulaciones que afectan a grandes empresas también implican a empresas medianas, requiriéndoles ajustar sus operaciones para evitar perder colaboraciones con compañías más grandes. La inversión en personal y la adaptación a la cultura local son claves para cumplir con las normativas y superar las limitaciones ambientales, concluye el informe. En definitiva, y tal y como recoge el estudio elaborado por Grant Thornton, existe un alto nivel de interconectividad entre cada una de estas limitaciones. Por ejemplo, una alteración geopolítica repentina puede provocar problemas generalizados en la cadena de suministro, repercutir en la calidad o reducir el acceso a la financiación en todo el mundo. Sin embargo, también han observando desde Grant Thornton que la estrategia de las empresas medianas respecto a las inversiones puede ofrecer una oportunidad para reducir los efectos de estas limitaciones. En concreto, el 66% ha mostrado interés en invertir en tecnología (66%) y un 58% en los empleados, dos áreas que pueden ayudar a aliviar la presión de casi todas las limitaciones, destaca el estudio.
M. Gimeno, Mamás en Acción: “El objetivo es único, ni un niño solo en la vida”
Hablamos con Majo Gimeno, CEO y fundadora de Mamás en Acción, una entidad que comenzó en Valencia en 2013 y que está consiguiendo acompañar a los niños en todo el territorio nacional. Su objetivo, que no haya ni un niño solo en la vida. – #NiUnNiñoSolo, ese es vuestro lema. ¿Cómo desarrolláis vuestra labor? Trabajamos para acompañar a todos los niños que, además de estar enfermos están solos en los hospitales. Se trata de niños que no tienen padres o no pueden vivir con ellos. Para llevarlo a cabo firmamos convenios de colaboración con los hospitales que nos lo piden y con los gobiernos regionales para poder llegar a los pies de las camitas de los niños y poder cumplir con nuestro servicio. – ¿A qué perfiles de niños acompañáis? Mamás en Acción acompaña a tres perfiles de niños. El primero lugar, a aquellos niños que han recibido maltrato doméstico. En este sentido, el Ministerio dice que tiene 30.000 denuncias al año por maltrato en el hogar infantil. Sin embargo, un estudio de Intermón Oxfam revela que cada 84 minutos un menor es maltratado en su casa y solo un 10% se denuncia. Sobre esta cuestión, desde Mamás en Acción sólo podemos decir que es un perfil demasiado recurrente porque les acompañamos en el hospital. El segundo perfil de niños que acompañamos son hijos de familias vulnerables. Es decir, padres que no pueden elegir, que además de no llegar a final de mes, tienen un hijo con una enfermedad terminal o crónica y si dejan de trabajar pierden sus ingresos y les quitan a sus hijos. En ese caso, Mamás en Acción también contribuye. No hay un ratio español de familias vulnerables con hijos enfermos. Piensa que después de la pandemia, una de cada tres familias todavía no ha salido adelante. Con lo cual, imagina cómo están las cosas en España. El último perfil corresponde a los niños tutelados en España, donde más de 50.000 viven bajo el Sistema de Protección de la Infancia. Es decir, se trata de niños que, o no tienen padres o no pueden vivir con ellos, y que cuando se ponen enfermos no tienen garantizado el acompañamiento en el hospital. Para eso está Mamás en Acción. – ¿Hasta dónde llega la labor que realizáis? ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? Mamás en Acción nació en Valencia en 2013 y actualmente estamos ya en más de 50 hospitales repartidos entre Madrid, Barcelona, Murcia, Zaragoza, Las Palmas, Barcelona, Huelva, Sevilla, Castellón, Alicante… Seguimos trabajando para llegar a todas las ciudades donde nos lo solicitan poder acudir ya que, por desgracia, en España hay más de 50.000 niños que viven bajo el Sistema de Protección de la Infancia. Estos niños están repartidos por todas las ciudades, a kilómetro cero de nuestras casas y es ahí donde queremos llegar. Amplias comunidades de voluntarios – ¿Cómo está constituida la red de colaboración para dar servicio a todos estos niños? Nos esforzamos por tener amplias comunidades de voluntarios, -personas, hombres, mujeres, chicas, chicos, abuelitas, abuelitos…- que quieren venir a dar cariño a los pies de las camitas del hospital. Todos ellos forman parte de una comunidad por cada ciudad. Cuando hay un niño ingresado enviamos al voluntario un aviso donde le informamos sobre su edad y la patología que padece para que sepan a qué se van a enfrentar y estas personas empiezan a ofrecer el tiempo que ellos quieran donar. De esta manera, vamos cubriendo los calendarios de 24 horas para acompañar a los niños día y noche hasta que les dan el alta. Podemos estar semanas o incluso meses. ¿Cómo lo hacemos? En colaboración con el personal médico y sanitario. Cuando Mamás en Acción entra en un hospital, es él el que determina quién va a ser nuestro contacto. Normalmente suele ser el departamento de Trabajo Social y cuando ellos detectan alguno de nuestros perfiles, nos lanzan una alerta y derivamos a nuestros voluntarios. Formación presencial – ¿Formáis a vuestros voluntarios? Sí, en primer lugar, estos voluntarios deben cumplir con toda la parte jurídico legal que se exige por ley y aportar los documentos legales, como por ejemplo el Certificado de Ausencia de Delitos Sexuales, un documento que se exige a cualquier persona que trabaje con niños, incluso a un profesor. También les hacemos firmar un contrato de voluntario en el que ellos aceptan que van a cumplir las normas que les vamos a proporcionar y si las incumplen, la responsabilidad jurídica recaerá en ellos. Se trata de una forma de asegurarnos de que cuidan a los niños como es debido. A partir de aquí vienen a nuestras instalaciones a recibir formación presencial que, en ningún caso puede ser online. En dicha formación les compartimos el manual de acompañamiento y no les decimos tanto como tienen que acompañar, sino que no tienen que hacer nunca para que todo vaya bien. Después pasan un test psicológico, en el que identificamos cuáles son los perfiles apropiados para este tipo de voluntariado y si pasan el test, serán bienvenidos a Mamás en Acción. – ¿Este manual de acompañamiento lo habéis elaborado vosotros mismos con vuestra experiencia? Sí, eso es. Cada uno de los aprendizajes que hemos tenido en estos diez años pasa a formar parte de este manual que se va actualizando mensualmente. – ¿Hasta qué edad cuidáis a los niños? Acompañamos a los niños desde cero hasta los 18 años, que es cuando se acaba el Sistema de Protección de la Infancia. De hecho, al paciente más pequeño que hemos atendido pesaba 700 g y era prematuro, y el más mayor tenía 17 a punto de cumplir 18. Una voluntaria de Mamás en Acción camina hacia la habitación de un niño A veces jugar, a veces cantar… – ¿Qué hacéis con ellos en el hospital? Además de acompañarlos a los pies de la cama. Hacemos lo mismo que el papá o la mamá de la habitación de al lado está haciendo con su hijo. A veces es cantar, a veces es reír, a veces charlar, otras darles de comer, cambiar un pañal, dormirlos en bracitos, pasear por los pasillos… Incluso estar en silencio porque hay mucho dolor o se trata de un adolescente que está sufriendo y, en otras ocasiones, esperamos a la puerta de un quirófano para que nos llamen y nos digan que todo ha ido bien. – ¿Qué papel juegan las empresas colaboradoras? Mamás en Acción está gestionada como una empresa. Un 82% de nuestros fondos son privados. Es decir, vendemos productos y servicios para poder trabajar como una empresa y así poder decidir dónde queremos estar el año que viene o dentro de tres años o cómo puedo conseguir para que no haya ni un niño solo en España y qué medios necesito para alcanzar este objetivo. En función de todo ello, elaboramos nuestros presupuestos y creamos paquetes de servicios para empresas y salimos a vender. Contamos también con subvenciones públicas, pero igual que una empresa accede a un ICO. De hecho, nunca, por una ley interna de buen gobierno, nuestras subvenciones públicas superarán el 20% del presupuesto anual. De esta forma garantizamos que somos libres, que podemos seguir trabajando por los niños y que si falta o no llega una subvención no vamos a cerrar. Tampoco vamos a convertirnos en lo que no queremos por tener que justificar a nadie. – Has comentado que ofertáis paquetes de servicios a empresas. ¿En qué consisten? Vendemos paquetes de RSC para empresas que felicitan los cumpleaños a sus empleados con Mamás en Acción o empresas que sorprenden a sus trabajadores con una acción conjunta con nosotros. Además también impartimos charlas y conferencias en eventos de empresas sobre motivación de personal. Los ingresos obtenido por estos servicios se ingresan directamente en Mamás en Acción para mantenerla. – ¿Qué pasa con ese niño cuando sale del hospital y necesita una familia? Cuando se da el alta a los niños, en la mayoría de los casos vuelven a un hogar infantil o una residencia. Muchos voluntarios nos preguntan qué pasa con el niño cuando le dan alta y les explicamos que van a un centro. Entonces nos expresan su deseo de llevárselos a su casa y se convierten en familias de acogida. Esto es una maravilla, porque la verdadera prevención para que Mamás en Acción no sea necesaria, es que los niños tengan una familia. Por ello, trabajamos mucho para poder darle difusión y dar a conocer el recurso de acogimiento familiar, que la gente no lo conoce y lo confunde con la adopción. De hecho, gracias a nuestros voluntarios, muchos niños están saliendo en familias de acogida. Con lo cual, reclamamos ante las instituciones que hace falta dar visibilidad al recurso y acelerar los trámites. No podemos estar esperando entre dieciocho meses y dos años a que se evalúe a una persona que quiere acoger a un niño, ya que la familia puede esperar mientras que el niño pierde muchas posibilidades conforme va creciendo. En acompañamientos largos por parte de nuestro voluntario, donde el niño ha sufrido maltrato infantil o cualquier enfermedad grave que después tiene secuelas o que va a necesitar una atención muy especializada, desde Mamás en Acción alegamos que este niño ha creado vínculo con esta persona, con esta familia y el juez suele favorecer a la familia. – ¿La ropa también la gestionáis vosotros? Desde 2020 ya no tenemos el desván. Lo que sí que hacemos, cuando ingresan a nuestros niños es proporcionarles, por ejemplo, calcetines cuando tienen frío, pijamas de repuesto a los bebés, o la ropa para salir del hospital cuando les van a dar el alta. Con lo cual, seguimos proveyendo a nuestros niños de la ropa necesaria para que vayan a aseados y dignos, pero ya no tenemos ese excedente que antes repartíamos en el desván. Mayor visibilidad al acogimiento familiar – ¿Cómo resolveríamos el problema de los niños no acompañados en el hospital? Si el primero y el tercer perfil que he comentado tuvieran una familia en la que crecer y sentirse seguros. Hay que proteger a la infancia, no hay que dejar que nuestros niños sufran. Igualmente, hay que dar visibilidad al acogimiento familiar para que las familias sepan que estos niños existen, que más de 4.000 niños en Valencia están buscando una familia en la que crecer, pero nadie lo sabe. Estos niños viven en nuestros barrios y en nuestras ciudades. Con lo cual, nuestro objetivo es único, ni un niño solo en la vida. Mamás en Acción se puso en marcha para conseguir que no haya ni un niño solo en el hospital. Además, cuando las personas conocen el recurso de acogimiento familiar son generosas y deciden llevárselos a su casa. Ya no nos conformamos con acompañarles en el hospital, queremos acompañarles en la vida, así que nuestro objetivo a tres años es ni un niño solo en el hospital y seguir trabajando para dar visibilidad al recurso de acogimiento familiar . Además, trabajar para que las administraciones aceleren los procesos. No sirve de nada que yo le derive 500 familias a la Administración y dos años después están en el mismo punto de partida.
Energéticas en alza: ganancias de 7.600 M€ en el primer semestre del año
Endesa, Naturgy, Repsol e Iberdrola han obtenido, entre las cuatro energéticas, un beneficio neto que supera los 7.600 M€ durante el primer semestre del año, lo que supone prácticamente un 23% más con respecto el mismo periodo de 2023 en el que alcanzaron los 5.865,5 M€. De las cuatro, Iberdrola es la que más gana obteniendo un beneficio neto de 4.134 M€, lo que representa un aumento del 64%, impulsado por la venta de activos en México y un mejor desempeño operativo. Además, ha aumentado la remuneración al accionista un 11,4%, hasta los 0,558 euros por acción con cargo a los resultados de 2023 y prevé que suba hasta una horquilla de entre 0,61 y 0,66 euros por título en 2026. El presidente de la compañía, Ignacio Sánchez Galán, ha anunciado la mejora de las previsiones para 2024, hasta situar el crecimiento del beneficio neto en el doble dígito gracias a la aportación de las nuevas inversiones en redes, las revisiones de tarifas en Estados Unidos, Reino Unido y Brasil, y los 1.600 megavatios (MW) renovables que están en construcción. Su ebitda fue de 9.613 M€, lo que supone un incremento del 27%. Las inversiones fueron de 5.276 millones de euros, un 16% más. De esta cifra, un 56 % de las inversiones del semestre se han destinado a Estados Unidos y Reino Unido, un 19 % a la Península Ibérica, un 15 % a Latinoamérica, y un 10 % a otros países de Europa y a Australia. Con estas inversiones, el grupo ha incorporado 3.100 MW nuevos de renovables, superando los 43.400 MW en todo el mundo. Por otra parte, los proyectos de eólica marina previstos en el Plan Estratégico 2024-2026 ya están asegurados y en construcción y se prevé que para 2026 estén operativos 4.800 MW nuevos, que aporten 1.800 millones al ebitda para 2026, frente a los 400 millones de euros de este primer semestre. Repsol crece a pesar de la guerra de Ucrania Repsol ocupa la segunda posición con un beneficio neto de 1.626 M€ hasta junio, un 14,5 % más en comparación con el mismo periodo de 2023, que estuvo marcado por la caída de la demanda y la estabilización de los precios de las materias primas tras encarecerse por la guerra de Rusia contra Ucrania. Igualmente, la multinacional española ha aumentado en un 30% la remuneración en efectivo a los accionistas este año, en cumplimiento de su objetivo de 1.095 M€. En Generación Baja en Carbono, la compañía ha invertido 1.608 millones de euros. Además, Repsol contempla en su planificación estratégica invertir entre 3.000 y 4.000 M€ netos para desarrollar orgánicamente su cartera global de proyectos renovables y alcanzar entre 9.000 megavatios (MW) y 10.000 MW de capacidad instalada en 2027. La energética ha finalizado el semestre con una capacidad instalada de 3.118 MW, un 54,6 % más, tras la puesta en marcha en España de Sigma (204 MW) y de Frye (637 MW), su mayor planta fotovoltaica hasta la fecha, ubicada en EE.UU. Cuenta, además, con una cartera de proyectos de 60.000 MW en varias fases de desarrollo, de los que 2.870 MW se encuentran ya en construcción. Respecto a la evolución de sus clientes, Repsol cuenta con 2,4 millones de usuarios de electricidad y gas en España y Portugal (un 9 % más respecto al cierre de 2023) y se consolida como cuarto operador de este mercado en España. Naturgy más 1.800 M€ a final de año Naturgy, que ocupa la tercera posición, ganó 1.043 millones en el primer semestre del año, apenas un 0,2 % menos que en el mismo período de 2023, pese al descenso de precios de la energía. Ha comunicado que prepara un nuevo plan estratégico para el período 2025-2030 y que contempla un beneficio superior a los 1.800 millones al cierre de 2024, que su ebitda supere los 5.300 millones, que la inversión bruta total para todo el año alcance los 2.600 millones y que la deuda neta se sitúe en 13.000 millones al cierre del ejercicio. No obstante, Naturgy ha dejado claro que continúa plenamente activa pese a la fallida opa de Criteria y Taqa. La capacidad de generación renovable de Naturgy ya supera los 6,6 GW, una cifra que Naturgy prevé que siga creciendo gracias a la próxima entrada en operación de diferentes proyectos que actualmente se encuentran en fase de construcción en España, Estados Unidos y Australia, y que totalizan 2,2 GW adicionales. La inversión en el primer semestre del año ascendió a 947 millones de euros, en línea con el año pasado, y estas se centraron en los negocios de renovables y redes. Por otra parte, el consejo de administración de Naturgy ha aprobado un primer pago a cuenta del dividendo correspondiente al ejercicio 2024 por importe de 0,5 euros por acción, que se abonará el próximo 1 de agosto. Endesa gana un 9% menos que en 2023 Al final de la tabla se encuentra Endesa, que obtuvo entre enero y junio un beneficio neto de 800 M€, un 9 % menos que en el mismo periodo del año anterior. La potencia instalada en fuentes renovables en la península Ibérica ha crecido un 9% desde el cierre del primer semestre de 2023, hasta 10.100MW; con ello, y gracias al fuerte incremento interanual de la generación hidroeléctrica, la producción peninsular libre de emisiones (incluyendo la nuclear) se sitúa en el 90% del total en el semestre, ocho puntos más que hace un año. La inversión en el pasado semestre fue de 924 millones, un 16% por debajo de la del mismo periodo comparable, por su propósito de «examinar más selectivamente y con criterios de eficiencia dónde comprometer capital de la compañía». Por otra parte, Endesa cerró junio con 6,7 millones de clientes en el mercado libre. En conclusión, Iberdrola destaca con un significativo incremento en beneficio neto, principalmente por desinversiones; Repsol muestra un aumento moderado en beneficio neto, mientras que Endesa y Naturgy presentan resultados estables o con ligeros descensos. En cuanto a inversiones en renovables, las cuatro energéticas están aumentando su capacidad de generación renovable, con Iberdrola y Repsol liderando en volumen de inversiones y capacidad.
Baleares, Valencia y Cataluña: destinos top para alquilar barcos en 2024
Si quieres pasar un buen día de playa a bordo de una embarcación a motor o durante las vacaciones debes dirigirte a las Islas Baleares, la Comunidad Valenciana y Cataluña, ya que son las tres autonomías donde se ha detectado una mayor demanda en el alquiler de este tipo de embarcaciones, tal y como arrojan datos de la plataforma europea Click&Boat, que cuenta con más de 55.000 embarcaciones disponibles, con o sin patrón en 164 países, con salidas desde más de 4.000 destinos en todo el mundo. Los españoles también prefieren otras zonas fuera de la península como Croacia y Atenas, que se posicionan como los destinos favoritos en alquiler de embarcaciones superando ya en un 40% y 30%, respectivamente, la demanda para este verano respecto a 2023. El año pasado, un 33% de los alquileres de embarcaciones a motor fueron sin capitán y un 67% con patrón. Sin embargo, y tal como reflejan los datos aportados por Click&Boat, esta cifra se ha invertido este año. De hecho, adquieren un mayor protagonismo las reservas que requieren de capitán (73%) frente a las reservas sin patrón (27%). «Estos datos reflejan una clara tendencia al acercamiento de este tipo de servicios a todo tipo de público y no solo a usuarios profesionales o con nociones de navegación», destacan fuentes de la plataforma. Un solo día navegando En cuanto al tiempo de reserva, los españoles suelen reservar un solo día. En concreto, solo el 2% de las reservas de barcos a motor superan los dos o más días, puesto que la mayoría de este tipo de embarcaciones son más pequeñas y no tienen camarotes. Esta clase de reservas, según recoge Click&Boat, están destinadas a realizar actividades y deportes acuáticos y de aventuras como deslizarse por el agua practicando esquí, bucear con el Subwing, una mezcla entre esquí acuático y buceo; practicar Wakesurf o descubrir la naturaleza marina practicando esnórquel. ¿Y las embarcaciones de recreo? El mercado del alquiler de embarcaciones de recreo creció un 7% en 2023 con respecto al año anterior, según un informe elaborado por la Asociación Náutica Española (ANEN) con datos facilitados por la Dirección de Marina Mercante. Hasta noviembre de 2023 se registraron 2.036 nuevas matriculaciones de embarcaciones destinadas al alquiler. Las embarcaciones de pequeña eslora (hasta 6 metros) y las motos de agua son las categorías que más crecieron. A los franceses les gusta navegar en España El 84% de las reservas de barco en España en 2023 fueron hechas por clientes extranjeros principalmente por parte de turistas franceses. En cuanto a los clientes nacionales, los catalanes, especialmente los residentes en la ciudad de Barcelona, lideran la demanda. ¿Por dónde navegar? Las Islas Baleares son el destino preferido tanto por los españoles como por los extranjeros, acumulando el 80% de las reservas. Las islas más codiciadas en este archipiélago son Mallorca y Menorca. Cataluña también es un lugar elegido para navegar y acapara el 25% de las reservas. La Costa Brava y Barcelona son los lugares preferidos. Por otra parte, si nos decantamos por alquilar una embarcación de recreo, debemos tener en cuenta un gasto importante a la hora de hacer la previsión de gastos: el precio medio por contratar un patrón en España para un alquiler de una semana está en torno a los 1.300 euros. En cuanto al tipo de embarcación, y según datos de la agencia Globe Sailor, un 60% de los españoles se decanta por los veleros, un 36% prefiere navegar en catamarán y el 4% se inclina por los barcos a motor. Las preferencias de los clientes extranjeros varían poco de las españolas. Así, el 53% prefiere alquilar un velero, al 45% les gusta más el catamarán y solo un 2% se decanta por los barcos a motor. . Poder adquisitivo medio-alto El poder adquisitivo de los amantes de la náutica es medio-alto ya que hay que hacer frente al coste del alquiler de la embarcación, la contratación del patrón, el combustible, los seguros de la embarcación, alquiler de amarres… En 2024, el precio medio de alquiler de embarcaciones de recreo en España varía según el tipo de barco y la ubicación. En términos generales, los precios pueden oscilar desde lo 50 € por día para embarcaciones más pequeñas y económicas hasta varios miles de euros para yates de lujo o grandes veleros. Estos precios dependen de factores como el tamaño, el tipo de embarcación, la duración del alquiler, y si se alquila con o sin patrón. Por ejemplo, y según datos facilitados por Click&Boat, alquilar un velero de entre 10 y 12 m de eslora a lo largo de una semana podría costar entre 2.500 y 3.000 € y un solo día, alrededor de los 700 u 800 €. Si lo quieren con patrón el precio puede subir 1.000 euros más por una semana. Un catamarán de ocho plazas cuesta alquilarlo entre 6.000 -7.000 € a la semana y un solo día se acerca a los 1.500 y 2.000 €.
¿En qué ciudades el esfuerzo familiar es mayor para alquilar o comprar un piso?
¿Cuáles son las once ciudades donde el esfuerzo económico para alquilar una vivienda de tan solo dos habitaciones supera el 30% recomendado por los expertos? Tal y como revela un informe del Idealista, Barcelona se sitúa a la cabeza de este ranking con un 46% de los ingresos destinados al alquiler; Palma de Mallorca con un 45%, Málaga, con un 42% y Valencia con un 41% no bajan del 40%. Por debajo de este porcentaje de los ingresos familiares destinados al alquiler se sitúan Madrid, con un 38%, Alicante con un 37%, Sebastián con un 33%, Las Palmas de Gran Canaria y Santa Cruz de Tenerife, ambas con un 32% y Bilbao y Segovia con un 31%. Sevilla (29%), Vitoria (27%), Cádiz (26%), Pamplona (26%), Granada (26%) y Santander (26%) son las únicas capitales de provincia que no superan el 30%. Por el contrario, en capitales españolas como Ciudad Real (16%), Teruel (18%), Jaén (18%), Cáceres, Palencia y Cuenca (19% en las tres ciudades) el sacrificio económico por parte de las familias para pagar el alquiler es menor. ¿Dónde ha crecido más el esfuerzo económico para alquilar? Segovia se revela como la ciudad en la que el esfuerzo para alquilar ha crecido más, ya que se ha incrementado en 6 puntos. Le siguen Málaga y Valencia con 5 puntos y Madrid y Barcelona con 4 puntos. También hay ciudades donde, de un año para otro, ha bajado el porcentaje económico que las familias tienen que dedicar al alquiler. En esta situación se encuentran Cuenca, con una bajada de 2 puntos, Tarragona, Córdoba, Jaén y Badajoz (-1 punto en todas ellas). ¿Y por provincias? La provincia de Málaga es la que exige un mayor esfuerzo para alquilar una vivienda a los locales, ya que alcanza el 54% de los ingresos familiares. Le siguen Baleares (53%), Barcelona (43%), Valencia (40%), Santa Cruz de Tenerife (38%), Las Palmas, Alicante y Madrid (37% en las tres provincias). También por encima del 30% están Guipúzcoa (34%), Sevilla (30%) y Cádiz (30%). Teruel (16%), Palencia, Jaén y Ciudad Real (19% en las tres provincias) son las cuatro en las que se exige un menor esfuerzo. El esfuerzo para comprar es menor que para alquilar En la mayoría de los casos, el esfuerzo para comprar es menor que para alquilar, exceptuando las ciudades de San Sebastián, Cádiz, Granada y A Coruña. Además, Palma (44%), San Sebastián (39%), Málaga (38%), Madrid (34%) y Barcelona (31%) son las cinco capitales donde las tasas de esfuerzo son superiores al 30% recomendado por los expertos. Las ciudades de Alicante (29%), Cádiz (29%), Granada (27%), Valencia, Las Palmas de Gran Canaria y Pamplona (26% en los tres casos) se colocan por debajo del 30% recomendado. Mientras que Jaén (11%), Lleida (11%), Ciudad Real, Palencia, Teruel, Huelva, Zamora y Murcia (13% en las 6 ciudades) no superan tan siquiera el 20%. Barcelona desciende dos puntos En compra, seis capitales exigen menos esfuerzo que hace un año. Llama la atención del descenso de Barcelona, con dos puntos menos. En esta misma posición se coloca Albacete. Le siguen Huelva, Cuenca, Palma y Badajoz donde cae un punto cada una de ellas. Al final de la tabla se encuentran los crecimientos de los esfuerzos de Málaga (8 puntos), Madrid (6 puntos), Cádiz (6 puntos), Santa Cruz de Tenerife (6 puntos) y Alicante (5 puntos). Si nos atenemos a los datos por provincias, Baleares es la que exige un mayor esfuerzo, con el 44% de los ingresos familiares. Le siguen Málaga (42%), Santa Cruz de Tenerife (36%), Alicante (30%), Madrid (26%) y Las Palmas (26%). En la provincia de Barcelona se sitúa en el 20%. Por debajo de este porcentaje, se encuentran las provincias menos exigentes para comprar una vivienda como son Lleida, Teruel, Toledo y Ciudad Real, todas ellas con una tasa del 11%. Por encima del 30% recomendado por los expertos Ante estos datos, Beñat del Coso, portavoz del Idealista explica que «el peso de los ingresos familiares necesarios para alquilar una vivienda ha pasado del 32% que se exigía en el segundo trimestre de 2023 al 36% de lo que se exige ahora» Mientras que en lo relativo a la compra, Del Coso añade que «hemos pasado del 21% de hace un año al 23%». A su juicio, «una demanda creciente frente a una caída de la oferta es lo que explica la subida del precio de la vivienda y como los ingresos del hogar no crecen al mismo ritmo pues nos encontramos que de la subida de la tasa de esfuerzo, de ese volumen de los ingresos que cada familia tiene que destinar al pago de la vivienda, sigue creciendo tanto en venta como en alquiler», subraya. La falta de oferta sigue lastrando el mercado En cuanto a previsiones para los próximos ejercicios, «lamentablemente, prevemos que el precio de la vivienda seguirá condicionado por la falta de oferta y no parece que los ingresos de los hogares vayan a crecer a un ritmo superior. De hecho, no tenemos ninguna pista que nos indique que estas tasas de esfuerzo puedan descender en el futuro». En esta misma línea, Francisco Iñareta, de idealista añade también que «los mercados siguen tensionándose cada vez más, presionados por una demanda creciente que encuentra cada vez menos viviendas, lo que incrementa los precios y provoca el aumento del esfuerzo familiar necesario. En el alquiler, las fatales consecuencias de la Ley de Vivienda y de todas las medidas en materia de alquiler aprobadas en los últimos seis años son evidentes, a pesar de lo cual no existe una voluntad política para revertirlas», reitera. En venta, concreta Iñareta, «la falta de oferta se muestra por la parálisis durante lustros en la construcción de nuevas viviendas en las zonas más demandadas, cuyo impacto se está notando en estos momentos. Lamentablemente, la construcción de nuevas viviendas se demora años, por lo que no es probable que a corto o medio plazo aparezcan grandes bolsas de viviendas nuevas que puedan relajar la tensión de los mercados y hacer disminuir los precios”.
Autopista ferroviaria Madrid-Italia: 20M€ de inversión y 10.000 camiones menos
«Hoy ponemos en marcha la primera autopista ferroviaria que conecta con Madrid con Italia, pero llegaremos hasta Lisboa. El Puerto de València sigue trabajando en su meta de dar el mejor servicio a todo el tejido empresarial”. De esta forma ha comenzado, Mar Chao, presidenta de la Autoridad Portuaria de Valencia, la presentación de la puesta en marcha de la primera autopista marítimo ferroviaria de España que permite a los remolques de los camiones viajar de Italia a Madrid – y viceversa- haciendo trasbordo en el recinto portuario valenciano y ahorrando así 16.000 toneladas/año de emisiones de CO2 a la atmósfera. «Se hace realidad una historia que comenzó hace varios años. Los camiones se suben al tren gracias al trabajo de muchos, Ministerio de Infraestructuras, Adif, Puertos del Estado, Tramesa, Transitalia, Grimaldi… Es un día de enhorabuena, es una perfecta alineación de todas las Administraciones y, gracias al apoyo de la iniciativa privada, el proyecto se ha hecho realidad», ha declarado Mar Chao. En el acto han intervenido también Óscar Puente, ministro de Transportes y Movilidad Sostenible; Carlos Mazón, presidente de la Generalitat Valenciana; Vicente Martínez Mus, conseller de Medio Ambiente; María José Catalá, alcaldesa de València; Jesús Calvo, CEO de Tramesa; y Luigi D’Auria, CEO de TransItalia. También han estado presentes Álvaro Rodríguez Dapena, presidente de Puertos del Estado; Ángel Contreras, presidente de Adif; y Pilar Bernabé, delegada del Gobierno, entre otras autoridades. 40 M€ de financiación global Esta nueva terminal se ha desarrollado sobre las playas de vías existentes en el dique Este del Puerto de València. Además, se ha dotado a las instalaciones portuarias de la infraestructura necesaria -para que en régimen de libre competencia- los operadores puedan apostar por la explotación este servicio con el que llevar a cabo la transferencia de cargas entre modos de transporte carretera-ferrocarril. La nueva infraestructura, que ha contado con financiación de los fondos Next Generation, ha supuesto una inversión global de 20 M€, importe que ha sido sufragado por Valenciaport, Adif, TransItalia y Tramesa, así como por otras empresas colaboradoras. La parte de la APV ha superado los 3,7 millones de euros en una obra ejecutada por Pavasal. Igualmente se han previsto otros 20 millones de euros más de inversión para prolongar esta autopista hasta Portugal. TransItalia y Tramesa se han encargado de instalar el pórtico grúa y en lo necesario para su operativa. La compañía italiana se ha encargado de adquirir semirremolques específicos de camión mientras que Tramesa ha adquirido vagones ferroviarios. También ha asumido la compra de la grúa-pórtico que ya opera en la terminal del dique del Este del puerto de València para acoplar o desacoplar dichos remolques en los convoyes ferroviarios. TransItalia gestiona por suelo español anualmente 70.000 camiones que tienen origen y/o destino Italia y Grecia. En sus conexiones con estos países, TransItalia trabaja, en la mayor parte de los casos, con la naviera Grimaldi. Así, a través de esta naviera cubre todos los destinos del país y trabaja mayoritariamente en los puertos de Salerno, Savona y Livorno -en Italia- y en Grecia lo hace a través de los puertos (principalmente) del Pireo y de Atraso. En el apartado de discursos, el CEO de Tramesa, Jesús Calvo, ha pedido «avanzar en la negociación con el comisionado del Corredor Atlántico para que el proyecto se haga realidad lo antes posible y llegue a Portugal». María José Catalá, alcaldesa de Valencia ha destacado que «el puerto de Valencia va por el camino de la competitividad y de la sostenibilidad. Nuestro objetivo es la descarbonización y con esta iniciativa es más que evidente que va en detrimento del transporte por carretera». Momento en que la grúa movía el remolque del camión para colocarlo en el tren Ha coincidido con el resto de ponentes que se trata de «un ejemplo de colaboración público-privada. Cuando vamos unidos y trabajamos juntos conseguimos cosas importantes. Las discrepancias se disipan por hacer una apuesta muy clara por la sociedad y la empresa». La alcaldesa ha aprovechado la presencia del ministro Óscar Puente para pedirle el soterramiento de las vías de Serrería. Este le ha contestado que «estamos dispuestos a hacerlo pero nos tenemos que sentar a hablar de financiación». Inminente la primera piedra de la Terminal Norte Óscar Puente ha comenzado diciendo que nos «visita mucho» y que «pronto» vendrá para poner la primera piedra de la Terminal Norte del Puerto de Valencia. Con respecto a la primera autopista ferroviaria de España ha destacado que se ha aprovechado una infraestructura que ya existe y que «se ha tratado de una inversión modesta». En este sentido, ha recordado que esta es la primera autopista ferroviaria pero estamos estudiando Madrid-Humanes-Talavera y Extremadura hacia Portugal y Algeciras-Madrid-Zaragoza-Tarragona. Ha señalado que «necesitamos un cambio de paradigma del transporte y uno de los retos pasa por conseguir que las mercancías se suban al tren. En 2030 tenemos que alcanzar el objetivo del 10% de en este sentido». En cuanto a los retornos sociales y económicos que va a dejar esta nueva infraestructura se encuentran que se suban al tren 10.000 camiones al año y captar una parte sustancial del tráfico de mercancías por carretera entre el puerto de Valencia y Madrid. En este sentido, ha recordado que la terminal norte nos permitirá sacar 1.000 camiones todos los días «lo que incidirá en el medioambiente y la V-30 va a poder aliviar esa carga». Ha precisado también que «cada frecuencia de la autopista ferroviaria entre Valencia-Madrid absorberá 28.000 km diarios de tráfico pesado por carretera. A lo que se une el ahorro anual de más de 7 millones de euros de costes externos (accidentes, ruido, contaminación, congestión, efectos urbanos, etcétera), y una reducción de emisiones de más de 16.000 toneladas CO2». Ha hecho hincapié también como el resto de ponentes que «pasamos de competir a colaborar». «Vamos a unir el corredor Cantábrico y el del Mediterráneo». En concreto, ha explicado que Adif está analizando 18 itinerarios distintos y «en todos ellos la iniciativa privada ha mostrado interés». «Nosotros estamos haciendo los deberes y quiero poner en valor la iniciativa empresarial en estas infraestructuras», ha desvelado. Ha señalado también que «los trenes y los puertos son una combinación ganadora para descarbonizar». Avances en el Corredor Mediterráneo Sobre esta cuestión, ha anunciado a los empresarios allí presentes, entre los que estaba Vicente Boluda, presidente de AVE, que «ya está el 100 % en contratación o en proyecto o en planificación”. Ha mencionado otras actuaciones como el túnel pasante de Valencia, «que hay que sacarlo por Albuixech y que incrementará el coste den 200 M€», el acceso desde la N-338 al Aeropuerto de Alicante y la ampliación de la terminal de este aeropuerto. 200 M€ para el tramo La Encina-Valencia En esta misma línea, el ministro ha anunciado que el Consejo de Ministros dará el visto bueno a la inversión de 200 M€ en la puesta en marcha del tramo La Encina-Valencia y las obras de construcción del ancho estándar en el tramo La Encina – Bifurcación de Alicante; y el mantenimiento de las instalaciones de control de tráfico de las líneas de Alta Velocidad a Levante, por 66 millones de euros. Un proyecto nunca antes visto en España Carlos Mazón, que ha sido el encargado de cerrar el acto, ha incidido también en que con la «autopista ferroviaria se demuestra que la colaboración público privada ha sido fundamental para garantizar este servicio pionero en España». Ha señalado también la importancia de «hacer realidad que en 2030, el 10% de las toneladas que se transporten sea por vía ferroviaria». «Vamos hacer posible la reducción de la contaminación de CO2, descongestionar el tráfico y que el transporte de mercancías sea más rápido y coloque a la Comunidad Valenciana en una posición de privilegio», ha manifestado. El presidente de la Generalitat ha recalcado también que «con esta infraestructura conectamos Italia con España. Se trata de un nuevo concepto de intermodalidad no visto en España». Ha subrayado que ganamos competitividad y creamos empleo. «Con este proyecto, hoy estamos más cerca de Madrid para optimizar nuestra cadena de valor conjunto».
Es pronto para hablar de recuperación: la cerámica cae un 2,3% de enero a junio
«Mientras que el Índice de Producción Industrial (IPI) habla de un crecimiento acumulado hasta mayo del 11,6%, la realidad del sector cerámico es que estamos cayendo aproximadamente un 2,3% hasta junio. Lo que significa que hay casi 14 puntos de diferencia» corrobora Alberto Echavarría, secretario general de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer). En esta línea, aclara Echevarría que venían constatando «diferencias notables entre las estadísticas y la percepción de las propias empresas del sector». Para solucionar este problema, la patronal del sector cerámico tomó la decisión de llevar a cabo una encuesta interna entre los asociados y «ahora mismo, con más del 80% de la producción sectorial, arroja unos datos muy distintos a los que indica el Índice de Producción Industrial (IPI)», constata. En concreto, y según se extrae de los datos recabados mediante un sondeo entre empresas fabricantes de baldosas cerámicas asociadas a Ascer, con una representatividad del 80,8% de la producción sectorial de 2023, la producción durante el primer semestre de 2024 registra una caída del 2,3% comparada con el mismo periodo del año 2023 (enero-junio). Diferencias de 9,6 puntos Por ello, desde Ascer apuntan que «el dato de evolución que arroja la encuesta interna dista de la tendencia que apuntan los datos del IPI publicados por el Instituto Valenciano de Estadística (IVE), que informan de un crecimiento del 11,6% de enero a mayo de 2024″. En concreto, a principios de año, el Instituto Valenciano de Estadística informó a Ascer, tal y como ellos mismos han informado de que, «siguiendo lo marcado por la regulación europea, se había cambiado el año base para el cálculo del índice». Explican desde Ascer también que hasta ahora el IPI se publicaba en base año 2015 y, desde enero de 2024, el año base pasa a ser 2021, actualizando también el histórico. Ante esta situación, informan las informan las mismas fuentes, «hemos ido haciendo un seguimiento y, ante la divergencia con los datos oficiales, se ha elaborado un sondeo de producción semestral a las empresas asociadas para poder tener una cifra de la evolución de la actividad de las empresas del sector cerámico». Para solucionar esta cuestión, en próximas fechas, la patronal del sector cerámico mantendrá un encuentro con el Instituto Valenciano de Estadística, para tratar de entender a qué se puede deber esta diferencia de resultados. «Mientras tanto, inciden desde Ascer, que aunque los datos de producción no muestran caídas tan significativas como en 2023, todavía no se puede hablar de recuperación generalizada». Prematuro hablar de recuperación En este sentido, el presidente de Ascer, Vicente Nomdedeu ya señaló en otro foro que «es prematuro hablar de una recuperación». «El sector sigue inmerso en la crisis de demanda en los mercados debido a los vaivenes de los últimos años», ha explicado . A su juicio, «el sector ha perdido competitividad frente a otros productores europeos por cuestiones como la crisis energética y la falta de ayudas por parte del Estado para la industria española«. El representante del sector cerámico también consideró que esta situación «ha abierto más si cabe la brecha frente a productores extracomunitarios menos afectados por las oscilaciones de la energía y con regulaciones mucho más laxas». Nomdedeu advirtió también que “si no somos capaces de garantizar que los mercados europeos sean igual de exigentes para los fabricantes extracomunitarios que para los comunitarios, en el medio plazo muchos de los fabricantes europeos se convertirán en extracomunitarios forzados a una deslocalización a mercados cercanos con menores exigencias regulatorias o medioambientales». «Este proceso, -incidió- tendrá como primera consecuencia el empobrecimiento de toda una región que verá cómo desaparece no solo la actividad industrial cerámica de la provincia, si no la destrucción de todo el entramado económico y social que depende directa o indirectamente de nuestro sector”. Por otra parte, un informe elaborado por Ascer, elaborado a través de encuestas internas a los socios, revela que la factura energética para el sector español fabricante de baldosas cerámicas en 2023 ascendió 1.031 millones de euros para una producción de 394 millones de m2 (-21,2%), la factura sigue siendo más del doble de lo que se pagaba antes de la covid-19 (104% más vs 2019). Las exportaciones caen hasta abril un 5% En cuanto a la demanda, las ventas en 2023 disminuyeron un 14,3% en valor y un 19,7% en volumen. Según las últimas estadísticas oficiales, las exportaciones hasta el mes de abril todavía muestran un signo negativo con una caída acumulada del 5% respecto al mismo periodo de 2023. El empleo es el único indicador que revela cierto cambio de tendencia y entre enero y mayo se han creado 551 empleos nuevos.
M.A. Juan, Muñecas Antonio Juan: «El ritmo actual pasa factura a los más pequeños»
Hablamos con Marco Antonio Juan, administrador de Muñecas Antonio Juan que se ha propuesto impulsar el tiempo de juego y de ocio de calidad entre los más pequeños para fomentar su desarrollo. Nuestro protagonista, junto a sus dos hermanos, Darío y Teresa Juan, es uno de los tres administradores de la empresa Muñecas Antonio Juan desde 2006, año en el que la nueva generación se puso al frente de la compañía. Su vida ha estado siempre vinculada al mundo de la muñeca. De hecho, aprendió el oficio de la mano de su padre, fundador de la marca. Actualmente dirige los departamentos de Ventas y de Marketing y el de Innovación, que comparte con sus hermanos, aunque ha pasado por todas las áreas de trabajo de la compañía para conocer al detalle todos los procesos de este artesanal oficio. – Habéis puesto en marcha la campaña Slow Play, El poder de parar el tiempo. ¿Cuál es su objetivo y qué pretendéis conseguir con su puesta en marcha? El objetivo principal de esta campaña es concienciar a las familias y a la sociedad en general sobre la necesidad de fomentar el tiempo de juego y ocio de calidad de los más pequeños, como parte fundamental de su desarrollo. Slow Play es una invitación a descubrir el mundo jugando. Busca poner en valor el juego tradicional simbólico, una forma de juego para crear escenarios imaginarios, imitar roles y explorar situaciones ficticias. Este tipo de juego estimula la creatividad, la diversión, la salud mental, la autonomía y el desarrollo psicomotor en los niños y las niñas. Más tiempo para disfrutar de la familia – ¿Se podría decir que en estos momentos existe una falta de juego por parte de nuestros niños en la sociedad? Vivimos deprisa, con agendas apretadas, en una sociedad donde se valora el estar siempre haciendo más, y que deja poco espacio para disfrutar de tiempo en familia. Este ritmo está pasando factura a los más pequeños. Si a la falta de tiempo, unimos el uso de pantallas a edades cada vez más tempranas, nos queda poco tiempo para jugar como hemos hecho en generaciones anteriores: al aire libre, en pandilla, con muñecas, balones y saltando a la comba. – Otro de los problemas está relacionado con el descenso de la natalidad. ¿Cómo estáis enfrentando este problema? Es cierto que el descenso de la natalidad es una realidad y está afectando al sector del juguete en general, tanto en el mercado interno como en el internacional. Por eso es importante compensar esa pérdida, tratando de posicionar los juguetes, y en nuestro caso las muñecas, como un artículo de valor para el desarrollo saludable de los más pequeños. Que los padres y madres entiendan que los juguetes son herramientas fundamentales en la infancia y que tenemos que tratar de alargar esos años de juego lo máximo posible, postergando la introducción de otros dispositivos que no fomenten valores como la creatividad, la imaginación, la empatía, etc. Auténticas piezas de colección – En cuanto al perfil de vuestros compradores… ¿Hasta qué edad llega la muñeca? ¿Vuestras muñecas llegan a los adultos? (coleccionismo…). Las muñecas son artículos que gustan a cualquier edad. En nuestro caso, fabricamos desde muñecas para la primera infancia, a partir de los diez meses, hasta muñecas que son auténticas piezas de colección, como es el caso de los Sweet Reborns. Este tipo de muñecas están pensadas para edades más adultas y que se venden principalmente para niños y niñas a partir de los 14 años. Como sabemos el boom que tienen este tipo de muñecas realistas, tenemos los modelos, Mi Primer Reborn y Mi Pequeño Reborn, con algunas de las características Reborn pero sin llegar a ser tan delicadas, pensadas para el juego a partir de los tres años. El poder de parar el tiempo – En estos momentos, estamos en plena época estival. ¿Qué campañas habéis puesto en marcha para fomentar la venta de vuestras muñecas y hacer frente a la estacionalidad? La campaña “El poder de parar el tiempo” la hemos lanzado coincidiendo con el verano porque creemos que son unos meses que nos brindan esa oportunidad de cerrar agendas y poder pasar tiempo de juego en familia, de forma más calmada y consciente. Hemos preparado una selección especial de muñecas recién nacidas diseñadas pensando en esta época del año como puede ser: Nica Sirenita, Pipa cuida la naturaleza, la pareja de exploradores o el surfero. No faltarán los consejos y propuestas para dedicar y promover el tiempo de calidad entre padres e hijo. Una campaña que se hace extensible a nuestras redes sociales y que incluirá sorteos de producto y alguna sorpresa, como pueda ser una estancia en un lugar especial donde Poder parar el Tiempo. – Cuéntanos, sois una empresa familiar. Tenéis todos los elementos: estáis en la cuna del juguete y seguís con el negocio de la fabricación de juguetes. ¿Cuál es vuestra historia? Muñecas Antonio Juan nace en 1958 en la localidad de Onil, en pleno corazón del conocido como Valle del Juguete. Somos, como dices, una empresa familiar con la tercera generación de jugueteros al frente del negocio. Nos gusta decir que no podríamos dedicarnos a otra cosa, porque es lo que hemos visto hacer desde pequeños. Los inicios como en cualquier negocio fueron complicados, era otra época y los recursos eran menores. Pero lo que no ha cambiado desde entonces ha sido nuestra filosofía de empresa, basada siempre en la calidad de nuestro trabajo y producto y en la tradición. Teniendo en cuenta estos pilares hemos ido creciendo hasta posicionarnos como una marca referente especializada en la muñeca bebé. Siempre adaptándonos a las necesidades de los tiempos, como puede ser hoy la sostenibilidad, a través de la implantación de políticas con las que gestionar de forma responsable y eficiente todos los recursos con el objetivo de lanzar al mercado muñecas saludables y seguras para la infancia, pero a la vez producidas con el menor impacto ambiental. Incremento de la capacidad de fabricación – ¿Cubrís toda la cadena de valor? En tal caso, ¿Cuál es vuestra capacidad de producción y cómo definirías el proceso? Habláis de producción 100% española… Si algo hemos tenido siempre claro ha sido nuestra apuesta por el territorio. Por eso, siempre hemos fabricado y seguimos fabricando todas nuestras muñecas en Onil. Así que podemos decir que toda nuestra producción es 100% artesanal y Made in Spain. Desde el moldeado de la muñeca en arcilla, hasta la inyección en vinilo, pasando por el montaje de la misma insertando cada parte, hasta el diseño de las colecciones de ropa, como las de un bebé de verdad, el peinado, coloreado, colocación de pestañas… Todo pasa por las manos de nuestro equipo de profesionales. Es un trabajo completamente artesanal. Para poder cubrir toda nuestra producción, desde 2020 contamos con una nueva planta, en Onil, que nos ha permitido incrementar la capacidad de fabricación de hasta un 30% y que ha facilitado una nueva línea de producción para hacer frente a nuestro crecimiento internacional. – ¿Hasta qué países llegan las Muñecas Antonio Juan? ¿Qué mercados os quedan por conquistar? ¿En cuáles os gustaría estar presentes? Durante estos últimos años, hemos llevado a cabo una importante estrategia de internacionalización con la que se ha conseguido que nuestras muñecas estén presentes en más de 40 países de los cinco continentes, con una cuota de ventas del 50% del total de la facturación. Entre nuestras últimas incursiones en el continente americano, hemos accedido a los mercados de Estados Unidos, Brasil, Panamá, Bolivia, Canadá, Chile, Costa Rica, México y ampliado nuestra presencia en Europa, con la llegada de nuestras muñecas a Islandia. ¿Y en Navidad? – ¿Con qué novedades nos vais a sorprender esta Navidad? O ¿En qué nuevos productos estáis trabajando? Además de muñecas, ¿fabricáis otros juguetes u otro tipo de productos para otros sectores? Somos fabricantes de muñecas, y concretamente reconocidos por nuestras muñecas bebé, dentro de esta categoría tenemos diferentes familias, como los Recién Nacidos, Primera Infancia, Classics, Reborns… junto a una selección de muñecas de la familia Fashion. Toda nuestra producción es propia. Solo fabricamos muñecas. La campaña de Navidad viene protagonizada por la colección de 2024, potenciando aquellas familias más destacadas, como pueden ser los Recién Nacidos o Reborns, pero sin nuevas incorporaciones. Pensando en el arranque del nuevo año y el inicio del calendario ferial del sector, a partir de septiembre empieza nuestra época más intensa de trabajo, para presentar la nueva colección 2025. Un catálogo en el que sí que incorporamos nuevos modelos, diseño de ropa, complementos… y con el que seguiremos avanzando en innovación tanto en el ámbito de los materiales como de funcionalidades de nuestras muñecas. La inclusión y la sostenibilidad van a seguir siendo líneas estratégicas, como hemos venido haciendo en los últimos años, con el objetivo de fomentar el juego con valores y responsable. Nuestra dilatada trayectoria y experiencia nos permite ser flexibles y tener la capacidad de crear productos adaptados al mercado actual. Si algo no hemos perdido con los años es nuestras ganas de seguir innovando en el sector y ofrecer siempre muñecas de calidad al precio más competitivo posible. Todas estas características son percibidas por el consumidor final y van a seguir marcando la diferencia frente a nuestra competencia de cara a la próxima campaña de Navidad. – ¿Qué planes de crecimiento os habéis marcado para 2024? ¿Cuál es la foto económica de la compañía actualmente? La inflación, el descenso de la natalidad, los imprevisibles conflictos globales… somos realistas y sabemos que seguirán marcado el futuro más inmediato del sector. Con este contexto, nuestro objetivo es mantener un crecimiento económico moderado, como en los últimos años, y dirigir nuestros esfuerzos sobre todo a incrementar nuestra presencia en el ámbito internacional. Poder acceder a países donde todavía no hemos introducido la marca y que estamos ilusionados en poderlo conseguir en breve.
V. Peris, Indaws: “La regulación de la IA va por detrás de la empresa”
La Fundación ValgrAI, integrada por la Generalitat Valenciana, las cinco universidades públicas de la Comunitat Valenciana (UV, UPV, UA, UJI y UMH) y empresas del sector y que coordina la formación y la investigación en Inteligencia artificial en la Comunidad Valenciana, impulsa el III Foro del Consejo Científico de ValgrAI. Este evento ha reunido a expertos en inteligencia artificial de todo el mundo para compartir conocimientos y fomentar la colaboración. Nosotros hemos hablado con Víctor Peris, ponente y CEO de Indaws para conocer cómo se está aplicando la IA a la gestión de empresas. – ¿Cuáles son las ventajas que aporta la inteligencia artificial a las empresas? En la situación actual, los softwares de gestión -ERP o CRM, etc.,- son el corazón de la empresas. Cuentan con una gran cantidad de datos, pero es necesaria una persona para que los coteje, para acreditarlos y para integrarse con otros sistemas. Hemos detectado que la inteligencia artificial puede ayudar en muchas tareas apoyando a las personas en tareas un poco tediosas y repetitivas. Analísis predictivo, automatización y mejora de procesos, análisis de datos no estructurados… son algunas de las herramientas que se pueden implantar. Por ejemplo, el análisis de datos reestructurado libera a una persona de escribir a mano una nota de fabricación. A través de una foto, la IA lo interpreta e incluye los datos directamente en el sistema de la compañía. ¿Cómo integrar los datos? – ¿Qué habéis desarrollado en vuestra compañía? ¿Cómo lo materializáis? En estos momentos, nos dedicamos a implantar estas herramientas con Odoo, un software libre basado en Python que nos da mucha flexibilidad para hacer código libre, aunque podría ser para cualquier software. Además, nos permite desarrollar módulos de inteligencia artificial. El problema que estamos viendo ahora con las empresas en cuanto a aplicaciones de IA es la integración de los datos. Es decir, hay muchos datos en diferentes plataformas que no se comunican entre sí. Con lo cual, es muy importante ir a softwares Odoo o a situaciones donde la empresa tenga todos los datos integrados en el mismo sitio porque sino es mucho más costoso poner en conjunto toda esa información para luego explotarla. Un segundo problema tiene que ver con la escalabilidad. Es muy fácil crear algo pequeño y que funcione en un ambiente pequeño pero si va dirigido a muchas llamadas, miles de usuarios… comienza a funcionar peor. Tampoco debemos olvidarnos de que mucha gente piensa que la IA nos va a quitar el trabajo y la gente es un poco reacia a implementarla. También estamos viendo otros problemas que están relacionados con la privacidad de los datos. Surge la duda sobre si la IA lee tus datos, hasta qué punto interfiere con la Ley de Protección de datos. Igualmente, hay muchos aspectos que a nivel de regulación vamos por detrás de la realidad empresarial. Con lo cual, todavía quedan muchas incógnitas que no sabemos cómo se resolverán. Por ejemplo, cómo vamos a hacer escalable la IA para que funcione para miles y miles de usuarios y sobre todo, cómo vamos a resolver cuestiones como la privacidad de los datos. Hay soluciones que se van planteando peroa la regulación va muy por detrás de la realidad de la empresa. Fin a las tareas repetitivas – Ya hemos hablado de los problemas. ¿Cuáles son las oportunidades que ofrece la IA para las empresas? Entre las oportunidades en las que estamos trabajando se encuentran la automatización de procesos y de tareas repetitivas, generación de contenido, informes personalizados, toma de decisiones automatizadas… Por ejemplo, el pago de la nómina. La persona de Administración recibe un PDF con cientos de nóminas, tiene que enviar un email a cada uno de los empleados, guardarlo en su carpeta correspondiente y crear el asiento en contabilidad, etc. Todas estas tareas con IA se puede automatizar. A pesar de todo, nosotros, de momento, pensamos que la IA requiere de la evaluación y supervisión por parte de un experto y este tiene que guiar a esa IA, que es como si fuera un becario, para que dé un contenido de calidad. Es decir, necesita de un último retoque o una última supervisión por parte de un experto. También podemos hablar de interpretaciones, por ejemplo, de informes personalizados. La persona de contabilidad tiene unos datos contables pero requiere de alguien que se los interprete y esto también lo puede hacer la IA. Es decir, es capaz de leer un informe y proporcionar una interpretación e incluso aportar mejoras a implementarlas. Igualmente, se pueden implementar reglas de toma de decisiones automatizadas para que las lleve a cabo la IA. Por ejemplo, cuando se produce un descenso del stock, la IA puede elegir al proveedor más óptimo en calidad-precio y hacer el pedido. Esto ya se puede hacer con programación. Sin embargo, la ventaja actual es que la IA puede ir mejorando esas normas con lo que ella va aprendiendo en las diferentes interacciones. Es decir, cuando ya tenga muchos datos porque lo ha hecho muchas veces, lo ira haciendo mucho mejor y será mucho más ajustado y eso es lo que realmente aporta un gran cambio. Cambios en la manera de interactuar con los ordenadores Por otra parte, también estamos trabajando mucho la interacción del software con el usuario. Aunque todavía no estamos en ese punto, pensamos que va a cambiar totalmente la manera de interactuar con los ordenadores. Por ejemplo, un comercial irá hacia su coche y Google Auto le dirá a qué cliente quiere visitar y le pedirá que le haga un informe. Todavía no lo hemos conseguido todavía, pero estamos en ello. El software le informará sobre los pedidos que ha hecho, la facturación acumulada, facturas pendientes e incluso unas recomendaciones de producto que el comercial podría ofrecerle.. Cada vez vamos a tener más interfaz por voz y por texto, en vez de tener que buscar directamente la información. Esta es una cuestión en la que estamos trabajando mucho. Con los modelos actuales no hemos llegado todavía a hacerlo posible, pero creo que en el futuro, sin duda, vamos a llegar. Julio Pons y Víctor Peris, de Indaws – ¿Puedes ponernos algunos ejemplos en los que habéis trabajado implementado IA? Hemos hecho descripciones de producto para un ecommerce que tiene que crear una descripción para cada uno de sus productos para que luego se posicionen en Google. Todo este trabajo se puede automatizar, incluso en múltiples idiomas. Con lo cual, un ecommerce que tiene miles de productos en cuatro idiomas tiene una tarea inhumana. La IA le puede ayudar viendo la foto de producto, describirla… y solo quedaría para el experto la revisión y la publicación. Con lo que ahorra miles de horas de trabajo. También se pueden automatizar los gastos de los trabajadores. Se hace una foto del recibo, la IA lo lee y automáticamente lleva a cabo el asiento contable. – ¿Habéis analizado o estudiado cuánto se puede ahorrar una empresa implementando la inteligencia artificial en procesos como los que has comentado? No tenemos estos datos. Sin embargo, hay estudios de OpenAI que arrojan que en torno al 40% de nuestro trabajo se podrían automatizar de cada una de las personas de una empresa. Depende mucho también del perfil de las empresas porque hay muchas de ellas que llevan a cabo grandes trabajos de marketing, otras gestionan cantidades ingentes de contratos… Nosotros no contamos con una base de datos importante todavía llevar a cabo un informe sobre los ahorros que les ha proporcionado la IA. En sentido, diría que las empresas pueden optimizar en torno a un 25% de hora de trabajo en algunos departamentos como marketing, comunicación o contabilidad. Esto no conlleva menos trabajadores, sino que estos sean más efectivos. Mayor productividad y mejores condiciones laborales – ¿Cómo va a afectar la IA a las personas? Nosotros huimos del dramatismo de que la IA nos va a quitar el trabajo a todos. Pensamos que puede ayudar a las personas a ser más productivas, lo que brinda una oportunidad para contar con mejores condiciones laborales y un mejor salario. ¿Cuál va a ser el resultado final del partido? No lo sabemos, va a depender de la rapidez de implantación y de su desarrollo. De momento, yo creo que la IA es un apoyo para convertir las organizaciones en más productivas y que incluso podamos tener mejores condiciones laborales. De todas formas, sí que es verdad que es un riesgo para el empleo. – ¿Qué departamentos se verían más afectados dentro de una compañía? Pensamos que se verán más afectados los departamentos de marketing, redes sociales, contabilidad… Quería destacar también que la IA incrementa también la productividad de todos nuestros desarrolladores. De hecho, cada uno de ellos puede hacer un 50% más de lo que hacía hacer antes sin IA. También quería poner en valor que afecta mucho más a aquellos que tienen poca experiencia. De hecho, las personas sin experiencia tiene que apoyarse mucho en la IA para hacer algo mejor que ella. Las tareas fáciles de desarrollo, la IA las hace muy bien, pero aquellas más elevadas de planificación estratégica, de qué camino vamos a elegir… le cuesta más. Una oportunidad para reducir costes – ¿Cómo ven las empresas la IA? La están viendo como una oportunidad para incrementar su productividad y reducir costes. Mientras que los trabajadores de la empresa son reticentes al cambio. En mi opinión, la IA va a cambiar el paradigma sobre la forma de trabajar. Nos dirigimos a un modelo donde primará dar más instrucciones o dirigir más en áreas que se pueden especializar más si cabe como el marketing, la contabilidad o la programación. Es decir, mover muchos hilos más que hacer hacer. El trabajo va a sufrir una evolución importante igual que ocurrió con la revolución industrial. Ahora la revolución digital nos va a llevar a un proceso donde vamos a tener que reaprender todos a trabajar. Habrá personas que se quedarán fuera de mercado. Obviamente, cualquier cambio o revolución de este tipo conllevará que haya gente que se quede fuera del mercado como consecuencia de la digitalización.
Listas de espera y especialidades: los cates de la sanidad pública vs. privada
¿Qué valoración hacen los españoles sobre los sistemas de salud público y privado? ¿Cuáles son los aspectos más valorados? Tal y como revelan tanto el estudio elaborado por Sigma DOS sobre la sanidad privada como el del CIS para la pública, ambos sistemas obtienen una valoración similar en cuanto a su funcionamiento, la privada se lleva el notable y la pública el bien. Llama la atención que aquellos que cuentan con un seguro privado se decantan por los servicio de primaria y de pediatría de la pública y lo mismo ocurre a la hora de ingresar en un hospital. En este caso las calabazas se las llevan las especialidades y las listas de espera, donde la sanidad privada se lleva todos los galardones. La sanidad privada obtiene una puntuación de notable por parte de sus usuarios en áreas como la posibilidad de elegir el centro y el especialista, el trato recibido por el personal sanitario y la tecnología y los medios con los cuenta entre los pacientes que han utilizado sus servicios en el último año. Estas son algunas de las conclusiones que recoge el Estudio de percepción de la sanidad privada, elaborado por Sigma DOS para la Fundación IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad). Por su parte, y según el barómetro elaborado por el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) para el Ministerio de Sanidad, el funcionamiento del sistema sanitario en España recibe, en abril de 2024, una valoración positiva del 54,6% de la población general (52,6% 1ª oleada 2023). El 28,6% opina que, aunque algunas cosas funcionan, necesita cambios fundamentales y un 16,2% piensa que el sistema sanitario necesita cambios profundos. En cuanto a su funcionamiento, si la sanidad privada obtiene un notable, la pública se queda en el bien. En concreto, el nivel de satisfacción por parte de la población consultada asciende al 6,26 puntos sobre 10, ligeramente mas alto que que en 2023 (6,14). Sanidad compartida Según datos de Sigma DOS, de aquellas personas que cuentan con un seguro de salud, un 86,2% de los casos realiza un uso compartido de la sanidad pública y privada, lo que permite tener una perspectiva global para hacer una valoración de los servicios. En cuanto a los recursos compartidos entre ambos sistemas, según el estudio de Sigma DOS, un 52,7% de los encuestados acudió por la misma patología tanto a la pública como a la privada. En esta línea, el 63,6% sí tuvo en cuenta las pruebas hechas en la privada, frente al 19,3% que no las ha contemplado. Igualmente, en un 43,3% se duplicaron las pruebas, siendo las analíticas en 50,6% de los casos las que más se repiten. Mejor el médico de cabecera y el pediatra de la pública A la hora de acudir al médico de cabecera o al pediatra, un 39,6% de los asegurados se decantan por la pública frente a un 33,4% que prefiere acudir a la privada. Sin embargo, a la hora de consultar a un especialista gana la privada se lleva la palma frente a la pública con un 58,7% frente a un 15,4%. La encuesta del CIS confirma también estos datos. En concreto, el conjunto de la población puntúa en términos de satisfacción con 6,29 puntos frente a los 6,19 puntos de 2023. Las consultas de atención especializada obtienen una valoración de 5,86 puntos, por debajo de los 5,95 de 2023. Si tenemos que ingresar en un hospital, los encuestados asegurados también prefieren ir a la pública en un 38,5% de los casos, aunque le sigue de cerca la privada, con un 35,9%, tal y como revela Sigma DOS. De hecho, y según el CIS, el 87,6% de las personas usuarias de los hospitales públicos valora positivamente la atención recibida durante su ingreso. Los aspectos mejor valorados son los cuidados de enfermería con un 8,46 puntos y medicina con 8,39 puntos. En la sanidad privada también obtiene una alta puntuación el ingreso hospitalario con 8,1 sobre 10. En este caso, ítems como los horarios de visita, el tiempo de ingreso, los cuidados recibidos o la tecnología disponible en el hospital tienen puntuaciones por encima de 8. El 38,4% de los asegurados también prefieren las urgencias públicas, pero la diferencia con la privada es mínima, concretamente del 2,5% (35,9%). Si volvemos a la encuesta del CIS constatamos estos datos ya que el conjunto de servicios de urgencias del Sistema Nacional de Salud es valorado positivamente por el 76,5% de las personas que los utilizaron. Diferencias entre comunidades autónomas Sobre la igualdad del trato recibido, el informe del CIS revela que un 44,9% de la población percibe que sí se reciben los mismos servicios según la comunidad autónoma de residencia, un porcentaje que ha descendido con respecto a 2019, que se situaba en el 51,1%. Además, un 36% considera que es desigual el trato según el manejo de las nuevas tecnologías que tengan las personas atendidas. Igualmente, es importante destacar que un 82,7% percibe igualdad en el trato independientemente del nivel socioeconómico y un 74,4% respecto a la edad de las personas atendidas. Las listas de espera Las listas de espera, según el barómetro del CIS, siguen siendo el caballo de batalla de la sanidad pública. De hecho, el 34,6% de los ciudadanos opina que el problema de las listas de espera ha empeorado y un 47% cree que sigue igual. En cuanto a los criterios que se han de tener en cuenta para priorizar la atención de las personas que están en lista de espera, el 55,3% de las personas considera que el criterio médico debe tenerse en cuenta en primer lugar, y un 24,3% la repercusión que la enfermedad tenga en la autonomía del paciente. Por su parte, la sanidad privada también gana la partida en cuanto a tiempos de espera para llevar a cabo pruebas hospitalarias y obtención de resultados, donde los intervalos son menores. También se puede extrapolar a la espera para cirugía programada, donde en el 70% de los casos es entre 1 y 15 días en la privada, mientras que, en la sanidad pública, el 59,7% supera los 15 días, tal y como revela el informe de Sigma DOS.
Incubadora con Valores, una comunidad global de personas que apoya a personas
Hablamos con Melquiades Lozano, CEO de Incubadora con Valores. Antes de comenzar este proyecto era emprendedor y empresario, trabajaba en una consultora en la que se relacionaba con 400 grandes empresas como clientes. Un día decidió hacer voluntariado con personas sin hogar y gracias a esta experiencia su vida cambió y lo abandonó todo para conseguir que “cada gota de sudor que rodara por mi frente impactará la vida de alguien” declara. – ¿Cómo fueron los inicios de Incubadora con Valores y en qué consiste el proyecto? Incubadora con valores, que comenzó su andadura en octubre de 2019, es la primera incubadora en el ámbito internacional para personas en riesgo de exclusión social apoyada por el mundo empresarial. En concreto, apoyamos proyectos de emprendimiento y de autoempleo para personas que no emprenden por vocación sino por necesidad. En muchos casos, sin formación, sin recursos económicos y con situaciones emocionales complicadas. En definitiva, no tienen nada que ver con el mundo start-up. Se trata de proyectos sencillos para que puedan ganarse la vida. Construir casas con ramitas – ¿Cómo lo lleváis a cabo? Se trata de un proyecto en el que unimos el mundo empresarial y el social. Nuestros voluntarios son profesionales de la empresa, empresarios, directivos… Es decir, gente con experiencia en la creación de empresas cuya labor de voluntariado consiste en sentarse dos horas a la semana con una persona para ver cómo generan un autoempleo que les permita mejorar su vida. Se trata de proyectos de autoempleo sencillos, que no por sencillos son fáciles. De hecho, estos emprendedores se enfrentan a situaciones para las que nos están preparados, pero tienen la obligación de hacerlo porque no encuentran empleo el mercado laboral y se ven obligados a autoemplearse como única salida. Podríamos decir que sudan sangre. Pero también sudan sangre los mentores porque, por mucha experiencia que tengan en creación de empresas siempre es complejo. Siempre pongo este ejemplo, si te llevas a la selva a Norman Foster para que construya una casa con ramitas. Para él igual es más fácil construir un rascacielos en Manhattan que una casa con ramitas en la selva. Esto es lo que hacen nuestros mentores, intentar construir una casa con ramitas ya que la persona que tienen delante no tiene formación, experiencia, arrastra una situación emocional complicada, sin recursos económicos… – ¿Cómo fueron esos inicios? Comenzamos esta aventura hace ya cinco años, este nuevo modelo -unir el mundo empresarial y social-, que no sabíamos si sería viable y que consistía en atraer ese expertise empresarial al mundo social para trabajar este reto al que se enfrentan muchos millones de personas en el planeta Tierra y que tiene como fin generarse un medio de vida. El mercado laboral es finito y muchos se tienen que buscar la vida a través de un autoempleo. – ¿Y cómo se hace? El conocimiento para crear empresas está en el mundo empresarial. Es decir, nosotros democratizamos ese conocimiento de alto nivel, atrayendo ese mundo empresarial para que done voluntaria y gratuitamente su conocimiento. Comenzamos incubando nueve personas presencialmente en Valencia. De ahí fuimos creciendo en número de personas por cada edición. Sin embargo, en cada edición se nos inscribían 300 personas. Con lo cual, cuando leíamos internamente el formulario de inscripción, lo que cobran, las personas que dependen de ellas… nos daba dolor de corazón que si la edición era para 50 personas se nos quedaran fuera 250 de perfiles de necesidad intensa. Ante esta situación decidimos hacerlo online y lo abrimos para Alicante, Castellón, Madrid, Barcelona, Caracas, Bogotá… En octubre de 2022 lanzamos una edición a 22 países de habla hispana. A día de hoy estamos incubando a miles de personas en 22 países de habla hispana. Todo ello lo hemos construido con el apoyo de los profesionales del mundo empresa. A día de hoy contamos con 1.500 profesionales de mundo empresa voluntarios en 22 países. En noviembre, edición en inglés En noviembre de este año nos hemos propuesto lanzar la edición en inglés. Esta iniciativa nos abre 20 países de África, que tienen lengua cooficial en inglés, India, Pakistán, Bangladesh, Sudeste Asiático y Estados Unidos, con grandes bolsas de pobreza. Es decir, estamos creando una comunidad global desde Valencia de personas apoyando a personas. Es decir, el mundo empresarial tiene un espacio para ejercer su voluntariado que encaja perfectamente con lo que ellos son. Nosotros somos una ONG con enfoque empresarial y en Incubadora con Valores se sienten cómodos como voluntarios y aportan valor con lo que saben, ayudando a crear un tejido productivo pero con personas que están necesitadas, – ¿Cómo se financian estos proyectos? Todo el programa es gratuito. Los mentores no pagan nada por participar, donan su tiempo y su experiencia. Nosotros como organización, tenemos nuestro propio camino que consiste en gestionar a miles de personas en el mundo y esto no se consigue gratis. Es decir, esto tiene un coste altísimo de equipo y esa evolución también la hemos tenido. Comenzamos Andrea Platero y yo sin cobrar nada, y ahora mismo somos cerca de 20 personas en el equipo. Nos financiamos a través de distintas administraciones públicas, agencias de cooperación internacional… También contamos con financiación privada que proviene del mundo empresarial. Todo esa financiación sirve para que se la podamos ofrecer gratuitamente a nuestros emprendedores. 49% de emprendimiento, 51% amor – ¿Los mentores tienen un perfil especial y luego los vais encajando según las necesidades de los emprendedores? Los mentores tienen que tener experiencia en creación de empresas. Pero además necesitamos que tengan otros elementos como son la sensibilidad social, la empatía y la capacidad de gestionar personas en situaciones complicadas. Nosotros nos definimos como 49% de emprendimiento, 51% amor. ¿Y por qué digo esto del amor? Hace cinco años no era capaz de entenderlo. Tenía mi mente concentrada en crear una incubadora que generara ingresos y esto mejorará las vidas de los emprendedores… Cinco años después de haber incubado a más de 1.500 personas, lo más importante que hacemos es conectar personas que están en situaciones complicadas. Este tipo de relaciones generan unos vínculos que yo jamás me hubiera imaginado y que hoy en día soy consciente y esto es lo más poderoso que tenemos. Igualmente, nos llamamos familia con valores porque se generan unos sentimientos poderosos que insisto, hace cinco años, era incapaz de imaginar. Es decir, los emprendedores que se acercan a nosotros en situaciones complicadas, llegan a un espacio de amor y de apoyo mutuo con otras personas que las empodera de una forma increíble. Los emprendedores también transforman a los profesionales del mundo empresa ya que crean vínculo y les lleva a realidades que no viven en su día a día. Al final se crea ese sentimiento de familia y de personas apoyando a personas. Cinco meses de preparación – ¿En qué consisten las ediciones que has comentado? Cada edición son cinco meses y en este periodo tenemos cinco bloques de trabajo. Por un lado, impartimos formación sobre estrategia empresarial, finanzas, marketing… de manera práctica y útil. Trabajamos con los profesionales para que utilicen un lenguaje sencillo y ofrezcan herramientas útiles y prácticas. Además, dividimos a los emprendedores por equipos y con negocios similares para incubarlos juntos y las mentorías también se llevan a cabo conjuntamente. Cada equipo tiene dos mentores del mundo de la empresa asignados dos horas a la semana. También contamos con coach voluntarios que apoyan al emprendedor en la parte humana. Después tendríamos dinámicas de grupo, dirigidos por Andrea Platero, cofundadora de la asociación. Esta actividad sirve para crear esos vínculos entre las personas. Y por último llevan a cabo validación en calle. Esta es la parte más importante y la hacen por su cuenta. Las hipótesis que han desarrollado con el mentor las validan en la calle y las confirman. Esta parte es la más difícil porque les obliga a salir fuera, a preguntar y da miedo. Tienen que aprender a gestionar el no. De todas formas, si no pasan por esta fase es imposible salir adelante ya que nos quedamos en un plano hipotético. En este proceso tenemos que empujar a los emprendedores a que se atrevan y a que entiendan cómo hacerlo. – Por último, ¿en qué va a consistir la edición de noviembre en inglés? El hacerlo en inglés nos permite abrir muchos más países, yo diría incluso que la otra parte del mundo y mezclar muchísimas culturas. Vamos a mezclar emprendedores que están en Nigeria con mentores que están en India… La familia con valores va a ser global absolutamente. Esta comunidad no está en ninguna parte del planeta. Nuestra visión ya no es Valencia, Comunidad Valenciana o España. El siguiente paso serán ediciones en árabe, en chino… En definitiva, se trata un modelo que no está en ningún lado. Por eso, nuestra expansión está siendo tan exitosa. Además, hemos conseguido atraer ese mundo empresarial para que se implique ayudando a estas personas en el ámbito internacional, porque los mentores están en Valencia, Madrid, Barcelona, Bogotá, Buenos Aires… Ahora ya tenemos mentores en Nigeria, India, Bangladesh…
P. Broseta, GVA: “La política de cada Estado es política europea, en mayúsculas”
El pasado 16 de julio, los eurodiputados reeligieron como presidenta del Parlamento Europeo a Roberta Metsola hasta 2027, con 562 votos en la primera ronda. Su candidatura salió adelante en la primera vuelta, al obtener una mayoría absoluta de los votos válidos emitidos (562 de un total de 623) en la votación secreta con papeletas, entre dos candidatas. Repasamos con Pablo Broseta, secretario autonómico de Representación ante la Unión Europea y las Comunidades Autónomas de la Generalitat Valenciana sobre los retos a los que se enfrenta este nuevo parlamento. En la agenda se encuentran cuestiones tan importantes como la sostenibilidad, la agricultura, la defensa o la gestión económica, entre otras cuestiones. – ¿Qué puede suponer una mayor representatividad de la extrema derecha en el Parlamento Europeo? ¿Cómo puede afectar a todos los retos que tenemos por delante o simplemente a cuestiones como la inmigración o la protección del medioambiente, el cambio climático o un mayor gasto en defensa? Si atendemos bien a los resultados, buena parte de los partidos que en las elecciones de 2019 se presentaron con discursos de desintegración y desafección de la Unión han cambiado de enfoque y están más cercanos a las políticas concretas y realistas de la Unión. Por lo tanto, no es el mismo escenario, pero sí que se acercan a esa mayoría, ahora fortalecida, que hizo posible la reacción exitosa a la covid-19, el Pacto Verde, la superación de la crisis energética o la unidad frente a la agresión rusa. Por tanto, vamos a seguir avanzando en la misma dirección. Desde la Unión hemos de trabajar en recuperar la política sin estridencias, esa que nos ha permitido crecer; fortalecer nuestros valores y enarbolar valores de justicia, seguridad jurídica, política social y desarrollo. Seguridad económica – ¿Cómo está apuntalando la UE la seguridad económica ante países como China, Irán (conflicto en el mar Rojo) y EE.UU., en el caso de que vuelva Trump y reactive sus guerras comerciales? La coyuntura geopolítica y económica está modificando vertiginosamente el marco en el que habíamos funcionado durante décadas. La globalización ya no funciona como estaba prestablecida. Hay quien dice que la globalización murió como concepto hace más de una década; esta es la era de los intereses geoestratégicos. Hoy debemos atender y estar vigilantes a grandes potencias internacionales que se superponen y tensan permanentemente los equilibrios. Por lo tanto, la UE está replanteando y potenciando la situación con respecto a nuestras dependencias y alianzas. Resulta incuestionable la necesidad de incrementar al máximo nuestra autonomía de tal modo que protejamos a nuestra economía de las guerras comerciales actuales y de las que vendrán. – La UE ha dejado de encargarse solamente de la gestión económica para pasar a cuestiones políticas, legislativas y fiscales. ¿Cómo puede influir en la forma de legislar y la manera de hacer política de los Estados miembros? ¿Esta cuestión va a tener que cambiar? La integración europea fue en sus inicios cooperación económica y comercial, pero siempre ha estado en el horizonte una integración completa: política, jurídica, cultural, de defensa y migratoria con valores compartidos. Y eso empezó a ser realidad con la constitución de la Unión por el Tratado de Maastricht, que nos ha fortalecido y cohesionado. Ahora, la política de cada Estado miembro es política europea, en letras mayúsculas, con unos estándares de calidad democrática muy altos. Hemos de ser conscientes de que más de 60% de la legislación de los países miembros viene condicionada por la de la UE. Pablo Broseta, en su despacho, junto a la imagen de su padre, Manuel Broseta Autonomía estratégica – La UE ha salido reforzada de la pandemia y cuestiones como la guerra de Ucrania le han hecho al gigante europeo ver que no puede depender de la energía rusa, de insumos chinos y de la seguridad de EE.UU. Esto se ha llamado autonomía estratégica. ¿Cómo está avanzando esta cuestión? La autonomía estratégica es fundamental, prioritaria y necesaria para garantizar la estabilidad de nuestra economía y de nuestro modelo social. Debe avanzar sin caer en el proteccionismo ni renunciar a los valores europeos de competitividad, sostenibilidad y cohesión. Y debe articularse alrededor de ejes como la fortaleza de nuestra producción interna, la emergencia climática y una nueva expansión comercial. En esos vectores se están dando pasos muy importantes, como la reindustrialización de regiones europeas, la regulación avanzada de la inteligencia artificial o el posicionamiento de la UE en la reforma del sistema multilateral defendiendo una mayor representatividad de las instituciones internacionales. Ley Europea de Chips – En esta misma línea, la falta de semiconductores chinos ha afectado a nuestra industria, especialmente al sector de la automoción. ¿Estamos ya a salvo? ¿Cómo puede afectar también la actual crisis del sector de la automoción ante la incertidumbre sobre el modelo de energía más válido? Los semiconductores representan el corazón de la economía digital global moderna. El control de su producción es vital, y Europa ha marcado su “hoja de ruta” para alcanzar la autonomía necesaria. La Ley Europea de Chips, que entró en vigor el 21 de septiembre de 2023 va a movilizar una inversión pública de unos 43.000 M€ hasta 2030, y establece medidas para que la UE pueda responder rápidamente a cualquier futura interrupción de la cadena de suministro. En cualquier caso, hemos de avanzar con mucha rapidez, agilidad y estrategia, especialmente si tenemos en cuenta que la demanda de chips se duplicará de aquí a 2030. De la misma manera, debemos acelerar en la autonomía energética, siempre garantizando el suministro necesario para nuestro sector industrial. – Por otra parte, la inmigración es un problema que afecta especialmente a España, debido a su posición geográfica. En esta legislatura se ha conseguido firmar el Pacto Migratorio, ¿qué papel va a jugar España en este sentido? ¿Le perjudica dicho pacto, le beneficia…? ¿Cómo va a afectar el hecho de que haya ganado el centroderecha las elecciones? España es uno de los países beneficiados por este nuevo pacto migratorio como país de entrada. Hay que tener en cuenta que existe en proyección un mecanismo de solidaridad con 600 M€ para gestionar la migración y el derecho de asilo y que del mismo modo se va a disponer de sistemas de corresponsabilidad entre todos los Estados miembros. Pero quiero recordar que España ha actuado en primera línea durante muchos años, frenando oleada tras oleada gracias a los acuerdos con el Sahel y con el norte de África, y que esta experiencia bilateral es lo que ha servido de base para el pacto europeo. Ese pacto es el punto de confluencia de muchas visiones y la centroderecha ha sido un actor principal para conseguir este consenso. La agricultura, otro caballo de batalla – La agricultura es otro de los caballos de batalla de España y nuestros productos, además de sufrir la competencia desleal por la entrada de productos de países terceros como África sin cumplir los mismos requisitos en materia fitosanitaria que los españoles/europeos, sufren los ataques de los agricultores franceses… Esto no habla mucho de unión… Además, se trata de situaciones que se repiten en el tiempo… Una de las principales medidas reclamadas por los agricultores y ganaderos durante los últimos años ha sido la simplificación de los requisitos de la Política Agraria Común, que ha sido abordada con la adopción de medidas inmediatas por la Comisión. Otros asuntos, como el control fitosanitario o la competencia desleal deben tratarse ponderadamente y considerando sus múltiples aristas. No podemos rebajar el control sanitario porque afecta a la salud de todos, pero sí debemos incluir exigencias de este tipo en los acuerdos comerciales correspondientes tal y como ya está haciendo la Comisión. Exactamente igual con respecto a los casos de competencia desleal. Deben formar parte de los acuerdos comerciales que ratifica la Unión. El pasado mes de abril, el presidente de la Generalitat, Carlos Mazón, viajó a Bruselas junto a los principales representantes de las organizaciones agrarias valencianas para reivindicar las necesidades y los legítimos intereses del sector primario valenciano ante las instituciones europeas. Asimismo, Carlos Mazón intervendrá como ponente del dictamen sobre los retos de la agricultura de la UE en el Comité de las Regiones el próximo mes de octubre. Con esta iniciativa, la Generalitat trata de impulsar una estrategia integral que refuerce la competitividad del sector agrícola europeo. La propuesta de Mazón se centrará en tres ejes fundamentales para el sector primario valenciano: garantizar condiciones comerciales equitativas, fortalecer los controles fitosanitarios y promover la innovación y cooperación entre regiones, ya que para la Generalitat es esencial que la agricultura europea no solo se adapte, sino que también prospere en un entorno global cada vez más competitivo.
El metanol verde, costoso y poco competitivo, ante una industria aún incipiente
El metanol verde se presenta como una alternativa a los combustibles fósiles para el sector marítimo. A pesar de sus ventajas para reducir emisiones, tiene algunos retos a los que hacer frente como su alto coste lo que le resta competitividad y la necesidad del desarrollo de la industria, tal y como pone de manifiesto el informe elaborado por la Fundación ValenciaPort «La producción de metanol genera un interés creciente en España como combustible bajo en carbono”. El interés por el metanol verde va creciendo y así lo ponen de manifiesto empresas como HyFive, filial de White Summit Capital, que iniciará la construcción, en el último trimestre de 2025, de una planta de hidrógeno y metanol verde en el puerto de Gijón (Asturias) y en la que invertirá 250 M€, con capacidad para producir hasta 100 mil toneladas de e-metanol. Se suma a esta iniciativa, la empresa danesa European Energy, que tiene previsto hasta cuatro emplazamientos -Andalucía, Galicia, Cataluña y Aragón. Esta iniciativa podría alcanzar una inversión total de entre 700 y 1.000 millones de euros por proyecto y podría consolidar a España como líder en la producción de combustibles verdes. Igualmente, en 2024 varias empresas están llevando a cabo proyectos significativos de metanol verde en España, destacando la colaboración entre Cepsa y C2X (compañía independiente cuyo accionista mayoritario es Maersk) para construir una planta de metanol verde de Europa en el puerto de Huelva, que creará 2.500 empleos directos e indirectos y supondrá una inversión de unos 1.000 M€. Esta planta, que se espera que esté operativa en 2028, tendrá una capacidad para producir 300.000 toneladas anuales y busca reducir hasta un millón de toneladas de emisiones de CO2. Otro proyecto relevante es el de Iberdrola y Foresa, que también están avanzando en la producción de metanol verde en España. Esta alianza supondrá el primer paso de un profundo proceso de descarbonización en Galicia desarrollado sobre la base del reemplazo del metanol gris por metanol renovable. ¿Tiene beneficios para el sector marítimo? Teniendo en cuenta que cerca del 11% del CO2 generado a nivel global por parte de la industria del transporte corresponde al tráfico marítimo, contribuyendo con unos 0.89 Gt del total de emisiones para el año 2022, las diferentes entidades involucradas en el sector marítimo están trabajando para reducir las emisiones contaminantes a través de diferentes estrategias, siendo la operación de los motores de los buques uno de los protagonistas. En este sentido, la Organización Marítima Internacional (IMO) en su esfuerzo con regular ha aprobado en 2023 una nueva estrategia para reducir los gases contaminantes donde se prevé un recorte del 30% y del 80% para los años 2030 y 2050 respectivamente (tomando como referencia el año 2008), buscando incluso alcanzar las cero emisiones para 2050. Por ello, uno de los combustibles de bajo carbono que ha captado la atención en los últimos años ha sido el metanol, tal y como revela el estudio elaborado por la Fundación Valenciaport «La producción de metanol genera un interés creciente en España como combustible bajo en carbono”. Este combustible tiene una composición que le permite reducir las emisiones de CO2 generadas por la combustión en comparación con combustibles convencionales, tiene gran disponibilidad industrial debido a su uso común y, además, se disuelve fácilmente en agua, lo cual es beneficioso en caso de derrame o fuga. Ventajas del metanol verde Con lo cual, y tal y como confirma el informe de la Fundación Valenciaport, «el metanol presenta ventajas significativas en la reducción de emisiones de gases contaminantes en comparación con combustibles convencionales de origen fósil. Esta reducción es aún más importante al considerar el origen del metanol, el cual se espera que sea generado con fuentes de energías renovables y captura de carbono, obteniéndose el metanol verde». En concreto, el metanol también puede producirse a partir de hidrógeno verde, generado a partir de electrólisis que usa fuentes renovables de energía, produciendo metanol al reaccionar con dióxido de carbono capturado, llegando a lo que se conoce como e-metanol. Los retos: poco competitivo y alto precio Según revela el informe, entre los retos que tiene el metanol verde se encuentran «lo limitada y costosa que puede ser su producción, afectando a su actual competitividad» en comparación a los combustibles convencionales y otros combustibles alternativos. De hecho, mientras que los combustibles convencionales se encuentran oscilando entre los 500- 700 dólares por tonelada de diésel marino equivalente, el precio de metanol verde se estima sobre los 1.250 dólares. En esta misma línea, la Agencia Internacional de las Energías Renovables (Irena) estima una producción anual de metanol de origen verde de unos 385 millones de toneladas por año para 2050, lo que se traduce en la construcción de diferentes plantas de metanol con altas capacidades de producción. Este aumento de la producción conllevaría que el precio de metanol verde podría bajar hasta los 500 dólares por tonelada de MDO equivalente. Así mismo, el estudio de la Fundación Valenciaport revela también que requiere de la adaptación de la infraestructura de los buques debido a las normativas y en los motores con el fin de garantizar un óptimo desempeño energético y de emisiones. Sin embargo, y a pesar de esto, existe un aumento significativo de la demanda de buques impulsados por metanol. De hecho, se espera un aumento de once veces en los buques impulsados por metanol en el periodo de 2024-2028. Igualmente, el 8% de la totalidad de buques que se encuentran en pedido se corresponde a buques impulsados por metanol, cuyo sector de mayor acogida corresponde a buques portacontenedores. Aumento de la inversión en nuevas plantas de metanol verde Teniendo en cuenta tanto los retos como las ventajas del metanol verde, el informe elaborado por la Fundación Valenciaport acoge una serie de recomendaciones como «promover políticas que fomenten la inversión en plantas de metanol verde para incrementar su disponibilidad y así abaratar sus costos». Los expertos que han elaborado el informe también aconsejan incrementar la investigación para mejorar la eficiencia de producción de metanol y reducir los costos, incluyendo un avance en tecnologías de captura de carbono, optimización de los procesos de producción de hidrogeno verde y de los procesos de gasificación de biomasa. Finalmente, los técnicos también tienen en cuenta la importancia de una correcta adaptación de la infraestructura portuaria con el fin de garantizar el manejo seguro y eficiente del metanol, asegurando que los puertos españoles puedan soportar la transición energética usando combustibles de las características del metanol.
La reforma de vivienda en auge: el 73% de los españoles lo tiene en el radar
«Las reformas están en auge actualmente y estos meses de verano son propicios para acometer estas obras dando una mayor relevancia a aspectos relacionados con la eficiencia energética, los aislamientos térmico y acústico, además de la estética y el confort», tal y como confiesa Lydia Arranz, responsable de Branding de Saint-Gobain España teniendo en cuenta los datos del estudio de mercado Barómetro Saint-Gobain de los Hogares 2024, realizado por Kantar. Tal y como revela el estudio y reconoce Arranz, «no estamos satisfechos del todo con nuestro hogar. En concreto, no cumple los requisitos que necesitamos actualmente o consideramos que pueden mejorarse alguno de estos aspectos». En concreto, el 73% de los encuestados en este estudio afirma haber reformado su vivienda o tener intención de hacerlo próximamente, por lo que la rehabilitación resulta clave en el sector de la edificación. De hecho, un 22% ha reformado su vivienda en los últimos tres años y un 35% declara su intención de reformarla en un futuro cercano. Igualmente, el grupo de población más interesado en actualizar y mejorar su vivienda es mayor entre el colectivo de entre 30 y 59 años que convive en pareja y con hijos (en este caso, el interés por la reforma crece hasta el 45%). El teletrabajo o una preocupación por la sostenibilidad también incentiva la predisposición a realizar obras en la vivienda habitual. ¿Qué es lo que más nos preocupa? Según revela el Barómetro, un 67% de las personas se declaran muy o bastante preocupadas por el precio de la vivienda (sea en compra o alquiler) y un 60% por aspectos de ahorro energético (eficiencia energética y aislamiento térmico). También se acerca al 50% la proporción de quienes se muestran preocupados por el aislamiento acústico (53%) y la luminosidad (46%). Al final de la tabla se encontrarían las vistas de la vivienda que solo preocupan a un 37%. «Con lo cual, -confirma Lydia Arranz- estos datos ya nos están hablando de que los españoles sí que nos preocupamos por el confort de nuestra vivienda». Por otra parte, el Barómetro Saint-Gobain sobre los hogares 2024 ha definido dos categorías de respuesta extremas, es decir, la vivienda cumple o no cumple con lo que la persona desea o necesita. En esta línea, el 55,8% de los encuestados considera que no cumple con sus expectativas, frente al 53,1% de 2023; y un 44,2% considera que sí que cumple, ante el 47% del año anterior. ¿Por qué iniciamos una reforma? Sobre cuáles son los principales motivos para iniciar una reforma, «en primera posición, con un 58,7% aparecen aspectos relacionados con la estética, como pueden ser pintar las paredes, cambiar muebles, incluir cuadros en nuestra decoración…». «En segundo lugar, -continúa Arranz- con un 49,1%, encontramos los aspectos relacionados con el confort desde el punto de vista de la comodidad y la ergonomía como cambiar una bañera por un plato de ducha o los muebles de la cocina. Y, en última posición está la eficiencia energética, con un 40,2%, seguido del aislamiento térmico. Es decir, esa sensación de frío o calor en nuestra casa, ya es un motivo para iniciar una reforma», destaca Arranz. ¿Qué reformamos? Según revela el Barómetro de Saint-Gobain, los baños y cocinas continúan siguen siendo los objetivos mayoritarios de una reforma. De esta forma, el 56,9 % se refiere al baño/cocina como estancia a mejorar; el 40,1% se decanta por las ventanas; el 31,7% por el suelo y el 29,7% por equipos de climatización. Por otra parte, «si extrapolamos este 56,9% % al conjunto de la población, tendremos que una de cada tres personas se ha planteado cambiar cocina, baño o ambos», manifiesta Arranz. El quid de la cuestión está en la empresa de reformas Lydia Arranz no quiere pasar por alto un dato importante que recoge el Barómetro como es la forma en la que los españoles eligen la empresa de reformas, «un punto clave en el proceso». En primer lugar, -revela Arranz- «un 72,3% de los encuestados se han decantado por el precio, el presupuesto que nos presenten. También cobra relevancia la profesionalidad o el expertise de los instaladores o profesionales, por la que se decantan el 64% de los encuestados». «También es importante, para el 44,8% de los encuestados, que la oferta de los instaladores englobe el proyecto de manera integral, para no tener que estar contratando diferentes oficios por separado«, matiza Lydia Arranz. En cuanto cómo o dónde nos asesoramos a la hora de buscar esa empresa que lleve a cabo la reforma de nuestra vivienda, «prácticamente el 50% (49,8%) consultamos a empresas conocidas», señala Arranz. «Los españoles también nos decantamos por consultar a familiares, allegados y amigos (36,2%); grandes cadenas de distribución de materiales también se posicionan como prescriptores donde los usuarios van a realizar consultas (33,7%); páginas web especializadas (31,3%) y revistas de decoración (11,7%) y de construcción (10,3%) son algunos de los medios a través de los cuales los españoles se decantan para contar con una ayuda a la hora de definir cuál va ser esa empresa que realizará esa pequeña o gran reforma en nuestra vivienda», concluye Lydia Arranz.
75 años después, ¿a qué retos se enfrenta la OTAN para su rejuvenecimiento?
La OTAN ha celebrado su 75 años de vida desde la firma de su tratado fundacional el 4 de abril de 1949 en la Cumbre de Washington. Tres cuartos de siglo después ¿a qué retos se enfrenta actualmente la OTAN? Tal y como ha manifestado a Economía 3, Jorge Urbaneja, profesor de Derecho Internacional Público y Derecho de la Unión Europea de la Universidad de Alicante, «sus retos pasan por convertir la ayuda de emergencia actual a Ucrania en estructural y lograr que los estados de la OTAN cumplan con su compromiso del 2% del gasto en defensa para lograr disuadir a Rusia». «Si no fuera así, -advierte- decaería la ayuda financiera y militar para Ucrania«. En concreto, -matiza- «las líneas estratégicas pasan por disuadir a Rusia con el fin de evitar que el conflicto que mantiene con Ucrania entre en territorio de los estados miembros de la OTAN«. Urbaneja también indica que existe una gran preocupación en determinados ámbitos sobre el rumbo que puede tomar la OTAN con una posible llegada de Trump a la Casa Blanca. Los orígenes La OTAN se constituyó en 1949 como una organización de cooperación militar que tenía como fin disuadir a la Unión Soviética con solo con doce Estados miembros, recuerda Urbaneja. Cuando termina la Guerra Fría en 1991, «la OTAN sufre un cambio en sus objetivos fundamentales y se produce un proceso de acercamiento a Rusia, y en dos décadas largas existe una postura de cooperación o de acercamiento entre la OTAN y sus potencias y Rusia». A partir de 2014, -continúa Urbaneja- cuando Rusia se anexiona Crimea y realiza alguna incursión en el Donbass de nuevo, curiosamente, la OTAN retoma de nuevo su objetivo inicial, que era el de tratar de constituir una organización de cooperación militar de contención frente a Rusia». Y llega la invasión de Rusia a Ucrania en febrero de 2022. A partir de este momento, -explica el profesor la Universidad de Alicante- las actuaciones de la OTAN se articulan en dos ejes. «Por un lado, a través de acciones disuasorias para evitar que el conflicto se extienda al territorio de los estados de la OTAN y, por otro lado, la ayuda decidida con apoyo financiero y militar a Ucrania». Dos años después, la OTAN se plantea cómo pasar de una asistencia de emergencia que se ha brindado a Ucrania hasta ahora a una postura estructural. OTAN, porcentaje de gasto en defensa y equipamiento por países Compromiso del 2% del gasto en defensa Para solucionar esta cuestión, uno de los elementos que ha estado encima de la mesa en la cumbre de Washington es el gasto en defensa y el compromiso del 2% del gasto en defensa de cada uno de los estados de la OTAN. «En estos momentos, -matiza Urbaneja- no llegan a este compromiso del 2% ni la mitad de los socios de la OTAN». El país que menos se aproxima a ese compromiso del 2% es Luxemburgo con el 0,7; le siguen Bélgica con el 1,1; España con el 1,3; Eslovenia, con el 1,4; Suecia, con el 1,5; y Alemania está en el 1,6. «Es cierto que se ha incrementado mucho el gasto en defensa desde 2014 pero no es suficiente». Hay que destacar que dentro de Europa, «hay estados como Polonia que sí que cumplen ese 2% ya que ven la guerra contra Ucrania como una amenaza real», corrobora Urbaneja. Urbaneja revela también que desde 2014, los presupuestos de defensa han aumentado en el total de los socios de la OTAN en 640 billones de dólares. «Se trata de un incremento significativo, pero no se llega al compromiso porque hay muchos miembros de la OTAN, entre ellos los europeos y empezando por España o Francia que tienen una deuda pública elevada. Con lo cual, destinar este gasto estructural al 2% en defensa es complejo». La influencia de Trump “Desde hace década, -relata Jorge Urbaneja- aproximadamente, Estados Unidos lleva tiempo retirándose de la defensa europea con el argumento de que son los europeos los que tienen que ser los principales protagonistas en la defensa de su continente”. Confirma Jorge Urbaneja que «esta postura comenzó con la primera Administración Trump y la Administración Biden ha mantenido esa postura un poco más dulcificada. Si vuelve Trump a la Casa Blanca, tal y como recogen las encuestas, la línea será continuista en este sentido. Es decir, avisar a los estados europeos que deben cumplir con el 2% del gasto en defensa». ¿Si no cumplen? Confirma el experto de la UA que “no hay previstas medidas sancionatorias. El problema está en que si no se llega a ese 2% las capacidades para seguir apoyando militar y financieramente a Ucrania, o para constituir un verdadero elemento de disuasión serán mucho menores porque Estados Unidos no va a tener esa postura protagonista en la defensa de Europa. Sobre todo si hay una Administración Trump». En concreto, -aclara Urbaneja- «la capacidad de reacción que van a tener los socios europeos frente a un conflicto que se está prolongando en el tiempo y, que a día de hoy, va a continuar en esta línea, va a ser menor si no consiguen movilizar esa capacidad de recursos tanto en materia de defensa como en industria de defensa». Discrepancias a aumentar el gasto en defensa en la UE Dentro de los estados de la Unión Europea, tal y como reconoce Urbaneja, existen discrepancias sobre la conveniencia o no de incrementar el gasto de defensa. En este sentido, apunta que «había propuesta que planteaba la creación de unos eurobonos para financiar el gasto en defensa. Es decir, una deuda pública europea, parecida a lo que se ha hecho con los fondos Next Generation para financiar la recuperación de la pandemia». Esta propuesta, confirma Urbaneja, no ha sido aceptada unánimente por todos los estados europeos. «Lo que sí que se ha debatido, a través de una propuesta planteada por antiguo el exprimer ministro italiano, Enrico Letta la posibilidad de utilizar el Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE) para financiar o para dar préstamos para financiar el gasto en defensa». El MDE es un instrumento financiero que se creó para garantizar la estabilidad financiera en la zona euro y que está dotado de hasta 400.000 millones de euros. ¿Y la entrada de Ucrania a la OTAN? Sobre la entrada de Ucrania a la OTAN pasa lo mismo que con su incorporación a la Unión Europea. A juicio de Urbaneja, “se trata de mandar un claro mensaje de apoyo político. Sin embargo, la entrada de Ucrania en la OTAN es compleja. Para empezar, se plantean una serie de dudas, cómo qué parte del territorio de Ucrania se incorpora como territorio OTAN cuando se firme el Tratado. Si incorporamos el Donbass y Lugansk son territorios que están ocupados por Rusia… Con lo cual, ¿esos territorios entrarían dentro de la cláusula de defensa colectiva de la OTAN?», plantea Urbaneja. Por lo tanto, el objetivo, por ahora, es lanzar un mensaje claro de apoyo político a Ucrania de ayuda a Ucrania financieramente y militarmente. Industria militar Por otra parte, los compromisos de gasto militar son del 2% y, además, un 20% de ese gasto militar debe destinarse a equipamiento. «Los Estados europeos van a impulsar tanto el diseño del equipamiento conjunto como la compra conjunta. Todo ello, a través de actuaciones a medio y largo plazo con el fin de garantizar a la industria militar una cierta estabilidad», destaca Urbaneja.
¿Dónde vivir? De los 2.900 €/m2 de las Baleares a los 891€/m2 de Extremadura
Por cuarto trimestre consecutivo, el incremento del precio de la vivienda ha sido generalizado en todas las comunidades autónomas, tal y como revela el Informe de Vivienda correspondiente al segundo trimestre de 2024 elaborado por el Departamento de Research de Gesvalt. Las Islas Baleares encabezan el ranking de España donde más cuesta comprar una vivienda, con 2.881€/m2, situándose por delante de la Comunidad de Madrid, con 2.600€/m2, y País Vasco, con 2.418€/m2. Al final de la tabla se posicionan Extremadura, con 891€/m2, y Castilla La Mancha, con 924€/m2 que no superan los 1.000 €/m2. Concretamente, las diecisiete comunidades autónomas han incrementado su precio de venta promedio durante el segundo trimestre de 2024 en relación al mismo periodo del año anterior. Las Islas Canarias (+11,9%), las Islas Baleares (+7,7%), la Comunidad Valenciana (+6,9%) y Cantabria (+6,0%) arrojan los mayores aumentos, situándose como las comunidades autónomas con incrementos superiores o iguales al 6%. Sin embargo, por debajo del 1% se posicionan las comunidades de Asturias (+0,5%) y Galicia (+0,4%). Por provincias Si analizamos los datos por provincias en relación con el mismo periodo de 2023, destacan los incrementos de las únicas tres provincias que superan el 10% como son Santa Cruz de Tenerife (+13,3%), Las Palmas de Gran Canaria (+10,3%) y Alicante (+10,1%). Sin embargo, las provincias que han acusado variaciones negativas más significativas han sido Orense (-4,5%) y Ciudad Real (-3,2%). A pesar de todo, las provincias con precios más elevados siguen siendo, Guipúzcoa, las Islas Baleares, Madrid, Málaga y Vizcaya, manteniendo valores superiores a los 2.000 €/m². Analizando estos datos, tal y como revela el informe de Gesvalt, el precio de la vivienda aumenta ligeramente frente al primer trimestre del presente año, con un crecimiento trimestral del 2,9%. «En términos generales, en el ámbito nacional, para adquirir una vivienda con un valor promedio y una superficie de 90 m² necesitaríamos 145.080€, frente a los 138.520€ del cierre de 2023», señalan los expertos de la consultora. ¿Y el mercado del alquiler? Entre abril y junio de 2024, las provincias de que han registrado un mayor incremento del precio del alquiler han sido Cáceres (+19,2%), Valencia (+18,8%) y Segovia (+17,6%). En esta línea, Barcelona se posiciona como la provincia donde es más caro alquilar una vivienda, con un promedio de 22,11 €/m²/mes, seguido de Madrid y Baleares, que este trimestre se sitúan en los 18,97 y 18,82 €/m²/mes, respectivamente. En la zona más baja del ranking encontramos las únicas dos provincias con unitarios de renta inferiores a los 6€/m²/mes, siendo estas Teruel (5,42 €/m²/mes) y Jaén (5,53€/m²/mes). Con lo cual y teniendo en cuenta estos datos, alquilar una vivienda en la provincia de Barcelona de 60 m2 costaría más de 1.300€, mientras que en Jaén se podría vivir de alquiler en un apartamento del mismo tamaño por 331,8 €. Los precios suben y la compraventa cae Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la compraventa de viviendas cayó un 21,5% en mayo con respecto al mismo periodo del año anterior. Este porcentaje refleja su mayor caída desde septiembre de 2023. En concreto, se llevaron a cabo 44.013 operaciones, 12.000 menos que en el mismo mes de 2023. Esta caída contrasta con el incremento del 24% que registraron las compraventas en abril, mes en el que se registraron 53.091 operaciones. Un aumento que se vio impulsado por el efecto de la Semana Santa, que este año cayó en marzo y no en abril como el pasado. La compraventa de vivienda de segunda mano también a la baja El pasado mes de mayo, las compraventas de vivienda de segunda mano representaron el 79% del total de operaciones del mercado. Sin embargo, registraron una disminución del 23,2 % con respecto al mismo mes de 2023, hasta sumar 34.908 operaciones. Por su parte, se llevaron a cabo 9.105 transacciones de vivienda nueva, lo que representa un descenso del 14,4% con respecto a 2023. Si nos atenemos al régimen de vivienda, la libre sumó 40.611 operaciones en mayo, lo que representa más del 92 % del total, y un descenso del 21,7 % con respecto a 2023. En el caso de la vivienda protegida, las compraventas cayeron un 9,1 % interanual hasta las 3.402 operaciones.
Ana Bujaldón, Fedepe: “Supero los obstáculos de ser empresaria con optimismo”
En esta ocasión, el timón de las Mujeres al Timón lo lleva Ana Bujaldón, CEO de Azul Comunicación empresa centrada en el sector del marketing y la publicidad y gran defensora de la comunicación como herramienta de transformación social. En 2009 fue elegida presidenta de la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe). Igualmente, forma parte de diferentes juntas directivas de empresas e instituciones públicas. – ¿Qué es Fedepe y cuáles son sus valores fundacionales? Fedepe, la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias, cuyo origen está en 1987 nace para dar visibilidad al talento y el trabajo de las mujeres en un entorno laboral donde el techo de cristal estaba blindado y donde las barreras condicionaban la promoción profesional de la mayoría de las mujeres. Después de una trayectoria de más de 35 años de trabajo en defensa de la igualdad de oportunidades, somos la federación de mujeres directivas y empresarias referente de ámbito nacional. Los valores fundacionales de Fedepe incluyen la igualdad de género, la promoción del liderazgo femenino y la creación de una red de colaboración entre mujeres profesionales y empresarias. Nuestro propósito es fomentar la inclusión y la diversidad en todos los niveles del ámbito empresarial y profesional, así como promover políticas públicas que garanticen la erradicación de la brecha salarial, de la brecha en el acceso a la financiación, el techo de cristal en alta dirección o garantizar la no discriminación por razón de género o edad en el mundo laboral. – ¿Qué supone para ti liderar una federación de esta envergadura? Liderar Fedepe es un honor y una gran responsabilidad. Nuestra Federación, que es plural e independiente, reúne a más de 27.000 mujeres directivas, autónomas, profesionales y empresarias, y a una treintena de asociaciones de toda España. Somos la máxima representación del liderazgo femenino en la empresa en el ámbito nacional y esto implica estar en la vanguardia del trabajo por la igualdad de género, enfocadas en nuestra misión para crear oportunidades y derribar barreras que históricamente han limitado a las mujeres en el ámbito empresarial o profesional. Es una labor intensa, emocionante y gratificante y que se vuelve apasionante cuando se evidencia el impacto positivo que el liderazgo de las mujeres tiene en nuestra sociedad y organizaciones. – Habéis entregado vuestros premios. ¿Cómo lleváis a cabo la selección? ¿Qué criterio valoráis? Tras 33 ediciones de los Premios Fedepe, cada año se recibe un volumen elevado de candidaturas después de la publicación de las bases durante un periodo amplio de convocatoria. Recibimos candidaturas que destacan por su gran calidad evidenciando éxitos en la gestión empresarial, en descubrimientos científicos, en logros profesionales…. Por tanto, el jurado independiente, formado por reconocidas personalidades, hombres y mujeres, del mundo académico y empresarial, tiene una misión crucial en la selección final. Nuestro gran éxito radica en contar, un año más, con un palmarés extraordinario y excelente. Un reconocimiento a la primera mujer que encabeza un grupo empresarial de más de 250 años, una industria de moda de proyección internacional, investigadoras reconocidas mundialmente o pioneras en presidir instituciones académicas, jóvenes que emprenden desde la innovación o empresas comprometidas con la igualdad. «El mundo by nosotras» Los premios Fedepe destacan el impacto positivo que las mujeres tienen en la cultura empresarial, dejando una huella distintiva. Estos premios reflejan un sello propio y significativo en el cómo hacer, cómo crecer y cómo crear. Una manera propia de innovar. Este es el mensaje que quisimos reflejar en nuestro lema de este año: ‘El mundo by nosotras’. Se trata de un mundo con propósito, con valores y aspiraciones. El éxito by nosotras es la alegría compartida por los logros de todas. Para Fedepe, estos galardones son muy importantes ya que evidencian que el talento femenino brilla en todos los sectores y su ejemplo es motivo de inspiración para las más jóvenes. – Economía 3 cuenta también con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como objetivo dar visibilidad a mujeres empresarias y directivas, reconocer el talento sénior e inculcar en las niñas el liderazgo. ¿Cómo valoras esta iniciativa? Es fundamental reconocer y promover el talento femenino en todas las etapas de la vida profesional. Toda iniciativa, como Mujeres al Timón, orientada a visibilizar el talento femenino es positiva. Por un lado, porque evidencia que son muchas las mujeres cualificadas para dirigir proyectos empresariales de cualquier envergadura y sector, mientras su ejemplo anima a otras mujeres, les muestra que es posible. Es imprescindible visibilizar casos de éxito de mujeres profesionales y empresarias porque lo que no se ve, parece que no exista. Y el talento femenino está presente en todos los campos del conocimiento y el saber, en todos los sectores económicos y actividades empresariales. Las mujeres contamos con la formación, capacidad y voluntad de asumir retos en alta dirección, necesitamos la oportunidad de poder poner en práctica nuestro liderazgo empresarial. Fedepe trabaja por visibilizar los impactos positivos en las empresas de contar con un organigrama diverso e inclusivo. Las empresas que cuentan con más mujeres en sus órganos de dirección mejoran su clima laboral, pero también consiguen mejores resultados en rentabilidad, productividad y crecimiento sostenible. Ana Bujaldón, presidenta de Fedepe y CEO de Azul Comunicación – Si vamos al terreno, ¿en qué modelo de empresa se cuida más el liderazgo femenino? Las empresas más inclusivas y que, por tanto, apuestan por el liderazgo femenino, son así por convicción, especialmente, de las personas que ocupan cargos de alta dirección. La igualdad, por tanto, se aborda de forma transversal y estratégica y permea en todos los departamentos: desde recursos humanos, hasta producción, comunicación o logística. Es, por tanto, una cuestión de voluntad, de propósito. Si bien es cierto que existen sectores, especialmente en servicios, donde las mujeres somos mayoría, esto no es sinónimo de un marco de igualdad. Porque, además, estos sectores feminizados, al mismo tiempo, corren el riesgo de precarizarse… Un efecto de la devaluación del trabajo realizado mayoritariamente por mujeres. Presente en Naciones Unidas – ¿Qué papel jugáis en el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas? Fedepe cuenta con el estatus consultivo especial en el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas. Esto nos permite asistir a múltiples conferencias y eventos internacionales, y así como participar del seguimiento de propuestas en materia de igualdad de género con desarrollo e implementación a nivel global. Entre otras cosas, cada marzo, desde hace años, participamos en Nueva York en la CS, la Conferencia sobre la Condición Jurídica y Social de la Mujer, el mayor foro de debate sobre la mujer, entre gobierno y organizaciones de la sociedad civil del mundo. En este marco hemos organizado diversos eventos paralelos, sobre todo en el Instituto Cervantes de Nueva York, donde ofrecemos nuestras aportaciones al tema central de cada edición de la comisión. En 2024, por ejemplo, coorganizamos un side event sobre el emprendimiento como herramienta de empoderamiento económico de las mujeres, siguiendo el tema de la CSW68 que se centraba en impulsar la inversión en políticas de igualdad como palanca para erradicar la pobreza en el mundo. Entre las principales conclusiones de esta edición de la CSW se encontraban la necesaria mejora del acceso a la financiación por parte de las mujeres emprendedoras y empresarias y proteger a las autónomas para que su autoempleo se desarrolle en condiciones de seguridad económica y con garantía de viabilidad. El emprendimiento, desafíos adicionales – Al hilo de lo anterior. ¿El emprendimiento ha contribuido a dar visibilidad al liderazgo femenino? En los últimos años, el emprendimiento femenino en España ha mostrado una clara tendencia al alza, al igual que trabajo autónomo entre las mujeres. Según el Informe GEM España 2022-2023, por primera vez, el porcentaje de mujeres involucradas en emprendimientos recientes es superior al de los hombres, con un 5,6% frente a un 5,4%. Este incremento, creemos que, en gran parte, se debe en parte a la búsqueda de flexibilidad para conciliar la vida personal y profesional, así como a la falta de oportunidades de crecimiento y promoción en entornos laborales tradicionales. Muchas mujeres optan por emprender como una forma de superar estas barreras y alcanzar sus objetivos profesionales. El entorno laboral en España presenta desafíos adicionales, especialmente para las mujeres senior. Según el III Barómetro Fedepe, el 80% de las encuestadas alerta sobre el edadismo y la hostilidad del mercado laboral hacia las mujeres mayores de 45 años. Esta discriminación por edad obliga a muchas a emprender por necesidad, al no encontrar opciones viables de empleo en el mercado laboral. Este tipo de emprendimiento, sin una base estructurada y sin acceso adecuado a recursos financieros, puede llevar a tasas más altas de fracaso empresarial. Por eso programas como Evoluciona o Donna Avanza de Fedepe son tan importantes. Igualmente, el acceso a la financiación sigue siendo un desafío significativo para las emprendedoras. Las mujeres acceden a un porcentaje notablemente menor en la financiación inicial para sus proyectos en comparación con los hombres. Esto refleja una brecha en la disponibilidad de recursos que puede limitar el crecimiento sostenible, así como los procesos de internacionalización de sus negocios. Azul Comunicación – ¿Cómo ha sido tu trayectoria en Azul Comunicación? ¿Cómo definirías tu liderazgo en la compañía? Lo extraordinario de fundar una empresa, lo bonito de su puesta en marcha de tu organización, es conseguir alinear tus valores con el objetivo de la empresa. Es decir, mi gran orgullo es trabajar cada día para crear una cultura empresarial en Azul Comunicación basada en los valores de inclusión, igualdad, respeto y esfuerzo en los que creo. Trasladar a la excelencia profesional y al cuidado por los detalles y necesidades del cliente. Esa forma de hacer es parte, además, del expertise acumulado en mi trayectoria y que Azul incluye como parte de su misión: alinear la imagen de marca de cualquier organización o compañía con su cultura corporativa. Por otro lado, mi liderazgo en Azul Comunicación desde hace más de 30 años, donde estamos especializados en ofrecer servicios 360 en publicidad, marketing, comunicación y relaciones públicas, me ha permitido dar vida a proyectos únicos: una caja de aromas, una burbuja gigante como escenario de un carpa que presentaba novedades digitales, una cata de vinos en un entorno insuperable… También he aprendido una lección muy valiosa: superar los obstáculos de la carrera de fondo que es ser empresaria desde el optimismo, manteniendo la actitud frente a los desafíos del día a día, nutriéndome de cada momento vivido. Son muchas las experiencias en estos años al frente de Azul Comunicación que, además, me han permitido acercarme a múltiples disciplinas y conocer a personas muy interesantes y referentes en el ámbito empresarial.
Guzman Global cumple 85 años con la vista puesta en la expansión global
Fidel García-Guzmán y Jorge Ferrer, consejero delegado y director general de Guzman Minerals, respectivamente. -¿Cómo fueron los inicios de Guzman Global? Este año celebramos nuestro 85 aniversario. La compañía se funda en 1946. Aunque, para nosotros, la fecha clave es 1939, año en el que mi abuelo, Fidel García Guzmán, comenzó a hacer negocios, justo después de acabar la Guerra Civil. Él, que se defendía en inglés y era muy emprendedor, empezó a importar materias primas necesarias para reiniciar la industria, fundamentalmente para aquellos sectores que estaban vinculados a la Comunitat Valenciana como el juguete, el calzado, el textil… Así fue como comenzó a trabajar con los plásticos, el caucho, los minerales, el látex, los frutos secos, el café… La segunda generación se incorporó en los años 60. De hecho, mi padre, Fidel García-Guzmán Máñez, colaboró con Guzman desde los 18 años. Hemos ido creciendo en negocios muy diferentes, siempre vinculados a la distribución de materias primas y no tanto al de la transformación, que vino después. En 1969, firmamos nuestra primera joint venture con el grupo inglés, Cookson, al que pertenecía la planta que hemos comprado en Malasia. En 1991, cuando España iba a entrar en la Comunidad Económica Europea (CEE), mi padre decide que Guzman S.A. se quede como holding y se crean las cuatro «guzmanitas», –Guzman Plásticos, Guzmán Químicos, Guzmán Minerales y Guzmán Cauchos–. Con la incorporación de España a la CEE desaparecerían muchas barreras arancelarias lo que contribuyó a que en 1993 firmáramos una joint venture con General Electric Plastics para distribuir sus plásticos en España. Ya éramos su distribuidor y creamos una sociedad conjunta. Ahí nació Polymerland Guzmán. Para la distribución de químicos creamos Brenntag Guzmán Ibérica, con el grupo alemán Brenntag y después desinvertimos, vendiéndoles nuestra participación. Expansión en la cerámica – ¿Cuándo pusisteis en marcha la planta de Nules? En 1993, para dar un mejor servicio a los clientes del sector cerámico, una industria que estaba creciendo y necesitaba materias primas a granel. Estas necesidades nos llevaron a instalar silos para poder transportar el material en cisternas. Comenzamos con dos molinos y ahora ya contamos con algunos más. En 1997, nos separamos del Grupo Cookson, que ya era Johnson Matthey, con un acuerdo de no competencia durante dos años, un periodo que aprovechamos para montar nuestra propia planta de molturación de zirconio en Nules, una materia con la que llevamos trabajando desde los años 60. En 2008, llega la crisis, fecha en la que todas las sociedades eran otra vez 100 % nuestras. Compramos su parte a General Electric porque esta vendió el negocio a Saudi Basic Industries Corporation (Sabic), que pertenece al Grupo Aramco, y seguimos siendo su distribuidor. Gracias a ellos pudimos crecer en Italia y Turquía. En 2010, fusionamos todas las compañías para darle solidez al balance y afrontar mejor la crisis financiera. En este momento nace Guzman Global y comenzamos a organizarnos por unidades de negocio, un momento en el que buscábamos sinergias, reducción de costes… En 2016, trazamos un plan estratégico. Nos dimos cuenta que desde Guzman Global habíamos establecido sinergias, pero percibíamos que cada negocio necesitaba identidad propia, con lo que volvimos a hacer lo mismo que en 1991. Creamos Guzman Coffee & Nuts en colaboración con Olam International; y Guzman Polymers y firmamos una joint venture con el Grupo Hromatka. Además, en 2020 nace Guzman Minerals, año en el que llega la pandemia. Entre 2022 y 2024 nos hemos reinventado. Hemos desinvertido en el negocio de polímeros, estamos en fase de disolución de la alianza con Olam y nos hemos mudado a las nuevas oficinas de Nules. El objetivo es poner todo el foco en el negocio de minerales, nuestra única actividad industrial y donde creemos que tenemos una ventaja competitiva porque vendemos en 40 países de todo el mundo con nuestra marca propia, Armin. Por ello, estamos apostando con inversiones tanto en la planta de Castellón (Nules) como fuera de nuestras fronteras, con la adquisición de la planta en Malasia. Crecer en productos – Habéis modificado las instalaciones de Nules para incrementar el almacenamiento a granel de más de 12.000 mt. ¿Qué os va a permitir este mayor almacenamiento? Jorge Ferrer (J.F.): Tenemos cerca de 50.000 m2 más para crecimiento futuro en Nules, pero requiere de un proyecto de urbanización. Llevábamos mucho tiempo tratando de dilucidar cómo hacer crecer la planta porque estábamos muy limitados y surgió la oportunidad de comprar un terreno colindante de 12.000 m2 a nuestro vecino Borax España. En este espacio hemos establecido una zona para el almacenamiento a granel pensando en uno de nuestros principales productos, que es la alúmina, que viene de Alcoa y que se utiliza en el sector cerámico para fabricar fritas y esmaltes. Estamos analizando qué otros graneles podemos almacenar en esta nueva zona. También nos permite tener diferentes calidades de producto y nos evita tener que subcontratar almacenaje fuera de la planta. Con lo cual, el control de calidad y la trazabilidad del producto es mejor y este es uno de nuestros objetivos estratégicos: crecer en esos productos. Una empresa familiar, una empresa profesional – ¿Qué significa para vosotros ser una empresa familiar? Siempre hemos creído en una empresa familiar profesionalizada. De hecho, desde la segunda generación siempre ha habido profesionales al frente de los negocios. Ese es nuestro modelo y es en el que creemos firmemente. Hoy, solo hay un miembro de la familia al frente de la gestión del negocio, que soy yo. De todas formas, nuestra visión a largo plazo es que la familia no solo no esté en la gestión, sino que incluso pueda no llegar a estar el Consejo. Es decir, las empresas familiares exitosas garantizan su longevidad de esta manera. La familia, como propietario responsable, nombra buenos consejeros que representen sus intereses en el Consejo y la gestión se delega en profesionales. Así es como lo vemos y por eso Jorge es el director general de Guzmán Minerals. El resto de miembros de la familia están representados en el Consejo de Administración donde también hay consejeros independientes. En el caso de Guzman Minerals, como hoy es nuestra única participada y no tenemos socios externos, hemos decidido no tener consejo de administración pero sí contamos con un consejo asesor donde tenemos externos, sin el cargo inscrito en el Registro Mercantil, pero a todos los efectos son consejeros de la compañía que ejercen como asesores. Honradez y hacer las cosas bien – ¿Cuáles son valores que perduran al cabo del tiempo? Han ido evolucionando. La última vez que los pusimos en un documento recogíamos la cercanía, porque pensamos que es uno de nuestros valores que más nos caracterizan; el enfoque en las personas, un aspecto en el que nos gusta poner siempre mucho énfasis: en cuidar a las personas que colaboran con nosotros; la visión a largo plazo, que es consustancial con las empresas familiares, siempre pensando en el legado y en la siguiente generación; y el compromiso con la sociedad, porque es nuestra manera de involucrarnos con las comunidades cercanas. De hecho, el mero hecho de que el origen del negocio estuviera tan vinculado a las industrias de la Comunitat Valenciana forma parte de nuestro ADN; y, por último, la integridad. En la época de mi abuelo se daban la mano y se sellaba un contrato, un gesto que sigue estando en vigor. A todos los valores nombrados anteriormente habría que sumar la honradez y el hacer las cosas bien. – ¿Los valores ayudan a crecer? Sí, yo creo que uno puede hablar inglés, viajar y tener relaciones con compañías internacionales. Sin embargo, esa química, esa relación en la que ambos sabemos que no me la vas a jugar se percibe y, como tú decías, nos ha ayudado mucho a crecer y a establecer socios y amigos. Centrados en el polímero – Vuestro modelo de negocio se centra en la distribución de materias primas. Has comentado que estáis abandonando la distribución de café. El café es un negocio muy complicado y de márgenes muy estrechos y finalmente lo hemos abandonado. Los polímeros eran nuestro mayor negocio e hicimos una joint venture con el Grupo Hromatka para hacerla crecer. Pero llegaron 2021 y 2022, justo después de la pandemia, y preferimos centrarnos en el negocio de los minerales y hemos desinvertido. La operación ha salido bien para los dos. Ellos están encantados porque esta joint venture les ha permitido crecer en Portugal, España, Italia y Turquía. Nosotros nos hemos reenfocado en el negocio de minerales inorgánicos que proceden de México, Sudáfrica, Australia, China, Senegal… para la industria cerámica, aunque también vendemos para otros sectores. – ¿Cuántas toneladas vendéis? J.F.: 132.000 t en 2023, sin incluir Malasia. Si consolidamos ambas plantas alcanzaríamos más de 150.000 mt en minerales. Hay que tener en cuenta que el precio de los minerales fluctúa tanto que nuestras cifras de facturación rara vez son representativas del volumen que vendemos. – ¿Qué provoca esa inestabilidad de los precios? J.F.: Vendemos commodities, que fluctúan mucho en función de la oferta y la demanda. Gestionar la financiación del circulante es muy complicado. Pero se trata de nuestro ADN y de nuestro negocio y sabemos hacerlo. – ¿Almacenáis producto por si sube de precio? J.F.: No, nunca especulamos ni con la materia prima ni con la divisa. En cuanto a la materia prima, compramos lo que necesitamos para nuestras ventas recurrentes y preferimos no especular porque la bola de cristal no la tiene nadie. – ¿Hasta qué grado manipuláis vuestras materias primas? Llevamos a cabo un proceso de molturación en el que modificamos la granulometría. – ¿Cómo gestionáis la logística? Recibimos graneles a través del puerto de Castellón y exportamos contenedores por el de Valencia, parada obligada de las grandes navieras. Nos cuesta menos mandar un contenedor a Brasil que un camión a Italia. Cuando el corredor Mediterráneo sea una realidad seremos más competitivos en el centro de Europa. – ¿Y en Malasia? En Malasia nos pasa algo parecido, Port Klang, que es el puerto más importante tanto en graneles como en contenedores, si lo comparamos con el de Singapur, que está muy cerca pero está congestionado y es carísimo, aporta una ventaja competitiva a las entradas y salidas de material para nuestra planta. Desde Port Klang somos competitivos a través del Pacífico y nos permite vender en Norteamérica. – ¿A quién pertenecía la planta de Malasia? Perteneció al Grupo Johnson Matthey. Después ha pasado por varios procesos y en 2016 salió a la venta el Grupo Zircosil. Nosotros intentamos adquirir la planta en aquel momento, pero no pudo ser y la compró el Grupo Matrix, junto con la de China e India. A finales de 2022 comencé a negociar con el consejero delegado de Matrix. Una vez cerrada la operación, estamos muy contentos porque no solo nos permite poner un pie en el sudeste asiático, sino que además es un país muy competitivo en muchos mercados. Además, Malasia es un país con petróleo, con lo que sus costes de energía son muy razonables. La tecnología de molienda es diferente, mientras que en Nules molemos en continuo y en vía seca, en Malasia el proceso es por vía húmeda en un sistema de lotes. No tenemos intención de cambiar este sistema porque la molienda por vía húmeda nos permite hacer más mezclas y alcanzar granulometrías más finas. – ¿Tenéis previsto establecer sinergias entre ambas plantas? De momento, la intención es que cada negocio siga su curso. Los mercados sí que los optimizaremos. Habrá que racionalizar las rutas en función del producto y el cliente. El objetivo es tener una cobertura internacional. Lo que sí que vamos a trabajar a fondo son las marcas Armin y Zircosil. De esta última, hemos adquirido los derechos para comercializarla en determinados mercados. – ¿En qué mercados estáis más interesados? Siempre hemos pensado en los mercados iberoamericanos. Además de las sinergias culturales y del idioma, se trata de mercados en auge. El conflicto geopolítico entre China y EE.UU. está favoreciendo a países como México, que se está convirtiendo en la nueva fábrica de EE.UU., que hasta hace poco era China. – ¿Qué objetivos os habéis marcado vosotros? Nuestros objetivos pasan por seguir creciendo y acompañar a nuestros clientes allá donde nos necesiten, algo que nos facilita la planta de Malasia. A medio y largo plazo, el objetivo pasa por tener otro pie puesto en algún otro sitio del mundo.
La banca española pide la unión de capitales para competir internacionalmente
En vísperas de la primera sesión plenaria (15 de julio) del nuevo Parlamento europeo, uno de los retos a los que tiene que hacer frente la Unión Europea es contar con la financiación necesaria para hacer frente a las inversiones que necesita para impulsar su progreso económico y social. Para ello es necesario completar la unión bancaria y avanzar en la Unión del Mercado de Capitales (UMC) y de implementarla de forma eficaz para que permita desarrollar el mercado interior y estimular la transición hacia una economía descarbonizada y en la prestación de servicios financieros innovadora, tal y como han puesto de manifiesto las asociaciones del sector financiero español como AEB, Inverco, UNACC y Unespa. Unión bancaria para poder competir internacionalmente En esta misma línea se ha pronunciado Alejandra Kindelán, presidenta la Asociación Española de Banca (AEB). En concreto, ha manifestado que «nos hace falta completar la unión bancaria para facilitar y reducir la fragmentación que tenemos en el mercado bancario europeo y las medidas que vayamos adaptando en esa dirección serán buenas también para poder competir en el ámbito internacional». En este sentido, Kindelán ha recordado también que antes de la crisis global de 2008, el primer banco de la eurozona y el primer banco estadounidense valían lo mismo en bolsa. Hoy en día, el primer banco de Estados Unidos es la suma de los diez primeros bancos de la eurozona. «Con lo cual, la disparidad es tan grande que tenemos que valorar qué medidas podemos tomar«. Kindelán ha incidido en que esta cuestión tiene que ver con el fondo de garantías de depósitos único, «pero también -ha añadido- con normativa que todavía no se ha armonizado». La presidenta de la AEB ha puesto como ejemplo la normativa de protección al consumidor, «que sigue siendo diferente por cada uno de los países miembros». También se ha mencionado «la normativa de antiblanqueo de capitales, muy importante para las entidades financieras, pero sigue siendo también nacional, aunque actualmente ya se está trabajando para armonizarla y eso también es una buena noticia», ha reconocido. Bancos de dimensión europea Con lo cual, Kindelán ha instado a trabajar para romper la fragmentación y «asegurar que tenemos un mercado bancario europeo con bancos de dimensión europea». Para conseguir este objetivo, Kindelán ha reclamado un mandato político para que, por un lado, «haya alguien que tenga una visión completa y holística de toda la regulación que afecta a nuestro sector, y, por otro lado, un segundo mandato para que cada uno de estos reguladores esté alineado con ese objetivo político importante que tiene Europa para poder crecer y competir en el ámbito internacional» ha manifestado. Mayor simplificación de la regulación del sector financiero ¿Cómo debería adaptarse la regulación? Desde la AEB han reclamado a reguladores y legisladores europeos a simplificar la regulación y supervisión que tras años de intensa reforma se ha vuelto compleja y excesiva, y a evitar sobrecargar al sector financiero con nuevas restricciones que podrían afectar la capacidad de apoyar la economía real. «En primer lugar, -ha especificado Kindelán-, debemos analizar si hace falta seguir incrementando o superponiendo requerimientos de capital sobre el sector y hay que analizar coste/beneficio de cada requerimiento adicional que se le pueda hacer al sector». Igualmente, Alejandra Kindelán ha reclamado «aligerar y simplificar la regulación». En este sentido, ha matizado que «de 2020 a 2025 son 440 piezas regulatorias que han desarrollado las autoridades de supervisión y de regulación europeas. Con lo cual hay margen para simplificar y reducir», ha incidido. Otro aspecto en el que ha hecho hincapié la presidenta de la AEB está relacionado con los procesos normativos en Europa y su duración que se prologan hasta cuatro años de media. Con lo que ha declarado que «son muchos años para vivir en la incertidumbre sobre qué impactos regulatorios va a tener el sector financiero». «Con lo cual, -ha subrayado- hay adaptar, aligerar y acelerar procesos y, cómo estamos viendo, en este ciclo político en el que la banca tiene un rol fundamental para poder lograr todos estos objetivos que tiene«. En definitiva, el mercado de capitales europeo y la Unión Bancaria son fundamentales para la estabilidad y crecimiento económico de la Unión Europea. Las iniciativas de integración y regulación buscan fortalecer la resiliencia del sistema financiero europeo frente a futuras crisis.
M. Brizuela, Emancipatic: «Luchamos por frenar la brecha digital en los mayores»
Hablamos con Maritza Brizuela, directora de Emancipatic sobre esta asociación sin ánimo de lucro que tiene como objetivo acercar las nuevas tecnologías a las personas mayores y a aquellos colectivos que viven en situación de vulnerabilidad, promoviendo una sociedad más inclusiva y en igualdad de oportunidades. ¿Cómo lo hacen? Sobre todo con formación. Maritza Brizuela, licenciada en Sociología y en Trabajo Social y con una amplia formación en la atención centrada en la persona, liderazgo y gestión de la calidad, se define como una gran apasionada por conseguir el bienestar, la autonomía y la participación en la sociedad de las personas mayores, además de estar comprometida con la promoción de sus derechos y la mejora de su calidad de vida. – Este proyecto comenzó su andadura en 2013. ¿Qué os motivó a ponerlo en marcha? En 2013, diferentes personas relacionadas con el sector de la accesibilidad, la inclusión y la tecnología se unieron para fundar Emancipatic, la primera organización sin ánimo de lucro especializada en la emancipación digital de las personas mayores. – ¿Quiénes integran el proyecto?¿bajo qué fórmula jurídica os habéis constituido y por qué? Emancipatic lo forman socias y socios de distintas edades y orígenes que comparten un propósito: construir una sociedad digital emancipada que incluya, valores y capacite a las personas mayores, así como a otros colectivos en situación de vulnerabilidad. La entidad se constituyó como asociación sin fines de lucro. Las asociaciones tienen una estructura más flexible que otras formas jurídicas, lo que permite adaptarse mejor a los cambios y a las nuevas necesidades de las personas que formar parte de ellas. Su funcionamiento es democrático, en el que las personas que son socias tienen voz y voto en la toma de decisiones. Solidaridad, inclusión, transparencia, colaboración y participación – ¿Cuáles son sus valores fundacionales? Yo destacaría cinco de ellos. El primero sería la solidaridad: ofreciendo facilidades, recursos y orientación a todas aquellas personas que lo necesiten en el ámbito de las nuevas tecnologías. El segundo sería la inclusión, ya que nuestras actuaciones se dirigen a favorecer entornos en los que las personas excluidas puedan integrarse y acceder a los mismos derechos y libertades que el resto de la sociedad La transparencia sería el tercer pilar, fundamental, necesaria y presente en todas nuestras decisiones y actuaciones de cara a la sociedad. La colaboración, que es fuente de oportunidades, saberes y riquezas compartidas sería el cuarto. Y en quinta posición estaría la participación, motor activo y permanente de las actividades y proyectos impulsados desde la asociación, nuestro ADN. – ¿Cómo os financiáis? ¿Contáis con ayudas públicas? La financiación de la entidad se hace a través de socios, colaboraciones y donaciones de particulares y empresas. Por otro lado, nos financiamos a través de subvenciones y acuerdos con la Administración pública. Ahora mismo nuestro proyecto estrella, Ciberetic está financiado por un convenio con el Instituto Nacional de Ciberseguridad a través de Fondos Next Generation de la Unión Europea. – Sois especialistas en ayudar a las personas mayores a emanciparse digitalmente. ¿Cómo lo lleváis a cabo? Sí, nos consideramos especialistas en la emancipación di gital, nuestro nombre lo dice. Para ello realizamos talleres formativos a personas mayores, en el manejo de las tecnologías, el uso seguro de internet (ciberseguridad) y cursos especializados a personas en situación de vulnerabilidad social. Lo que se busca es promover el pleno disfrute de los derechos digitales por parte de todos los individuos. Cada persona tiene derecho a alcanzar el máximo desarrollo de estos derechos, lo que implica un enfoque individualizado y personalizado. – La formación es una cuestión importante para vosotros. ¿Qué cursos impartís? Para nosotros la formación es un pilar fundamental que permite a las personas aprender cosas nuevas, desarrollar nuevas habilidades y mejorar la calidad de vida en diferentes ámbitos. Impartimos talleres de Manejo de dispositivos móviles, Aplicaciones para el dispositivo, Navegación por internet seguro, Ciberseguridad Básico, Ciberseguridad Ofensivo y Respuesta ante incidentes. – ¿Qué método de enseñanza empleáis para el colectivo de mayores? ¿On line, presencial…? En el caso de ser online, ¿contáis con alguna plataforma sencilla y adecuada a sus necesidades? ¿Y la infraestructura (ordenadores…)? Las formaciones para personas mayores son presenciales. La personalización es relevante en este entorno y con cada una de ellas ya que cada persona necesita y demanda algo diferente. En el caso de la ciberseguridad para colectivos infrarrepresentados y en situación de vulnerabilidad social, los cursos son online. La modalidad es síncrona para quienes pueden asistir a clases con el profesor y asíncrona para aquellas personas que tiene que compatibilizar la formación con cuidados de menores, mayores o por motivos laborales. Alianzas y colaboraciones con en tidades – ¿Cómo lleváis a cabo la labor de “captación” para que las personas mayores se apunten a vuestros cursos formativos? ¿Cómo os dais a conocer teniendo en cuenta que ellos no son usuarios de las nuevas tecnologías (redes sociales…)? Si bien parece que las personas mayores no son usuarios de las nuevas tecnologías, un reciente estudio de Fundación Mapfre señala que “12 millones de mayores de 55 años son digitales y se conectan a internet para leer la prensa e informarse, acceder a la banca online o ver contenidos multimedia. El número de seniors que está en internet alcanza ya al 73% de la población mayor de 55 años”. Sin embargo, «mientras que un 80% de las personas de entre 55 y 64 años usan internet a diario, ese porcentaje cae conforme avanza la edad. De hecho, un 29,9% de los españoles de entre 75 y 84 años usa internet a diario, y tan solo un 8,6%, con 85 años o más», refleja el mismo estudio. No obstante, desde Emancipatic trabajamos con alianzas y colaboraciones con entidades que tienen cerca a personas mayores (Centros de personas adultas, Centros de Mayores). Además, el “boca a boca” funciona entre los más mayores, y por supuesto a través de redes sociales, periódicos e internet. Usamos las diferentes posibilidades que nos ofrece el mundo digital y acompañamos para que otras personas también lo hagan. Proyecto Ciberetic – Las alianzas estratégicas os ayudan a seguir innovando e impartiendo formación sobre otras cuestiones como vuestros acuerdos con la Dirección General de la Policía Nacional, para conseguir la seguridad vial de las personas mayores, con la UNED, el Instituto Nacional de Ciberseguridad de España. ¿Cómo lo gestionáis? ¿En qué consiste este último proyecto con el Instituto Nacional de Ciberseguridad? ¿Estáis presentes en toda España o solo en la Comunidad Valenciana? El proyecto Ciberetic se dirige a personas de todo el territorio español. Este nos va a permitir formar en dos años a 600 personas aproximadamente, pertenecientes a colectivos infrarrepresentados y personas en situación de vulnerabilidad social, posibilitando una mayor empleabilidad y acceso al mercado laboral con la adquisición de habilidades y competencias en el ámbito de la ciberseguridad. En este proyecto Emancipatic, no está sola, las alianzas nos fortalecen. Por ello, vamos de la mano de dos entidades referentes: Incibe y ESIC para alcanzar niveles máximos de calidad. También contamos con la colaboración del Ayuntamiento de Madrid, FEMP, Cocemfe o CEPAs, ente otros. En este momento, estamos desarrollando la Segunda edición del Curso Básico de Ciberseguridad y preparando la Primera edición del Curso de Ciberseguridad Ofensiva que comenzará el 16 de septiembre de 2024. (https://www.emancipatic.org/curso-ciberseguridad-gratis/) – Por último, ¿en qué planes futuros estáis trabajando? En el futuro más cercano, tenemos previsto realizar un seminario de Ciberseguridad, de 20 horas de duración, de manera presencial y a través de streaming. A largo plazo, nuestros planes apuntan a seguir desarrollando acciones encaminadas a disminuir la brecha digital que existe entre las personas mayores y las que están en situación de vulnerabilidad social, a través de acciones formativas que consigan el desarrollo pleno de sus derechos.
¿Qué impide a los jóvenes españoles menores de 35 años acceder a una hipoteca?
En la última década, el acceso de los jóvenes a hipotecas en España ha experimentado un notable descenso. Según datos del Banco de España, hasta 2011, aproximadamente el 70% de las hipotecas estaban en manos de menores de 45 años. Sin embargo, para 2022, esta cifra había caído al 42%, con una disminución especialmente marcada entre los menores de 35 años. En concreto, y según el Banco de España, en 2022, un 40 % de los hogares de menos de 45 años tenía un préstamo para la vivienda principal, frente a más del 50 % a finales de la primera década de los 2000. En contraposición, la proporción de hogares con deuda inmobiliaria en la franja comprendida entre los 45 y los 54 años se ha elevado desde el 32 % en 2011 al 42 % en 2022. En esta misma línea, y teniendo como referencia la última década, en 2011, el 69,3% de los jóvenes menores de 35 años eran propietarios de una vivienda mientras que en 2021 y según datos facilitados por Bankinter, este porcentaje cayó al 36,1% y ha seguido descendiendo hasta el 13,7% en 2023. Precariedad laboral y falta de estabilidad económica ¿Por qué los jóvenes no pueden acceder a una hipoteca? Entre los factores más preocupantes se encuentran la precariedad laboral y la falta de estabilidad económica. De hecho, muchos jóvenes se enfrentan a contratos temporales y a salarios bajos, lo que dificulta su capacidad para ahorrar y dar la entrada de una hipoteca, que suele ascender al 20% del valor de la vivienda. Esta cuestión va ligada también a la edad en la que deciden emanciparse los jóvenes y vivir independientemente de sus progenitores y contribuye a perpetuar un ciclo de precariedad laboral que puede afectarles a largo plazo. Otro dato que no se puede pasar por alto y es que la tasa de paro juvenil en España está en torno al 27,7%, cifra que sigue siendo la más alta de la Unión Europea. Hay que tener en cuenta también que les afecta otro problema estructural de la economía española, y es que el sistema educativo no está en línea con las demandas del mercado laboral, una desventaja significativa para los jóvenes que buscan empleo. Aumento de las precios de la vivienda y las condiciones de crédito El aumento de los precios de la vivienda y las condiciones de crédito son dos retos también a los que tienen que hacer frente. Desde la pasada crisis inmobiliaria de 2008, las entidades financieras han endurecido las condiciones para otorgar hipotecas, demandando mayores garantías y un mayor porcentaje de financiación inicial. Para aliviar esta situación, el Gobierno español ha puesto en marcha este año varias ayudas para facilitar el acceso a la vivienda a los jóvenes como líneas de avales del Instituto de Crédito Oficial (ICO) de 2.500 millones de euros, destinada a jóvenes menores de 35 años y familias con menores a cargo; subvenciones directas para la compra de vivienda de hasta 10.800 euros, con un límite del 20% del precio de adquisición de la vivienda; o la reducción de ciertos impuestos, como el de Actos Jurídicos Documentados y el de Transmisiones Patrimonial. Sin embargo, sigue siendo insuficiente. ¿Mejor alquilar que comprar? Por otra parte, y al no poder acceder a la compra de una vivienda, los jóvenes se han decantado por el alquiler, un mercado que ha crecido enormemente. Sin embargo, los precios del alquiler siguen siendo elevados y la oferta es escasa especialmente en las grandes ciudades como Madrid o Barcelona donde tienen que competir también con la vivienda turística que ha influido directamente en la oferta de alquiler. En este sentido, el Gobierno ha puesto en marcha nuevas medidas como el Bono Alquiler Joven, que ofrece ayudas para el alquiler de hasta 250 euros mensuales a jóvenes de entre 18 y 35 años, siempre que el alquiler no supere ciertos límites específicos según la comunidad autónoma; y programas más concretos por comunidades autónomas. En definitiva, la estructura demográfica actual y los cambios en el mercado laboral y de la vivienda están afectando a la capacidad de los jóvenes para acceder a hipotecas en España. La tendencia que observan los analistas es que la dificultad de los jóvenes para convertirse en propietarios va a continuar, una situación que contrasta con la estabilidad relativa de las generaciones mayores que han podido consolidar su posición financiera con los años. Con lo cual y para revertir esta situación sería crucial implementar políticas que faciliten el acceso a la vivienda para los jóvenes, tales como incentivos fiscales, subvenciones y programas de apoyo a la compra de primera vivienda. Solo así se podrá equilibrar el acceso a la propiedad entre las diferentes generaciones y asegurar un mercado inmobiliario más inclusivo y accesible.
El chequeo del Corredor Mediterráneo 2024 constata más retrasos en su ejecución
“Aunque el Corredor Mediterráneo avanza, la planificación en la ejecución de las obras no se está cumpliendo. Aunque está todo en marcha, hay tramos, obras y actuaciones que no van en fecha”, apunta Vicente Boluda, presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). El empresario valenciano valora como caso alarmante el túnel pasante al que califica como “el tapón del Corredor Mediterráneo” y que el Ministerio se ha comprometido a finalizar en 2028. También considera crítico el tramo Almería-Granada, “el más retrasado del Corredor Mediterráneo”, tal y como señala Boluda. De hecho, en este caso concreto, el Ministerio se había comprometido a iniciar las obras en 2026 y el movimiento #QuieroCorredor reclama que den comienzo antes de esa fecha. Otra de sus peticiones pasa por que este tramo tenga el mismo tratamiento que al resto del Corredor, es decir, vía doble AV. ¿Cómo está progresando la infraestructura? En este momento y gracias a las reivindicaciones del movimiento #QuieroCorredor, que inició su camino en 2016, ya se ha conseguido que el 100% de la infraestructura esté en estudio, cuando en 2016, solo había un 60%; los tramos en obra han pasado del 45% en 2016 al 80% en la actualidad; y los tramos en proyecto se encuentran en un 95% cuando en 2016 solo había un 45% en este estado. Y lo más importante, el 36% ya está en servicio, mientras que en 2016 solo había un 19% en funcionamiento. ¿Cuáles son los avances de este primer semestre del año? De los hitos previstos para este año, ya se ha llevado a cabo el túnel de Castellbisbal-Martorell, incluido en el tramo 1 del Corredor. Quedan pendientes para el segundo semestre concluir las obras de La Llagosta y finalizar la segunda fase del soterramiento de Murcia (aplazado en 2023). Desde el movimiento #QuieroCorredor constatan que «las obras no avanzan al ritmo anunciado y prometido por el gobierno». Recuerdan que durante el VII Acto Empresarial por el Corredor Mediterráneo, que se celebró en noviembre, desde el gobierno se describió esta infraestructura como “una prioridad”, y se destacó que “es muy importante que la iniciativa pública pueda avanzar en inversiones”. Sin embargo, -matizan desde #QuieroCorredor-, que «se siguen sufriendo retrasos en la ejecución». «Parece ser que entre los años 2025 y el 2026 iremos teniendo ancho internacional progresivamente, pero es imprescindible que se facilite información sobre la capacidad de las líneas y en qué condiciones y cuándo pasarán los trenes de mercancías y pasajeros», exigen desde #QuieroCorredor. Nuevo acto empresarial por el Corredor Mediterráneo El acto empresarial por el Corredor Mediterráneo se celebrará el próximo 28 de noviembre en Barcelona, en el Palau de Congressos de Catalunya, y coincidirá con el Segundo Chequeo Semestral de las Obras de 2024. En este acto, similar a los que tuvieron lugar en 2017 en Madrid, 2018 en Barcelona, 2019 en Elche, 2020 en València, 2021 en Madrid, 2022 en Barcelona y 2023 en Madrid, se espera congregar a empresarios y representantes de la sociedad civil española al grito de #QuieroCorredor. ¿Qué nos queda de aquí a 2028?
Las empresas cooperativas piden mejorar el asesoramiento legal y más inversión
2.700 cooperativas activas y 61.000 empleos directos solo en la Comunidad Valenciana son datos que reflejan el buen estado de salud del modelo cooperativo que representa el 7,10% de PIB regional, con más de 8.900 millones de euros, en 2023. A pesar de las grandes virtudes con las que cuenta este modelo jurídico todavía tiene algunos retos a los que hacer frente como conseguir que se invierta en estos proyectos o mejorar el asesoramiento legal, un eterno desconocido, tal y como han coincidido en señalar los participantes en el XI Encuentro #DecirHaciendo de Consum. En la jornada, que se enmarca dentro de los actos de “València, Capital Española de la Economía Social 2024”, han participado Verónica Cerdán, CEO y fundadora de la productora audiovisual alicantina ‘MakinAcción’; Guillermo Edo, director general de la cooperativa agrícola del Baix Maestrat ‘Benihort’; Eduardo Martín, cofundador de la energética ‘Eclekte’; y Teresa Bayarri, ejecutiva de Comunicación Corporativa y Sostenibilidad de Consum. Cooperativismo aplicado a la cultura y la creatividad La primera en tomar la palabra ha sido Verónica. La CEO de MakinAcción ha explicado que se trata de una cooperativa especializada en storytelling transmedia. «Conectamos empresas, personas, marcas y proyectos». La cooperativa que nació en 2016 tiene en su ADN valores como la igualdad, la diversidad, la democracia… además de la innovación social y la tecnológica. «Trabajamos en el territorio», ha indicado. «EL ADN, -ha manifestado- necesitaba una fórmula jurídica y financiación. La creatividad debería ser transformadora y encontramos el cooperativismo», ha recalcado. Verónica ha reconocido que otro beneficio del cooperativismo «es la intercooperación que nos hace ser más fuertes». Ha informado que el cooperativismo es una fórmula que se utiliza cada vez entre las industrias culturales y creativas. «Se trata de una forma de trabajar y de entender el trabajo en equipo, algo fundamental en las industrias creativas». Igualmente, ha aconsejado a los que están emprendiendo que se molesten en conocer cuáles son las ventajas de la cooperativa. Falta de relevo generacional en la agricultura Guillermo Edo ha explicado que Benihort es una cooperativa con cerca de 80 años de historia. «Nacimos en 1946. Los agricultores de Benicarló decidieron unirse para dedicarse al suministro de alimento». En estos momentos, la cooperativa presta servicios como semilleros, fitosanitarios, gasolina,… «La idea ha sido siempre diversificar la actividad ya que la agricultura no da muy buenos resultados. Actualmente somos 1.800 socios y facturamos 53 M€. En plena campaña somos más de 500 personas trabajando». «Nuestro éxito está en la diversificación que nos ha permitido ir creciendo poco a poco, unas veces por producción y otras prestando nuevos servicios. La alcachofa es nuestro buque insignia pero tenemos otros productos como los cítricos o las hortalizas», ha explicado Guillermo. De hecho, han comprado una empresa de transporte que da servicio tanto a nuestros agricultores como a externos. Guillermo ha explicado han impartido más de 2.200 horas «que ayudan a que la empresa sea ágil y potente». Ha reconocido también que «el cooperativismo agrario va un poco recesión». Entre los retos que ha puesto sobre la mesa está el relevo generacional, «la agricultura no la quiere nadie. En diez años no va haber relevo generacional. Por ello, queremos que la cooperativa se convierta en cooperativa de producción. Es decir, que alquile las tierras a productores. Si el agricultor no quiere seguir, vamos a darle continuidad a nuestra empresa y a la suya en el tiempo». También ha destacado que «cuando alguien se plantea ser cooperativa, el asesoramiento legal es el eterno desconocido. No hay gente profesional que te de asesoramiento legal a la hora de constituir una cooperativa». Impacto en la sociedad Eduardo Martín ha incidido en que el nombre de la compañía, Eclekte, «es una declaración de intenciones de lo que queremos hacer. Queremos un nuevo modelo energético enfocado en las personas. Nos dedicamos desde la instalación y diseño de autoconsumo fotovoltaico hasta proyectos de rehabilitación energética, hacemos proyectos de arquitectura sostenible…», ha enumerado. Eclekte nace en 2021 a partir de un proyecto de la UPV, que pretendía diseñar el prototipo de la vivienda más sostenible de Europa. «Nuestro objetivo, -ha remarcado-, pasa por cambiar las cosas, tener impacto en la sociedad. No queríamos tener una empresa en el que uno mandara… y así optamos por la fórmula cooperativa. Queremos demostrar también que es posible dar trabajo de calidad desde el primer momento y así empezamos». Ha incidido también que en el sistema cooperativo «nadie quiere invertir y este es un reto importante. No está pensado el sistema para una empresa como la nuestra». Entre las ventajas que ha puesto sobre la mesa del sistema cooperativo es que «la gente se compromete. Somos más resilientes. Si se cumplen los valores cooperativos es fácil que la empresa funcione» ha aclarado. Eduardo ha puesto también en valor su apuesta por la innovación porque «en estas condiciones debes encontrar estrategias de innovación tecnológica y social para estar a la altura y poder competir con el resto de empresas». El binomio rentabilidad y responsabilidad es posible Teresa Bayarri ha manifestado su alegría al constatar que Consum es una empresa grande y se puede trabajar con la idea de las personas en el centro. «Apostamos por el territorio y desde la humildad, trabajando día a día para generar un impacto cada vez menor en el entorno». Consum nació en 1975 y su logo es un ejemplo de unión entre trabajadores y consumidores. Más de 4.000 M€ de facturación y más 100 millones de beneficio, son algunas de sus cifras. «Repartimos 71 ME entre primas y beneficios«, ha enumerado. «Entre 2008 y 2012 vivimos un periodo complicado pero seguimos creando empleo y decidimos congelarnos los salarios». Ha recordado también que «las personas que valoran positivamente que seamos cooperativas son las personas que mejor puntuación nos otorgan». Teresa ha incidido también en que las cooperativas «no solo somos un motor económico sino que somos ese elemento para propiciar el cambio medioambiental y dejar un planeta mucho mejor». En este sentido ha subrayado que «el binomio rentabilidad y responsabilidad es posible».