Mujeres al Timón
Quintana (BP): “HyVal puede posicionar España como exportador de hidrógeno verde”
El compromiso de BP con la descarbonización es real. Sin ir más lejos, están en pleno proceso de transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada. El objetivo de la iniciativa es descarbonizar las operaciones de la refinería y de varios sectores como el cerámico o el químico. Economía 3 entrevista a Francisco Quintana, director de la refinería BP en Castellón. El hub de energía integrada de BP – ¿Qué inversión destinará BP para transformar su refinería en un hub de energía integrada? ¿Qué apoyo necesita de la Administración para que el proyecto sea una realidad? En BP estamos comprometidos con la descarbonización de la Comunitat Valenciana. Prueba de ello es la transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada produciendo hidrógeno verde y biocombustibles, especialmente SAF (combustible sostenible para aviación). Esta iniciativa tiene como fin descarbonizar las operaciones de la refinería y de diversos sectores como es el caso de las industrias cerámica y química. En cuanto al apoyo de la Administración, valoramos enormemente la colaboración público-privada y creemos que es vital para lograr nuestros objetivos de sostenibilidad y desarrollo económico en la región. Además, somos conscientes del apoyo que recibimos de las instituciones, incluida la Administración central, para caminar juntos hacia la consecución de nuestros objetivos en España. En el campo del hidrógeno verde, nuestro proyecto de Castellón ha sido el único en la Comunitat Valenciana que ha recibido ayudas del Gobierno procedentes de los fondos europeos, por medio del Perte de cadena de valor del hidrógeno. La clave está en el hidrógeno verde – ¿Qué papel desempeña BP en HyVal, el clúster del hidrógeno valenciano y quién os acompaña en esta iniciativa? Fuimos los impulsores de esta iniciativa, un ecosistema industrial que abarca toda la cadena de valor del hidrógeno renovable e integrará toda la producción de este vector energético a gran escala (al menos 200 MW en una primera fase) y su consumo en diferentes sectores industriales y económicos. También tenemos previsto triplicar la producción de biocombustibles en la refinería para satisfacer la creciente demanda de combustibles bajos en carbono, como el SAF. Por tanto, HyVal es clave para descarbonizar las operaciones de la refinería, la industria y el transporte de la región, y puede posicionar a nuestro país como exportador de hidrógeno verde y derivados al resto de Europa. Para acompañarnos en esta transformación, hemos establecido acuerdos público-privados con empresas de diversos sectores, instituciones públicas y centros de investigación y formación. El ‘verde’ futuro de BP – BP está transformándose de una empresa internacional de petróleo a una integrada de energía. ¿Cómo se refleja en la refinería de Castellón? Un claro ejemplo de nuestra transformación es nuestro enfoque en la producción de hidrógeno verde y biocombustibles. En esta línea, al triplicar nuestra capacidad de producción de biocombustibles para 2030, satisfaceremos las necesidades de nuestros clientes actuales y atraeremos a nuevos, ofreciendo soluciones sostenibles y de vanguardia para descarbonizar sectores como la aviación. – Por último, ¿qué papel juega en la transformación el talento? El talento es un pilar fundamental en nuestra estrategia de transformación. La iniciativa HyVal no solo promueve la innovación tecnológica, sino que también generará alrededor de 5.000 empleos directos, indirectos e inducidos, contribuyendo al desarrollo de habilidades y conocimientos en el ámbito de las energías bajas en carbono. Estamos comprometidos con la formación y el desarrollo profesional para garantizar que nuestro equipo esté a la vanguardia de la transición energética.
IESE 50 años en Valencia: el método del caso y la empresa familiar
Volvemos de nuevo a la Barraca del Tío Aranda, uno de los tres espacios con los que cuenta el Club Deportivo Empresarial Alcatí de Economía 3, para celebrar el tercer encuentro de empresarios reunidos con motivo del 50 Aniversario del IESE Valencia. En este tercer encuentro hemos reunido a cuatro empresarios que lideran cuatro compañías familiares que tienen en común haber pasado por las aulas del IESE Valencia. Hablamos con Alfonso Zamorano, presidente de Grupo AZA; María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín; Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global; y Carlos Prades, presidente de Grupo Torres. IESE Valencia está celebrando junto con Economía 3 sus cinco décadas de historia, formando a empresarios y directivos de la Comunitat Valenciana, organizando cuatro ciclos de entrevistas que se corresponderían con sus correspondientes casos de éxito. En concreto, se han organizado cuatro bloques: Emprendedores, que puedes consultarlo en este enlace; Mujeres Líderes, que ya zarparon a bordo del Topaz of Braye a principios de febrero; Empresas Familiares con las que hablamos en este artículo; y, por último, la Gran Empresa, con cuyos representantes contactaremos el próximo mes de marzo. Los cuatro bloques tienen un hilo conductor común, todos los participantes se han formado en algún momento de su carrera profesional en IESE Valencia, como es el caso de nuestra socia directora, Elisa Valero, que ha cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Empresa y familia En esta ocasión compartimos desayuno en la Barraca del Tío Aranda con Alfonso Zamorano, presidente de Grupo AZA; María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín; Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global; y Carlos Prades, presidente de Grupo Torres. Alfonso Zamorano (Grupo AZA) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Alfonso Zamorano, presidente de Grupo Aza y representante de la tercera generación, confiesa que ha trabajado en el seno de la empresa familiar desde siempre. De las cuatro empresas que nos acompañan, Grupo Aza es la más longeva, con 111 años de historia y dirigida en estos momentos por la cuarta generación. Zamorano reconoce que sus hijos «están empujando el carro y a mí me gusta tanto la empresa que sigo al pie del cañón». La actividad del grupo está ligada principalmente al transporte. «Contamos con tres empresas vinculadas a esta actividad: AZA Logistics, Palibex y Zaal Parcel. Siempre nos hemos enfocado hacia productos farmacéuticos y alimenticios de alto valor añadido con temperatura controlada, ya que si no buscas una diferenciación, con guardar la mercancía no es suficiente». Grupo AZA tiene bajo su paraguas otras actividades como AZA Inmuebles que «es casi más importante que el transporte», Náutica AZA y Parking AZA. Zamorano añade también que tienen participaciones en otras empresas más pequeñas. «No sabemos decir que no y nos metemos en todos los charcos» reconoce. Finalmente, el grupo AZA da trabajo a 400 personas y cuentan con un caso en el IESE que se imparte en dos días. María Bertolín (Grupo Bertolín) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio María Bertolín, directora general corporativa de Grupo Bertolín representa la segunda generación de la compañía. Aunque la empresa la fundó su abuelo fueron su padre y sus dos tíos quienes sacaron la empresa adelante. Cuentan con dos actividades principales: la construcción en tres ámbitos -civil, residencial y logística- y con el apoyo de talleres propios porque «no nos gusta depender de un tercero». Su segunda iniciativa, tal y como revela María, está relacionada con el cemento y tienen actividad en Egipto, República Dominicana y cuentan también con proyectos en Brasil. El Grupo Bertolín tiene medio siglo de vida. Explica María que les gusta «ser diferentes y apostamos desde hace diez años por crear un departamento para dar una gestión integral al cliente y estamos contentos con esta apuesta porque hay que diferenciarse y aportar valor ya que un sector maduro como el nuestro es difícil innovar». Fidel García-Guzmán (Guzman Global) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Fidel García-Guzmán, presidente y consejero delegado de Guzman Global recuerda que la compañía la fundó su abuelo en 1939. «En aquella época hacía falta todo tipo de materiales, vinculados siempre para la industria valenciana. Hoy nos hemos centrado solo en minerales para la industria cerámica». García Guzmán lidera la tercera generación, cuenta con una planta en Castellón donde transforman los minerales y sus clientes son los fabricantes de fritas, esmaltes y colores. Este año Guzman Global cumple 85 años. Carlos Prades (Grupo Torres) Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Carlos Prades, presidente de Grupo Torres, nos transmite que la denominación de la compañía viene de su madre, Transportes Remedios Torres. En 1905, año en que se fundó esta compañía centenaria, «sólo se dedicaban al transporte de madera tropical y de aquí dimos el salto al transporte del contenedor que representa el 100% de nuestra actividad actual». El líder de Grupo Torres representa a la tercera generación de una empresa que cuenta con diferentes delegaciones en los puertos secos o núcleos ferroviarios «buscando establecer sinergias con el ferrocarril». El grupo da trabajo a 250 personas y cuenta con 220 vehículos. ¿Cómo alcanzan la cima las empresas familiares? Elisa Valero (Economía 3). Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Elisa Valero pregunta a los cuatro representantes de la empresa familiar cómo han gestionado la compañía familiar para alcanzar el éxito, teniendo en cuenta que tres de ellas están en la tercera generación y «no se la han cargado» tal y como confiesan entre risas. En esta línea, María Bertolín alude a «la motivación de perdurar en el tiempo para traspasarla de generación en generación». Aclara que no habla solo de una motivación económica, «ya que muchas veces se penaliza esa motivación en pro de la empresa». También considera importante «transmitir a la gente de la compañía sus valores porque nuestro ejemplo está presente todos los días». Entre los contras, María incide en que «si no hay unión se puede romper la empresa». Por ello, considera como valores importantes «la convivencia, el respeto y la discusión sana». Subraya que los seis primos han convivido mucho y «ese roce es bueno pero no puedes dejar de mirar hacia adelante y siempre hay que buscar momentos de diálogos y puntos en común. La travesía hay que pasarla juntos», subraya. Carlos Prades reconoce que él está motivado para liderar la compañía pero, matiza que «no es por dinero». Incide también en que la empresa, para avanzar necesita innovar «y nosotros aportamos las claves». En este punto, Fidel García-Guzmán reconoce que el compromiso de la familia «es inigualable» y que la visión «es siempre a largo plazo». Puntualiza que en la gestión «no todos los miembros de la familia están dispuestos a seguir las mismas reglas, hay que lograr una profesionalización a todos los niveles y replicar las buenas prácticas, sólo uno puede liderar (y no tiene por qué ser una persona de la familia)». Reconoce que tampoco hay que tenerle miedo a cambiar de negocio. «Vender no es un fracaso, puede generar nuevas oportunidades». Aconseja también «dejar las emociones a un lado, aunque la empresa lleve tu apellido». Representantes de la empresa familiar con motivo del 50 aniversario del IESE. Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Alfonso Zamorano compara la iglesia cuyo futuro es eterno con la empresa familiar. «No hace nada para obtener dinero. Sólo miran a la eternidad. Yo me llevé esta filosofía a la empresa familiar». «Estás pensando en generaciones venideras que no conocerás», recalca. El presidente de Grupo AZA califica también como «indispensable» la existencia de un consejo de familiar. Mientras que en el ámbito de la empresa «debe de haber un consejo de administración con independientes, personas que aportan al consejo». También considera imprescindible «la existencia de herramientas para regular la relación entre independientes». Zamorano informa que por protocolo «no podemos ocupar ningún puesto en la empresa, sólo podemos estar en el consejo de administración. Mis empresas tienen sus directores y mis hijos responden ante el consejo de administración». ¿Y las claves del éxito? ¿Qué cinco claves os han llevado al éxito a vuestra compañía? incide Elisa Valero. María Bertolín define de la siguiente forma las cinco claves que llevan al éxito a la compañía: «compartir una misión y unos valores, definir un plan estratégico y que todos lo compartan, tener claras las políticas de incorporación de los miembros de la familia a la empresa, definir los modos de “desenganche” de un miembro familiar de la empresa y tener una buena comunicación entre todos con el fin de mantener la unidad familiar». Para Carlos Prades, las cinco claves del éxito que han llevado a Transportes Torres a ser centenaria se encuentran «la tradición, el orgullo, la confianza, la perseverancia y el compromiso que forma parte de nuestro ADN». Por su parte, Fidel García-Guzmán centra sus cinco claves del éxito en «la visión a largo plazo, el compromiso de los familiares, la importancia de los vínculos con las personas que trabajan en la empresa familiar como una gran familia, el alineamiento de los intereses de la junta de socios y el consejo de administración y la verdadera responsabilidad social y preocupación por la sostenibilidad de la empresa familiar». En opinión de Alfonso Zamorano, «el éxito de una empresa familiar depende de una combinación de factores que van desde la gestión efectiva hasta la preservación de los valores familiares». Con lo cual, entre las cinco claves que él considera fundamentales se encuentran: una gestión profesional esencial; comunicación efectiva para garantizar que todos los miembros estén alineados en los objetivos y estrategias del negocio; planificación sucesoria con el fin de asegurar la continuidad y el éxito a largo plazo de una empresa familiar; valores familiares sólidos que pueden ser una fuente de fortaleza y cohesión; y por último, adaptabilidad y capacidad de innovación para seguir siendo competitivas. Empresa familiar IESE Valencia. Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio Y llegó a sus vidas el método del caso del IESE El método del caso, tal y como reconoce la socia directora de Economía 3 consigue que «tu estructura mental sea diferente«. Pero, ¿cómo ha ayudado a los representantes de la empresa familiar? Alfonso Zamorano reconoce que «el IESE va más allá del método del caso. Te ayuda a detectar errores y a buscar soluciones». Como parte de la Universidad de Navarra, también reconoce la importancia de la ética y de la formación humana que aporta el IESE a sus alumnos. Aclara que cuando lleva a cabo la selección de un consejero, «este tiene que pensar éticamente como nosotros y contar con la misma línea de formación que yo he impartido en mi casa». En consonancia con el presidente de Grupo AZA, María Bertolín apostilla que «se lo recomendaría a todo aquel que, por su puesto de trabajo, deba asumir la responsabilidad de la toma de decisiones. Es muy útil a la hora de estructurar la información, la interpretación de esos datos y el posterior análisis de las posibles consecuencias de la decisión tomada”. A su juicio, el IESE es una comunidad y «nos ha ayudado mucho a solucionar problemas del día a día. Por ello, se lo recomendaría a todo el mundo que trabaja en equipo. El método del caso me encantaba. Lo hice con mi hermana, somos opuestas y discutíamos los casos». Carlos Prades se queda con «la diversidad de equipos y de personas que tienes la opción escuchar y que te permiten mejorar tu criterios». De hecho, para él es importante la comunidad y la interacción. Fidel García-Guzmán reconoce que su padre, cuando acabó la carrera, le aconsejo que hiciera un posgrado en el IESE «y me cambió la vida», confiesa. «Cursé el MBA y me dio la posibilidad de conocer y de enfrentarme a 800 situaciones de negocio vividas, con lo que sales muy bien preparado». Guzmán añade también que «el método del caso se puede aplicar en cualquier situación. De hecho, hay un caso para todo y si no es así lo escriben». #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; 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F. Montalbán: «Necesitamos mejores comunicaciones y espacio para el próximo H2V»
Tras tres intensas jornadas de debate y análisis, se ha clausurado el I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde en Huelva y que se ha celebrado del 7 al 9 de febrero, promovido por la Federación Onubense de Empresarios (FOE) y en el que se han puesto las bases para afrontar la transición a esta nueva revolución industrial. Durante su celebración se ha congregado la gran industria sobre todo de ámbito nacional y se han desgranado todos los factores que afectan directamente a la implantación del hidrógeno verde como forma de producción industrial. Entre sus cifras más relevantes, durante el congreso se han dado cita cerca de 1.200 asistentes, más de 300 empresas y ha superado los 60 ponentes, así como representantes de 20 asociaciones nacionales, diez internacionales y clústeres y valles nacionales unificados. Hablamos con Francisco Montalbán, presidente del comité técnico del I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde para saber cuál es su valoración sobre esta primera cita de ámbito nacional. Éxito rotundo – ¿Cuáles son tus conclusiones sobre el I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde? Son muy buenas. Hemos sobrepasado todas las expectativas que nos habíamos planteado y creo que ha sido un éxito rotundo. El Palacio de Congresos Casa Colón de Huelva se nos ha quedado un poco pequeño ya que nos hemos acercado a las 1.200 inscripciones. Bajo mi punto de vista, lo mejor de todo ha sido el programa que hemos diseñado y que ha sido único. Ha tenido un cariz distinto a los congresos que se han celebrado hasta hoy tanto en España como fuera de ella. Además, abre la puerta a un congreso nacional de hidrógeno con crecimiento exponencial, que es algo que España no tiene y que debería contar con un apoyo grande de la industria. El mal sabor de boca que me queda es que ya hemos llegado al tope. No cabemos más en este lugar donde hemos celebrado este congreso. Para la próxima edición tenemos que incrementar los números, más empresas, más visitantes y un mayor espacio para estands de empresas. – Ya tenemos las fechas para la celebración de la próxima edición, del 5 al 7 de febrero de 2025. Eso es, así lo han decidido desde el Ayuntamiento de Huelva y la FOE. Por otra parte, entre los comentarios que he recogido de los diferentes asistentes destacan las dificultades para llegar a la ciudad de Huelva y la falta de hoteles. Al sector del hidrógeno, que es al que yo represento, nos gustaría crecer y para ello nos hace falta más espacio. Tenemos que plantearnos de qué manera crecer. Este año para mí ha sido muy atractivo por la novedad de un lugar, de un nuevo proyecto y de un programa muy útil y los asistentes así lo han apreciado. Sin embargo, algunos de los asistentes ya me han comunicado que les gustaría traer su estand y contar con un espacio expositivo donde poder presentar su producto muy relacionado con la industria de hidrógeno. Pero en el lugar donde hemos celebrado este evento no hay espacio para poner estands porque la zona expositiva era muy pequeña. Mejores comunicaciones y más espacio Yo considero que Huelva no tiene infraestructuras para albergar un congreso de mayor envergadura. En definitiva, necesitamos mejores comunicaciones y más espacio para poder aprovechar el tirón de este proyecto porque este congreso tiene capacidad para crecer. – Tú lo has comentado que el hidrógeno verde es la nueva revolución industrial. ¿Qué mensajes te quedas de estos tres días? Es necesario enfrentarse al riesgo que en principio pueda tener invertir en este tipo de proyectos tan novedosos. Yo me quedo con una declaración de Javier Goñi, presidente y consejero delegado de Fertiberia, una compañía que está cambiando su estrategia de negocio centrándose en la fabricación de amoniaco verde, derivado del hidrógeno verde. Y donde han sido los clientes de sus clientes los que están haciendo virar su estrategia hacia este sector como es el caso de Pepsico, Heineken… que exigen abonos libres de emisiones de CO2 para obtener un producto final que tenga un valor añadido como es 0 emisiones de CO2. Me parece extraordinario porque, en vez de amedrentarse y ver el riesgo, la compañía ha encontrado la oportunidad de negocio y además incluso encuentra otro negocio paralelo como es la venta del maniaco como combustible para el transporte marítimo. Lo mismo ocurre con las refinerías de petróleo que en vez de ver un problema en la desaparición progresiva del petróleo, encuentran nuevas oportunidades de negocio como el metanol verde para empresas de transporte marítimo. En definitiva, se van a abrir nuevas puertas de negocio para que las empresas puedan sobrevivir y hacer frente a la transición ecológica en la que estamos viviendo. Grandes empresas nos han demostrado que la opción para sobrevivir y hacer frente a la transición energética es transformarse para subsistir y para seguir adelante, que sus empresas en el futuro utilicen otra materia prima como es el hidrógeno verde. Ante este gran reto, las industrias deben moverse y encontrar soluciones para ir perdurando en el tiempo. Con lo que hay que avanzar, encontrar los clientes que sean capaces de valorar estos cambios y empezar a trabajar para asegurar nuestro futuro. No hay que pensar que el hidrógeno verde es algo puntual y anecdótico, se está poco a poco convirtiendo en algo habitual. Francisco Montalbán, presidente del comité técnico del Congreso del Hidrógeno Verde – ¿Qué feedback habéis obtenido por parte de las instituciones públicas? ¿Hay buena sintonía con el Ministerio de Transición Ecológica? Para el Ministerio de Transición Ecológica, el hidrógeno es un punto clave. El apoyo financiero que viene de la Unión Europea es muy importante, y además están ya colaborando con proyectos que ya tienen clientes finales. En el momento en que la empresa es sostenible, produce y tiene la venta asegurada, el apoyo financiero es total. Por ejemplo, desde la Junta de Andalucía no tiene posibilidad económica para apoyar a la industria, pero sí para facilitar los trámites y todas las condiciones necesarias para poner en marcha los proyectos. De hecho, estamos trabajando para elaborar una guía que recoja qué es lo que hay que hacer para poner en marcha un proyecto de hidrógeno en Andalucía. La alcaldesa de Huelva, Pilar Miranda se ha comprometido también a facilitar todo lo que se pueda la inversión de este tipo de proyectos en la ciudad de Huelva, en su puerto y en su entorno industrial. – ¿España va a tener una mayor independencia energética, vamos por delante de nuestros competidores?¿Qué se puso de manifiesto a través de los corredores o los valles del hidrógeno? Los valles de hidrógeno son la mejor vía para poner en marcha proyectos económicamente factibles y viables desde el primer momento, ya que conectan producción con consumo y además se asegura la venta del hidrógeno verde. Es decir, se trata de la colaboración entre entre empresas para poder generar un escenario donde la producción y el consumo estén unidos, que es la manera de hacer rentable lo más rápidamente posible este tipo de proyectos. Congreso H2V celebra una reunión internacional Proyección internacional de H2V Representantes de las asociaciones del hidrógeno de Alemania, Irlanda, Rumanía, Portugal, México, Costa Rica, Australia, Chile, Corea, Canadá y España se han reunido en el marco del I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde para buscar puntos comunes de colaboración de cara a avanzar más rápidamente en la implementación de la economía del hidrógeno, no sólo en sus respectivos territorios, sino también a nivel global. Durante la pasada Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP 28) celebrada en Dubái, el hidrógeno adquirió notable relevancia. En este evento, 37 gobiernos suscribieron el «Reconocimiento Mutuo de Esquemas de Certificación para el Hidrógeno Renovable y de Bajo Carbono y sus Derivados», con el propósito de colaborar en el reconocimiento recíproco de sus respectivos sistemas de certificación para el hidrógeno y sus derivados con reducidas emisiones de carbono. Esta iniciativa busca fomentar un mercado internacional y sentar las bases para futuras colaboraciones conjuntas entre los países firmantes. Asimismo, en esta COP se alcanzaron acuerdos en relación con las metodologías ISO para la evaluación de las emisiones de gases de efecto invernadero, así como para promover acciones público-privadas en corredores transfronterizos de hidrógeno. Estos avances representan pasos significativos hacia el establecimiento de la Economía del Hidrógeno, pero, sobre todo, demuestran la marcada cooperación a nivel internacional en el ámbito del hidrógeno. La mesa redonda mantenida en Huelva entre estos representantes internacionales ha dejado patente el deseo común de intercambiar experiencias, proyectos, normativa y otro tipo de alternativas en lo relativo al hidrógeno en el ámbito internacional. Asimismo, durante el encuentro se ha subrayado que, si bien hay aún dificultades que superar a nivel normativo, regulatorio y financiero, se avanza en la dirección adecuada de cara a hacer viable este modelo económico.
J. V. Bono, COIICV: «la seguridad industrial equivale a bienestar social»
Un total de 73 años avalan la profesionalidad y la credibilidad de una institución como el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV), una entidad privada de derecho público que «conformamos más de 3.500 colegiados de las tres provincias de la Comunitat Valenciana», define su vicedecano, Juan Vicente Bono. «Nos reivindicamos como un garante de la calidad profesional y como una entidad de servicios y formación puntera para profesionales y empresas», continúa el vicedecano. Además, desgrana Bono, «somos un aliado del colectivo a la hora de maximizar sus oportunidades profesionales; un nexo de unión entre compañeros de profesión en el que forjar relaciones estrechas con el tejido empresarial para estar a la vanguardia de temáticas de interés; así como un respaldo muy importante en la cobertura de responsabilidades, a través de su seguro de responsabilidad civil». «En un mundo donde las relaciones profesionales son tan importantes, –matiza Bono– contar con un foro de relación tan potente como es el Colegio, es todo un privilegio para un recién egresado». Hablamos con Juan Vicente Bono, vicedecano del COIICV sobre el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial. ¿Qué es la Seguridad Industrial? – Para situar al lector. ¿Qué es la Seguridad Industrial? En primer lugar, hay que tener claro el concepto de Seguridad Industrial, pues por su propia nomenclatura genera confusión y puede llevar a pensar que se refiere únicamente a entornos industriales, pero no es así. En concreto, conforman la Seguridad Industrial las distintas disposiciones normativas que tienen por objeto la prevención y la limitación de riesgos, así como la protección contra accidentes capaces de producir perjuicios a las personas, a los bienes o al medioambiente derivados de la actividad industrial o de la utilización y funcionamiento de ciertas instalaciones y equipos en cualquier otro ámbito, mediante actuaciones que afectan a su diseño, instalación, mantenimiento, inspección, control y uso de las mismas. Quería aclarar también que la Seguridad Industrial garantiza el bienestar social y protege, directa y eficazmente, la vida diaria y cotidiana de todas las personas. Hay que tener presente que a diario se utilizan instalaciones (ascensores, aparatos de aire acondicionado, aparatos eléctricos…) y accedemos a diario a establecimientos o espacios públicos (colegios, cines, hospitales, cafeterías, oficinas, gasolineras, comercios, calles, parques, carreteras…) que están sometidos al cumplimiento de la normativa de seguridad industrial. Una actividad de elevado valor añadido – ¿Qué es el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial y desde cuándo está en marcha? Una vez aclarado el concepto de «Seguridad Industrial», el Plan de Acción para la Promoción de la Seguridad Industrial nació hace ya seis años, liderado por la Generalitat Valenciana, como una puesta en valor de la Seguridad Industrial en la Comunitat Valenciana. Precisamente, se trata de una actividad de elevado valor añadido para la sociedad, en general, y el usuario, en particular. Quería destacar también que en torno a la seguridad Industrial se crea una cadena de valor que requiere de una alta cualificación profesional de todos los agentes que intervienen en ella como ingenieros, ingenieros técnicos, instaladores, mantenedores, inspectores, funcionarios, etc. Este Plan, liderado por la Conselleria de Innovación, Industria, Comercio y Turismo, lo promueve cada año el Consell Valencià de Coordinació de la Seguretat Industrial, integrado por las organizaciones empresariales del metal –Femeval y Fempa–, los Colegios de Ingenieros Industriales Técnicos y Superiores –Cogiticova y COIICV–, la Asociación Valenciana de Entidades de Inspección (Aseival), y los agentes sociales CEV, CC.OO. y UGT. – ¿Qué papel juega el COIICV? El COIICV, participa de manera activa como miembro del Consell, realizando cada año las actuaciones de Promoción de la Seguridad Industrial que le son encomendadas por parte de la Conselleria. Agentes de una cadena – Tal y como ha comentado, la Seguridad Industrial crea una cadena de valor que requiere de alta cualificación profesional de todos los agentes que intervienen en ella, como ingenieros, instaladores, mantenedores, inspectores o funcionarios. ¿Qué papel juega cada uno de ellos dentro de la cadena de valor? ¿Existe alguna institución, instrumento, agente… que controle el buen funcionamiento de dicha cadena de valor? Para tener un establecimiento seguro es necesario contar con profesionales cualificados en cada una de las etapas que conforman la creación y vida útil de los mismos. Los ingenieros industriales estamos presentes en todas las etapas. En una primera fase, nos preocupamos por salvaguardar la seguridad de un establecimiento que comienza por un buen diseño. Es decir, un proyecto realizado por profesionales. En segundo lugar y una vez ejecutada la obra, comprobamos que lo instalado se corresponde con lo que se diseñó en un principio y funciona correctamente. En una tercera etapa y para la puesta en marcha de un establecimiento industrial, se requiere la presentación, ante el organismo competente de la comunidad autónoma correspondiente, de una comunicación junto con la documentación que, en cada caso, sea exigible de acuerdo con la reglamentación específica de aplicación. En cuarto lugar, es necesario mantener periódicamente las instalaciones. En este apartado quería matizar que en la prevención y protección de un edificio y/o establecimiento industrial se debe tener en cuenta que es tan importante la elección de los equipos e instalaciones más adecuadas, como disponer de un buen programa de mantenimiento con las revisiones. Y por último, es preciso realizar las inspecciones periódicas obligatorias. A pesar del control que indirectamente realizan las empresas especialistas durante los mantenimientos periódicos, es necesario, y en muchos casos obligatorio reglamentariamente que, cada cierto tiempo se realice una inspección por un organismo de control autorizado que compruebe que no se han realizado cambios en la actividad, ni ampliaciones, que se sigue manteniendo la tipología del establecimiento, el equipamiento, y que los sistemas de proyección y seguridad siguen siendo los exigidos y se realizan las operaciones de mantenimiento conforme a la normativa vigente. Es importante destacar que con la legalización de las instalaciones en la Administración pública correspondiente, esta se encarga de llevar a cabo un seguimiento de control de las mismas. Seguridad por todos lados – Por otra parte. ¿Podríamos decir que la seguridad industrial promueve la actividad económica? El cumplimiento de los reglamentos de Seguridad Industrial garantiza unas instalaciones seguras y conforme a la normativa vigente. El buen funcionamiento de las instalaciones en locales públicos –restaurantes, bares, cafeterías, tiendas, supermercados, galerías…– garantizan nuestro confort y seguridad como visitantes y usuarios, una cualidad que va directamente relacionada con su buena actividad. En el caso de las industrias, su correcto diseño, instalación y mantenimiento se traduce en un ahorro económico a largo plazo y en una mayor productividad de la planta de fabricación. – En esta misma línea, habéis puesto en marcha diferentes campañas para dar a conocer esta iniciativa. ¿Cuáles son? Con el fin de trasladar a la sociedad la importancia del cumplimiento de la normativa en Seguridad Industrial, que se aplica tanto en el ámbito industrial como doméstico, hemos impulsado una campaña publicitaria en la red de autobuses urbanos con el mensaje «La seguretat industrial és com l’aire, no es veu pero está per tot arreu». Además, hemos hecho un esfuerzo por dirigirnos a un público más específico impulsando la formación mediante jornadas de divulgación. Concretamente este año, hemos puesto el foco en diferentes colectivos como los estudiantes y futuros profesionales, y los empresarios de las diferentes áreas industriales. Dar a conocer el plan – Has comentado que estáis involucrando a diferentes colectivos para dar a conocer este Plan de Acción. ¿Cómo lo lleváis a cabo? Este año hemos querido difundir entre los estudiantes y futuras generaciones de profesionales la importancia de cumplir los reglamentos de la Seguridad Industrial, organizando jornadas en las seis universidades públicas de las tres provincias de la Comunitat Valenciana. De hecho, hemos estado presentes en la Universidad Miguel Hernández (UMH) de Elche, la Universidad de Alicante (UA), en los campus de Alcoy y Valencia de la Universitat Politècnica de València (UPV), en la Universitat de València (UV) y en la Universitat Jaume I de Castellón. En estas jornadas, que hemos organizado conjuntamente con el Consejo de Colegios de Ingenieros Técnicos Industriales de la Comunitat Valenciana (Cogiticova), hemos contado con el apoyo institucional de la Generalitat Valenciana y también con representantes de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV). Concienciar a la empresa – Concretamente, ¿cómo estáis concienciando sobre esta necesidad al empresario y cuáles son sus obligaciones en este sentido? En la campaña centrada en la concienciación del empresario hemos hecho hincapié en el cumplimiento de los reglamentos de la Seguridad Industrial en sus instalaciones, desde el punto de vista del diseño, instalación y su mantenimiento. Para ello, nos hemos centrado, en este caso en la provincia de Castellón, donde hemos organizado jornadas divulgativas en Entidades de Gestión y Modernización (EGM) de áreas industriales. Como he explicado, el Consell Valencià de la Seguretat Industrial lo conformamos varias entidades y de la organización de las jornadas de concienciación en las provincias de Valencia y Alicante se encargan otras entidades. De todas formas, el objetivo marcado pasa por trabajar conjuntamente de forma que, aunando esfuerzos, el mensaje de la Seguridad Industrial llegue a todos los rincones de la Comunitat Valenciana. En todas las jornadas realizadas, tanto en las universidades como en las EGM, hemos explicado cómo funciona el portal de industria de la página web de la GVA (https://portalindustria.gva.es/es), qué información se puede obtener y qué trámites que se pueden gestionar a través de él. También hemos recordado cómo se emplea la herramienta Sicheck, un aliado del empresario que le permite llevar a cabo un autodiagnóstico del estado de sus instalaciones tanto a nivel documental de legalización, como un calendario para estar al día sobre su mantenimiento.
La aviación española se centra en la sostenibilidad
«Hasta noviembre de 2023, en el acumulado del año se han alcanzado 263 millones de pasajeros, lo que supone un 2,3 % más que en 2019, un año que fue récord», explica Carolina Herrero, directora de Comunicación de la Asociación de Líneas Aéreas (ALA). En el ámbito internacional se espera lograr en 2023 unos beneficios de 23.300 millones de dólares y que estos se eleven a 25.700 millones en 2024, según datos de IATA. «Pese a este aumento de beneficios, –matiza Herrero–, la rentabilidad que se obtiene por pasajero compartido es reducida, de 5,44 dólares por pasajero transportado en 2023 y de 5,45 dólares para 2024. Esto se debe a un aumento de los costes». El principal de todos ellos es el precio combustible, que aunque ahora está más bajo, sufre vaivenes. También pueden incrementarse los costes por sostenibilidad debido a todas las obligaciones que se avecinan en este sentido como la de emplear SAF a partir de 2025. El año de la recuperación Sobre la evolución del año 2023, la representante de ALA, lo define como «el año de la recuperación. En 2023 hemos dejado atrás los tres años de números rojos provocado por el covid-19». Entre sus reivindicaciones, el alto precio del SAF, que sigue siendo entre tres y seis veces más caro que el combustible convencional. «Para reducir esa brecha diferencial de precio se necesita que haya más producto ya que todavía la producción es muy baja», propone Herrero. En 2019, la producción estaba en el 0,1 % y se espera alcanzar el 0,5 % para 2024, según datos de IATA. A pesar de todo, «sigue siendo muy bajo porque en 2025 ya es obligatorio utilizar el 2 % de SAF. Hoy por hoy, –incide– en Europa estamos lejos de esa cifra». De hecho y según un informe de PwC«, –informa– «se necesitarían entre 30 y 40 plantas de producción de SAF en España para descarbonizar la aviación española. Esta escalada de producción podría generar 56.000 M€ de PIB y 270.000 nuevos empleos». Además, ya se ha aprobado el Reglamento de RefuelUE, que obliga a usar un 2 % de SAF en 2025 y va aumentando hasta alcanzar el 70 % en 2050. Sin embargo, actualmente hay muy poco producto. Por ello, «estamos pidiendo al Gobierno incentivos para las productoras para que se escale la producción». Un pilar para el combustible En este sentido, Herrero confirma que las productoras sí que les interesa ya que ellos tienen como cliente al coche y actualmente se está debatiendo en Europa una iniciativa legislativa a partir de la cual desde 2035 sólo se comercializarán coches eléctricos o híbridos. Con lo cual, a los productores se les acaba su principal mercado, el coche. «Nosotros vamos a ser, junto con el marítimo, los que compraremos combustible sostenible. Vamos a ser un pilar importante para ellos», subraya. Para que las productoras comiencen a producir «necesitan la ayuda de la Administración para reconvertir la industria ya que hasta ahora producían combustible tradicional y ahora van a tener que fabricar combustible sostenible para la aviación y el marítimo». En el exterior, países como Reino Unido y EE.UU. ya están destinando ayudas económicas para fabricar SAF. «En España si el Gobierno no se da prisa en desarrollar SAF se nos adelantarán otros países convirtiéndose en exportadores. Sin embargo, si lo hace ahora España lideraría el desarrollo de SAF y se convertiría en exportador». Buscando alternativas La aviación está estudiando otras opciones a medio y largo plazo como la propulsión por hidrógeno para 2035 y el avión eléctrico para 2050. Además, están tomando desde ya nuevas medidas para ser más sostenibles tanto en tierra como en aire c0mo la renovación de la flota por aviones más eficientes y una gestión más eficaz del tráfico aéreo. Otra de las preocupaciones de ALA son las posibles subidas tarifarias reguladas de Aena un 4 % y que entrarían en vigor a partir del 1 de marzo. «Lo que dice la normativa, –aclara Herrero– es que Aena no puede subir las tarifas aéreas hasta 2025. Con lo que esta ha pedido al Gobierno una excepcionalidad que tiene que ser aprobada por el Consejo de Ministros. Si no lo aprueba, se incrementaría sólo un 1 % para que Aena recupere sus costes. Nosotros estamos en contra. Pensamos que las tarifas deben mantenerse congeladas ya que esta posible subida no ayuda a consolidar la recuperación». El Impuesto al Combustible de la Aviación es otra de las inquietudes de ALA porque «si se aprueba sólo esta medida supondría la pérdida de cuatro millones y medio de pasajeros internacionales. Esta situación puede provocar que volvamos a los tiempos en los que volar era un lujo reducido a muy poca gente y perdamos la democratización del transporte aéreo», concluye Herrero.
J.T., Atlantic Copper: «El hidrógeno es estratégico para la autonomía de Europa»
El I Congreso del Hidrógeno Verde que se celebra en la ciudad de Huelva está recogiendo la voz de muchos y grandes empresarios que están trabajando para que este vector industrial y energético sea una realidad. Javier Targhetta, consejero delegado de Atlantic Copper es uno de ellos. La industria que lidera, dedicada a la producción de cobre refinado, necesita de energía verde para conseguir ser aún más sostenible y continuar conviviendo a orillas del Río Odiel, frente al Paraje Natural Marismas del Odiel, zona catalogada por la Unesco como Reserva de la Biosfera y que alberga una importante avifauna. Preguntamos a Javier Targhetta sobre cómo se va a beneficiar Atlantic Copper del hidrógeno verde. – Para ponernos en situación. ¿Cuál es la foto actual de Atlantic Copper? Facturamos alrededor de 2.800 M€ anuales y exportamos el 40% de nuestra producción. Las dos materias primas fundamentales que fabricamos son el cobre puro para la industria, fundamentalmente para el transporte de electricidad y del que producimos cerca de las 300.000 t anuales, algo más de lo que España consume sólo en un año. Nuestro segundo gran producto es el ácido sulfúrico, materia prima fundamental para la industria química, en concreto para la de los fertilizantes. De este elemento producimos 1.100.000 t/año. En ambas materias lideramos la producción en España y en Europa ocupamos la tercera posición. Quería aclarar también que somos una de las producciones de cobre más eficientes energéticamente hablando del mundo. Esto quiere decir que nuestro consumo de todas las energías, tanto de la red eléctrica como energías primarias, combustibles fósiles por unidad de cobre producido es de las más bajas del mundo y queremos continuar por este camino. De hecho, hemos reducido nuestras emisiones tanto de gases, producto de nuestro proceso metalúrgico, como de dióxido de carbono, en los últimos 20 años alrededor de un 40%. Nuestro objetivo es ser óptimos en todos los aspectos de la producción, sostenibles, seguros, fiables… En definitiva, útiles para la sociedad. – ¿Y en España estáis solamente presentes en Huelva? Nuestro centro productor está sólo en Huelva. Estábamos también en Córdoba, donde teníamos una planta de transformación del cobre que en su día vendimos. Actualmente es una empresa independiente llamada Cunext a la que seguimos suministrándole nuestro cobre para producir cable, que es su principal actividad. Se trata de una empresa muy próspera. En su día era unidad nuestra y ahora, con su actual estructura, funciona todavía mejor. Javier Targhetta, consejero delegado de Atlantic Copper, durante su pariticpación en la mesa «El H2V en procesos térmicos» – ¿Qué papel juega en vuestra competitividad vuestro socio americano, Freeport-McMoRan? Llevamos 31 años en el paraguas empresarial de Freeport-McMoRan, que ha hecho una apuesta por Atlantic Copper y por España. Desde que llegó, permitió y promovió duplicar nuestra capacidad productiva en Huelva. De hecho, incrementamos al doble nuestra producción de cobre. Hace poco, Freeport nos aprobó el gran proyecto ‘CirCular’ por valor de 310 millones de euros y que nos ha permitido iniciar en septiembre de 2023 la construcción de una planta de tratamiento de las fracciones metálicas no férreas presentes en los aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) que han alcanzado el final de su vida útil y que han sido previamente tratados por gestores autorizados. Pensamos que esta planta estará en funcionamiento en un año. Nuestro objetivo con este proyecto es recuperar metales considerados esenciales por la UE, como el cobre, la plata, el oro, el estaño o el paladio, para afrontar los retos de la transición energética y digital. En concreto, alcanzaremos una tasa de recogida y reciclaje del 100% de aparatos eléctricos y electrónicos generados en España y además propiciará la generación de un tejido empresarial en torno al reciclado y gestión de estos residuos. – ¿Qué supone para Atlantic Copper el hidrógeno verde? El hidrógeno verde es un vector para la autonomía estratégica de Europa en el suministro de materias primas críticas. De hecho, Europa es muy dependiente de otras fuentes de energía y de materias primas. La implantación del hidrógeno , tanto energética como industrial, supondrá un paso de gigante en la autonomía estratégica de Europa. Si esta autonomía la acompañamos con algo que me toca muy de cerca, como es la autonomía, también, de las materias primas críticas y estratégicas, una iniciativa que está potenciando desde la Unión Europea a través de la Ley de Materias Primas Críticas, obtendremos una Europa más próspera, más independiente y más estable. En Europa se han preocupado mucho por la estabilidad de los ciudadanos. Sin embargo, para su bienestar es fundamental esa autonomía y esa estabilidad de costes y precios que puedan facilitar la planificación, no ya de las empresas y de los gobiernos, sino también de los ciudadanos y de la sociedad en general. En definitiva, para tener una Europa mejor en las próximas décadas. – ¿Y usted cree que el hidrógeno va a contribuir a conseguir todos estos objetivos que me ha señalado? Yo creo que sí. Tenemos enormes retos y oportunidades. Los retos no son fáciles. Debemos afinar tanto tecnológica como económicamente la producción de hidrógeno para que esta sea competitiva con respecto a las fuentes energéticas e industriales a las que va a sustituir. Este congreso, que ha suscitado el interés tanto del Gobierno central como del de Andalucía, el Ayuntamiento de Huelva, la gran industria, la banca… Todo un ecosistema que se está creando alrededor del hidrógeno verde consiga, en un plazo razonable, solucionar todos estos retos tecnológicos y económicos del hidrógeno para que la autonomía de Europa y de España sea una realidad. – ¿Qué conclusión le gustaría obtener de este congreso? Yo me había propuesto obtener la información suficiente sobre cuándo piensan los grandes actores que accederemos al hidrógeno verde de forma competitiva. Es decir, cuándo creen ellos que va a estar disponible para que podamos hacer nuestros planes de transformación y de inversión correspondientes. También me gustaría saber cuáles van a ser las fuentes energéticas renovables para producir hidrógeno verde, en qué cantidad se va a producir de forma continua, si estará garantizado su transporte y almacenamiento y si el precio que vamos a tener que pagar por él va a ser competitivo con respecto al actual gas natural. Yo, con tener respuestas a estos retos me daría por contento. – ¿Cómo va a ayudar el hidrógeno verde a Atlantic Copper en su competitividad? Nos va a ayudar a sustituir el gas natural por el hidrógeno. Con lo cual, vamos a dejar de depender de una fuente foránea que importamos del exterior por una materia que se va a fabricar aquí, que va a ser verde tanto en su origen como en su utilización. Es decir, su combustión no va a generar ningún gas de efecto invernadero. Por otro lado, vamos a utilizarlo también, cuando esté disponible, como un agente químico para nuestro proceso metalúrgico que también sustituirá al gas natural, una materia prima cuyo precio y origen no controlamos… Todo ello, por una materia prima que va a estar a la puerta de casa, que no va a ser contaminante y que esperamos que sea competitiva económicamente y estable en su precio. Con lo cual, el hidrógeno verde nos va a ayudar a nuestra competitividad, estabilidad y descarbonización.
Teresa Rasero, H2V: «El sector pide precios competitivos y normativa específica»
La ciudad de Huelva se convierte, del 7 al 9 de febrero en el epicentro del I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde. El Palacio de Congresos y Exposiciones Casa Colón congregará a más de 900 participantes, 300 empresas y representantes de 20 asociaciones nacionales y diez internacionales, además de distintos clústeres y valles nacionales unificados. En definitiva, un evento que aglutinará a la gran industria de ámbito nacional y que tiene como principal objetivo analizar los retos de esta nueva revolución industrial. El Congreso se ha organizado en torno a una serie de bloques -tecnología y recursos, contexto administrativo, industria, sociedad, transporte, movilidad, formación e internacionalización- donde administraciones públicas, empresas y organizaciones dedicadas a la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación arrojarán luz. Hablamos con Teresa Rasero, presidenta del Comité de Honor del I Congreso Nacional de Hidrógeno Verde sobre las posibilidades del hidrógeno verde. Nuestra protagonista es también presidenta de la asociación que agrupa a la empresa química española (Feique) y de la compañía Air Liquide. Lidera también la Comisión de Industria y Transición Ecológica de la CEOE y la Comisión de Energía y Medioambiente del Círculo de Empresarios. Hidrógeno, una fuente renovable y transversal – ¿Qué oportunidades ofrece el hidrógeno verde para la industria química y para la sociedad en general? El hidrógeno renovable ha adquirido un protagonismo evidente y será una de las tecnologías más relevantes que va a captar un mayor volumen de inversión en los próximos años como alternativa al gas. Al igual que otros gases renovables, el hidrógeno verde va a ayudar al sector químico y a otros sectores económicos a desfosilizar sus procesos de producción en su uso como materia prima, y también como vector energético limpio que sustituirá progresivamente el uso de combustibles fósiles, ya sea para la producción de energía térmica, para ofrecer alternativas de movilidad o para sistemas de almacenamiento. En realidad, el hidrógeno ya tenía, y seguirá teniendo, múltiples aplicaciones. La industria química lo ha fabricado históricamente para la producción de amoniaco y fertilizantes, alcoholes, fibras sintéticas, o para distintas aplicaciones y sectores como el sector alimentario, el de refino o el metalúrgico. Precisamente en esta transversalidad radica la importancia de que ese hidrógeno provenga de fuentes renovables. Retos y desafíos del H2 – ¿Cuáles son los principales retos para su implantación y su empleo en la industria química? ¿Y para que sea competitivo? España, por sus especiales condiciones para el desarrollo de energía renovable, debe jugar un papel pionero y protagonista para constituirse en un enclave estratégico para el desarrollo de proyectos de inversión. Independientemente de sus usos, uno de los principales retos del hidrógeno verde es que todavía no es competitivo ni económicamente viable, pues su precio medio prácticamente triplica el coste del hidrógeno obtenido por reformado de gas, que en España y a escala global, continúa siendo el 95% del total. «Necesitamos precios eléctricos competitivos, infraestructuras adecuadas y una regulación específica» Los proyectos empresariales, para convertirse en realidad, necesitan un marco de operación sólido que garantice la viabilidad de las nuevas plantas y de sus retornos. Simplificando, necesitamos precios eléctricos competitivos, infraestructuras adecuadas y una regulación específica. Teniendo en cuenta que más del 80% del coste de producción corresponde al coste de la electricidad que alimenta los electrolizadores, es preciso tener acceso a precios estables y competitivos a largo plazo. Una planificación ambiciosa Y tampoco podemos olvidarnos de la red de suministro, porque en los dos mayores polos químicos de España: Huelva y Tarragona, la infraestructura eléctrica existente no permite más que incrementar mínimamente el consumo eléctrico que tanto el hidrógeno como otras tecnologías esenciales para la descarbonización precisan. Es necesario realizar una nueva y ambiciosa planificación para garantizar la producción. También es preciso desarrollar infraestructuras de almacenamiento y transporte del hidrógeno si queremos extender su uso más allá del punto de producción y será necesario acometer una inversión creciente. Y otra de las cuestiones más importantes a la hora de ejecutar una inversión radica en los procedimientos administrativos que deben asumirse desde el inicio hasta la puesta en marcha. En definitiva, resolver estas cuestiones es vital para desarrollar un hidrógeno competitivo y a gran escala. Si no se atienden estos condicionantes, el foco de atención que hoy tiene España para atraer inversiones relacionadas con el hidrógeno, se desplazará hacia otras áreas.
Romero (COIICV): “Es esencial visibilizar a las que han demostrado su liderazgo”
Un total de 73 años avalan la profesionalidad y la credibilidad de una institución como el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV), una entidad privada de derecho público que conforman más de 3.500 colegiados de las tres provincias de la Comunitat Valenciana. Nieves Romero, ingeniera industrial, arquitecta y MBA por la Universitat Politècnica de València (UPV), ha sido elegida nuevamente decana del COIICV, después de un paréntesis de prácticamente un año. Vuelve a convertirse en la primera mujer en liderar el decanato. La primera mujer en liderar el decanato – ¿Qué estrategias piensas seguir en tu nueva etapa como decana? Nuestros principales ejes estratégicos están relacionados con nuestra misión. Por ello, siempre tenemos que poner el foco en cuestiones como: Visibilizar a la industria y a los ingenieros industriales que trabajamos en ella, una profesión que apoya e incide en el tejido empresarial de Castellón, Alicante y Valencia. Queremos ser determinantes para el bienestar de las personas y la sociedad, impulsar iniciativas que apoyen a la industria y pongan en valor la labor que realizamos, ya que no sólo dirigimos empresas, gestionamos recursos o realizamos diagnósticos, sino que, con nuestro trabajo nos convertimos en palancas de cambio. Posicionarnos como un aliado profesional para las nuevas generaciones. Queremos comunicarles los beneficios de estar colegiados, informarles de nuestros servicios y hacerles saber que en el Colegio tienen a su aliado profesional más importante. Ser un referente profesional para nuestros colegiados ofreciendo programas innovadores de empleabilidad y networking y un asesoramiento de calidad para su día a día profesional, sea cual sea su campo profesional, además de ofertar un amplio portfolio de jornadas y formación especializada de calidad y alto nivel. Además, desarrollamos una labor de defensa de la profesión y de nuestros intereses profesionales. Poner en valor la figura del ingeniero industrial como garante de la calidad profesional y hacer hincapié en su perfil transversal y polivalente y sus amplias capacidades técnicas profesionales, así como su adaptabilidad. Papel consultivo y colaborador transversal con la Administración para elaborar y aplicar normativas que ayuden a desarrollar y a aplicar estándares sostenibles que contribuyen a la concienciación, la ética y la responsabilidad social. Una colaboración que se amplía a otras disciplinas técnicas o de gestión, donde aportamos soluciones para abordar desafíos complejos. Convertirnos en polo de información, opinión y asesoramiento para solucionar problemas de desarrollo industrial sostenible. La ingeniería industrial es reconocida como un impulsor clave para reducir la huella de carbono, la eficiencia energética, la gestión de residuos y la producción más limpia, el diseño e implementación de procesos y sistemas respetuosos con el medioambiente y la disminución del impacto ambiental a través de la investigación y el desarrollo que conduzcan al uso de materiales sostenibles, reciclables y biodegradables en la fabricación y diseño de productos. Un fuerte compromiso para involucrar el talento femenino en la industria con el fin de promover carreras y estudios STEM para jóvenes estudiantes, con el foco en la brecha de género. Queremos ser portavoces para que las niñas de hoy puedan ser mañana ingenieras industriales y fomentar esta profesión entre las más jóvenes. Nieves Romero y Juan Vicente Bono, decana y vicedecano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) «Solo el 15% de los asociados son mujeres» – ¿Qué reivindicaciones habéis transmitido al nuevo Gobierno valenciano? Desde las pasadas elecciones autonómicas y municipales hemos mantenido contacto con los nuevos cargos, tanto de los equipos de las distintas consellerias como de los ayuntamientos. Se trata de encuentros constructivos y de colaboración con todos ellos para agilizar los trámites que necesitamos con cada una de estas administraciones. Adicionalmente, se están estudiando distintas vías de colaboración que puedan contribuir a este objetivo, desde poner en marcha canales de consulta hasta formaciones específicas para nuestros colegiados. – Solo el 15% de los asociados son mujeres. ¿Cómo estáis trabajando con el conjunto de la sociedad para revertir esta situación? Conscientes de la pérdida que este dato puede suponer para la sociedad, nuestro compromiso para promocionar el talento femenino en la industria y en la ingeniería industrial es firme. En primer lugar, trabajamos con las instituciones educativas y la sociedad para aumentar la visibilidad del talento femenino en la ingeniería industrial. Por ello, colaboramos con la Cátedra STEM de la UPV para promover la participación de las mujeres en las carreras STEM desde la educación infantil hasta la superior; hemos puesto en marcha un proyecto con la Fundación Caja de Ingenieros para promover el desarrollo profesional de mujeres de más de 50 años con estudios universitarios; y somos miembros del Grupo de Trabajo sobre Mujeres e Ingeniería del Consejo General de Colegios de Ingenieros Industriales, donde compartimos y desarrollamos estrategias para aumentar la representación y participación de las mujeres en la ingeniería industrial. Es fundamental destacar y compartir historias de éxito de mujeres ingenieras industriales para inspirar a las nuevas generaciones. A través de la visibilización de estos casos demostramos que las mujeres no sólo tenemos un desempeño destacado en la ingeniería industrial, sino que podemos liderar proyectos innovadores, superar desafíos y contribuir al progreso de la sociedad. Estas historias ejemplares sirven como poderosos referentes, motivando a más mujeres a perseguir carreras en el ámbito técnico. Juan Vicente Bono y Nieves Romero, vicedecano y decana del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) El anteproyecto de Ley de Industria – La industria manufacturera (excluida la energía) representa 12,3% del VAB de la economía española, un porcentaje inferior a los países europeos. Ello supone un elemento de vulnerabilidad, dada la mayor resiliencia mostrada ante la crisis financiera y la reciente crisis sanitaria. ¿Cómo puede ayudar el anteproyecto de Ley de Industria? La industria en Europa representa más del 20% del PIB de la economía de la UE con un 80% de las exportaciones de bienes y España, efectivamente, está lejos de conseguir estas cifras. Esta circunstancia provoca una vulnerabilidad capaz de lastrar nuestra economía nacional ante cualquier percance económico, crisis sociales, humanitarias o sanitarias, conflictos bélicos y otras situaciones de incertidumbre que no podemos controlar ni tampoco predecir. Con una caída de la demanda de productos a nivel global, incluso industriales, se resiente sobremanera la economía y el empleo, lo que conduce a escenarios complicados. En mayo de 2021, la Comisión Europea actualizó su estrategia 2020 centrándola en tres grandes marcos: reforzar la resiliencia del mercado único, abordar las dependencias estratégicas de la UE y acelerar la doble transición ecológica y digital. España, siguiendo esta estrategia, pretende remplazar la actual Ley de 1992 adaptando nuestro sector industrial a los retos fijados por Europa con este anteproyecto de ley de industria con diversos objetivos como: la reindustrialización, mayor gasto en I+D+i hasta el 3%, impulso de la industria energética y digital, promoción y generación de ecosistemas industriales y proyectos tractores y, por supuesto, incremento de la promoción y control de la seguridad y calidad industrial. Para que España consiga llegar, incluso en esta década, a los valores europeos de PIB industrial, hay que avanzar más rápido desarrollando el citado anteproyecto, no sólo creando la Ley final sino consiguiendo, por una parte un marco legislativo sólido para la llegada de inversión extranjera, jurídico laboral favorable y un entorno financiero eficaz y de ágil respuesta para el tejido industrial. Y no se debería escatimar recursos, ni tiempo ni esfuerzos en ello. Es una cuestión de prioridades. La industria siempre genera empleo de calidad, estable y con salarios altos, creando riqueza, y esto no sólo fortalece la economía, sino que brinda oportunidades de crecimiento personal y profesional, lo que tiene un impacto positivo en la sociedad. Estos empleos brindan a los trabajadores oportunidades para aprender habilidades especializadas, lo que ayuda a aumentar la innovación y la competitividad global. Después de todo, los empleos de calidad creados por la industria son un catalizador importante para el progreso económico y social de las comunidades. Liderazgo femenino – En Economía 3 hemos creado la Fundación Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios y no por cuotas. ¿Cómo ha sido tu experiencia hasta llegar a liderar el decanato del COIICV? Mi experiencia ha sido apasionante y muy enriquecedora. A lo largo de mi trayectoria me he comprometido con la excelencia, con un profundo conocimiento de la organización y un enfoque centrado en resultados. La ilusión por contribuir al crecimiento y desarrollo del COIICV ha sido un factor fundamental. Además, he contado con el apoyo incondicional de colegas, empleados y colaboradores que han demostrado su profesionalidad y dedicación. La construcción de un equipo sólido y diverso ha sido clave para superar desafíos y alcanzar metas ambiciosas. Creo en la meritocracia, donde el reconocimiento y el avance se logran a través del esfuerzo, habilidades y logros individuales. El proyecto Mujeres al Timón es una iniciativa valiosa, ya que destaca historias cotidianas, donde el ascenso a puestos directivos se ha alcanzado por méritos propios. Es esencial seguir impulsando la visibilidad de mujeres que han demostrado su capacidad de liderazgo, contribuyendo a derribar estereotipos y fomentar la igualdad de oportunidades en el ámbito profesional.
González (APPA): “Solo con la electrificación no se van a alcanzar las metas”
España dispone de un sistema eléctrico robusto. En 2023, según datos de la Asociación de Empresas de Energías Renovables (APPA), nuestro país contaba con una potencia instalada total de 122.064 MW. Al analizar por tecnologías, podemos observar que la energía eólica supera a los ciclos combinados para convertirse en la tecnología con más megavatios, 30.371, seguida de los ciclos combinados de gas, con 26.250 MW. En 2022, las tecnologías renovables generaron el 42,2% de la electricidad en España. Economía 3 entrevista a José María González Moya, director general de APPA Renovables. Tendencias en sostenibilidad – El cambio climático, la sostenibilidad, el hidrógeno verde… han sido tendencia en 2023. ¿Cómo han evolucionado las empresas en cuestiones como la sostenibilidad? ¿Cumplirán las fechas impuestas por la UE? En lo referente a los objetivos renovables, España cuenta con unos recursos naturales envidiables y un liderazgo internacional por nuestra experiencia en integración. Sin embargo, es importante resaltar que los objetivos son muy ambiciosos y, en el actual escenario de contracción de la demanda eléctrica, es difícil que los alcancemos si no hay una mayor voluntad política por conseguirlo. – Las energías renovables aportaron en 2022 un 42,2% de la generación eléctrica nacional. Según varios estudios, en España será necesario un incremento de potencia anual superior a los 5 GW para alcanzar una tasa de producción eléctrica a partir de renovables en torno al 70% si se pretende alcanzar los objetivos de descarbonización y de cuota de renovables sobre el mix energético fijados para 2030. ¿Lo conseguiremos? En lo que llevamos de año, esa cifra ha subido hasta el entorno del 50% y el último objetivo es que las renovables supongan el 81 % de la electricidad en nuestro sistema eléctrico. Es una meta doblemente ambiciosa, por un lado, porque implica que tenemos que hacer un esfuerzo instalador en siete años equivalente al de las últimas tres décadas y eso implica un volumen de inversiones muy alto, estamos hablando de decenas de miles de millones de euros. Y, por otro lado, la complejidad aumenta según nos acercamos al 100%, es más sencillo aportar el 10% de renovables que va del 20% al 30% que incrementar ese mismo porcentaje del 70% al 80%, especialmente complejo si dejamos que la competitividad económica y la sencillez de instalación que tiene la fotovoltaica sean los principales condicionantes. Debemos evolucionar hacia un mix más limpio, pero también gestionable, y eso implica una conjunción de tecnologías, donde la solar tendrá un papel protagonista, pero no puede ser la única porque nos equivocaremos. Y los errores en las infraestructuras energéticas son errores que soportamos durante décadas. Las energías renovables en España – En estos momentos, ¿qué nivel de penetración tienen en España las energías renovables con respecto a Europa? ¿La subida de los costes energéticos empresariales ha obligado a muchas de ellas a acelerar la incorporación de placas solares… para abaratar costes? Indudablemente. El autoconsumo ha tenido un papel protagonista y ha ayudado a ciudadanos e industrias a afrontar sus costes energéticos. Somos un país privilegiado, especialmente con las horas de sol, y el crecimiento espectacular experimentado por el autoconsumo, que ha multiplicado por 26 su potencia anual instalada en apenas cuatro años, responde a esa competitividad. El Informe Anual del Autoconsumo Fotovoltaico, que publica APPA Renovables todos los años, cifraba en 2022 en 338 euros de ahorro por cada kilovatio instalado para los hogares y en 280 € por kilovatio para empresas. Es cierto que fue un año con precios del mercado eléctrico altos, pero esas instalaciones blindan la economía familiar y la competitividad empresarial ante variaciones de precios durante al menos veinte años. Respecto al nivel de penetración, nuestro país es líder en integración de tecnologías como la eólica y la fotovoltaica. Las empresas han asumido el reto de la transición energética, pero la historia nos ha enseñado que hemos sufrido con las políticas de ‘arranque y parada’, es necesario que la instalación de proyectos sea constante en el tiempo, aunque el ritmo sea menor. No se pueden formar y movilizar profesionales para cortos períodos de tiempo, el compromiso ha de ser mutuo, entre las empresas y la transición, y ha de ser a largo plazo. – ¿La energía fotovoltaica ha sido la que más ha aumentado su potencia instalada? ¿Qué otras alternativas están poniendo en marcha las empresas? Es la que más se está instalando, tanto para venta a red como para autoconsumo. Es una tecnología competitiva en costes, sencilla de instalar y fácil de entender. Pero también tiene la limitación del recurso, algo que puede mejorar con almacenamiento, pero es preferible que optemos por un mix tecnológico que aproveche la complementariedad de las renovables. Las empresas están también apostando por la eólica y, para cubrir sus costes energéticos, existen otras alternativas al autoconsumo como los PPA (Power Purchase Agreement), que están creciendo mucho en nuestro país. Hidrógeno verde – ¿Cómo va el desarrollo del hidrógeno verde? Finalmente, ¿será una realidad? Será una realidad, porque es una opción también para ese excedente eléctrico, pero lo vemos en el medio plazo. Hay también otros gases renovables como el biogás y el biometano. Todos ellos permiten llegar donde la electricidad no lo hace, como a procesos industriales de altas temperaturas, y nos da la opción de contar con combustibles renovables que sustituyan a los fósiles, que no tenemos y debemos importar. – La sequía y las lluvias torrenciales han sido una constante a lo largo del año. ¿Qué medidas se están tomando desde el sector para hacer frente a esta situación? ¿Con qué medios vamos a mitigar estos efectos? La sequía es el único gran cambio que afecta a la generación eléctrica renovable de un año a otro, cuando antes hablábamos de ese 42% de electricidad renovable y este año estamos en un 50%, esa variación es por la nueva potencia que se incorpora pero, sobre todo, porque en 2022 sufrimos la peor sequía que ha experimentado Europa en décadas. Si hablamos del almacenamiento del agua, nuestro país hace muchos años que no incorpora grandes embalses. Sin embargo, es una pena que la tecnología minihidráulica, que es la tecnología de generación eléctrica renovable más antigua (algunas centrales tienen más de un siglo de funcionamiento) y la más limpia, no tenga el apoyo necesario para, no ya su desarrollo, sino para evitar su paulatina desaparición. Es muy importante que cuidemos de estas instalaciones y las potenciemos. El futuro de las energías renovables – A pesar del aumento de la producción de las energías renovables, ¿seguimos necesitando importar energía del exterior? Totalmente. España necesita importar el 70% de la energía que consume, esa es nuestra dependencia energética. En Europa es un problema, con una dependencia del 59,6% pero en nuestro caso es aún peor. En 2022 pagamos más de 90.000 millones de euros en importaciones energéticas, lo que arrojó un saldo comercial negativo de más de 52.600 millones de euros. Para que nos hagamos una idea, el déficit total de nuestra economía es de 68.112 millones de euros. Trabajar para sustituir las importaciones fósiles por renovables debería ser una prioridad y no del Ministerio para la Transición Ecológica, para el de Economía… – ¿Qué tendencias van a marcar 2024 el sector de las energías renovables? En primer lugar, debemos resolver la incorporación de potencia renovable al sistema, los famosos hitos. También debemos trabajar para impulsar el almacenamiento y la hibridación, diversificando las fuentes renovables, para no agravar en exceso el problema de los vertidos y las horas a precio cero en el mercado. Y si buscamos alcanzar los objetivos marcados en energía, hay que abordar sin demora la transición en el sistema energético, no ceñirnos a la electricidad. La electricidad es solo el 25% de la energía, la parte del león es el otro 75%: usos térmicos, transporte, industria con procesos de altas temperaturas. Sólo impulsando la electrificación, aunque lo hiciéramos bien, no se van a alcanzar las metas.
La UPV y su consejo social presentan su proyecto de Mecenazgo
«En este acto de presentación del proyecto de Mecenazgo UPV hemos dado a conocer un programa bien estructurado donde vamos promocionar activamente el mecenazgo y definir objetivos atractivos para los potenciales mecenas. Por tanto, va a marcar un antes y un después y va a convertir esta fuente de recursos en algo importante en un contexto geográfico donde, por desgracia, es raro, es algo más del mundo anglosajón y en concreto de Norteamérica«, ha declarado José Capilla, rector de la Universitat Politècnica de València durante la presentación del proyecto Mecenazgo UPV que han desarrollado junto con el Consejo Social. Capilla ha incidido en que en la UPV el volumen del mecenazgo es anecdótico en relación a la financiación que necesita la Universidad. «Hasta ahora teníamos un volumen de cinco millones de euros anuales, que son puro mecenazgo y que nos ayudan a incrementar nuestra actividad». «El objetivo, -ha señalado-, es alcanzar mucho más. Ahora mismo se estima que el mecenazgo en el total de las universidades españolas, incluidas las privadas, representa el 0,05% del PIB. En los EE.UU. es treinta veces más. Me gustaría ampliar por 10 esta cantidad de España en un plazo razonable», ha subrayado. También ha mostrado su interés en resaltar que «las empresas y la sociedad en general sean conscientes de que existe esa posibilidad de colaborar con la Universidad». Por ello, ha declarado que van a definir proyectos concretos que «ilusionen a los mecenas». Por su parte, Mónica Bragado, presidenta del Consejo Social ha informado durante su intervención que llevan más de dos años trabajando en este proyecto de mecenazgo y «hemos considerado que ha llegado el momento de establecer y reforzar la colaboración entre universidad, sociedad y empresa y después de mucho trabajo, una idea que partió de Juan Lopez Trigo consejero del Consejo Social durante muchos años, y este acto es también un homenaje a esa visión que tuvo y que por fin hemos hecho realidad». Monica Bragado ha confesado que el MIT fue el referente desde un principio. «De hecho, vamos a desarrollar un proyecto con ellos llamado Becas Catalyst y la idea que hemos diseñado es que diez investigadores de la UPV referentes en ciertas áreas de conocimiento de interés tanto para la industria como para la sociedad pasen 12 meses en el MIT y a su vez se conviertan en embajadores del MIT en la UPV y expandan esa semilla dentro de la propia universidad». Este evento de presentación del proyecto de Mecenazgo UPV ha congregado a una importante representación empresarial y académica y han contado con uno de los mayores expertos en el ámbito del mecenazgo universitario: Marco Muñoz. No en vano, el asesor de la rectora del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) es artífice de importantes alianzas estratégicas de la institución. Actualmente, además, es director de Proyectos Estratégicos del prestigioso Instituto Ragon, vinculado al MIT y a la Universidad de Harvard. Potenciar la universidad Marco Muñoz ha hecho un recorrido por el MIT desde su fundación en 1861 y ha explicado que su crecimiento se ha debido más a la filantropía que al apoyo del Estado. «La primera donación que recibimos fue del fundador de Kodak, George Eastman, en 1914 y el no había ido al MIT. Explicó años después que había hecho esa donación porque se había hecho rico gracias a los estudiantes que salían del MIT e inventamos la fotografía, con lo cual si yo apoyo al MIT resolveremos grandes problemas de la humanidad». Muñoz ha reconocido también que «la filantropía se crea para llevar a cabo cosas nuevas que nadie hace y que nadie está esperando un retorno inmediato. La discrecionalidad del recurso nos permite llevar a cabo objetivos que nunca se han intentado«. El MIT es una institución privada integrada por cinco escuelas, 1.000 profesores y 3.000 alumnos y el año pasado llegamos a 101 nobeles. «Nos apoyamos mucho en la filantropía y en hacer cosas que nadie ha intentado». Marco Muñoz ha definido también una serie de retos para el futuro como «estar preparados para la siguiente pandemia y el cambio climático y la única forma de resolver este último es colaborando todos los humanos«. Por ello, ha invitado a todos los asistentes a cambiar el mundo entre todos. También ha intervenido Fernando Candela, presidente y CEO de Iberia y Alumni UPV, que representa a generaciones formadas en la institución, comprometidas con su desarrollo. Grandes Mecenas La ceremonia ha incluido la concesión del reconocimiento Gran Mecenas 2024 a cuatro entidades con una larga trayectoria de colaboración con la UPV: la compañía energética BP, Bayer Crop Science, la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer) y al Banco Santander, cuyas aportaciones ha impactado positivamente en la universidad y la sociedad a través de becas, formación e investigación. La presidenta del Consejo Social, Mónica Bragado, y el rector de la UPV, José E. Capilla, han hecho la entrega de los galardones. Por su parte, la presidenta del Consejo Social, Mónica Bragado, ha rendido homenaje a Juan López Trigo, miembro visionario de la institución fallecido recientemente, destacando la necesidad de continuar su ejemplo. Bragado ha enfatizado que “el mecenazgo es una inversión en el futuro y un compromiso con proyectos innovadores”. Net Zero UPV El rector de la UPV, José Capilla, ha anunciado la creación de una nueva línea de Mecenazgo UPV: Net Zero UPV, cuyo fin es contribuir a la neutralidad en carbono de la universidad en los próximos años: “la UPV quiere liderar con el ejemplo, ya que estos esfuerzos no sólo benefician a nuestra comunidad universitaria, sino que trascienden nuestros campus y se extienden a toda la sociedad”. Gracias a la contribución de mecenas, Net Zero UPV prevé lograr un campus más sostenible. Entre las acciones planificadas, se encuentran la instalación de nuevas placas fotovoltaicas que reducirán el consumo de electricidad hasta un 50%, así como el levantamiento de espacios de descanso que contarán con puntos de carga solar y zonas de sombra con vegetación adaptadas al cambio climático. En el marco de Net Zero UPV, también se instalarán nuevas fuentes exteriores para reducir el consumo de agua embotellada, así como nuevos puntos de aparcamiento para bicicletas y patinetes eléctricos. Power Electronics, Mecenas UPV En el acto de presentación de Mecenazgo UPV también se ha reconocido a David Salvo, CEO de Power Electronics y primer mecenas de Net Zero UPV, cuya donación inicial al proyecto se ha concretado en cinco cargadores de vehículos eléctricos instalados en los campus de la UPV. Los cargadores son de uso restringido para la comunidad UPV y los precios también serán reducidos. Se trata de cargadores de velocidad media, que podrán utilizarse a través de la Umbrella. Power Electronics, empresa valenciana que se ha consolidado como líder mundial en almacenamiento energético, cuenta con una trayectoria previa como Mecenas de la UPV a través de su Cátedra Power Electronics, con la que pretende transferir el conocimiento propio de la empresa a futuros profesionales. La UPV, ejemplo de sostenibilidad El programa Net Zero UPV suma a otra acciones que ejecuta la UPV para lograr la neutralidad de carbono en 2030 y que la ha hecho merecedora en 2023 del triple sello “Calculo, compenso, reduzco” otorgado por el Ministerio para la Transición Ecológica. Cabe destacar que la UPV fue, en 2009, la primera universidad española en cumplir con el Reglamento Europeo EMAS, el sello de gestión ambiental más exigente, y que diversos rankings internacionales la sitúan como una de las más comprometidas con el medioambiente del mundo, como el Greenmetric o THE University Impact Ranking. La UPV está además comprometida con la Capitalidad Verde de Valencia y desarrolla la iniciativa UPV Living Lab, dentro de la línea estratégica del desarrollo del ‘Binomio ciudad-universidad para la misión climática’, que consiste en poner el campus como laboratorio de pruebas a disposición de innovaciones susceptibles de descarbonizar la institución y, por ende, la ciudad. Muro de Mecenas Al finalizar el acto, el rector de la UPV ha inaugurado el Muro de Mecenas de la UPV, una pantalla digital que pretende ser un reconocimiento a quienes apuestan por un futuro construido con excelencia académica, investigación innovadora y compromiso social. En ella se mostrarán, en un espacio relevante, los nombres de personas, empresas e instituciones que colaboran en iniciativas de Mecenazgo UPV. La presentación de Mecenazgo UPV ha congregado a cerca de 250 personas, entre quienes se encontraban la consellera de Justicia, Ruth Merino y representantes del mundo empresarial, instituciones valencianas, del ámbito académico y mecenas de la UPV.
Maite Marín, Mas Camarena: «Desarrollaremos un grado internacional del deporte»
Maite Marín es una deportista incondicional que ha conseguido llevar el modelo educativo Mas Camarena a lo más alto gracias a su pasión por la educación y a su fidelidad a los valores fundacionales que ha transmitido su familia y primera generación: trabajo, esfuerzo, sacrificio y mucha formación. Precisamente estos valores le han llevado a viajar por todo el mundo para conocer diferentes modelos educativos que, granito a granito, ha propiciado el ‘Modelo Mas Camarena’ internacional y en el que han puesto sus ojos varias multinacionales. Nuestra Mujer al Timón de hoy es Maite Marín, directora de Colegios Internacionales Mas Camarena. Los inicios de Mas Camarena -¿Cómo fueron los orígenes del colegio? Un proyecto que iniciaron tus padres. Mi padre, José Luis Marín, quería ser químico, pero se le pasó el acceso a la Universidad y mi abuela, que era una mujer muy lista, le recomendó que ayudara a su hermana en una pequeña academia que tenía y, mientras tanto, preparara el acceso para hacer Magisterio. Y así fue, comenzó dando clases a los del turno de noche. Fue en ese momento cuando descubrió que le gustaba la educación y los niños, y se sacó la licenciatura en tiempo récord. En 1962 decidió abrir un colegio, el Marni. Mi abuela le prestó 20.000 pesetas (120 euros), mi padre tenía otras 20.000 pesetas ahorradas y compró un bajo en la calle Daroca (Valencia). A mi madre le dijo, «Tere vámonos que tenemos que buscar sitios para hacer un colegio». Aparecieron en Orriols, una zona donde comenzaba a edificarse y allí compró el bajo. Él siempre cuenta que las primeras matrículas las hizo sentado en una caja y alumbrado por la luz de un bar que estaba al lado. Además, puso un cartel anunciando que en ese bajo se iba a abrir un colegio. Un día llegó por la tarde y se encontró con gente que quería informarse y estos fueron los inicios de esta iniciativa educativa: en un bajo y luchando muchísimo. Mi padre es una persona que siempre ha tenido una amplia visión y sigue siendo un gran trabajador. Siempre, con muchísimo esfuerzo y sacrificio fue adquiriendo bajos. Compró un terreno en la calle Padre Viñas (Valencia) y allí comenzó el centro de Estudios Marni en 1962, colegio en el que hemos estudiado mis hermanos y yo. Actualmente es un centro concertado, dirigido por mi hermana y en él se forman alrededor de 1.400 alumnos. Años después inauguró el Colegio Argos (Benicalap-Valencia). El origen del Colegio Mas Camarena se remonta a 1991, a raíz de quedarnos con la gestión de la escuela infantil municipal, el Jardín de Ayora. ¿Qué pasó? Que a los niños de esta escuela no podíamos darles continuidad en el colegio Marni por lo que buscamos un terreno para construir un nuevo colegio. Buscando, buscando aparecimos en Mas Camarena en 1997. En cinco meses construimos un pequeño colegio que inauguramos en septiembre con 80 alumnos, desde bebés a tercero de Primaria. En Jardín de Ayora implanté un nuevo modelo educativo denominado Aprendizajes Tempranos, una metodología que aprendí en EE.UU. y que ha continuado en Mas Camarena junto con otros parámetros como el bilingüismo y la atención a las familias. Por otra parte, a lo largo de estos años no solamente hemos crecido en Mas Camarena, hemos abierto dos colegios nuevos que son Camarena Valterna y Camarena Canet, además de escuelas infantiles y el Centro de Naturaleza Tarihuela. En 2011 compramos el Complejo Preuniversitario Mas Camarena, en Paterna (Valencia) con más de 11.000 m2. Me acuerdo que paseaba en bici con mis hijos y veía un edificio que se vendía y pensaba «si compráramos este edificio lo que haríamos…». Finalmente surgió la oportunidad y pusimos en marcha en él los ciclos formativos. Aprendizajes Tempranos – ¿Cómo definirías el método Aprendizajes Tempranos? Consiste en fomentar las capacidades de los niños de 0 a 6 años. Los más pequeños necesitan desarrollar sus sentidos con una serie de estímulos a través de una estructura basada en la repetición, el autoestímulo y trabajando el oído, la vista, el tacto y la psicomotricidad… Todo ello es conocido actualmente como la neurociencia y su origen son los Aprendizajes Tempranos que vienen de EE.UU. – Desde ese pequeño colegio que edificasteis en Mas Camarena. ¿Cómo hemos llegado de los 80 alumnos a los más de 4.200 con los que cuenta actualmente el grupo? Cuando comenzó su actividad ese año con 80 niños y una clase por cada curso, la demanda de escolarización fue creciendo. Contar con una ubicación como Mas Camarena y un proyecto educativo muy diferente al que se estaba impartiendo en Valencia en ese momento fueron clave. Con el paso de los años, hemos ido abriendo aulas e inaugurando cursos, hasta tener ocho clases por cada cada curso. Para conseguirlo, hemos ido comprando y ampliando instalaciones desde el primer año. De hecho, en 27 años que está en marcha el Colegio Mas Camarena no hemos dejado de hacer obras de ampliación ningún año. Hemos crecido con mucho trabajo, porque los objetivos se consiguen con esfuerzo y dedicación. Y si además no hubiéramos tenido un proyecto educativo sólido, no hubiéramos llegado donde estamos ahora. Por ello, creo que nuestro crecimiento se ha debido a la gran demanda que tenemos y porque hemos sabido posicionarnos con un modelo de trabajo basado en la unión de los mejores métodos de aprendizaje, la innovación y el multilingüismo. Una empresa 100% familiar – ¿Cómo ha sido tu trayectoria y cómo has llegado a liderar el grupo? ¿Podríamos definirla como una empresa familiar? Sí, efectivamente, somos una empresa 100 % familiar y estamos muy orgullosos de serlo. Mis hermanos y yo representamos a la segunda generación, la primera sigue en activo porque mis padres son unos trabajadores incansables y la tercera ya se está incorporándo. En cuanto a mi trayectoria, comencé en el Colegio Marni como profesora de ballet, he sido bailarina, gimnasta… he hecho muchas actividades… Un día toqué a la puerta del despacho de mi padre y le dije «papá, quiero ser la profesora de ballet del colegio» y comencé en Marni. Al mismo tiempo, y mientras estudiaba, les daba clases de inglés a los más pequeños. Siempre he sabido que quería dedicarme a la educación y cuando terminé la carrera me incorporé para ayudar a mi padre, para pasar después a dirigir Mas Camarena donde he estado desde el minuto uno. El acceso a la dirección general fue un proceso natural al liderar los programas y los modelos educativos de los colegios. Además, he desarrollado, junto a un equipo de profesionales, un modelo educativo propio y ahora unido a los programas de la Organización del Bachillerato Internacional (IB). Actualmente ofrecemos la mayor oferta educativa de España combinada con una innovación tecnológica implantada de manera responsable. Compromiso con Valencia – Vuestro ámbito es la provincia de Valencia. ¿Tenéis previsto exportar vuestro modelo educativo? Hemos tenido muchísimas opciones para exportarlo. De hecho, hemos recibido ofertas de multinacionales que nos quieren comprar, pero dejaríamos de ser una empresa familiar y no podríamos desarrollar nuestro modelo. Nuestra idea a corto plazo es continuar en Valencia. A medio plazo contamos con proyectos muy interesantes y estamos analizando su posible desarrollo. – ¿Y la internacionalización? A raíz de implantar todos los programas de IB en nuestros centros, siempre he tenido la inquietud, junto a mi hermana, de visitar colegios en todo el mundo –Reino Unido, Finlandia, EE.UU., Singapur, China, India, Holanda, Sudáfrica…– con el fin de buscar los mejores modelos educativos. La intención no era crear un colegio en alguno de estos países para enviar allí a nuestros alumnos. Buscábamos estudiantes internacionales que vinieran a Mas Camarena y ya contamos con 61 nacionalidades en nuestros diferentes centros. Resort Mas Camarena – ¿Qué papel juega en esta internacionalización el Students’ Resort Mas Camarena? Este espacio, que cuenta con más de 100.000 m2 donde se ubica la residencia con capacidad para 150 residentes, un centro deportivo y zonas de ocio infantil y eventos, se inauguró en 2018. En el Resort impartimos modelos educativos para deportistas de alto rendimiento ya que queremos ser un referente en este sentido. Los alumnos, al mismo tiempo que están estudiando, residiendo y practicando deporte tanto en nuestras instalaciones como en sus clubes, disfrutan de una oferta educativa flexible e internacional, centrada en la atención al deportista, en la alimentación… Además, somos partners educativos de Valencia Club de Fútbol, Valencia Basket, GTennis y de Bluvolley Godella. También tenemos jugadores de golf, nadadores, pilotos, triatletas… Hemos convertido el Resort Mas Camarena en un punto de encuentro familiar, abierto al público todo el año, donde las familias pueden disfrutar del espacio y celebrar eventos de todo tipo. Se trata de una nueva línea de negocio y una forma de diversificación. También alquilamos nuestros espacios para grabaciones externas. Experiencia internacional – ¿Qué has incorporado de tus viajes por diferentes países al modelo educativo de Mas Camarena? Cada vez que visitas un colegio en cualquier país del mundo siempre aprendes cosas. Conocí los programas de IB hace veinte años en un viaje a EE.UU., un modelo que recoge lo mejor de cada sistema educativo del mundo y no tiene ninguna vinculación política. Cuando conocí el IB me dije «yo lo quiero para mis alumnos», pero en aquella época el colegio era muy pequeño y no se podía implementar fácilmente. Hace ya doce años, prácticamente, que comenzamos a trabajar con este modelo. En India me llamó mucho la atención la enormidad de los colegios y su falta de diversidad. En este sentido, he de decir que me gustó cómo trabajan en Canadá con los alumnos inmigrantes, un modelo en el cual lo primero que hacen es enseñarles el idioma e integrarles después en las aulas. Ampliar el Resort Mas Camarena – Te has referido a que tenéis una serie de proyectos a medio plazo. ¿Qué nos puedes adelantar? En cuanto a la Formación Profesional, vamos a seguir apostando por ampliar los ciclos semipresenciales y estamos contemplando hacerlo en Valencia. Hemos establecido el modelo BTEC, una FP internacional que hemos focalizado en deportistas que nos llevará a ampliar el Resort Mas Camarena con un nuevo campo de fútbol, más pistas de tenis y un edificio docente donde impartiríamos educación superior, un proyecto a medio plazo. – Todos estos proyectos ya están planificados, cuentan con una partida presupuestaria… Sí, el proyecto de ampliación ya está planificado. Estamos trabajando para obtener las diversas autorizaciones. – ¿Y la puesta en marcha de la educación superior? El equipo de trabajo comenzará este mes a trabajar este proyecto, donde iremos de la mano de una universidad privada muy pionera e importante. – ¿Qué tenéis previsto impartir? Sería una forma de cerrar el círculo. Como nos estamos especializando en deporte, el objetivo es continuar la educación superior en este sentido. Pero aún tardaremos unos tres años en ponerlo en marcha. Nuestros alumnos de FP comienzan con el grado medio de actividades físicas, después cursan el superior y de ahí muchos de ellos saltan a la Universidad. Con lo cual, el objetivo es desarrollar un grado de Deportes con un carácter muy internacional. Sentarse y escuchar -Os caracterizáis por contar con un gran prestigio educativo. ¿Qué valores crees que lo han impulsado? Como tu bien dices, el prestigio parte, en primer lugar, de los valores que tenemos la familia Marín sobre el trabajo, el esfuerzo, la satisfacción personal… Para aportar a la sociedad alumnos preparados que sepan desenvolverse como ciudadanos del mundo necesitas unos buenos resultados académicos. Sin embargo, los resultados académicos no se consiguen en Bachiller. Hay que comenzar en Infantil, ya que si en esta etapa y en Primaria los alumnos tienen una buena base, son organizados, tienen buenos hábitos, leen todos los días, estudian, trabajan… Poco a poco, esos hábitos, conforme van llegando a Secundaria, se van desarrollando, ampliando y consolidando. En mi opinión, hemos creado una comunidad educativa en la que alumnos, familias y profesores estamos muy unidos. Siempre les digo a los padres que «vamos todos en el mismo barco porque queremos lo mejor para los alumnos». De hecho, estoy muy orgullosa del equipo de profesionales que tenemos en los colegios Mas Camarena ya que son los que transmiten, además de los conocimientos, esos valores tanto a los alumnos como a las familias. Ellos son los que están en primera línea ya que impartimos una atención muy personalizada a los alumnos. Para mí, la excelencia educativa es que cada alumno dé lo mejor de sí mismo con la ayuda de personas, materiales, tecnología, instalaciones… Con lo cual, todo este esfuerzo formativo repercute en los resultados y estos se consiguen gracias al esfuerzo conjunto de alumnos y profesores. Es decir, los resultados es el final de un trabajo continuo. En los Colegios Mas Camarena tenemos alumnos muy diversos pero tenemos un gran equipo de psicólogos y profesores de apoyo para trabajar con ellos. Con lo que, si las familias y los niños siguen las pautas establecidas por los profesionales los logros los consiguen. Nosotros no decimos a un alumno que porque suspenda una asignatura no puede continuar en el colegio, sino cómo tiene que trabajar y la forma en que debe hacerlo. En definitiva, el prestigio con el que contamos es fruto de la constante innovación para crear una educación personalizada con los mejores modelos internacionales, respetando la diversidad cultural. También nos caracterizamos por tener una amplia oferta de actividades extraescolares para fomentar el desarrollo de aficiones culturales y deportivas. Destacamos también por ser un colegio muy centrado en ofrecer servicios a las familias. Con 12 o 13 años, me sentaba con mi padre en su despacho y me decía, «siéntate ahí y escucha». Entraba una familia a informarse y mi padre les decía: «Díganme qué necesitan» y la familia les explicaba: «Necesitamos que abra el colegio a las 7.00 h de la mañana porque comenzamos a trabajar a las 7.30 h y necesito dejar a mi hijo». Y mi padre les contestaba: «No se preocupe, abriré el colegio a esa hora». Toda la vida aprendiendo – ¿Cómo se perfila el «lifelong learners» en Mas Camarena? Es importante la educación de por vida y más en un mundo tan cambiante como el actual. Queremos que nuestros alumnos sean aprendices a lo largo de toda la vida. Para ello les enseñamos habilidades de investigación, comunicación, autogestión del tiempo, búsqueda de información… Es decir, no les enseñamos solamente contenidos. Por ejemplo, iniciamos a los alumnos desde que son pequeños a tener pensamiento crítico, a ser indagadores, a amar la lectura, a investigar… ya que en cualquier profesión van a tener que seguir aprendiendo.
J. Quesada: «Kento será la primera en imprimir con tecnología digital híbrida»
Kento Digital Printing nace en Castellón (2020) para ayudar a digitalizar la industria del packaging en cartón ondulado. Su objeto de negocio consiste en diseñar y fabricar maquinaria de impresión y manipulación de cartón ondulado, «el material de embalaje más amigable con el medioambiente por su total reciclabilidad y cuya utilización crece de forma continua en todo el mundo», confirma su CEO y fundador, Javier Quesada, que puso en marcha la compañía junto con Pedro Benito (CTO), Santiago Arnáiz (COO) y Rodolfo Celotti. Entre los cuatro suman una experiencia de más de 80 años en la industria de la impresión digital, analógica y de la transformación del cartón ondulado. Las instalaciones de Kento Digital Printing se encuentran en Burriana (Castellón). Su plantilla está integrada por 35 personas, dos de ellas trabajan en la filial de EE.UU. La mayor parte de los trabajadores son de alta cualificación, principalmente ingenieros que se reparten entre las áreas de I+D (software, mecánica y electrónica), producción y servicio técnico posventa. Hablamos con Javier Quesada, CEO de Kento, para conocer la compañía. Expertos en impresión digital híbrida – Os definís como expertos en la impresión digital híbrida. ¿En qué consiste dicho modelo de impresión? Hemos desarrollado internamente una tecnología única en el mundo del cartón ondulado: la impresión híbrida Kento Hybrid® que combina la impresión analógica (flexografía) con la digital (inkjet). Este último sistema es el mismo que se aplica en la mayoría de las impresoras que utilizamos diariamente en nuestros hogares y trabajos. La principal desventaja de la tecnología inkjet es el alto coste de la tinta que se utiliza para imprimir. Por su parte, el inconveniente de la tecnología analógica es su baja capacidad para adaptarse a los constantes cambios en el producto impreso (personalizaciones, campañas, ofertas…). La tecnología de impresión dominante en los embalajes de cartón ondulado es la flexografía, un sistema requiere el uso de unos moldes o clichés para cada embalaje diferente y por cada color que se quiere imprimir. Estos clichés, además de suponer un residuo difícil de gestionar tras su vida útil, tienen un coste muy elevado que el usuario final debe asumir. Además, al ser un coste fijo elevado, implica que las producciones mínimas en embalajes de cartón ondulado sean altas, lo que supone ineficiencias importantes. La tecnología digital, al no requerir ningún coste fijo para imprimir, no tiene limitaciones de pedido mínimo, pero el coste de tintas es muy elevado. Esto supone que sólo es eficiente en pedidos de volumen muy pequeño. – ¿Qué ahorro de costes supone para las empresas que optan por esta tecnología con respecto a otros sistemas de impresión? La tecnología Kento Hybrid® supone ahorros en coste de tintas de hasta el 80% y reduce la necesidad de los costes fijos en clichés, lo que la hace más eficiente las producciones de embalajes en cartón ondulado. Las ventajas de Kento Hybrid® – ¿Y cuáles son sus ventajas? Estas impresoras cuentan con las ventajas de la impresión digital –alta calidad de imagen y posibilidad de personalización– y con el bajo coste de impresión de la impresión analógica flexográfica –tintas muy baratas–. Esto permite a nuestros clientes, los fabricantes de packaging en cartón ondulado, ser más competitivos ya que pueden fabricar embalajes de muy alta calidad con costes reducidos. Desde el punto de vista medioambiental, la impresión híbrida Kento Hybrid® supone un ahorro energético de más del 20% con respecto a las impresoras analógicas tradicionales, además de un ahorro en el consumo de agua y en la gestión de residuos de más de 300.000 litros anuales. Nuestro sistema propone una evolución hacia la impresión digital en el cartón ondulado similar a la ocurrida con los automóviles híbridos, que han permitido durante más de 20 años una transición más eficiente a los vehículos eléctricos puros. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? La tecnología Kento Hybrid® va dirigida a los fabricantes de packaging de alta calidad en cartón ondulado en todo el mundo. Al ser el cartón un producto con altos costes de transporte, la producción de este embalaje se distribuye homogéneamente a nivel global, siempre próximo a las zonas geográficas de mayor actividad industrial. En el mundo se producen anualmente alrededor de 250.000 millones de m2 de cartón ondulado. Como imagen representativa de este volumen, se podría cubrir la mitad de la superficie de la España peninsular cada año con dicha producción global. Los líderes mundiales son grandes compañías europeas y americanas como International Paper, Smurfit, DS Smith, etc. La industria del cartón ondulado cuenta también con multitud de empresas familiares de tamaño mediano que cubren una parte muy significativa del total de la producción. Nuestra tecnología se orienta a los grandes grupos multinacionales y a las empresas familiares medianas en todo el mundo. Expansión internacional – ¿Qué países son los grandes consumidores de cartón ondulado? Los mayores consumidores de este tipo de packaging son Europa occidental y Norteamérica. Contamos ya con maquinaria instalada en EE.UU. y en la UE y estamos p0sicionándonos en mercados de África, Oriente Medio y Sudeste Asiático. Tenemos una fuerte vocación exportadora que hemos desarrollado a lo largo de nuestra trayectoria. – ¿Cómo cuidáis el cliente? ¿Impartís formación sobre vuestra tecnología? Nuestra actividad no pasa sólo por el diseño y fabricación de la maquinaria, ofrecemos servicio posventa para el correcto mantenimiento de la maquinaria además de formación para los futuros usuarios sobre la tecnología Kento Hybrid®. Actualmente, el mercado más importante para nosotros son los EE.UU., donde ya contamos con dos colaboradores para dar soporte a nuestros clientes de forma permanente, ubicados en los estados de Texas y Iowa. Actualmente está en construcción una máquina que será instalada en Wisconsin y hemos cerrado otro contrato de venta en Florida. Al ser Kento Hybrid® un sistema novedoso en el mercado, formamos a nuestros clientes tanto en la parte de impresión analógica y digital, como en la gestión del color y de los procesos de preimpresión. Nuestras impresoras incorporan software específico para optimizar la producción que se ha desarrollado internamente por el equipo de ingeniería. Retos de la digitalización de la impresión – ¿Cómo evolucionará la digitalización híbrida? El futuro de la digitalización de la impresión sobre cartón ondulado pasa por seguir reduciendo los costes de impresión, no solamente por la hibridación de tecnologías de impresión, que supone ahorros muy significativos en costes de tintas. El siguiente paso pasa por la integración de la impresión híbrida con la manipulación del cartón ondulado en una misma línea. En este sentido, hemos desarrollado un módulo de troquelado rotativo que permite además de imprimir, realizar el corte del cartón, para poder fabricar cajas terminadas de una sola pasada. Será la primera máquina con capacidad de impresión digital que ofrece esta posibilidad en el ámbito internacional. Otros procesos de impresión como el plegado y pegado de las cajas se integrarán con la impresión híbrida. Estas fases ya se encuentran en nuestros planes de desarrollo tecnológico, siempre con el fin de optimizar los procesos de producción de nuestros clientes. Planes de futuro – Recién estrenado 2024. ¿Cuáles son los planes de futuro de la compañía? Nuestra estrategia para este año pasa por el crecimiento de la base instalada de máquinas tanto en Norteamérica como en Europa, donde ya contamos con máquinas en funcionamiento y con estructura de servicio técnico disponible. Con respecto a la expansión geográfica, hemos iniciado los primeros pasos para contar con una primera máquina de demostración en el sudeste asiático en 2024 con la contratación de un responsable comercial en Malasia. Esta zona registra el mayor crecimiento en la producción de cartón ondulado del mundo con lo que ofrece grandes oportunidades para nosotros. Otros mercados como África y Oriente Medio ya están mostrando gran interés por la tecnología híbrida y estamos en negociaciones avanzadas con clientes en dichas áreas geográficas. En el período 2024-2026 esperamos registrar un crecimiento muy significativo y esperamos terminar esta etapa habiendo instalado 40 máquinas, la gran mayoría de ellas fuera de España y superando la cifra de 40 millones de euros de facturación.
Campus Vithas Valencia será la opción médica privada más extensa en la ciudad
En el Bulevard Sur de la ciudad de Valencia, al lado de la rotonda de Los Anzuelos y casi en frente del Hospital La Fe, está construyendo Vithas su nuevo hospital Valencia Turia, ubicado en un área de expansión de la ciudad y muy bien comunicado. Vithas Turia se sumará a un grupo que ya tiene 20 hospitales y 37 centros médicos en 14 provincias españolas donde trabajan más 12.600 sanitarios que atienden a más de 5,6 millones de pacientes al año. Por otra parte, «estimamos que cuando Vithas Turia esté funcionando a pleno rendimiento haremos más de 14.000 intervenciones anuales, atenderemos a unas 80.000 urgencias y cerca de 9.000 ingresos y más de 250.000 consultas ambulatorias. No debemos olvidar la potencialidad en pruebas diagnósticas, sobre todo de radiodiagnóstico, pero también de diagnóstico biológico o la actividad que desarrollará en el ámbito de la rehabilitación», explica Javier Palau, director gerente. Sus peculiaridades El conjunto edificado, con 27.000 m2, albergará 96 habitaciones individuales (tres plantas) de hospitalización convencional, siete camas para UCI y reanimación, área de cirugía sin ingreso (UCSI) y el área de recuperación postanestesia (URPA). Además, el nuevo centro está preparado para crecer cuando las necesidades cambien. «La tecnología instalada –explica Palau– nos permitirá diagnosticar por la imagen, atención en el bloque quirúrgico o en el área de técnicas diagnósticas o laboratorio con los más altos estándares de calidad». El hospital dispondrá de servicio de Urgencias 24 horas, diez quirófanos, cuatro salas para técnicas endoscópicas, TC, Resonancia Nuclear Magnética (RNM), mamografía con tomo síntesis digital, múltiples puntos de ecografía, y varios equipos de radiología convencional. «Por supuesto, –matiza– el hospital dispondrá de zonas reservadas para ir incorporando otras tecnologías en función de su actividad y de la innovación que aparezca». El tercer hospital en Valencia – Vithas Turia será el tercer hospital de la compañía en la ciudad de València. ¿Se llevará a cabo una especialización de los tres hospitales? Vithas sigue apostando fuerte por su desarrollo en la ciudad y la Comunitat Valenciana, donde ya somos líderes de la sanidad privada. Con esta nueva apertura consolidamos una oferta asistencial completa en lo que nos gustaría dar forma al Campus Vithas Valencia, junto a los hospitales Vithas Valencia 9 de Octubre y Vithas Valencia Consuelo con el concepto de un gran hospital con tres sedes. En ese ámbito, Vithas Turia será ese hospital general moderno, con una cirugía muy accesible y de alta resolución, con unidades multidisciplinares para tratar patologías más específicas, con unos procesos definidos desde su inicio para ser muy eficaces. Un hospital en el que se pueda manifestar todo el potencial que Vithas está imprimiendo a sus centros de nueva creación, buscando la mejor experiencia de los pacientes. Finalmente, con el concepto de Campus Vithas Valencia, Turia se convierte en una puerta de entrada a lo que será un gran hospital con tres sedes, sin duda la opción de medicina privada más extensa en la ciudad de Valencia.
J.C. Ureta (Renta 4 Banco): «Hemos entrado en una oleada de innovación continua»
«La empresa familiar debería incorporar el ángulo financiero a su estrategia empresarial», una cuestión en la que ha incidido Juan Carlos Ureta, presidente ejecutivo de Renta 4 Banco durante el desayuno de trabajo que ha organizado la entidad en colaboración con el Ivefa. Ureta ha centrado su discurso en la “Empresa Familiar y Family Office. Desafíos y oportunidades en el nuevo entorno monetario y de crecimiento”. Juan Carlos Ureta ha comenzado su intervención definiendo los cambios de modelos que afectan a la economía actual y que se pueden convertir en oportunidades para la empresa familiar. En 2022 se inician varios procesos en la economía que afectan a los entornos monetarios y económicos. En concreto, -ha explicado Juan Carlos Ureta- se han producido tres cambios importantes. El primero de ellos, tal y como ha definido, ha sido el cambio en el origen monetario. Ureta ha incidido en que «ya se ha acabado la época del dinero barato, vamos a un entorno en el que el dinero no es ilimitado y es más escaso. Es decir, vamos a un entorno financiero con recursos menos accesibles». El segundo cambio que ha desgranado el presidente ejecutivo de Renta 4 Banco afecta al modelo de crecimiento. En concreto, ha aclarado que «estábamos acostumbrados a un modelo de toma de deuda. Pero se ha visto que la deuda acumulada era excesiva y por ese camino iba mal y los bancos centrales han cortado sus programas de compra de activos. Con lo cual, tenemos que centrarnos entonces en la productividad». El tercer y último cambio de modelo que ha desgranado ha sido el geopolítico que «conlleva un mayor coste del capital». Innovación disruptiva permanente En ese entorno -ha continuado- «se da una cuarta novedad que es expansiva y es que la economía ha entrado en una oleada de innovación continua. Estamos en una economía de alta transformación y eso se nota en todos los sectores». Es decir «nos encontramos ante una innovación disruptiva permanente en todos los sectores que genera otros retos y desafíos para la empresa familiar». En esta misma línea y en opinión de Ureta, «aquellas empresas familiares que sepan aprovechar las enormes palancas que ofrece el sistema financiero actual van a ser ganadoras». El máximo representante de Renta 4 Banco ha comentado también que «desde la empresa hay una actitud en contra de lo financiero y sólo se piensa en ello cuando no hay recursos». Un hecho que ha calificado como «un error» ya que «hay que pensar en lo financiero para fortalecer la empresa», ha corroborado. Ha recordado también que «hay empresas familiares que han crecido gracias a las palancas que ofrece el sistema financiero» y ha puesto como ejemplo a compañías como Gestam, Meliá Hotels, Inditex o la misma Renta 4 Banco. «Todas ellas, -ha indicado-, han combinado lo bueno de los valores familiares y la apertura financiera». Cómo sacar el jugo a todo el sistema financiero Juan Carlos Ureta también ha explicado a los asistentes «cómo sacar el jugo a todo el sistema financiero» y para ello ha puesto sobre la mesa tres parámetros necesarios. El primero de ellos, pasa por separar la empresa familiar y el patrimonio familiar porque, aunque la gran fortaleza de la empresa familiar es la visión de la familia «a veces se puede convertir en la mayor debilidad». Ha incidido también en que «la empresa familiar transciende a la familia y el patrimonio familiar es de la familia. Con lo cual, son dos ángulos distintos». A su juicio, «cuando el empresario separa la empresa de la familia la recompensa es que mejora la calidad de la empresa en todos sus ámbitos: gestión, liderazgo, gestión, empleo…». El segundo parámetro pasa por migrar de una cultura de cierre a una de apertura. «Tradicionalmente, -ha explicado- la empresa familiar ha tendido a una cultura cerrada en la información, en la cultura y en el capital. En el mundo actual, la empresa se ve sometida a shock externos que inciden en la empresa como la covid-19, la guerra de Ucrania… y que están fuera de la empresa familiar». Por ello, ha recomendado «tener antenas y ventanas en el mundo para percibir lo que puede afectar a nuestras empresas». Ante este escenario, el presidente ejecutivo de Renta 4 Banco ha calificado la cultura de apertura como «vital en el nuevo entorno económico y monetario». Ha matizado que no está hablando de profesionalizar la empresa, «me refiero a un cambio cultural y a un salto cualitativo. Es decir, que la empresa pase a ser abierta en capital y a contar a la sociedad qué hace y en tener oídos y antenas ante lo que ocurre en la realidad». Ha subrayado también que «abrir la empresa ayuda a gestionar dos retos que tiene la empresa familiar: la sucesión y el liderazgo». Sobre este último concepto, Ureta ha recalcado que «la empresa debe estar impulsada por el empresario. Pero el liderazgo autoritario se asume mal tanto por el talento como por los clientes y este conduce al fracaso. Con lo cual, -ha advertido- hay que ejercer un liderazgo más humanista y participativo y alejado de una sola persona». Ha señalado también que «el talento no suele querer trabajar en organizaciones donde la sucesión puede afectar a la vida de la empresa. El talento valora a la familia pero quiere una situación de normalidad en la sucesión», ha acentuado. Sistema financiero del conocimiento Por último, ha destacado que «el sistema financiero está cambiando y favorece a la empresa familiar». Ureta ha recordado que el sistema financiero clásico está pensado en la sociedad industrial y en activos tangibles. Sin embargo, «hemos pasado a un sistema financiero del conocimiento. Con lo cual, los intangibles son cada vez más importantes en la economía. Si no existiera la financiación de la innovación vía mercado de capitales no existirían muchas de las grandes empresas actuales de carácter internacional», ha subrayado. Ureta ha señalado también que «en el modelo de sociedad de conocimiento el centro de gravedad se desplaza desde los balances bancarios a los mercados financieros y no se trata sólo de la bolsa». De hecho, ha destacado que «estamos yendo a un mundo de márgenes más comprimidos y financiación menos accesible y más cara. Por eso es bueno para la empresa tenga diversificados las fuentes de recursos y que entienda bien el ángulo financiero, incorporándolo a su estrategia empresarial, y aquellas que aprovechen las enormes palancas que les ofrece el sistema financiero actual, van a ser ganadoras«.
F. Montalbán: «El hidrógeno verde es una ventaja para la industria y para la sociedad»
La ciudad de Huelva se convertirá, del 7 al 9 de febrero, en el centro neurálgico del hidrógeno verde gracias a la celebración del I Congreso Nacional, organizado por la Federación Onubense de Empresarios (FOE). Al evento ya han confirmado su asistencia más de 300 empresas del sector, 20 asociaciones nacionales, clústeres y valles nacionales unificados y cerca de 700 congresistas. Lo que significa un respaldo unánime de los sectores del hidrógeno verde y de las energías renovables. Hablamos sobre el Congreso y el papel de la industria del hidrógeno verde con Francisco Montalbán, presidente del Comité Técnico del I Congreso Nacional del Hidrógeno Verde. Nuestro protagonista lleva años trabajando para dar visibilidad al crecimiento y desarrollo de esta nueva energía, por lo menos desde 2010, año en el que se incorporó a la Asociación del Hidrógeno Verde. De hecho, es fundador y director general de Clantech, una ingeniería que se encarga de diseñar plantas de hidrógeno verde. – No es ninguna casualidad que se haya elegido la ciudad de Huelva para celebrar este primer congreso… Huelva reúne muchísimas cualidades que hacen atractivo celebrar este primer congreso en esta ciudad y, probablemente, los demás también tengan una continuidad. Huelva ya es el primer consumidor de hidrógeno en la actualidad. Las actividades petroquímicas y las de producción de abonos de Fertiberia provocan que el consumo de hidrógeno en la industria sea enorme, el mayor de España. De ahí que se dé ese primer paso hacia el hidrógeno y una llamada para que se cambie el hidrógeno gris que ahora se consume en Huelva por hidrógeno verde. Todo ello se suma a la gran infraestructura portuaria de la que dispone la ciudad, además del gran conocimiento y del peso industrial dentro del mundo petroquímico que supone Cepsa, Fertiberia, Atlantic Copper… Es decir, es una ciudad que ya está acostumbrada al manejo de este tipo de sustancias y productos químicos como el hidrógeno que va a conseguir cambiar el panorama industrial. Con lo cual, Huelva es una gran candidata para este congreso y para muchos más de carácter nacional. – En este congreso se da voz a la industria, la sociedad y la Administración. ¿Qué pretendemos conseguir con la participación de estas tres figuras? La industria debe descarbonizarse, para ser más limpio y emitir menos emisiones de compuestos de carbono a la atmósfera; la Administración pública necesita conocer las peculiaridades del hidrógeno verde, además de promover, ayudar y establecer la nueva legislación que permita llevar a cabo todos estos cambios de una manera ágil y efectiva; por su parte, la sociedad tiene que empezar a entender que va haber nuevas maneras de moverse y de utilizar la energía para la movilidad, calentar nuestras casas, cocinar, etc. Por lo tanto, es necesario que la sociedad, la industria, la Administración…, el sistema en su conjunto entienda que esto hay que cambiarlo y todos tenemos que participar y aportar nuestro trabajo y esfuerzo para poder dejarles a las futuras generaciones un planeta mejor, un mundo un poco más sano, más limpio y también más justo porque, en cierto modo, producir energía en España y, concretamente en Huelva, significa que no tenemos que comprar fuera las energías fósiles y que además, contaminan; y que puedo generar esta energía en Andalucía y no depender de otros para obtenerla tanto para la movilidad como para la industria y la producción de procesos térmicos y de calor en nuestro sistema de producción. En mi opinión, se trata de una manera democrática de expandir la capacidad de producir energía en el mundo. 700 congresistas y un programa 360º – ¿Cómo se ha estructurado el Congreso a lo largo de estos tres días de duración? Los cerca de 700 congresistas no se van a aburrir porque van a ser dos días y medio muy intensos. El primer día, después de la inauguración por las diferentes autoridades, comenzaremos con un primer bloque dedicado a recursos donde nos centraremos en el agua, que es muy importante y más aún pensando en la sequía. Todo el mundo piensa que el hidrógeno va a secar el mundo, todo lo contrario y por tanto, esta cuestión va a dar mucho que hablar. También hablaremos de renovables, de territorios y de normativa y, más concretamente sobre cómo se está gestionando la legislación sobre el hidrógeno en Estados Unidos y en Europa. En concreto, en la mesa redonda sobre normativa se sentarán responsables del Ministerio, la Junta de Andalucía y ayuntamientos y será moderada y liderada por Javier Rey, presidente de la Asociación Española de Hidrógeno Verde. Ese mismo día, el Banco Santander informará sobre la financiación de los proyectos y contarán con la participación de varios protagonistas del mundo financiero tanto de organismos privados como públicos. Durante la segunda jornada del congreso, la industria química será la protagonista. Empresas como Cepsa, Enagás, Fertiberia, Atlantic Copper… informarán sobre sus grandes proyectos. También habrá un espacio donde la cerámica, la porcelana… hablarán sobre qué posibilidades les brinda el hidrógeno y la descarbonización de sus procesos. Ese mismo día por la tarde, nos centraremos en las redes sociales y sobre cómo la sociedad está vislumbrando estos cambios. La divulgadora científica, Déborah García Bello, del programa Órbita Laika de TVE, nos dará una visión muy interesante sobre cómo se ve el hidrógeno verde en el ámbito social. Por último, está prevista también una mesa donde los actores más avanzados de los valles de hidrógeno -País Vasco, Cataluña, Alicante, Andalucía y Puerta Europa- explicarán cómo estos espacios pueden promover y acoger proyectos importantes de hidrógeno centrados en la colaboración entre entidades públicas y privadas. El último día, Siemens Energy promoverá un debate sobre el futuro de la energía en el mundo. En esta mesa se sentarán representantes de los puertos de Rotterdam y de Huelva junto a gurús del mundo de la energía. Por su parte, la naviera Maersk presentará su proyecto de metanol verde que está desarrollando junto con Cepsa, para la propulsión de buques. Además, habrá una mesa sobre movilidad en el que se abordará desde la movilidad terrestre, aérea… Airbus se sentará en ella junto con representantes del mundo de las hidrogeneras. Concluiremos con otra mesa de financiación liderada por La Caixa, que informará a los asistentes sobre perspectivas de futuro y los cambios que va a suponer a nivel financiero este nuevo proyecto. Yo cerraré el congreso con un resumen ejecutivo. En este acto me acompañará de manera virtual, Miguel López Alegría, nuestro astronauta español y americano. Presentación del I Congreso de Hidrógeno Verde en Madrid – ¿Podríamos decir que el hidrógeno verde es una energía que está en desarrollo? Ya está desarrollada y ahora está en proceso de industrialización masiva. El hidrógeno verde se obtiene a través de un proceso de electrolisis y que lleva utilizándose desde principios del s. XX en muchos países. Por lo tanto, no es nada nuevo. Lo novedoso es que lo estamos implantando como una energía habitual y se debe industrializar. Tiene que pasar a la economía de escala de mayor equidad y dimensión para poder dar respuesta a las grandes necesidades que la industria posee en el proceso de adaptación del consumo de hidrógeno gris hacia hidrógeno verde. – Hablando de la producción de energía en el mundo. ¿España puede liderar la industria del hidrógeno verde y convertirse en exportadora o nos llevan la delantera otros países? Uno de los principales problemas que tiene el hidrógeno verde es que, al ser tan ligero, su transporte es complicado. Con lo cual, estar cerca de las zonas donde se va a consumir es fundamental para conseguir un hidrógeno verde a buen precio. España puede ser un gran lugar, que cuenta con gran seguridad política y social para producir hidrógeno destinado al norte de Europa, ya que estamos relativamente cerca. Con una nueva forma de transporte y con costes razonables estamos capacitados para exportarlo. Sin embargo, lo primero que debemos hacer es cubrir nuestras propias necesidades, que son muchas. Sobre si nos están adelantando otros países, yo considero que no ya que esta energía está empezando. Va a haber una gran necesidad de hidrógeno en el mundo y lo que se exporte será poco, porque se trata una necesidad que irá creciendo. El hidrógeno va a ir sustituyendo, no solamente al hidrógeno gris que en este momento se utiliza, sino también a otras formas y otras fuentes de propulsión energética como por el metanol verde o el amoniaco verde. Todos los compuestos que parten de la industria química van a ser también protagonistas en el mundo del transporte, van a servir como combustible para lograr motores con emisiones mucho más bajas y permitirán una absorción de C02 en algunos casos y la eliminación de emisiones a la atmósfera. Con lo cual, va a aumentar, ineludiblemente, el consumo de hidrógeno verde y por tanto, la producción de compuestos derivados del hidrógeno verde. Este sería el panorama que nos encontramos, que son todo oportunidades por donde quiera que lo mires. A la búsqueda de clientes – Has hablado de retos para llegar hasta la industria del hidrógeno Verde. ¿Qué pasos tenemos que dar para llegar a la industria del hidrógeno verde? Además de una gran inversión y cambios en los ámbitos político y social, para mí, lo más importante, hoy por hoy, son los clientes. Es decir, encontrar empresas y entidades públicas y privadas que quieran dar el cambio, que quieran dar el paso para que las inversiones que se tienen que hacer, que como tú me habías dicho, son muy grandes, se puedan amortizar lo más rápidamente posible. Ya que los retos de encontrar energía verde, poner en marcha electrolizadores… son abordables de todas todas. Sin embargo, el reto reside en cómo se amortiza y cómo es económicamente viable y para ello son necesarios clientes que, primero quieran cambiar su modo habitual de hacer las cosas. En este punto, las administraciones deberían ayudarnos con subvenciones a que esos clientes se vean motivados y no vean un problema económico en sus balances el cambio que supone virar a las nuevas tecnologías de hidrógeno. Con lo cual, el objetivo pasa por encontrar clientes y las ayudas de las administraciones para que esos clientes lo tengan fácil y sencillo y, por supuesto, el proyecto sea económicamente viable. Por lo menos, los primeros años hasta que se vaya consiguiendo una economía de escala que es lo que necesitamos para que un negocio funcione. – ¿Está cuantificada la inversión necesaria tanto por parte de la administración pública como de las empresas para poder hacer la realidad la industria del hidrógeno verde? Se han analizado los costes a los que deberíamos enfrentarnos para poder ser rentables en un proceso determinado. Habría que preguntarse también si la sociedad está preparada para pagar un céntimo más por estas nuevas energías que preservan el planeta. Si uno compara qué cuesta el hidrógeno gris con lo que vale producir el hidrógeno verde, no es sorprendente, es más caro el hidrógeno verde. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de una nueva industria y todo lo que es nuevo, todo lo que está empezando tiene un coste adicional por la puesta en marcha y por todas las infraestructuras que hay que ubicar alrededor de esta nueva industria. Evidentemente, en los inicios es más caro, pero debemos pasar por esta fase porque sino es así, ¿cuándo llegaremos a la economía escala y a la maduración de un determinado producto o servicio? Esto es lo que todos tenemos que entender porque al final todo son beneficios para nuestro planeta, para la salud… Además de salud y preservar el planeta, estamos buscando una independencia energética para ser autosuficientes y tener una cierta autonomía energética que nos dé una prevalencia tecnológica y una calidad de vida. No podemos seguir dependiendo siempre de Argelia o de Arabia Saudí o de Estados Unidos de su gas o de su petróleo. Debemos tener una independencia y esa es la puerta que se abre para conseguirla. – Has comentado que durante el congreso se va a hablar sobre normativa. ¿Ya existe una legislación específica sobre hidrógeno verde en España?. Existe una normativa en Europa que se está consensuando. Hay aspectos que tienen que ir avanzando porque se trata de nuevas tecnologías que se están planteando y que están entrando en el mercado y hay que regularlas. Todo ello va a necesitar nueva normativa y estamos muy avanzados en ese sentido. Hoy por hoy, se puede montar un proyecto hidrógeno de una manera ágil. De hecho, hay proyectos grandes que se han tramitado en menos de 6 meses. – ¿Qué impacto económico va a tener esta industria en los territorios en los que se ubican? Las propias empresas hablan de que se crearán varios cientos de miles de puestos de trabajo solamente en España de aquí a los próximos 10 o 15 años. Van a ser necesarios muchos técnicos e ingenieros que hoy en día se están formando y otros trabajadores que va a tener que reciclarse. Todo ello va a significar una gran oportunidad para nuestros jóvenes y una gran puerta de acceso a un puesto de trabajo tecnológico bien remunerado y con futuro. Es muy interesante porque se va a generar un tejido económico y social importante alrededor de esta industria. En cuanto a inversiones por parte de las empresas, estamos hablando de varios miles de millones de euros que propiciarán una actividad económica muy importante. Por ello, no veo nada más que oportunidades y grandes ventajas para la sociedad, para la industria y para el planeta. En definitiva, creo que ganamos todos.
Mariner, 130 años de calidad y lujo en muebles que recorren medio mundo
La palabra Mariner ya lo dice todo. A nuestra mente vienen imágenes de muebles y lámparas de calidad, diseño y gran lujo. A lo largo de su historia, de más de 130 años, su buen hacer se ha quedado perenne en edificios públicos y privados como el Palacio Imperial de Tokio (Japón) o en películas como Granujas de medio pelo de Woody Allen e, incluso, en yates de lujo. Actualmente, está al frente la cuarta generación y está preparándose la quinta. Hablamos con Mario Mariner Monleón y Jorge Mariner Rende, tercera y cuarta generación de Mariner. Una historia de 130 años – ¿Cómo y cuándo nació Mariner? Mario Mariner Monleón (M.M.M.): Nació de una forma muy inteligente. Mi bisabuelo, Enrique Mariner Gurrea, era maestro orfebre y en 1893 decidió emprender y montar su propio taller en la calle Barcelonina (Valencia) cuando comenzó la electrificación de los hogares. Hasta entonces sólo había velas y gas. Él llegó a fabricar lámparas mixtas de gas y electricidad. – ¿Cuándo comienza a exportar? M.M.M.: En 1914 se inicia la Primera Guerra Mundial, donde España es neutral. Sudamérica y Estados Unidos, que se proveían, de lámparas de Europa, no pueden importar de Francia y Alemania y se decantaron por España. Gracias a esta situación, comienza el espíritu de la exportación y propició la ampliación del taller que estaba en la calle Barcelonina. De ahí, se mudan a la calle San Francisco y de ahí se traslada a Mossen Fenollar. En aquella época sólo fabricábamos lámparas y bronce, incluso crucifijos, productos de regalo, centros de mesa… – ¿Quiénes son la segunda generación y qué aportaron a la empresa? M.M.M.: La segunda generación eran mi padre y mi tío, Enrique y Francisco Mariner Saurí. Siempre que se juntan dos generaciones –como fue el caso de mi abuelo con sus dos hijos–, la experiencia y la sabiduría se suman a la ilusión, la juventud y las nuevas ideas de la segunda generación, con lo que los resultados son multiplican porque la empresa la lleva un equipo consolidado. En esta etapa se pasa de taller a fábrica y se consolida la exportación. Los clientes venían a comprarnos –teníamos un amplio espacio muy bien ambientado y señorial–, porque no había ferias y se quedaban fascinados. Jorge Mariner Rende (J.M.R.): El comienzo de la fabricación de muebles coincide con la segunda generación. Aprovechan el conocimiento del bronce para incorporarlo a los muebles de estilo francés, que llevaban mucha decoración con este elemento. Esta iniciativa supuso también un empuje importante para la empresa. M.M.M.: Hay otro aspecto importante y es que los hermanos eran el tándem perfecto. Mi padre, Francisco era el comercial con una visión amplia del negocio y mi tío, Enrique, era diseñador y le encantaba la parte artística. La otra gran revolución positiva es que hemos participado, desde la Exposición Regional Valenciana (1909), en todas las ferias internacionales y monográficas de muebles. Las ferias supusieron un impulso para la compañía. J.M.R.: De hecho, nosotros somos fundadores de la Feria Muestrario Internacional, hoy Feria Valencia. Mariner, tercera generación – Llegamos a la tercera generación. ¿Quiénes la integrabais? M.M.M.: La integrábamos mis hermanos Enrique y Francisco Mariner Monleón y Enrique Mariner Domingo. El mayor de mis hermanos, Enrique, fue el primer gerente. En este periodo transitamos de fábrica a industria. Nos convertimos en una empresa de más de 400 empleados. Teníamos todo el proceso integrado, incluso la fundición. J.M.R.: En aquella época se incorporan los sistemas y métodos de tiempos para medir las productividades. Se crean también el resto de departamentos: comercial, internacional… M.M.M.: Yo me incorporé en 1962 o 63. Mi hermano Paco hereda la capacidad de diseño del tío Enrique y yo me preparo para incorporarme al departamento comercial. Pero, primeramente, los tres hermanos tuvimos que conocer todos los procesos de la empresa. Para ascender, se iban aprovechando huecos en los diferentes escalafones y se tenía en cuenta la valía profesional. Yo comencé como administrativo, de ahí pase a viajante, director comercial, director de exportación y posteriormente, porque mi hermano Enrique dimitió, ejercí de gerente algo más de una década. – ¿Cómo evolucionó el producto durante la tercera generación? M.M.M.: Fuimos adaptando el diseño a los mercados y acertamos mucho, sobre todo en Oriente Medio y los Países Árabes, mercados en los que tenemos un gran prestigio actualmente. La evolución de una empresa centenaria – ¿Y el sistema de fabricación del producto cómo ha cambiado? J.M.R.: En los años 80 se decide, por cuestiones medioambientales y nuevas normativas, deslocalizar la fundición de bronce y subcontratarla a terceros. En la tercera generación ya se empezó a externalizar determinados procesos de fabricación pero se ha hecho más evidente en la cuarta generación. – ¿Qué procesos se hacen fuera actualmente? J.M.R.: La fundición, tapicería, parte de la ebanistería, la marquetería, las tallas, los acabados de metal… Procesos que en talleres en los que Mariner es su principal proveedor. Son como una extensión de la fábrica. – ¿Qué es lo que se ha mantenido a lo largo de estas cuatro generaciones? M.M.M.: El diseño continuo y la creatividad pasando desde el Art Nouveau al Art Déco hasta nuestros días. Otro campo importante es el respeto a las personas. Somos una empresa familiar muy paternalista, muy protectora de sus trabajadores. De hecho, cuando estalló la Guerra Civil, la fábrica fue incautada y a mi abuelo lo detuvieron y se lo llevaron a Paterna. Mi padre consiguió que los trabajadores redactaran un escrito destacando sus bondades como empresario y lo dejaran en libertad. La calidad también es otra de las claves de nuestro éxito. De ahí surge uno de nuestros lemas: «La obra bien hecha». J.M.R.: Otra de las claves fue la exportación y nuestra capacidad para diversificar los mercados. M.M.M.: La planificación de la sucesión de la segunda a la tercera generación con un protocolo puntual fue un hecho relevante. Mi abuelo tenía dos hijos y fue fácil, el 50% para cada uno. Con la llegada de la tercera generación él se preocupa porque, en aquel entonces, ya había dichos que decían: «Padre empresario, hijo señorito y nieto pordiosero», que reflejaban al 40% o 50% lo que ocurría en la sociedad. Luego hubo otro en los años 60-70 que era: «Padre industrial, hijo ingeniero y nieto hippie». Él se percató de lo que podía ocurrir y convirtió la empresa en una Sociedad Anónima, ya que facilita la transferencia de la propiedad a través de la compra y venta de acciones y no se ve afectada por la salida de los accionistas. La tercera generación ya nos preocupamos de desarrollar un protocolo serio para que accediera la cuarta que incluía requisitos como estudios específicos, conocer todas las fases de la compañía… En ese momento aflora la nueva cultura de la empresa familiar y la importancia de elaborar un protocolo y los primeros pasos de la puesta en marcha del Instituto Valenciano de la Empresa Familiar. La empresa familiar – ¿Quiénes integran actualmente el consejo de administración? ¿Cómo está repartido el accionariado? J.M.R.: Somos cinco miembros más un asesor externo que asiste a los consejos con voz pero sin voto. – ¿Qué ha cambiado en la compañía actualmente –productos, procesos, canales…–? J.M.R.: En cuanto al producto, seguimos manteniendo ese sello, esa creatividad y la calidad. Sin embargo, sí que ha cambiado mucho la forma de comercializar. Hace 20 o 30 años éramos una industria donde la producción era masiva y hoy en día, somos todo lo contrario. Hacemos trajes a la medida. Somos mucho más flexibles, nuestros clientes ya no son las tiendas ni en España y en el exterior, muy pocas. De hecho, el 99% de nuestro producto se exporta desde hace muchos años. Ahora vendemos, o bien a través de estudios de arquitectura o interioristas o algún distribuidor, que todavía tenemos, pero siempre para un proyecto residencial –palacios, villas…– concreto. De Oriente Medio a África – ¿Cuáles son vuestros principales mercados actualmente? J.M.R.: Tenemos cuatro grandes áreas: Oriente Medio, Asia, Europa del Este y EE.UU. Además, dentro de Europa, desde las ciudades de Londres y París, empresas de interiorismo llevan a cabo muchos proyectos para Oriente Medio y África. – ¿Todo el producto sale desde Valencia o contáis con algún centro logístico en otro país? J.M.R.: Todo sale desde Valencia. Tenemos algunos distribuidores en algunos países, por ejemplo en Emiratos Árabes y en China, que cuentan con showrooms con presencia de producto nuestro muy importante. Ellos lo almacenan y se lo distribuyen a sus clientes. – ¿La lámpara tiene el mismo éxito que el mueble? J.M.R.: Actualmente, tiene más recorrido el mueble. La lámpara se ha convertido en un complemento que forma parte de un proyecto integral que pasa desde los muebles, la iluminación, accesorios… A veces, incluso nos piden hasta las cortinas y las puertas… – ¿Cuándo comenzasteis a sufrir la crisis? J.M.R.: Comenzamos a notar la crisis a principios de este siglo, con la caída de las Torres Gemelas en 2001. En ese momento, se dieron varios factores: China comienza a fabricar y a copiar sin medida y a hacer mucho daño; y España se incorpora al euro, con lo que las devaluaciones de la peseta para mantener la competitividad se acaban y los precios dejan ya de ser tan competitivos. De esta forma, se creó la tormenta perfecta que propició que muchas empresas del sector comenzaran a desaparecer. M.M.M.: En esa época, cuando China comenzó a copiarnos sí que fuimos capaces de detectar algunas de ellas y ante el daño que nos hizo, establecimos una estrategia, lamentablemente sin resultado. Decidimos ir a China y asociarnos con el chino que mejor nos copiaba en calidad. Todo fue bien hasta que los chinos nos montaron la paralela. Los pedidos que entraban, los fabricaban con otra empresa. J.M.R.: La crisis financiera mundial que se produjo en 2008, con la crisis de Lehman Brothers, fue la puntilla, se cerró el crédito bancario y en 2012 entramos en concurso de acreedores. El futuro de Mariner – ¿Qué medidas pusisteis en marcha para salir del concurso? J.M.R.: Según las estadísticas, sólo un 5% de empresas sobreviven a un concurso. Afortunadamente, nosotros formamos parte de ese porcentaje. Bajo la tutela del administrador concursal y sin financiación bancaria conseguimos mantener la empresa. Entre las medidas que llevamos a cabo se encontraban el traslado de la compañía de Fuente del Jarro a Alcácer; la flexibilización de la empresa para hacerla más rentable; la subcontratación de talleres externos; la reducción de los costes fijos; la eliminación de los productos menos rentables; y lo más importante, contar con la fidelidad de nuestros clientes. En aquel momento, nos preocupamos por hablar con los clientes para explicarles lo que pasaba, transmitiéndoles que nuestro deseo era continuar, que no les íbamos a dejar colgados… En definitiva, generamos confianza y, gracias a su apoyo, fidelidad y lealtad, siguieron comprando, a pesar de que sabían que Mariner estaba en una situación difícil. Este hecho nos permitió salir adelante porque si te fallan los clientes estás perdido. – ¿Qué planes tenéis para Mariner en el futuro? J.M.R.: Afianzar los mercados internacionales con los que trabajamos e ir preparando a la quinta generación para que se vaya incorporando a la compañía. Ya estamos trabajando el protocolo para establecer las pautas para incorporar tanto familiares como profesionales externos. El objetivo es mantener la esencia de Mariner, el prestigio, la diversificación de mercados, la calidad, el producto, el diseño… En definitiva, mantenerlo para transmitirlo.
V. Rocatí (Aidimme): “Ayudamos a las empresas a sumarse a la economía circular”
El objetivo de Aidimme no es otro que promover la competitividad e innovación en las empresas. Esto se puede concretar en dos áreas troncales: los servicios y la dedicada a la investigación y al desarrollo técnico y tecnológico. Todo ello, se estructura en distintas líneas de I+D, como son la economía circular, la fabricación aditiva, el desarrollo de producto, la digitalización industrial, el desarrollo de nuevos materiales o los sistemas de embalaje, entre otras. Economía 3 entrevista a Vicente Rocatí, director del Instituto Tecnológico Aidimme. Qué es Aidimme – ¿Qué actividad desarrolla Aidimme? Promueve la competitividad e innovación en las empresas en dos áreas: los servicios y la dedicada a la investigación y al desarrollo técnico y tecnológico, que estructuramos en distintas líneas de I+D, como la economía circular, la fabricación aditiva, el desarrollo de producto o la digitalización industrial; y el desarrollo de nuevos materiales o sistemas de embalaje, entre otras. Por su parte, los servicios atienden a los análisis y ensayos para garantizar la seguridad y calidad de las materias primas y los productos en cumplimiento de la legislación y los estándares industriales, con sus certificaciones en cada caso. Hay que añadir el asesoramiento y colaboración con la distribución y los servicios avanzados, de ingenierías –procesos, sensórica, robótica, simulación, forestal…–, diagnosis de madera estructural, economía circular, aguas o mercados y estrategia, entre otros. – ¿A qué retos se enfrentan los sectores a los que da servicio? El Instituto está vinculado a sus sectores originarios –metalmecánico, madera, mueble, embalaje, construcción e industrias afines– de amplia cobertura industrial, que a su vez están implicados en otros que aglutinan empresas vinculadas al hábitat, la automoción, el transporte y la movilidad, la energía, el agua y el medioambiente, los bienes de equipo y consumo. Una diversidad sectorial con sus objetivos permanentes de mejora y adaptación al entorno competitivo, a los que se incorporan, por un lado, los retos derivados de los avances en nuevas tecnologías, donde hay que armonizar los procesos con la formación continua y las funciones y nuevas capacidades laborales; y por otro, el reto climático y medioambiental. Economía circular – En este sentido, ha citado la línea estratégica de economía circular. Nuestra línea de I+D de economía circular está generando un marco de trabajo que las empresas perciben como imprescindible. Por ello, facilitamos a las empresas un abanico de recursos para su progresiva incorporación a la economía circular como modelo productivo y de gestión global, necesario si queremos preservar el planeta. Estamos todos implicados. – ¿En qué proyectos trabajáis para mejorar la sostenibilidad productiva? Volcamos muchos recursos en servicios y acciones de I+D, y disponemos de la marca Circulatool, un sistema que incorpora a la empresa en un proceso de circularidad con cinco niveles hasta su certificación final. Abordamos distintos ámbitos, como la recuperación y la valorización eficiente de materiales y compuestos para reintroducirlos en la cadena productiva, en Simbiosis Industrial donde impulsamos el Observatorio del mismo nombre promovido por Ivace que gestiona recursos entre empresas de los polígonos industriales o en construcción sostenible para reducir el impacto energético, o en el crucial tema del agua. – ¿Qué planes tenéis para este año 2024? Seguir mejorando nuestras capacidades para ofrecer un servicio ágil y dinámico y en constante adaptación al entorno industrial y empresarial, basado en el plan estratégico que estamos implantando, y con el apoyo imprescindible de la Administración, especialmente de la Generalitat, a través de Ivace y otros estamentos implicados en la I+D.
Consultia lanza ‘Experiencias Transformadoras’ o cómo salir de tu zona de confort
«Experiencias Transformadoras consiste en llevar a directivos, empresarios y responsables de empresas a vivir experiencias que le ayuden a adquirir valores más humanos», de esta forma ha definido Juan Manuel Baixauli, CCO y fundador de Consultia Business Travel, este nuevo producto «único a nivel mundial» que ha presentado hoy en el NH Valencia Palace. En el acto ha estado acompañado por Jorge Martínez “Aspar”, piloto de motociclismo español y cuatro veces campeón del mundo; Maribel Vilaplana, reconocida comunicadora especializada en Comunicación Corporativa; y Ángela Pérez, fundadora de Health in Code y Premio Jaume I al Emprendimiento 2022. Todos ellos le acompañarán este año en esta nueva andadura. Este nuevo modelo de viaje hará vivir a directivos «experiencias que le hagan ‘chocar'» ha incidido Baixauli. «Se trata de una experiencia formativa -ha matizado- que dará respuesta a una necesidad. El objetivo es que los directivos vivan experiencias transformadoras para conectar y pensar de otra manera junto a personas que aportan«. En concreto, el objetivo de estas Experiencias Transformadoras es fomentar el liderazgo, la innovación, el pensar de forma distinta (think out-of- the-box) y el trabajo en equipo de la mano de invitados especiales, líderes en sus respectivas áreas, que también compartirán sus experiencias. Con este lanzamiento, Consultia Business Travel da respuesta a la necesidad de vivir experiencias en el mercado del Business Travel, en concreto de los directivos, una de las tendencias clave para 2024 según la encuesta publicada recientemente por Global Business Travel Association (GBTA). Experiencias para cambiar, reflexionar, valorar… Juan Manuel Baixauli, psicólogo de formación y empresario que lleva más de 35 años planificando viajes por todo el mundo, con tres libros publicados y gran especialista en África, ha sido el encargado de diseñar personalmente las experiencias: “en ellas se reúnen a los mejores profesionales de todos los sectores en un entorno personalizado y grupos reducidos de entre 14 y 16 personas, que buscan desconectar del día a día, salir de lo habitual en un espacio inspirador donde compartir y aprender”, ha explicado. Invitados catalizadores para 2024 Jorge Martínez “Aspar”, Maribel Vilaplana y Ángela Pérez ejercerán este año 2024 de «catalizadores» y de invitados especiales, líderes en su área, con los que los participantes podrán compartir experiencias y tertulias en lugares insospechados para reflexionar sobre temáticas que preocupan en el día a día tanto personal como profesional. En la programación para los próximos meses, ya están organizadas dos expediciones a Uganda “Gorilas en la niebla”, el próximo 14 de julio con Jorge Gaspar como invitado especial y el 1 de septiembre con Maribel Vilaplana; y otra al Sáhara, el próximo 27 de octubre para cruzar las dunas del desierto en vehículo 4×4 con Ángela Pérez. Sobre estas experiencias, Jorge Martínez «Aspar», que lleva viajando por el mundo 42 años y conoce muy bien El Sáhara y África, ha confesado que «cuando viajas por Asia, Latinoamérica o África es donde realmente aprendes porque te lleva a retroceder en el tiempo». «Cuando vuelves a casa, después de estos viajes, las prioridades cambian. En Europa vamos a gran velocidad, como si todo se terminara mañana, y en estas zonas el tiempo transcurre más despacio». En esta línea, Martínez «Aspar» ha aconsejado a todos los ejecutivos, «que hagan un clic de una semana para desconectar, sin lujos, porque vuelven reciclados de verdad y con los valores cambiados». Por su parte, Maribel Vilaplana ha revelado que «cuando abres tu alma a otros mundos creces como persona». Ha explicado también que se pasa el día acompañada de empresarios, perfectos y «mi empeño reside en naturalizarles y sacarles de la zona de confort porque las personas son las que sienten». Ha recalcado que «el problema de cualquier líder es que no tienen tiempo para sentir y emocionarse. Con lo que estas experiencias que ha diseñado Juanma Baixauli sirven para vivir y para emocionar, y que no te lo cuenten, el líder tiene que vivirlo y sentirlo». Con «Experiencias Transformadoras voy a ayudar a otras personas a gestionar el miedo, el estrés. Con lo cual, yo lo veo como un regalo de vida», ha relatado. Maribel Vilaplana ha aprovechado este acto también para darle las gracias a Juan Manuel Baixauli por poder participar en «este rock and roll al que espero que muchos se sumen». Por último, Ángela Pérez ha señalado que con este tipo de experiencias los emprendedores «pierden el miedo a hacer cosas cuando vuelven». Ha destacado que «ir con Juanma supone llevar una red de seguridad. Te lanzas a una experiencia con riesgo y sorpresa pero con red de seguridad». En esta misma línea, Ángela Pérez ha razonado también que el hecho de que estas Experiencias Transformadoras se hagan con empresarios «tiene un efecto multiplicador, porque cuando este llega a su empresa ve la cosas desde otro punto de vista y esas vivencias se transmiten de manera vertical al resto de la empresa». Por otra parte, estas experiencias cuentan con la colaboración de empresas como Iberia, Enterprise y de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
La directora de Fitur 2024 adelanta las novedades de la cita turística líder
Nuestra entrevistada lo tiene claro, Fitur 2024 va a establecer récords en todos sus parámetros. Para este año, la organización ha previsto la ocupación de más de 140.000 metros cuadrados a lo largo de nueve pabellones, congregar a más de 9.000 empresas, la visita de más de 150.000 asistentes profesionales de la industria turística mundial provenientes de más de 145 países y para el fin de semana esperan recibir a cerca de 100.000 visitantes. Entre las novedades que podremos ver en Fitur 2024 se encuentran Fitur 4all sobre el turismo accesible e inclusivo. A este espacio se suman: Fitur Sport, Fitur Cruises, Fitur Woman, Fitur Know How & Export, Fitur Techy, Fitur Lingua, Fitur Screen, Fitur LGBT+ y Fitur Talent. Otra novedad es el concurso The AI for Tourism Awards 2024, lanzado junto a Segittur en el marco de Fitur Know How & Export, en reconocimiento a la importancia que la IA está teniendo en la gestión de los viajes y el sector turístico. Economía 3 entrevista a María Valcarce, directora de la Feria Internacional de Turismo (Fitur). María Valcarce, directora de Fitur Qué esperar de Fitur 2024 – ¿Qué novedades podremos ver en la próxima edición de Fitur 2024? Esta edición tendremos a Ecuador como País Socio, que hará un ambicioso despliegue de su rica y diversa oferta turística, y contaremos con más representaciones oficiales de países, más destinos y más empresas participantes. Fitur 2024 estará llena de novedades a lo largo de los estands y en sus secciones, destacando este año la inauguración de Fitur 4all sobre el turismo accesible e inclusivo y sus premios. A ella se le suman Fitur Sport, centrada en el turismo deportivo; Fitur Cruises, que acogerá la mejor oferta del sector cruceros; Fitur Woman, dedicada a la promoción del liderazgo femenino; Fitur Know How & Export encargada de impulsar la innovación en el sector y la internacionalización de la pyme turística española; Fitur Techy, nuestro gran foro para la difusión del conocimiento; Fitur Lingua, que aporta las novedades del turismo idiomático; Fitur Screen, sección centrada en el turismo cinematográfico; Fitur LGBT+ dedicada a la diversidad y a la oferta turística específica para este colectivo; y Fitur Talent, que aborda los retos y oportunidades de la formación y captación y retención de talento en la industria turística. Otra novedad es el concurso The AI for Tourism Awards 2024, lanzado junto a Segittur en el marco de Fitur Know How & Export, en reconocimiento a la importancia que la inteligencia artificial (IA) está teniendo en la gestión de los viajes y el sector turístico. Tendremos otras novedades que se están ultimando y que iremos contando según se acerque la fecha del certamen. – ¿Qué retos en cifras os habéis marcado para este año? Haremos más adelante un balance pormenorizado, estamos cerrando los últimos detalles, pero sí puedo adelantar que anticipamos un Fitur que va a establecer nuevos récords en todos sus parámetros. Esperamos seguir ampliando nuestro alcance e influencia para seguir creciendo en representatividad y poder de convocatoria fortaleciendo, año tras año, nuestra posición de liderazgo para ser cada vez más relevantes para el negocio turístico y devolver cada vez más rentabilidad a todos los actores que depositan su confianza en Fitur. Fitur 2024, un reflejo del sector – ¿Cómo va a influir o cómo se va a reflejar en el certamen los buenos resultados cosechados por el sector en 2023? Fitur es reflejo del sector y, por ese efecto espejo, esperamos tener una cuadragésimo cuarta edición con una gran oferta en volumen y en diversidad. Mi visión es optimista. Por ello vislumbro un Fitur 2024 a lo grande, de consolidación de nuestro liderazgo como impulsores del turismo, como actor clave en la identificación de tendencias y como escenario ineludible para la creación de negocio e intercambio de conocimiento y buenas prácticas. Todo ello, como no puede ser de otra manera hoy en día, bajo el paraguas de la sostenibilidad, que es hilo vertebrador de la feria. – ¿Aumentáis el espacio ocupado con respecto a otras ediciones? ¿Qué previsiones de visitantes tenéis tanto profesionales como de los que no lo son? La previsión es que ocupe más de 140.000 metros cuadrados a lo largo de nueve pabellones y que congregue a más de 9.000 empresas, más de 150.000 asistentes profesionales de la industria turística mundial de 145 países y que durante el fin de semana se reciban a cerca de 100.000 visitantes. En 2023 se desarrolló a lo largo de ocho pabellones y este año sumamos un pabellón más. Son estos datos los que, como te comentaba, me hacen tener una visión optimista. – En esta misma línea, ¿qué acciones se han llevado a cabo para atraer a profesionales, stakeholders…? ¿Qué acciones se han programado para ellos? Fitur realiza un fuerte esfuerzo de promoción internacional para atraer a profesionales y empresas y lograr la representatividad global que determina el éxito de la cita. Hacemos un mix de acciones de comunicación, marketing y relaciones públicas para asegurarnos de que la propuesta diferencial de Fitur llega a todos los players de la industria en el mundo que se complementan con el trabajo de ofrecer contenido vanguardista para cumplir con nuestro objetivo de mejora continua. El futuro del turismo – ¿Qué destinos turísticos extranjeros se estrenan por primera vez? Esta información no la tenemos cerrada todavía ya que, como decía antes, estamos acabando de cerrar acuerdos y no queremos ser inexactos o dejar fuera de mención a nadie. Sí que te anticipo que tendremos más destinos que en la última edición y que el crecimiento de la empresa se produce en todas sus áreas: empresa, travel technology, nacional e internacional. Vamos a tener una gran edición. – En esta ocasión, tal y como has comentado, presenta su oferta Ecuador. ¿Qué nos puedes adelantar sobre esta cuestión? Estamos encantados con contar con Ecuador como País Socio. Se trata de un territorio que posee una oferta turística rica en diversidad geográfica y cultural y tiene, además, una conectividad aérea robusta con España. Corresponde a Ecuador desvelar qué ofrecerá en Fitur 2024, pero sí debo adelantar que será uno de los países con mayor actividad y visibilidad, y que tanto el profesional como el público general va a descubrir en Fitur las maravillas de este asombroso país. Es el Estado con mayor biodiversidad del mundo, tiene en Las Galápagos un tesoro inigualable, cultura y patrimonio de una enorme riqueza, gastronomía, una región de costa para turismo de playa o surf y otros deportes acuáticos, la región de Amazonía para disfrutar de naturaleza y culturas ancestrales, montañas en su región de los Andes… ¡Es un país increíble! – Una de las tendencias más claras actualmente del turismo es la sostenibilidad. ¿Cómo lo están afrontando tanto los destinos turísticos como las empresas del sector? De hecho, contáis desde 2019 con un espacio llamado FiturNext. El año pasado os centrasteis en analizar cómo el turismo puede contribuir a la regeneración del medio natural. ¿En qué vais hacer hincapié este año? La apuesta de la industria turística por el desarrollo sostenible es hilo conductor a lo largo de toda la feria, tanto en lo que se muestra en los estands como en las distintas conferencias y debates. Además, como comentas, en Fitur tenemos un Observatorio de Sostenibilidad, FiturNext que, año a año, va estableciendo distintos retos de sostenibilidad para detectar acciones de impacto positivo que sean replicables y, de este modo, llegar a proponer buenas prácticas a la industria. Este año se centra en analizar cómo el turismo puede contribuir a la revitalización territorial y en ediciones anteriores se ha analizado la capacidad del turismo para aportar beneficios a las comunidades locales, para contribuir al cuidado de los entornos naturales, para favorecer la igualdad de género y para proporcionar avances en accesibilidad. Hemos identificado numerosas iniciativas muy alentadoras y hemos reconocido el esfuerzo a sus promotores y nos encanta esta tarea por su impacto positivo palpable. Digitalización – Otra de las tendencias claras de las que podríamos hablar es la digitalización del destino. ¿En qué posición se encuentra España en este sentido? ¿Estamos avanzando con respecto a otros destinos exteriores? El año pasado incluso medisteis la huella de carbono de las actividades organizadas. ¿Qué datos conseguisteis? ¿Se va a volver a repetir este año? España es una potencia turística en el amplio sentido de la expresión y esto incluye su know how en la gestión turística. En los últimos años se ha producido un fenómeno de digitalización en distintos sectores de la economía y también en el turismo y la metodología de gobernanza de los destinos inteligentes es una aportación española que están siguiendo otros países. En la sección de Fitur Know How & Export, que organizamos con Segittur, se tratan ampliamente estos aspectos y aquí se ofrecen algunas de las sesiones más interesantes de la feria. Por lo que se refiere a la medición de la huella de carbono de Fitur, efectivamente, la medimos en su alcance 1 y 2 y nos hemos comprometido a reducirla paulatinamente. – ¿Cómo están acelerando dicha digitalización herramientas como la inteligencia artificial, el blockchain, la realidad aumentada…? El impacto de estas tecnologías en el sector turístico es enorme. La integración de la inteligencia artificial (IA), la tecnología blockchain y la realidad aumentada (RA) en el sector turístico ya está proporcionando nuevas herramientas de gestión y experiencias más personalizadas, seguras y atractivas para los viajeros. Por ejemplo, la IA puede emplearse para crear asistentes virtuales que ayuden a los turistas a responder preguntas o proporcionar recomendaciones personalizadas, el reconocimiento facial para la agilidad y seguridad en el acceso en aeropuertos y hoteles, el blockchain ayuda a agilizar procesos de pago y facturación, la realidad aumentada ofrece vistas previas virtuales de los destinos antes de realizar la reserva… Las posibilidades son inmensas y todo esto es palpable en Fitur tanto en los estands como en sus conferencias y jornadas. Contexto geopolítico – En estos momentos, además de la alta inflación, los altos precios de las materias primas, la energía… se han sumado dos conflictos internacionales que no parece que se vayan a solucionar a corto plazo –la guerra de Rusia contra Ucrania y el conflicto entre Gaza e Israel–. ¿Cómo están afectando a los destinos turísticos esta situación que se prolonga en el tiempo? El año pasado invitasteis a Ucrania. ¿Qué tenéis previsto para este año? Las ferias son reflejo de la situación de los sectores. Inevitablemente, los conflictos entre países, así como cualquier situación que limite la conectividad y la percepción de seguridad por parte del viajero, afecta a los destinos y su evolución y tiene su reflejo en la feria. En 2023, Ucrania se dirigió a la organización para dar visibilidad al impacto de la guerra en el turismo, el patrimonio, la infraestructura y el comercio y, de manera excepcional, se les cedió un pequeño espacio que solicitaron. Es importante tener presente que en Fitur somos y hacemos turismo, actividad que contribuye a la paz y la concordia. – Otra cuestión importante es que ahora lo que prima es la experiencia de cliente. ¿Cómo se está trabajando esta cuestión? Año tras año trabajamos en mejorar la experiencia de todos los que, como expositores, profesionales o visitantes vienen a Fitur. Recogemos todos sus comentarios, realizamos una escucha activa y tratamos de aplicar cambios positivos. – ¿Cómo fomenta Fitur el emprendedurismo en el sector turístico? Fitur es el presente y el futuro de la industria turística. Por ello, durante la feria se presentan nuevos contenidos y tendencias. Fitur contribuye al emprendimiento al favorecer que los profesionales identifiquen nuevas oportunidades de negocio, nichos de mercado por ocupar o incluso crear y soluciones innovadoras con las que dinamizar el turismo.
El éxito del cliente de Aznar Innova reside en que «sabe comprar muy bien»
¿Cómo sorprender al cliente en un sector tan maduro como el textil? Seguro que la nueva colección de Star Wars de Aznar Innova ayuda. ¿Cómo? posicionándose en nichos de mercado muy ligados a las nuevas tendencias de mercado y «siendo muy flexibles» para cambiar una colección ante los deseos del consumidor final. En definitiva «sorprendiéndole» y acompañando el pijama con unas zapatillas, una batamanta, unos calcetines… La firma ha sabido también ganarse la confianza de su cliente, tanto de las grandes cadenas como del pequeño negocio «acompañándole, guiándole, aconsejándole». En definifiva, «enseñándole a comprar bien». María José Aznar y Agustín Rallo, fundadores de Aznar Innova, nos cuentan sus principales desafíos: acertar las colecciones escuchando al mercado y consolidarse en los mercados internacionales, en concreto en Francia. -A punto de terminar 2023. ¿Qué balance hacéis? A.R.: En 2023 nos hemos mantenido a pesar de que septiembre y octubre han sido muy malos para nuestros clientes. Nosotros hemos aguantado el tirón porque hemos compensado el descenso de ventas con las ventas en el exterior. A todo ello, se ha sumado la incertidumbre política que estamos viviendo. M.J.A.: El cliente tiene miedo y va comprando a medida que va necesitando. Con lo cual, así como para nosotros, la preventa antes era muy importante, ahora asumimos un mayor riesgo y suministramos en el momento en que hay ventas. A.R.: Ejercemos de financieros de nuestros clientes, les guardamos la mercancía, les ampliamos el pago de las facturas… Una situación que nos obliga a tener pulmón financiero para aguantar esta situación porque el cliente no puede hacerle frente. La solvencia de la compañía, gracias a un buen control del gasto, nos permite apoyar en este sentido a nuestros clientes. Ante esta situación, he transmitido a la red de ventas que venda al cliente sólo lo que necesita, que no fuerce la venta porque luego se vuelve en contra nuestra. ¿Cómo lo hacemos? Acercándonos mucho al cliente y asesorándole: “este producto se vende menos, compra este otro que te funcionará mejor, de este has comprado demasiado…”. Hacemos verdaderas virguerías para que el cliente elija muy bien la colección, ya que no puede permitirse el lujo ahora de hacer experimentos. M.J.A.: El éxito de nuestro cliente está en comprar muy bien. Hoy en día, en textil el stock no vale nada porque enseguida el cliente detecta que es antiguo. La venta online nos ha dado pulmón financiero y nos permite liquidar el stock. Mientras que anteriormente lo hacíamos por el canal tradicional. A.R.: Es mejor decirle al cliente que no tienes producto, que intentar venderle aquellos que no están de moda. Un producto diferencial – ¿Cómo estáis trabajando para que el cliente busque el producto de Aznar Innova? A.R.: La clave está en saber qué quiere el cliente. Para nosotros es como un amigo, es el punto de partida y aunque, hoy en día, está a las órdenes del mercado es importante escucharle. A mí me dijeron una vez que no hay empresarios malos porque desaparecen y esto es lo que pasa ahora. Debes estar muy cerca del mercado para entenderlo. Nuestra gracia reside en que si nos equivocamos somos capaces de cambiar muy rápido. Saber cuáles son nuestras fortalezas también es importante y una de ellas es nuestra cercanía al mercado. Intentamos diseñar y fabricar los productos que este nos pide. M.J.A.: Preguntamos mucho a nuestra red comercial sobre las tendencias que ven y que le transmiten los clientes y tenemos que escucharles porque nos informan sobre corrientes que empiezan muy poco a poco y acaban convirtiéndose en algo importante. A partir de ahí, vamos incluyendo en las colecciones pinceladas que el departamento comercial nos pide. M.J.A.: Otro problema al que tenemos que hacer frente es que actualmente todos tenemos de todo. Por ello, debemos aprovechar justo ese momento en que el consumidor tiene que hacer un regalo y se enamore de otro producto de la misma línea. Es decir, el cliente iba a por un pijama y acaba llevándose los calcetines y el batín de la misma colección. Antes te comprabas las zapatillas de casa en la zapatería y ahora es un complemento de un pijama, una bata… Sorprender al consumidor – ¿Cómo ha evolucionado vuestro cliente? A.R.: Ha cambiado la forma de comer en un restaurante, cómo ponemos gasolina, la forma de comprar… Sin embargo, nuestro cliente no ha cambiado en absoluto, sigue siendo muy tradicional. Por ello, muchos desaparecen. M.J.A.: La tienda de barrio que ha sabido reciclarse y especializarse en un producto en concreto es muy valorado por el consumidor final. Además, por un lado está la normalización de la moda, gracias a la cual todo el mundo va vestido de las marcas más conocidas como puede ser Zara, Mango… Pero, por otro lado, hay una corriente que busca algo especial, distinto… Con lo cual, la tienda que ha sabido reinventarse, buscar esos nichos y estar al día de la moda, se defiende. A.R.: Antes ibas Francia y la gente tenía su propio estilo y lo mismo ocurría en España. Sin embargo, ahora cada vez somos más iguales. Como ya ha comentado María José, el consumidor tiene de todo, no le falta de nada. Ante esta situación, nuestra lucha reside en cómo sorprender al consumidor. M.A.J.: Si buscas una prenda básica puedes ir a las marcas habituales, pero si buscas algo diferente porque no quieres ir como los demás, ¿dónde lo compras? Hay muchas tendencias de moda que se hacen famosas gracias a los influencers, venden los productos online y llevan a cabo acciones especiales. – ¿Cuántas colecciones hacéis al año? A.R.: Hacemos primavera, verano, otoño y Navidad y dentro de cada una de ellas ideamos semicolecciones que se centran en líneas clásicas, productos textiles prenatales, para personas mayores, gente con disfunciones… – El cambio climático está provocando que el verano se alargue hasta noviembre, prácticamente. ¿Habéis contemplado la posibilidad de fabricar dos colecciones para estos meses? A.R.: Efectivamente, el verano es más largo con lo que la colección está más tiempo en el mercado y el invierno llega por sorpresa. El problema residiría en el tiempo de fabricación, un proceso en el que dependemos de otros países y lo mismo nos ocurre con los proveedores que nos suministran componentes como cremalleras, botones, tejidos, elásticos… No se fabrican en España y esto es un problema para la industria textil. A todo ello se suma el periodo de rebajas que está distorsionando el mercado. Comienzan en mayo, prácticamente, y se alargan hasta septiembre. Se trata de una situación en la que el Gobierno debería ejercer un mayor control porque se produce un desorden en cuanto a precios de productos. – La sostenibilidad se ha convertido en una prioridad. ¿Qué tipos de tejidos estáis incorporando? A.R.: Hay tejidos muy interesantes como la fibras casi naturales de bambú que cuentan con propiedades como la elasticidad, la durabilidad, el tacto… M.J.A.: Además, se está apostando mucho por el producto reciclado provenientes de envases de plástico. – El sector textil es uno de los más contaminantes. ¿Desde Aznar Innova habéis puesto en marcha alguna política para mejorar el planeta? M.J.A.: Estamos reduciendo el uso del plástico, con la ayuda de Ecoembes, y del cartón en nuestro packaging. De todas formas, este mensaje hay que trasladárselo también al intermediario porque es el que nos marca determinados requisitos logísticos. – ¿Cómo estáis gestionando el Impuesto al Plástico? M.J.A.: España es el primer país de la Unión Europea que ha puesto este impuesto. Cuando nos pusimos con esta cuestión, nos encontramos con una serie de problemas burocráticos, ya que no había nada preparado, ni en aduanas sabían nada. En mi opinión, estuvo muy mal implementado. – ¿Estas cuestiones han aumentado vuestros costes? M.J.A.: Totalmente. Las empresas nos estamos convirtiendo en burócratas, sufrimos un exceso de regulación. Todo el sistema se está informatizando hasta niveles extremos mientras que el Estado no lleva el mismo ritmo. Ellos te exigen que de un día para otro facilites determinada información y luego tocas la puerta de Hacienda y no saben cómo hacerlo. Al final no paran de poner palos en las ruedas. A.R.: Necesitamos una o dos personas para llevar al día las diferentes regulaciones que tenemos que cumplir. Además, estamos en desventaja con respecto a muchos países que no están tan regulados como España. Objetivo: Francia – ¿Cómo abrís nuevos mercados? ¿Con la ayuda de un socio local…? A.R.: Siempre accedemos a un nuevo mercado con un cliente de referencia que nos abra y nos distribuya el producto. Buscamos distribuidores que trabajen con marcas de alto nivel. Nuestra estrategia reside en llegar bien al cliente pero no en cantidad. Es decir, le visitamos, hablamos con él, vemos cuáles son sus necesidades, le aconsejamos… M.J.A.: En un mercado tan maduro como el textil, nuestro objetivo son nichos concretos que encontramos por tendencia de moda o por nuestra flexibilidad. – Estáis ya presentes en 32 países. ¿En qué nuevos mercados queréis posicionaros? A.R.: Cada año intentamos abrir uno nuevo. Nuestra obsesión ahora es Francia, uno de los países europeos más difíciles de conquistar y un mercado muy apropiado para nuestro producto de grandes licencias. Ya estamos buscando representantes pero cuesta mucho. Ya somos fuertes en el exterior en países como Portugal y toda el área mediterránea, además de Centroamérica y Sudamérica, que nos ayudan a romper un poco la estacionalidad. – ¿Fabricáis producto diferenciado para cada uno de los mercados? M.J.A.: En la medida en que un determinado país comienza a tener un mayor peso en la facturación, siempre hay una parte de la colección que se adapta a los gustos de ese país en concreto. A.R.: Llevamos a cabo esa adaptación de forma tan natural que no nos damos cuenta y ahí reside la clave de nuestro éxito. Las redes sociales: nuestro cliente el protagonista – ¿Cómo trabajáis las redes sociales? A.R.: Acompañamos a los clientes para que les sea fácil llevar a cabo acciones en redes sociales y puedan estar más cerca de su consumidor. Les facilitamos imágenes, descripciones de producto… Nosotros trabajamos nuestras propias redes sociales para que nuestro cliente sea el protagonista. M.A.J.: Nos mantenemos en un segundo plano. Somos seguidores. Nuestros clientes tienen que estar en redes y tienen que estar actualizados. El consumidor final y la inmediatez que tiene la red social no es lo más importante para nosotros aunque tenemos que estar. – Al cliente no sólo le vendéis el producto sino que le facilitáis otro tipo de elementos para montar el escaparate. A.R.: Así es, nuestra obsesión es que el cliente lo tenga fácil con nosotros y que al trabajar con Aznar Innova no le haga falta nada. Por ello, nuestras colecciones incluyen, además del pijama, zapatillas, calcetines, bufandas… M.A.J.: El objetivo es ayudar al cliente en ese sentido. Le transmitimos confianza, le confirmamos que el producto que le vendemos funciona y es moda y además le aportamos todos los elementos para que lo pueda vender. Le damos un servicio de marketing y se fía. Él ve que trabajamos con licencias que están de moda como puede ser Star Wars o Barbie que lanzamos a partir de diciembre. Se trata de una fórmula para ganarnos la confianza del cliente. También hay que tener presente que el cliente quiere un producto en concreto y lo quiere para ya. Prima la inmediatez. A.R.: A todo ello se suma que el consumidor final sabe más que nuestro cliente de determinados productos, se encarga de buscarlos y los paga. Los consumidores o se van a productos muy baratos o a muy caros. M.A.J.: Si te quedas entre lo más barato y lo más caro debes saber ofrecer el producto. A.R.: Nosotros somos los baratos de los caros. – Siempre habéis afirmado que no hay que ir a por precio sino a por calidad de producto. A.R.: Y el margen. El cliente tiene que tener claro lo que quiere. M.J.A.: La novedad también es un factor importante. El cliente está aburrido y hay que ofrecerle novedades. En el caso del pijama tenemos que aportarle algo diferente para que nos compre porque somos algo más caros. Además, nuestros productos, que son de muy buena calidad, van acompañados por un packaging original, atractivo y diferencial. Y si alguno de ellos tiene algún defecto nos lo devuelven. – Otra de las máximas de Aznar Innova consiste en aprovechar el talento para crecer. A.R.: Nos decantamos por profesionales que tienen afán de superación, que se implican, que trabajan y que sienten la empresa como suya. Esta empresa es todos los que la hacemos posible. En mi opinión, los recién titulados de hoy en día están poco preparados. María José siempre me pide que contrate a gente con sentido común. M.J.A.: Queremos gente trabajadora, lo demás se puede aprender. Venta online al alza – ¿Cómo está funcionando la venta online? A.R.: Crece entre un 20 y un 25 % todos los años. El 67 % del total de nuestras ventas se producen fuera de España. Vendemos alrededor de un millón de pijamas anuales. Los marketplaces son el nuevo mercado. M.J.A.: Es un mercado donde tenemos que estar, si no apareces en los diferentes marketplaces es como si no tuvieras marca. En todos ellos –Amazon, Privalia, Shein, Zalando, Showroomprive, BazarChic…– trabajamos producto de temporada pero aquellos que se centran en la venta flash podemos vender productos de otras temporadas. – A la hora de diseñar un producto, ¿se tiene en cuenta su venta online? M.J.A.: No se piensa exclusivamente, pero sí que hay determinados productos que se venden más en internet. Por ello, a la hora de diseñar colecciones asumimos más riesgos ampliándolas porque sabemos que en la web hay un público que sí los va a comprar. Comprar barato o caro – Si tenemos en cuenta que el consumidor quiere comprar barato… A.R.: La clave está en el valor de referencia. Si un producto tiene un precio determinado y lo adornamos con un packaging especial ya no se sabe lo que vale. Intentamos desenfocar el pack final, para que el cliente no nos encasille. Barato y caro tampoco se sabe muy bien lo que es. Si la gente quiere marcas las paga. Uno de los artículos que más vendemos, por detrás del pijama, es la batamanta. Al consumidor, ya de entrada, el nombre le gusta y quiere tener una. – ¿Sigue siendo el pijama la prenda que más vendéis? M.J.A.: Así es, pero acompañada con complementos. A.R.: Nuestra colección de pijamas es la mejor que hay en Europa por su gran variedad. Hay muy pocos fabricantes que ofrezcan una oferta tan amplia como la nuestra. Fabricamos todas las opciones posibles: en países muy fríos, como puede ser Rusia, el pijama es más fino y en países muy cálidos, es más gordo. M.J.A.: Fabricamos para hombre, mujer, niño, niña, embarazadas… y segmentamos el mercado a través de las licencias con las que trabajamos. – ¿Qué nuevas licencias se han sumado a Disney, MR Wonderful, Santoro, Lois…? M.J.A.: Star Wars, Peanuts, Barbie, Norfolk y Paddington. – ¿Y vuestra marca Admas? M.J.A.: Dentro de Admas hacemos sublíneas como Classic Edition o Home, esta última más orientada a ropa para estar por casa; y Garden, más floreada y versátil. – ¿Qué vamos a ver este mes? A.R.: Una línea Premium más extrema. Ahora, la gente joven busca prendas más atrevidas donde dominan los dorados y la plata… M.J.A.: También priman las tendencias latinas, los estampados… A ese público también queremos dirigirnos. Es verdad que no podemos llegar a esos extremos en pijamería pero sí tenemos que seguir ese camino. Aunque tenemos marcas como Lois, que es más rebelde, que sí la estamos adaptando hacia esas nuevas tendencias. – ¿Creáis sinergias entre vuestros productos y otras empresas, marcas o fabricantes? M.J.A.: Debería hacerse con marcas muy reconocidas por el usuario. Las marcas premium quieren controlar dónde se distribuyen sus productos. Por ello, hay que ser muy puntero para acceder a ese tipo de colaboraciones. – La pandemia puso en evidencia la necesidad de acercar las materias primas y la fabricación a España. ¿En qué punto se encuentra en este sentido Aznar Innova? A.R.: Producimos en España, Portugal y Turquía. M.J.A.: En España fabricamos algo pero poco ya que la industria textil ha caído en nuestro país. Turquía es un país importante en este sentido y con una buena relación calidad-precio. – ¿De dónde proceden las materias primas o los accesorios? A.R.: Cada vez es más difícil encontrarlos en España y nos toca recurrir a China en productos como botones, cremalleras… M.J.A.: En países más cercanos nos hacen productos más selectos y de mayor calidad, nos permiten hacer tiradas más cortas y llevar a cabo repeticiones, que eso siempre es interesante. A.R.: España es un país de tiradas cortas. Hay que fabricar muchos productos y siempre con la opción de poder cambiar rápidamente. No hay ningún producto que perdure a lo largo del tiempo. M.J.A.: Hay que tener presente que nosotros decidimos el tejido, el patrón, la estampación de la tela, el bordado… todo. No compramos nada estándar, lo adaptamos todo. – ¿Campañas como el Black Friday complican la venta a precio real? ¿Siempre hay ofertas que atender? A.R.: Campañas como el Black Friday son el gran veneno del consumo español. Le hacen mucho daño al negocio y las grandes ventas no se producen en el canal tradicional, se dan en grandes plataformas. – ¿Cómo gestionáis la venta online en el exterior? M.J.A.: En principio, vamos de la mano de las grandes plataformas online y ellos se encargan de la logística. – ¿En el canal online se vende mejor? M.J.A.: Sí pero a más bajo precio con lo que perdemos rentabilidad. Hay que ir con mucho cuidado. La clave está en acertar las colecciones, que no es fácil, y luego saber comprar bien. – ¿Podéis cambiar los precios una vez que la colección está en la calle? M.J.A.: Tarifamos la colección cuando sale al mercado y ya no tocamos los precios aunque suban las materias primas o el precio del dólar… Tenemos que asegurarnos de acertar con la tarifa que pongamos. Se trata de una gestión en la que arriesgamos mucho. – ¿Cuáles son vuestros canales de distribución? A.R.: Buscamos primero al cliente multimarca, que ya quedan pocos. Y dentro de este, aquel que tiene las compras muy centralizadas como pueden ser grandes almacenes como el Corte Inglés… Nosotros servimos el producto en tiempo y forma, somos muy serios, nuestro sistema informático está muy adelantado y damos todo tipo de facilidades al cliente. – ¿El producto siempre sale de vuestras instalaciones? M.J.A.: Sí siempre sale de nuestra sede en Castellón donde controlamos la calidad de todos ellos. Además, el cliente hace pedidos muy complicados ya que tenemos una gama de productos muy extensa. – ¿Cómo presentáis el producto al cliente? M.J.A.: Antes realizábamos una convención con un pase de modelos a los representantes. Pero desde la pandemia, los eventos se han reducido. En estos momentos, nuestros distribuidores se fían de la colección que presentamos y se la mostramos de una manera más profesional por zonas o por países. – ¿Sigue haciéndose el catálogo en papel? M.J.A.: Sí, nuestro canal sigue queriendo papel, aunque terminará desapareciendo porque, además de ser un coste tanto a la hora de elaborarlos como de enviárselo al cliente, digitalmente se ve todo mejor. Y lo mismo ocurre con las muestras de producto. Sigo haciéndolas para que el representante tenga una selección de la colección y el cliente pueda tocarlas. Es verdad que al tocar, las prendas ganan y que eso vende, pero cuando a nuestro cliente no le gusta algo, lo haya visto o lo haya tocado, lo devuelve y lo admitimos. Nuestra relación con nuestros clientes y proveedores debe centrarse en la confianza: “yo te presento estas colecciones de calidad, sentarán bien al consumidor y si no es así yo soy el responsable de todo: desde que acierte el color, el diseño o el patronaje porque sino me los vas a devolver”. El cliente tiene que darnos un voto de confianza. – ¿Qué nivel de riesgo asumís cada vez que presentáis una colección? M.J.A.: Asumimos prácticamente el 100 % del riesgo, aunque contamos con representantes o delegados comerciales de hace muchísimos años que cuentan con la confianza del cliente. Su función es enfocar al cliente porque a veces se pierde y no sabe qué pedir. Es necesario orientarle. – Una de vuestras preocupaciones ha sido buscar un socio inversor. ¿Lo habéis encontrado? M.J.A.: Siempre estamos abiertos a contar con un socio inversor pero no es una prioridad. En este momento de inestabilidad, nuestra estrategia se centra en consolidarnos, en que los cimientos sean fuertes y en estar al lado del cliente. Pero tener grandes crecimientos en estos momentos asusta un poco. Actualmente no es necesario un socio financiero, pero sí que hay socios que nos pueden ayudar a estar presente en otros mercados o a contar con plataformas logísticas en otros países. – ¿La inestabilidad complica la búsqueda de nuevos mercados? A.R.: Cuanto más complicada es la situación más vendemos porque los clientes buscan empresas seguras. De hecho, pienso que estamos creciendo por la inseguridad de los mercados. – ¿Habéis recibido alguna oferta de compra? A.R.: Sí que hemos tenido alguna pero no nos ha parecido seria. Sin embargo, sí que nos han salido opciones para comprar empresas que tienen marca y que quieren nuestro apoyo para crecer. Si tuviéramos un socio inversor igual sí que arriesgaríamos pero ahora no tenemos ninguna intención de comprar. Pensamos que es mejor crecer en mercados internacionales de la mano de un socio internacional. Abrir plataformas logísticas en otros países nos ayudaría a abaratar los costes. – ¿Qué planes de crecimiento os habéis marcado para 2024? A.R.: Queremos estabilizar las ventas, abrir nuevos mercados y nos gustaría vender todos los productos de nuestras colecciones que son muy amplias y no centralizar la venta sólo en pijamas. Queremos ofrecer una gran variedad de gamas de familia al cliente. Es decir, que aproveche las sinergias de todos los elementos que acompañan al pijama como las zapatillas, la batamanta…
Albert Sumarroca, Synlab: «Podemos realizar casi cualquier analítica que exista»
«Synlab es la empresa líder en servicios de diagnóstico médico tanto en Europa como en España desde la fusión de Synlab y Labco en 2015″, corrobora Albert Sumarroca, presidente de Synlab España y Portugal. Albert Sumarroca, presidente de Synlab España y Portugal. ¿Pero cuál es su historia? ¿Cómo fueron sus orígenes? Synlab fue fundada en Alemania en 1998 por Bartl Wimmer junto con otros socios. En 2015 fue adquirida por Cinven, un fondo de capital privado europeo, momento en el que Cinven también adquirió Labco y se produjo la fusión. Labco era una empresa francesa también de diagnostico médico fundada en 2004 que se había unido con General Lab en 2010, empresa de la que Albert Sumarroca era el CEO. En ese momento asumió el cargo de CEO de Iberia para Labco hasta 2015, y, a partir de ahí, ejerció de CEO de Iberia para Synlab. Ahora deja su rol de CEO a Rafael Font para asumir la presidencia de España y Portugal. El grupo Synlab es líder en servicios de diagnóstico médico en Europa. «Ofrecemos uno de los catálogos de pruebas más completos e innovadores de los actualmente disponibles en el mercado, tanto para pacientes, profesionales médicos, hospitales o clínicas, gobiernos o empresas», explica Sumarroca. A la vanguardia del sector – ¿Cuánto invierte en innovación Synlab? La inversión en tecnología es esencial para nuestra estrategia empresarial. Vivimos en una era digital en constante evolución y la tecnología es fundamental para nuestro éxito en el diagnóstico médico. Hemos asignado recursos muy significativos para adquirir tecnología puntera que nos permita mantenernos a la vanguardia en el sector médico. Esto incluye numerosas soluciones de automatización que garantizan el mejor servicio posible a nuestros clientes, inversión en nueva maquinaria para realizar pruebas cada vez más complejas o la introducción de nuevas técnicas que mejoran las sensibilidades de nuestras pruebas. De hecho, estamos en un sector bastante intensivo en capital siendo una de las partidas más importantes en nuestra cuenta de explotación. Aunque no revelaré el dato por confidencialidad. Liderar la transformación sanitaria – Acaba de acceder a la presidencia. ¿Cuáles son los objetivos que se ha propuesto conseguir en esta nueva etapa? En mi nuevo cargo continuaré aportando mi experiencia y visión estratégica que tengo del sector en mis más de 28 años de trayectoria. Mi principal enfoque será liderar la transformación necesaria en el sector sanitario. Además, seguiré respaldando la estrategia global de Synlab como grupo y buscaré oportunidades de adquisición o fusión que impulsen nuestro crecimiento sostenible a largo plazo. También asumiré la responsabilidad de impulsar las acciones relacionadas con el cumplimiento de nuestros compromisos medioambientales y sociales, en consonancia con nuestro enfoque en ESG (Environmental, social, and governance). En búsqueda de nuevos perfiles – Ha comentado que entre sus objetivos se encuentra la búsqueda de oportunidades de adquisiciones o fusiones que respalden el crecimiento sostenible de la compañía. ¿Qué perfiles buscáis? Priorizaría la adquisición de empresas complementarias a nuestros productos, servicios o geografía, lo que nos permitiría diversificar nuestra cartera y fortalecer nuestra posición de liderazgo en el mercado en el diagnóstico médico. Además, tendría un fuerte interés en empresas innovadoras que se centren en la tecnología. Mantenernos a la vanguardia en nuestro sector es clave para nosotros, ya que aumentaría nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios y seguir promoviendo la excelencia médica. La alineación con valores de sostenibilidad y responsabilidad corporativa sería otro criterio fundamental. En resumen, nuestras adquisiciones estarían diseñadas para fortalecer y enriquecer nuestra oferta, respaldadas por una visión compartida y el compromiso con la innovación y la sostenibilidad. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes tanto en el ámbito particular como a nivel profesional? En el ámbito particular, nuestros clientes son individuos y familias que buscan servicios de diagnóstico médico para cuidar de su salud y bienestar. Ofrecemos una gran variedad de pruebas y análisis que van desde exámenes médicos de rutina hasta pruebas especializadas para prevención (chequeo completo hombre mujer, enfermedades de transmisión sexual, predisposición al cáncer, etc.), nutrición y bienestar (sensibilidades alimentarias, microbioma intestinal, etc.) o para futuros padres (test prenatal no invasivo). A nivel profesional trabajamos con una amplia gama de profesionales de la salud, incluyendo médicos, clínicas, hospitales privados y públicos, así como otros proveedores de atención médica. Nuestros servicios son utilizados por médicos para realizar diagnósticos precisos, planificar tratamientos y monitorear el progreso de los pacientes. También colaboramos con instituciones gubernamentales, empresas farmacéuticas y de alimentos, laboratorios de investigación, y muchas otras organizaciones que requieren servicios de diagnóstico para llevar a cabo sus actividades de manera efectiva. Es importante recalcar que el 70 % de las decisiones médicas vienen condicionadas por una analítica de las que hacemos nosotros. Expertise en medicina humana – Tal y como ha manifestado, sois líderes en servicios de diagnóstico de laboratorio en Europa y especialistas en sectores como el farmacéutico, medioambiental, de higiene, veterinario, alimentario y de productos. ¿Les queda alguno por explorar? ¿Reside vuestro expertise en alguno en concreto? ¿Cuál de ellos tiene más peso en su facturación? Nuestro principal expertise está en la medicina humana. Representa la mayoría de muestras que hacemos, y, por lo tanto, es donde tenemos el foco principal como compañía. Pero una de nuestras ventajas competitivas es que nos adaptamos a las necesidades de los clientes o del mercado rápidamente, y tenemos el conocimiento para realizar prácticamente cualquier analítica que exista. Así que, si alguien necesita una analítica, puede acudir a nosotros que se la vamos a poder ofrecer. Esto lo demostramos con el periodo covid-19, una etapa en la que adaptamos la empresa a la nueva realidad y fuimos pioneros ofreciendo la detección de la variante covid. Una etapa significativa – Cotizáis en la bolsa de Frankfurt desde 2021. ¿Cómo ha sido el proceso? ¿qué os ha permitido dicha financiación? Ha sido una etapa significativa en la historia de nuestra empresa. Ha representado un hito importante en nuestro crecimiento y desarrollo como líder en el campo del diagnóstico médico. Esta cotización nos ha proporcionado acceso a nuevos recursos financieros que respaldarán nuestras iniciativas de crecimiento y expansión, lo que beneficiará a nuestros clientes, pacientes y empleados. En España nos ha permitido seguir aumentando nuestra red propia para estar más cerca de los clientes y aumentar nuestro expertise en el área de genética con la adquisición de Sistemas Genómicos. Por otro lado, estar en bolsa nos obliga a tener unos procesos internos mucho más robustos, transparentes, éticos y responsables que nos ayuda a mejorar como compañía y a estar mejor preparados para el futuro. – En agosto de este año vendistéis el negocio de diagnóstico veterinario (Synlab Vet) a Mars. ¿Por qué se tomó esta decisión? ¿Cómo ha afectado a Iberia? La decisión de vender la parte de diagnóstico veterinario de Synlab como grupo se basó en una evaluación estratégica de nuestros negocios y recursos. Los diagnósticos veterinarios representaron solo una fracción pequeña de nuestros ingresos en 2022, equivalente a menos del 1 % de nuestro total. Aunque teníamos presencia en varios mercados de Europa en este segmento, consideramos que era una oportunidad estratégica liberar recursos y concentrarnos en nuestras actividades principales de diagnóstico médico para humanos. Esta medida nos permitirá canalizar nuestros recursos y capital de manera más eficiente, alineando nuestros esfuerzos con nuestra estrategia de grupo centrada en la gestión y optimización de nuestra cartera de laboratorios. La eficiente asignación de capital es un componente clave de nuestra estrategia general. En conjunto con los ajustes estratégicos que hemos implementado en los últimos meses, estamos posicionando a Synlab como líder de la industria en el diagnóstico médico. Nuestro enfoque en la rentabilidad, la expansión de nuestra presencia y el fomento del crecimiento orgánico continúa siendo primordial. Por tanto, estas decisiones nos permitirán avanzar hacia un desarrollo más sostenible de Synlab como líder en el campo del diagnóstico médico. Tres pilares fundamentales – ¿Podría explicarnos en qué consiste su estrategia ESG? Como ya he comentado, uno de los objetivos centrales de mi presidencia es respaldar nuestra estrategia ESG, que abarca tres pilares: el medioambiente (Synlab Green), los empleados y comunidades en las que operamos (Synlab Care) y la gobernanza (Synlab Citizenship). En lo que respecta al ámbito ambiental (Synlab Green), queremos ser una empresa neutral en carbono en 2025. Para ello, estamos implementando iniciativas como la utilización de furgonetas y bicicletas eléctricas para la recogida de muestras en varias ciudades de España. Por otro lado, hemos minimizado la impresión y envío de informes de resultados en papel gracias al envío en formato digital. Sólo lo mantenemos las para colectivos vulnerables como la gente mayor. Por último, hemos instalado paneles solares en nuestras instalaciones. En lo que respecta a nuestros empleados y comunidades en las que operamos (Synlab Care), hemos creado iniciativas como el Cuore di Donna, en la que ofrecemos gratis a las mujeres de Synlab de +40 años un análisis para saber el riesgo de cardiopatía isquémica, primera causa de muerte entre ellas. Por otro lado, también ofrecemos fruta gratis a los empleados en su horario de trabajo o hacemos una jornada de deportes todos juntos. Adicionalmente hemos activado iniciativas con fundaciones como Cudeca, Cruz Roja o el banco de alimentos en los que tanto Synlab como sus empleados han puesto su granito de arena para mejorar la vida de las personas de nuestra comunidad. Por último, desde un punto de vista de gobernanza (Synlab citizenship), nos estamos asegurando que nuestros empleados se comporten de manera ética mediante cursos y gracias a un comité de compliance que revisa nuestra forma de trabajar para asegurar que llevamos a cabo el negocio de forma transparente, ética y responsable. Proyectos futuros – Por último, ¿qué proyectos tenéis para 2024 e inversiones, tecnología, nuevas instalaciones… en Iberia, crecimiento de plantilla… Tanto en 2023 como en 2024 seguiremos inmersos en la digitalización de la compañía a todos los niveles para dar mejor respuesta a las necesidades de mercado y tener unos procesos cada día más eficientes y robustos. Por otro lado, como decía antes, seguiremos innovando a nivel tecnológico porque es una parte clave de nuestro modelo de negocio. Tenemos que estar siempre ofreciendo las pruebas diagnósticas que estén a la vanguardia para cubrir las necesidades de nuestros clientes y/o pacientes. Así que seguiremos invirtiendo allí donde veamos oportunidades de mercado. De hecho, vamos a traer al mercado nuevas pruebas diagnósticas muy potentes en los próximos meses como por ejemplo el Trucheck Intelli para detectar el cáncer, que pueden significar un antes y un después en el diagnóstico médico de la enfermedad. No planeamos abrir nuevas instalaciones o cambiar significativamente el número de empleados en 2023/2024, aunque esto está supeditado a las necesidades del negocio.
Carlos Pujadas (Laberit): «Aún nos queda mucho camino creando soluciones en IA»
Laberit, líder IT en España, pone el acento en la innovación, la calidad y su equipo humano. La compañía presta servicio a la Administración, la industria, la sanidad, banca, seguros, energías, utilities, telecomunicaciones y media. Con intereses crecientes en Latinoamérica, África, Estados Unidos, la Unión Europea y Reino Unido, está presente en 18 países. Hablamos con su presidente ejecutivo, Carlos Pujadas. El foco en el sector salud – El sector salud es uno de vuestros puntos fuertes. ¿Cómo estáis internacionalizando este campo? Hemos desarrollado un sistema de información hospitalario llamado Sina Suite que ya está instalado en varios hospitales de referencia. Además, a través de nuestra oficina de internacionalización, dirigida por J. M. Madaleno, estamos creando una red de partners para que distribuyan nuestros productos sanitarios en sus países. Queremos centrarnos en zonas donde la informatización sanitaria aún no esté completa. También hemos desarrollado tecnología para el área de recursos humanos como es Talent; o TDGov, que ayuda a la transformación digital de los ayuntamientos; o Rumbo, centrada en la cadena de suministro. Inteligencia artificial en Laberit – ¿En qué áreas y sectores estáis aplicando la IA? Hemos creado una Oficina de IA para coordinar y desarrollar nuestras competencias en la ejecución de proyectos de sistemas de IA, ampliar las capacidades funcionales de nuestros productos y establecer alianzas con referentes tecnológicos como IBM o Microsoft. Nuestra experiencia en la tecnología IA se dividiría en dos grandes ámbitos de aplicación: proyectos y productos. En cuanto a proyectos hemos ejecutado casos de uso en diversos sectores como el retail, la logística y la sanidad. Por ejemplo, y por destacar una de nuestras últimas colaboraciones en sanidad, hemos participado en el proyecto de medicina personalizada Big Data de la Conselleria de Sanidad de la Comunidad Valenciana y el Servicio Canario de Salud. El proyecto se articulaba en la exploración de la tecnología de IA para responder a tres grandes retos. El primero de ellos consistiría en desarrollar soluciones de interfaz paciente-sistema sanitario, para registrar datos asistida por un bot e inteligencia artificial. Para conseguirlo, se usan tecnologías que facilitan la aportación de datos relevantes por parte de pacientes y su entorno inmediato, sin intervención directa del personal sanitario o, cuando proceda, a distancia. El segundo supone la creación de herramientas de soporte a la decisión clínica en pacientes crónicos, generando conocimiento predictivo en los distintos momentos evolutivos de pacientes afectos de patologías crónicas. Y, por último, conseguir una plataforma tecnológica de soporte de las herramientas interoperable, inclusiva, inteligente, segura, reusable, centralizada y abierta. Sobre esta cuestión, quería recordar también que se trata de una tecnología inmersa en un proceso de industrialización. Por tanto, aún nos queda mucho camino por recorrer desarrollando soluciones y metodologías robustas para implementar en ámbitos como la salud. No debemos olvidarnos de la importancia de la madurez de las organizaciones a la hora de incorporar una tecnología diferencial frente a los sistemas software tradicionales. El futuro de Laberit – A punto de comenzar el año 2024, ¿qué planes tenéis para este año? En 2024 seguiremos con nuestra apuesta de crecimiento orgánico. Vamos a iniciar la aventura de implantarnos en Galicia, donde hay un tejido empresarial muy fuerte y vamos a abordar esa tarea con la máxima ilusión porque ya trabajamos con algunas de las compañías de la zona. Por otra parte, también prevemos que nuestra expansión en Cataluña también será importante. En cuanto a facturación, acabamos 2023 acercándonos a los 60 millones de euros.
El catedrático Andrés Pedreño advierte: «la IA debe empoderar al ser humano»
El equipo de Redacción de Economía 3 ha hecho un ejercicio de reflexión sobre cuáles serán las tendencias de 2024 y no cabe duda de que la Inteligencia Artificial (IA) nos dará mucho que hablar el año que viene. Más aún cuando la Unión Europea (UE) acaba de aprobar una ley pionera en el mundo que busca proteger a las personas e impulsar a la industria europea frente a China y EE.UU. Aprovechamos la visita de Andrés Pedreño, catedrático de Economía Aplicada y fundador de Torre Juana OST, a la ciudad de Valencia para impartir una conferencia en el Club de Encuentro Manuel Broseta y hablar con él sobre IA. Democratizar la IA – ¿Podríamos decir que la IA ha estallado este año? Estalló el 30 de noviembre de 2022, cuando OpenAI abrió su modelo Chat GPT. Entendemos esta acción como una democratización de la IA. Anteriormente, este tipo de modelos estaban en manos de grandes empresas pero no sabemos el uso que le daban. Sin embargo, OpenAI lo abre a los usuarios para que estos experimenten la capacidad que tiene la IA. A partir de este momento, cada más vemos cómo el modelo va evolucionando, hasta llegar al día de hoy que ha creado una disrupción no solamente como tecnología sino en el ámbito de todas las empresas del mundo, empezando por las grandes tecnológicas. Con lo cual, cuando aparece esta democratización de la IA, Google responde con un nuevo modelo (Gemini); Amazon también saca el suyo; IBM dice que lo tiene preparado y está ultimándolo; y Meta, que estaba dedicándose al Metaverso, libera su modelo de lenguaje… En definitiva, la IA generativa no sólo es un instrumento que ahora democratiza a una pequeña empresa, o que un profesional puede utilizar, sino que crea una disrupción en toda la industria tecnológica internacionalmente. La IA rivalizará con el PIB del Reino Unido – ¿Ha crecido la inversión de las empresas en IA en los últimos años? Existe una inversión sostenida desde hace muchos años. Quizás los datos ya consolidados de este año arrojen resultados espectaculares de crecimiento. Lo que sí se han hecho son estimaciones del impacto que tiene la IA generativa. Según McKinsey, sólo la IA generativa originará un valor equivalente al PIB del Reino Unido (de 2,6 billones a 4,4 billones de dólares), tomando en consideración poco más de 60 casos de uso y sin tener en cuenta su marca en el software. Esto son palabras mayores para una de las economías más potentes de Europa. Es decir, se trata de una tecnología que transforma y multiplica la productividad por sectores poco esperados. Estamos hablando de multiplicar la productividad por diez de los abogados, los arquitectos… de cualquier gestor de documentos, un funcionario en un ayuntamiento… Estamos hablando de revolucionar la gestión del conocimiento. A la cabeza de Europa – ¿España está muy retrasada? En nuestro país hay magníficas personas formadas en IA. El departamento de IA de la Universidad de Granada es el tercero de Europa; Ellis, dirigido por Nuria Oliver, está considerado uno de los mejores de la red de excelencia de investigación europea; la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) cuenta con grandes profesionales en IA… Con lo que yo no veo a España retrasada. Por contra, sí que veo a Europa, comparativamente con EE.UU., muy atrasada. En Europa hay un gran discurso ético, pero no tenemos empresas de referencia, no tenemos gigantes tecnológicos, apenas hay unicornios en este sector y nuestras start-ups tienen problemas de escalabilidad en términos comparativos. Además, así como EE.UU. y China, incluso pequeños países como Israel, Canadá, Singapur… tienen una estrategia muy definida y ambiciosa en IA, la de Europa en su conjunto es pobre. La IA, un arma poderosa – ¿Cómo va a cambiar nuestras vidas? ¿Y las de las empresas? Mi visión es optimista pero no alarmista. Cuando vi aquella famosa carta firmada por un grupo de expertos alertando de que venía un retraso, veías quién lo firmaba y ahí estaba Elon Musk que, por un lado, estaba firmando la carta y por otro estaba invirtiendo en una empresa porque había perdido su posición en OpenAI. La IA es un arma poderosa. Por ello, tiene que haber una estrategia para acelerarla y liderarla. Pienso también que la IA tiene riesgos, como los tenía el fuego cuando empezamos a manejarlo. La tentación hubiera sido: «vamos a prohibirlo porque quema y es peligrosísimo o regularlo de tal forma que sólo el hechicero y otro más pudieran encenderlo». Yo creo que hay que asumir riesgos. Se trata de un proceso que hay que tomarlo con valentía y es irreversible. Si Europa no se pone a la altura, incluso terceros países, como Rusia, con los que mantenemos una situación conflictiva sería peligroso. Por ello, estamos obligados a hacer un uso muy responsable y garantista. A mí me preocupa mucho cómo está avanzando en China la IA, un país que no es transparente, con un sistema jurídico no garantista, que no es una sociedad democrática y que no les preocupa Europa donde elegimos a nuestros gobernantes cada cuatro años. Por ello, saltan las alarmas inmediatamente, la prensa también describe los riesgos por un mal uso de la IA en la educación, en los jóvenes… Incluso, muchas veces, esta conciencia nos inhibe. Crear excesivo miedo en torno a la IA o excesiva precaución puede ser una desventaja de cara a su acción en la industria, en la educación, en la sanidad, el medioambiente… donde puede resolver problemas complejos. – ¿Nos puede paralizar? Claro, nos inhibe, nos paraliza, nos ralentiza en cambios que son muy rápidos. Hay que tener en cuenta que la IA generativa, se está adaptando con rapidez. Twitter tardó dos años para conseguir 50 millones de usuarios y Chat GPT ha conseguido 100 millones en dos meses. No quedarse atrás – Has hablado de China y Rusia… Lo único que hay que pensar es que son aliados. China sí que es una potencia en IA. Hay muy poca restricción en los datos que alimentan la IA y los están utilizando tanto las grandes como las pequeñas empresas. No hay nada más que ver el éxito de Tik Tok que seduce porque se inventa, parametriza y sus vídeos llegan a los usuarios y lo hace mejor que Netflix. En definitiva, el uso que está haciendo China de la IA es brutal. ¿En qué medida China hace copartícipe de esa IA a nivel armamentístico con Rusia? Lo sabrán los servicios secretos, yo no lo sé. Sí que es preocupante que Rusia tiene magníficos matemáticos, un activo de primer orden para la IA que se nutre de diseños algorítmicos y de modelos matemáticos. Por lo tanto, conviene ponerse las pilas, incentivar a nuestros jóvenes, no para que todos se dediquen a la IA. Lo lógico es que los biólogos sepan manejarla, los arquitectos, los abogados… Es decir que haya hibridación. La IA requiere que vosotros, los profesionales, os empoderéis con la IA, que no le tengáis miedo y que os reinventéis en vuestras funciones más repetitivas. – ¿Se puede reeducar a la IA? Lo primero es no utilizar datos sesgados. Tampoco debemos dejar nunca que la IA tome decisiones sobre cuestiones que afectan a los derechos fundamentales de las personas –el derecho al trabajo, a la vida…–. Debe ser un humano el que reciba una recomendación o una información. Tú puedes tener una herramienta, un robot que te facilite el trabajo, pero finalmente es el humano el que decide el criterio sobre cómo redactar la noticia y el enfoque que debe tener. Escepticismo con la regulación – ¿La nueva normativa de la UE conseguirá humanizar la IA? Soy muy escéptico en relación a la regulación europea. Estoy de acuerdo en que la IA debe ser transparente, ética… Ante todo esto, si yo tuviera que dar un consejo, diría que «el fuego quema, quemémonos». Es decir, vamos a conocer bien la IA; vamos a desarrollarla, vamos a no depender ni de EE.UU. ni de China o por lo menos, lo menos posible; vamos a tener nuestra propia IA en sectores fundamentales como el educativo, la sanidad, el turismo… Nuestros sistemas políticos son garantistas, con lo que tampoco hay que regular tanto. Con la regulación se intenta ponerle puertas al campo o regular hechos que no se conocen. Hay muchos ejemplos no relacionados con la IA como el de las cookies en nuestras webs. Nos hemos cargado internet. La gente no navega prácticamente, porque aparece un aviso de cookies. Si hiciéramos una encuesta, mucha gente no sabe que es una cookie. Sin embargo, si todo ese desarrollo lo hubiéramos empleado en educar a la población sobre los riesgos de internet, las redes sociales… hubiera merecido la pena. Al final, es tan tediosa la navegación, que le doy a aceptar a todas las cookies y estoy descargando un malware. Con lo cual, ¿esto es una buena práctica regulatoria? ¿Y todavía la UE, después de años, lo sigue manteniendo? Por ello, se trata de una regulación muy temprana, sin saber. Además, qué regulamos, si en España no hay prácticamente IA. ¿Regulamos a OpenAI, a Microsoft, que nos van a ofrecer productos muy medidos de los que o los tomas o los dejas? Y si decides dejarlo, los va a tomar un país y te va a vencer por la izquierda o la derecha. Con lo cual, me parece que es empezar la casa por el tejado. En mi opinión, debe haber mucha educación tecnológica en todos los segmentos de edad. Tenemos una gran cultura tecnológica, necesitamos tratar de tener ingenieros del mundo. Ya tenemos empresas potentes, especialmente en los sectores que más nos afectan. Es importante que tengamos una tecnología y, a partir ahí, cuando ya sabemos mucho de regulación, tenemos empresas que nos dicen los pros y los contras y tenemos magníficos abogados para llevar a cabo una buena regulación. El futuro de la IA – ¿Cómo evolucionará la IA en 2024? Podría contestarte a «Cómo me gustaría que evolucionara». Yo creo que debería empoderar a las personas. ¿Y esto qué significa? Educación. Nunca ha sido el gasto en educación tan importante como ahora. Es decir, pensamiento computacional en primaria y secundaria y en la Universidad, hibridar carreras. La IA debería empoderar a la educación; en sanidad, resolver problemas complejos como el cáncer, el cambio climático… Es decir, allí donde existen complejidades se debería emplear la IA. Pero si vamos a utilizarla en conflictos bélicos o para destruir aceleradamente puestos de trabajo sin que hayamos sido capaces de empoderar a las personas… La IA exige proactividad, una administración del cambio y gente que no se asuste. Ya sabemos que el fuego quema, nos vamos a empoderar con el fuego y este es el nuevo fuego, la IA. – ¿Provocará la muerte de empresas? A mi modo de ver sí, porque ya lo hicieron algunas tecnologías que no han tenido tanto impacto o no están llamadas a tener tanto impacto como la IA. Estamos hablando de cambiar el modo de producción o de alterarlo de forma significativa. Con lo que depende de sectores, ya que no en todos los cambios son tan rápidos. Las empresas españolas, en desventaja – ¿Qué es Torre Juana OST? Es un espacio especializado en empresas de IA. Las tres joyas de la corona son: 1MillionBot, experta en chabots; Lucentia LAB, especializada en Big data, IA, blockchain y otras tecnologías disruptivas; la tercera es Newmanbrain, que desarrolla aplicaciones biomédicas en las áreas de neurociencias y biomedicina que van a comenzar a comercializarse en EE.UU. – ¿Cuentan con el suficiente apoyo estas iniciativas? Sí que hay cierto apoyo pero estamos en desventaja con respecto a Silicon Valley. En EE.UU. primero se mima a la empresa y se considera al empresario. Hay una vertiente social muy cuidada. Además, los fondos de inversión se creen este tipo de proyectos e incluso algunas universidades tienen capital para apoyar a sus propias empresas.
Laura Galián, Vodafone: «Somos decisivos en la digitalización del cliente»
Laura Galián fue nombrada en marzo directora territorial de Vodafone para la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares. Un gran reto y una responsabilidad que esta profesional ha asumido con entusiasmo. Laura Galián, directora territorial de Vodafone para la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares. Con una experiencia de más de 13 años en Vodafone, Galián ha visto crecer esta territorial y alcanzar grandes hitos que la hacen sentirse «muy orgullosa de lo que mi equipo es capaz de lograr». La firma juega un papel decisivo como partner tecnológico, aunando tecnología, innovación y cercanía con los clientes. Tras varios meses en su puesto, la directiva hace balance de este tiempo junto a Economía 3. Un punto de referencia – La sede de Vodafone en Valencia es una de las denominadas “oficinas más modernas” internacionalmente. ¿Qué objetivo tiene la operadora con esta oficina? El edificio cuenta con más de 3.500 m2. Nuestra sede es un referente en cuanto a sostenibilidad, flexibilidad y tecnología en los espacios de trabajo no solo en Vodafone, sino en toda España. Con el fin de alcanzar los máximos niveles de eficiencia y sostenibilidad, los materiales utilizados en su construcción no llevan químicos ni compuestos orgánicos volátiles, lo que se suma a los puntos de reciclaje instalados para hacer de la oficina un espacio ecológico. La sede cuenta con iluminación led de alta eficiencia que reduce el consumo energético hasta un 40 % en un edificio sostenible y 100 % innovador. Además, se está convirtiendo en un punto de encuentro muy importante para nuestros clientes y partners. En estos meses, más de 250 empresas han acudido a ver nuestras oficinas, con más de 100 reuniones, tres Vodafone Open Day, sesiones de innovación, etc. Todas ellas coinciden en señalar que estas oficinas son uno de los activos más importantes con los que cuenta Vodafone en la Comunitat. 28 años en el sector – ¿Cuáles son las fortalezas de Vodafone y su valor diferencial frente a su competencia? Vodafone es crucial para la economía española, un mercado en el que está presente desde hace 28 años. Somos un actor responsable y comprometido con el avance digital, tanto de la economía como de las personas. En el último año, hemos reforzado nuestra posición en el despliegue del 5G en España y continuaremos con esta expansión. Nuestra meta es extender la cobertura 5G al 65 % de la población para llegar a 2.000 municipios a finales de 2023 para seguir ofreciendo un servicio 5G de alta calidad para los usuarios y estimular la transformación digital de las empresas. Concretamente, sobre el futuro inmediato, afirmamos que el 5G rompe el status quo actual sobre cómo se realizan los proyectos y, en el ámbito empresarial significa volver a liderar el negocio móvil. Apuesta por la pyme – ¿Cómo ayudáis a las empresas valencianas? Recientemente hemos lanzado dos propuestas tanto para pymes como para autónomos y microempresas. Para las pymes, nos hemos aliado con Google y Samsung para ofrecer un pack profesional que combina nuestra conectividad con las herramientas de productividad de Google Workspace y los mejores dispositivos de Samsung a un precio muy competitivo. Y para los autónomos hemos lanzado «Tu Negocio a Medida», que incorpora la mejor conectividad fija y móvil con un servicio de valor añadido a elegir entre ciberseguridad, presencia digital o servicio posventa. En el ámbito de las empresas y la Administración aportamos valor formando y concienciando en ámbitos como las comunicaciones, la ciberseguridad, cloud, IoT y las herramientas de colaboración tan necesarias para que nuestros clientes implementen nuevas formas de colaboración. 5 millones de usuarios en 14 países – ¿Queda margen para innovar en el negocio de empresas? Las organizaciones, en un corto plazo, necesitarán modernizar y actualizar sus infraestructuras. Se espera que más del 70 % de las aplicaciones y servicios digitales que se desarrollen en los próximos años sean exclusivamente sobre entornos cloud. En este sentido, también proporcionamos soporte para que tanto ciudadanos como empresas se adapten a la era digital, acompañando en su proceso de digitalización a aquellas pymes que presentan mayores dificultades para incorporarse a este nuevo entorno. Pensando en sus necesidades, en julio de 2020 lanzamos el programa V-Hub, un servicio gratuito de asesoramiento digital de Vodafone Business, que les ayuda a adaptarse a este nuevo escenario y a sus complejidades, ofreciéndoles asesoramiento adaptado y acompañándolas para acelerar su propia transformación digital. Actualmente, más de cinco millones de usuarios de pymes y autónomos de 14 países europeos y africanos se han beneficiado de este servicio gratuito. Esta cifra es superior a los 3,6 millones de clientes con que contaba en 2022. Liderazgo de Vodafone en el IoT – ¿Qué pueden aportar las nuevas tecnologías hacia este segmento de negocio? En primer lugar, me gustaría subrayar el liderazgo de Vodafone en el IoT. Hemos superado las 6,1 millones de líneas activas a 30 de septiembre de 2023, con un crecimiento de 1,7 millones de líneas IoT en un año. Este resultado es fruto de la estrategia de diversificación de productos y servicios IoT que hemos puesto en marcha en los últimos años, integrando esta tecnología en sectores como la seguridad y las alarmas conectadas, la banca a través de los medios de pago, los operadores logísticos, las flotas conectadas, las energías renovables, la agricultura o la gestión de smart cities. Así, entre los principales proyectos que podríamos destacar en este ámbito subrayaría el impulso de todo lo relacionado con la movilidad conectada, como el acuerdo con Erum Vial, por el que proporcionamos conectividad a sus balizas conectadas a la DGT o a sus conos de obra para mejorar el tráfico y reducir la siniestralidad en las carreteras. También queremos estar presentes en tecnologías pujantes como las Redes Móviles Privadas (MPN). La primera de ellas la desplegamos en el Puerto de Valencia, junto a Cosco Shipping. Seguidamente, como empresa participante dentro del consorcio Ebeat, Vodafone junto a Ford y cinco socios más, lidera un proyecto de investigación para crear un sistema de monitorización digital transversal, en el proceso productivo del vehículo eléctrico para detectar anomalías antes de ser incorporadas en el proceso de producción para reducir el impacto económico y ambiental. También somos el socio tecnológico elegido por la consultora Bosonit para participar, dentro de la Universidad de Murcia, en un proyecto de MPN 5G para desarrollar una plataforma que gestiona la red de forma autónoma y los datos que se reciben de los más de 5.000 sensores IoT con los que están equipados los 36 edificios que componen el campus de Espinardo y que recopilan información de consumo y producción energética, control y monitorización de laboratorios, gestión de matrículas en aparcamientos, temperatura y humedad de los edificios y gestión de residuos, entre otros. – ¿Qué retos tiene por delante el sector de las telecomunicaciones? Nos encontramos en un sector que ha sufrido mucho. La lucha por ofrecer precios más bajos ha marcado el desarrollo del mercado y esto ha llevado a que aproximadamente un tercio de los ingresos del sector desaparezcan en la última década. Vodafone continuará creando productos esenciales que mejoren la calidad de vida de las personas. Ante esta situación, seguiremos promoviendo la innovación y el desarrollo, trabajando en la aceleración de tecnologías fundamentales como el 5G, que desempeñará un papel crucial en la recuperación y la transformación digital de España.
F. Grau, TMEIC Port Technologies: «Nos hemos posicionado como socio confiable»
Toshiba Mitsubishi-Electric Industrial Systems Corporation (2003 TMEIC) es líder internacional desarrollando y fabricando sistemas de automatización avanzados y electrónica de potencia para múltiples sectores industriales. De hecho, es un actor clave en diversas industrias, ofreciendo soluciones de vanguardia para mejorar la eficiencia y la productividad. Su experiencia abarca varios campos. «En la automatización industrial, diseñamos y ofrecemos soluciones avanzadas que incrementan la eficiencia de las operaciones de nuestros clientes; en el de la energía renovable proporcionamos sistemas electrónicos de potencia para proyectos de energía solar y eólica; en el portuario y de la logística del contenedor, suministramos desde equipos de potencia hasta motores o drives para la automatización de maquinaria industrial o proyectos de automatización de procesos mediante sistemas de reconocimiento OCR y sistemas avanzados de análisis de imagen», explica Francisco J. Grau, director general de TMEIC Port Technologies. TMEIC está presente en los cinco continentes, «lo que nos permite servir a clientes muy diversos con soluciones innovadoras. Nuestra vocación por satisfacer las necesidades en constante evolución de las industrias en el ámbito internacional nos ha posicionado como un socio confiable». Una nueva sede Además, la compañía está comprometida con la sostenibilidad y contribuye al desarrollo e implementación de tecnologías respetuosas con el medioambiente, especialmente en el ámbito de la energía renovable. La firma cuenta con nuevas instalaciones desde octubre, tras la adquisición de la división de Puertos y Terminales de Órbita Ingeniería el pasado año. Esta nueva sede, –confirma F.J. Grau– «supone para nosotros el final de la operación de compraventa y nuestra independencia como empresa». El hecho de estar en unas oficinas en una de las zonas con mayor crecimiento de Valencia y en uno de los edificios más modernos, si no el que más, y con la funcionalidad y ergonomía con las que se han diseñado los ambientes y los puestos de trabajo, «nos va a ayudar a retener talento, así como a aumentar la productividad de la empresa. Además, queremos que sean referencia para TMEIC en Europa y que sirvan de hub de encuentro de las diferentes divisiones de TMEIC en Valencia», incide. Mejorando tiempos Entre los proyectos en los que están trabajando desde TMEIC destaca la optimización de los costos operativos de la logística marítima. F.J. Grau subraya que todas sus soluciones y sistemas están pensados para optimizar costes y mejorar la eficiencia de sus clientes, de una u otra manera. «Ya sea mejorando los tiempos de ciclo de la maquinaria, eliminando fallos o acelerando la descarbonización, nuestros productos aportan un gran valor añadido a nuestros clientes». Pone como ejemplo, un proyecto desarrollado en la terminal de APM Terminals en Elizabeth (New Jersey) donde han conseguido eliminar las colas de camiones y multiplicar casi por dos la capacidad de la infraestructura de entrada de camiones a la terminal, «por no hablar de otros beneficios como la eliminación de errores en la gestión de los contenedores que entran y salen. El beneficio es tremendo», corrobora. Por último, TMEIC Port Technologies va camino de cumplir sus fines comerciales para 2023. En 2024, «queremos seguir creciendo aprovechando las sinergias que nos ofrece la red de TMEIC en el ámbito comercial, y en cuanto a la plantilla, necesitamos seguir creciendo un poco más pero no al mismo ritmo que en 2023, dado que queremos centrarnos en estabilizar el equipo humano y desarrollar el talento interno presente en la empresa», concluye.
C. González, Feique: «La caída de los suministros químicos afectaría a todos”
Las materias primas se sitúan al principio de todas las cadenas de valor industriales, incluidas aquellas necesarias para la transición energética y digital a la que nos enfrentamos. Litio, cobalto, níquel, galio, boro, titanio o wolframio son sólo algunos de los elementos fundamentales para desarrollar productos como baterías, paneles solares, turbinas eólicas o semiconductores, entre otros. Todos ellos, fundamentales para el cambio que debemos abordar. Según diversos estudios, se espera que la demanda de este tipo de materias primas crezca para dar respuesta a las numerosas necesidades que genera la actividad humana. Sectores como las renovables, la generación de hidrógeno renovable, la movilidad eléctrica, la defensa o el espacio se verán influenciados por la escasez de estas materias primas. De ahí la importancia de fortalecer las cadenas de suministro, desde la extracción hasta el procesado y posterior reciclado e invertir en I+D+i para desarrollar tecnologías disruptivas y ser capaces de buscar alternativas. Asimismo, es necesario invertir en formación para poder disponer de los conocimientos, cualificaciones y competencias profesionales necesarias que nos permitan abordar nuevos desarrollos. El objetivo actual marcado por la UE es acabar con el uso de los combustibles fósiles. Sin embargo, el cuidado del medioambiente implica el empleo de nuevas materias primas como el níquel o el litio, que se utilizan para fabricar baterías. ¿Tenemos suficientes recursos para nuestra industria? ¿Qué industrias se pueden ver afectadas por su falta? Hablamos con Cristina González, directora de Estrategia, Advocacy y Competitividad de Feique. Objetivo: climáticamente neutros – ¿Conseguiremos cumplir los compromisos con la UE? ¿2030-2050? El Pacto Verde Europeo marca objetivos muy concretos y las materias primas juegan y jugarán un papel fundamental para llegar a ser el primer continente climáticamente neutro en 2050 y que el crecimiento económico esté disociado del uso de recursos. La Comisión Europea publicó la Ley de Materias Primas fundamentales para garantizar un suministro seguro y sostenible de materias primas esenciales para la industria europea, reforzando las capacidades en las distintas etapas de la cadena de valor y aumentar nuestra resiliencia reduciendo la dependencia de Europa de las importaciones de proveedores de un solo país. Esta ley marca propuestas de actuación a implementar por los Estados miembros que, junto con otras iniciativas y leyes que se están promoviendo en el ámbito nacional y europeo, como la Net Zero Industry Act, están generando un clima adecuado para alcanzar los objetivos deseados. Actuar sobre la cadena de valor – La falta de materias primas o su escasez provoca además que suban sus precios… ¿Cómo crees que va a evolucionar esta situación? Uno de los criterios que determina el carácter crítico o fundamental de una materia prima es el riesgo o garantía de suministro, que examina la concentración a escala nacional de la producción mundial de materias primas fundamentales y el abastecimiento a la UE, la gobernanza de los países proveedores —incluidos aspectos ambientales—, la contribución del reciclaje (es decir, de las materias primas secundarias), la sustitución, la dependencia con respecto a importaciones de la UE y las restricciones del comercio en terceros países. Por todo ello, la Comisión Europea lleva más de una década analizando este carácter crítico de las materias primas, publicando un listado que se actualiza cada tres años y que, actualmente, recoge treinta materias primas consideradas fundamentales o críticas. Para poder minimizar riesgos es importante actuar sobre todas las etapas de la cadena de valor y mejorar la trazabilidad de estas materias primas. Para ello, la Comisión Europea propone, en su Ley de Materias Primas Fundamentales, medidas que aumenten la capacidad de supervisión mediante pruebas de resistencia, promueven la coordinación para la constitución de reservas estratégicas y fomentan la inversión y el comercio sostenibles. Reducir la dependencia – El litio, por poner un ejemplo, las mayores reservas se encuentran en América Latina y México. Los gobiernos de estos países están dando un paso al frente en este sentido como nacionalizaciones… ¿esto puede dar lugar a que las empresas deslocalicen sus producciones? La garantía de suministro es uno de los aspectos que determina el carácter crítico o fundamental de una materia prima concreta y, con cierta frecuencia, muchas de ellas están concentradas en un reducido número de terceros países, con China a la cabeza, pero también en Brasil, Perú, Chile o México. Medidas demasiado proteccionistas, como las nacionalizaciones, impactarán en los sectores industriales aguas abajo y dificultarán futuras inversiones. En este contexto, es importante reducir la dependencia de un único proveedor, diversificar… Para ello, el comercio internacional y los acuerdos comerciales son esenciales porque apoyan la producción mundial, por un lado, y garantizan la diversificación de la oferta, por otro. Hablar de deslocalizaciones, en el caso de una industria de procesos, como la química, es más complejo por la propia naturaleza de sus instalaciones, pero sí podríamos llegar a asistir a desinversiones que nos hagan perder competitividad. Dependemos de la química – Con la pandemia, nos dimos cuenta de que los recursos no están a nuestro alcance y la logística nos jugó una mala pasada. En términos generales, el 98 % de las actividades productivas requieren de la química en algún punto del proceso de fabricación. Por lo que si se interrumpe la cadena de suministro de la química, el impacto será incalculable sobre el resto de sectores. En cuanto a materias primas fundamentales, según el Instituto Geológico y Minero de España (IGME), nuestro país cuenta actualmente con producción de estroncio, espato flúor, tántalo, silicio y wolframio, así como depósitos identificados de antimonio, barita, bismuto, cobalto, litio, tierras raras, entre otros. Y es vital que tanto España como Europa aprovechen su potencial para aumentar sus capacidades de extracción, procesamiento o reciclado de materias primas, pues sólo así podremos mejorar nuestra autonomía estratégica. Un modelo circular – ¿Qué materias primas pueden desaparecer y qué productos? Es difícil predecir qué materias primas pueden desaparecer. La transición hacia la neutralidad climática en 2050 hará que se desarrollen tecnologías que hoy en día no existen o que se encuentran en fases muy tempranas de desarrollo y estas pueden precisar (o no) de materias primas fundamentales, que irán marcando la demanda. Dicho esto, las empresas del sector químico, conscientes de la necesidad de disponer de materias primas, lleva años trabajando en garantizar una menor dependencia de terceros, garantizando una mayor contribución al modelo circular. Esta contribución mejora la competitividad y la autonomía estratégica, a la vez que aporta soluciones sostenibles como el desarrollo de procesos de recuperación o de sustitución de materias primas para diferentes procesos y productos. Lo que está por venir – ¿Qué nos depara 2024? Desde el sector químico esperamos en 2024 una ligera recuperación respecto a 2023, con un crecimiento productivo del 1,2 % y del 2,4 % en el caso de la cifra de negocios, basado en un mejor comportamiento previsto de la economía y de la demanda. No obstante, se vislumbra un año complejo con diferentes factores geopolíticos relevantes abiertos que condicionarán la evolución de la economía en general y de la industria, en particular. La industria química juega un papel vital para lograr los objetivos de reducción de emisiones a la mayor velocidad. Además, se encuentra al inicio de la cadena de valor de todas las actividades productivas, por lo que es vital para garantizar la estabilidad del conjunto de actividades económicas y de producciones esenciales como las agroalimentarias, las sanitarias o de movilidad. Esperamos, tanto del nuevo gobierno nacional como del próximo europeo, su apoyo al desarrollo competitivo industrial con políticas efectivas que no pongan en riesgo la continuidad de la industria básica europea y garanticen la autonomía estratégica, una prioridad para Europa.