Mujeres al Timón
F. Aranda, UNO: «Asistimos a una desaceleración y nuestro sector es un indicador»
UNO, la Organización Empresarial de Logística y Transporte de España, representa los intereses de las empresas que diseñan, organizan, gestionan y controlan los procesos de una o varias fases de la cadena de suministro. Cuenta con más de 350 socios, entre los que se encuentran algunas de las empresas más importantes del sector, nacionales e internacionales, que representan una elevada cuota de mercado, así como medianas y pequeñas empresas que crecen de la mano de la organización. Hablamos con el presidente de UNO, Francisco Aranda. Incertidumbre y pérdidas de productividad – ¿Qué balance haces de 2023? 2023 arrancó con mucha incertidumbre debido a la inflación y a la subida de los tipos de interés. Pese a ello, el consumo mantuvo unas cifras de venta positivas a cierre de año para el sector. Tomando como termómetro el comercio electrónico y las entregas que se hicieron a particulares, las empresas gestionaron un 6,8 % más de envíos que en el mismo periodo de 2022. No obstante, la complicada coyuntura económica impidió la consolidación de los puestos de trabajo en el sector, que cerró 2023 con un total de 1.144.900 ocupados, lo que supone un descenso del 0,25 % respecto a 2022. En cualquier caso, seguimos siendo uno de los sectores más empleadores. Son diversos los indicadores macro que nos hacen advertir de un estancamiento en la curva de crecimiento del empleo para este año, una situación que se verá fuertemente afectada como consecuencia de las últimas medidas laborales impuestas por el Ministerio de Trabajo que generan incertidumbre y pérdidas de productividad. Escenario económico global «difícil» – Has comentado que habéis cerrado 2023 con 1.144.900 ocupados, un 0,25 % menos. ¿A qué se debe esta disminución? ¿Qué perfiles necesitáis? Como decía, nos encontramos ante un escenario económico global difícil que se complica en el ámbito nacional, con un importante incremento de costes, unas cotizaciones sociales por las nubes y más rigidez laboral. Todo ello, ha mermado la capacidad de las empresas para acometer inversiones y generar empleos. Además, las nuevas medidas adoptadas por el Ministerio de Trabajo, que carecen de criterio técnico, parecen tener como único objetivo castigar la deteriorada productividad empresarial de nuestro país, que se ha desplomado un 7,3 % en lo que va de siglo. Fomentar el empleo en el sector pasa por adoptar medidas enfocadas a incrementar la productividad a través de una mayor flexibilidad y una reducción de los impuestos al empleo para activarlos con más intensidad. Concretamente, el sector demanda perfiles de diversa índole, como los especialistas en inbound logistics y en outbound, analistas Big Data, ingenieros y técnicos Supply Chain, así como perfiles de marketing digital y especialistas de última milla. Además, siguen demandándose enormemente carretilleros, repartidores y conductores, gestores de tráfico y controllers, ingenieros industriales y de desarrollo de procesos, además de informáticos y comerciales. – ¿Podemos hablar de desaceleración económica del sector? Claramente estamos asistiendo a una desaceleración de nuestra economía y nuestro sector es un indicador adelantado. En principio, no barajamos que se produzca una recesión. Políticas laborales «contraproducentes» para las empresas – ¿Cómo están influyendo otros vectores como la subida de costes, la inflación, la inseguridad jurídica, los tipos de interés…? Y a los conflictos bélicos que ya teníamos, se ha sumado el del Mar Rojo… En 2024 hemos arrancado con una exigente hoja de ruta, fruto de la elevada presión fiscal sobre nuestras empresas y las citadas políticas laborales totalmente contraproducentes para el tejido productivo español, así como de los conflictos internacionales y, más recientemente, la crisis del mar Rojo. A nuestro juicio, si se prolonga dicha situación, las consecuencias sobre la cadena de suministro podrían ser muy importantes. Por el momento, la situación está controlada gracias a las replanificaciones de rutas que está acometiendo la logística, pero sería importante que el Gobierno atendiera al nuevo orden mundial y trabajara para relocalizar parte de la actividad productiva que hace años se deslocalizó a Asia. Así evitaríamos una parte de los riesgos de la ultradependencia de China. Además, las movilizaciones de agricultores y ganaderos está afectando a nuestro sector. Pero, nuevamente las empresas y profesionales de la logística están haciéndoles frente para que no afecte a la cadena de suministro. Además, hemos solicitado al Gobierno que se amplíen extraordinariamente los horarios de conducción y descanso de los transportistas para garantizar el abastecimiento. España, ¿hub logístico de referencia mundial? – Has confirmado que España cumple todos los requisitos para convertirse en un hub logístico de referencia mundial. ¿Qué nos hace falta para que sea una realidad? Si queremos convertirnos en la plataforma logística de referencia en Europa debemos aprovechar nuestra posición geoestratégica. Además, se ha de apostar porque seamos la puerta de entrada de Latam en Europa o el punto de consolidación de mercancías que los marketplaces asiáticos dirigen a Latam. El impulso del sector exterior en España dependerá del apoyo de las administraciones públicas, de establecer un diálogo público-privado permanente y de contar con un plan estructural de inversiones destinado a la intermodalidad de nuestras infraestructuras y a la modernización del actual modelo paraduanero español, que ha quedado obsoleto y es anticompetitivo. La última milla, una solución – ¿Y el problema de la última milla? ¿Qué soluciones se están dando? Con respecto a la última milla, más que un problema es una solución. Cuando hablamos de la distribución urbana de mercancías (DUM), nos olvidamos de que el parque de vehículos que la realiza es mínimo con respecto al parque de vehículos privados. Además, si hablamos de entregas de paquetes a consumidores finales, también olvidamos que el cliente va a comprar el producto sí o sí. Por tanto, es mucho mejor una furgoneta entregando 100 paquetes que no 100 clientes desplazándose a por sus compras. Dicho esto, es innegable que el modelo debe eficientarse y tiene margen de mejora. Para ello, se están estudiando múltiples alternativas como lockers, puntos de conveniencia, agrupaciones de entregas, envíos a pie, en bicicleta o hubs urbanos. Sin olvidar que nuestras furgonetas son autobuses de paquetes. Es decir, parte de la solución porque reducimos entre cuatro y nueve veces la congestión, según un informe de la consultora Oliver Wyman. Movilidad sostenible – ¿Qué más deberes quedan por hacer? Nos preocupa la próxima Ley de Movilidad Sostenible. Venimos denunciando el caos administrativo que están suponiendo las zonas de bajas emisiones, en las que cada ayuntamiento puede establecer su propia normativa. Ahora parece que esta Ley permitirá que, además de lo anterior, se establezca un tasa por el acceso; y obliga, una vez más, a crear planes de movilidad a las empresas para sus trabajadores. Se van dando pasos, pero no siempre hacia delante. Es necesario ver este sector como tractor de economía y empleo y focalizar sobre los problemas reales. Además, en vez de imponer o castigar, es mejor fomentar y estimular determinados comportamientos. Si queremos movilidad eléctrica, habrá que dotar a las ciudades de la energía necesaria e instalar suficientes puntos públicos de recarga para ello. Si queremos utilizar el ferrocarril, habrá que invertir en él y escuchar a las empresas para conocer qué problemas existen actualmente y por qué no se utiliza. Si hay escasez de conductores, tendremos que facilitar el acceso a la profesión con una formación a precios más accesibles para todos. Si ampliamos el aeropuerto para gestionar más mercancía (o pasajeros), debemos dotar de más profesionales a la inspección paraduanera, pues hoy es el principal problema. Si no hay más funcionarios que permitan realizar más inspecciones, da igual que el aeropuerto permita traer más carga porque esta se quedará paralizada.
Elisa Tarazona: «Grupo Ribera quiere responder a los problemas sanitarios»
«El año 2023 ha sido muy importante para el grupo sanitario Ribera y esperamos que 2024 también lo sea», confirma Elisa Tarazona, consejera delegada del Grupo Sanitario Ribera. El año pasado, el grupo sumó a su red asistencial el Hospital de Cascais (Portugal) que «ha confirmado nuestra firme apuesta por la internacionalización», aclara. Voluntad internacional «Somos una compañía con vocación y voluntad internacional. De hecho, ya estamos presentes en cinco países y estamos asesorando a gobiernos de diferentes estados para que lleven a cabo la transformación de sus sistemas sanitarios», informa. Durante 2023 también tuvo lugar la adquisición del grupo Cardiosalus (Región de Murcia) y el Hospital Ribera Imske (Valencia), así como la apertura de la Clínica Ribera Ciudad Quesada (Rojales, Alicante). «Estas iniciativas suponen aumentar y extender nuestra presencia en España, que es otro de nuestros objetivos. Actualmente, ya estamos presentes en cinco comunidades autónomas y nos gustaría llegar a otras regiones de España próximamente», revela. Elisa Tarazona corrobora que «es el momento de la sanidad privada porque tenemos que dar respuesta a los graves problemas de la atención sanitaria en general y Ribera quiere ser un actor principal en este proceso». El hospital Ribera Imske Valencia El Hospital Ribera Imske Valencia supone el primer hospital del Grupo en la ciudad del Turia. Su valor añadido y su especialización en torno al sistema musculoesquelético lo convierte en «un modelo muy singular y único en España», tal y como lo califica Elisa Tarazona, que reconoce a los promotores del proyecto «su original y efectiva visión de ofrecer una medicina muy especializada en torno a esta especialidad». Preguntamos a Elisa Tarazona sobre si el hospital continuará especializado en el sistema musculoesquelético: «Nuestro objetivo, –responde–, es mantener este modelo, pero uniendo tres conceptos: la salud, el deporte y la ciudad de Valencia». En concreto, Grupo Ribera afrontará el concepto de salud y bienestar desde un sentido amplio. «Por ello, –revela– iremos incorporando nuevas especialidades para ayudar a este centro, –teniendo en cuenta la experiencia en este sentido de los hospitales del grupo Ribera–, a prestar una medicina preventiva y predictiva, que cuide de la salud de sus pacientes antes, incluso, de manifestar alguna patología», incide. «El segundo concepto que va a quedar ligado a Ribera Imske es el deporte», –clarifica– ya que «se trata del hospital idóneo para que todos los deportistas, aficionados o de competición –infantiles, junior o sénior– lo tengan como un referente por su alta especialización en el aparato locomotor y disciplinas complementarias como la nutrición, la fisioterapia y la psicología, entre otros, y, cómo no, por su ubicación estratégica», subraya. Y, por último, Elisa Tarazona pone en valor a la ciudad de Valencia, «que se ha convertido en un referente internacional para los grandes eventos deportivos como la maratón, carreras ciclistas, triatlones, regatas y competiciones a alto nivel en atletismo, baloncesto, fútbol, pilota valenciana, sóftbol o hockey hierba». El modelo de Ribera En definitiva, con el modelo que plantean desde el grupo Ribera, «mantenemos el espíritu fundacional y un modelo único de hospital superespecializado, pero incorporamos el concepto de salud y deporte», resalta. La puesta en marcha de estas nuevas especialidades será progresiva, al igual que la nueva tecnología. Por otra parte y después de más de tres meses desde la integración de Ribera Imske en el grupo, Elisa Tarazona hace un balance positivo: «Estamos muy satisfechos, –resume– ya que en este hospital hemos encontrado profesionales extraordinarios, instalaciones de máximo nivel y hemos empezado a invertir para llegar a alcanzar una mayor capacidad, si cabe, con una nueva resonancia y otras tecnologías para ser un referente en España. Próximamente anunciaremos nuestra decisión sobre la ampliación del centro para incorporar las especialidades de esta nueva visión», adelanta. A la búsqueda de nuevas oportunidades La consejera delegada de Grupo Ribera confirma que siempre están buscando nuevas oportunidades. «En 2024 esperamos estar en, al menos, dos comunidades autónomas más, y reforzar nuestra presencia internacional allá donde estamos y posiblemente llegar a algún otro país más». En esta misma línea, el 16% de los ingresos de Grupo Ribera corresponden al área internacional. Entre sus planes está incrementar este porcentaje. «Portugal y Centro Europa son dos zonas geográficas que nos han acogido muy bien y donde esperamos consolidarnos y, si es posible, seguir creciendo. En Oriente Medio estamos trabajando con varios gobiernos en el ámbito de la consultoría. Además, vamos a volver a analizar posibilidades en América Latina», desvela. El grupo Ribera ha cerrado 2023 con una facturación consolidada de grupo por encima de los 900 millones de euros y un ebitda superior a 75 millones de euros.
Elena Seco, Anave: «No existe una solución única para la descarbonización»
Elena Seco, directora general de la Asociación de Navieros Españoles (Anave) confirma que “según los datos provisionales publicados por Clarksons, la demanda de transporte marítimo creció en 2023 un 3 %, hasta 12.374 millones de toneladas”. En términos de toneladas-milla, el aumento fue de un 5%, el mayor crecimiento interanual desde 2017. “Esto se debió –argumenta– a la redistribución de los tráficos de petróleo ruso, que se tradujo en un aumento de la demanda en toneladas-milla de un 8 % en el caso del transporte de crudo (frente a un crecimiento del 3% en términos de t) y de un 12 % en los productos del petróleo (3% en t)”. Al mismo tiempo, Clarksons registró un moderado aumento de la flota mercante mundial (3,4 %) que sumaba a comienzos de año 2.252 millones de tpm (Mtpm). La flota de petroleros creció tan sólo un 1,9 % y la de graneleros un 3 %. Crecieron por encima de la media la flota de buques portacontenedores (7,5 %) y gaseros (+6,5 %). Situación geopolítica y normativas medioambientales – ¿Y de cara a 2024? En 2024, las empresas navieras deberán prestar especial atención a la complicada situación geopolítica y los efectos de las normativas medioambientales europeas, que podrían perjudicar a su actividad. En el ámbito nacional, confiamos en que se adopte un ambicioso plan de descarbonización del transporte marítimo que acelere la transición energética y fomente las inversiones sostenibles de las empresas navieras españolas. Asimismo, resulta ya apremiante que se produzcan avances significativos en la normativa y práctica del REC que permita a las empresas que opten por el pabellón nacional competir en igualdad de condiciones con el resto de los registros europeos. Los armadores españoles recibirán en 2024 cuatro buques – ¿Cuántos buques nuevos entrarán en funcionamiento este año? Según Clarksons, a 1 de enero de 2024 la cartera de pedidos de la flota mercante mundial suma 4.054 buques y 261 millones de tpm. En 2024 las entregas previstas ascienden a 94 Mtpm. Por tipos de buques destacan los graneleros, con 1.134 buques y 85,8 Mtpm en cartera, que suponen el 8,7 % de la flota existente. El sector de los petroleros cuenta con 521 buques en cartera que suman 44,8 Mtpm (el 6,7 % de la flota). El segmento de buques portacontenedores cuenta con 837 buques en cartera con 75,5 Mtpm, un 23 % de la flota en servicio. Especialmente llamativa resulta los buques en cartera para el transporte de gas natural licuado (metaneros): 341 buques con 31,9 Mtpm que suponen un 52,5 % de los buques existentes. También la de car carriers que se han visto favorecidos por el boom exportador de coches eléctricos desde China y que suman 185 unidades en cartera con 4,1 Mtpm (un 32,5 % de la flota actual). Alrededor de un tercio de estos buques entrarán en servicio ya en 2024. Por su parte, los armadores españoles recibirán en 2024 cuatro buques (dos de pasaje y dos de carga general) que suman 21.500 GT y suponen una inversión total cercana a 200 M€. Tienen además cerrados otros cinco nuevos contratos para un buque de pasaje, dos de carga general y otros dos de carga de proyecto que recibirán a lo largo de 2025 y 2026. Conflicto del Mar Rojo – A los conflictos bélicos que ya teníamos en 2023, se ha sumado el del Mar Rojo. ¿Cómo os está influyendo esta situación? Por el canal de Suez transita cerca del 10% del tonelaje movido en el comercio marítimo mundial. Es decir, más de 1.000 Mt de mercancías. Cerca del 90 % de ellas tienen como origen o destino Europa. Como consecuencia directa de estos ataques, una gran parte de los armadores han desviado sus tráficos por el cabo de Buena Esperanza. Una ruta que incrementa el viaje cerca de 3.800 millas y entre nueve y once días, con el consiguiente aumento de costes que esto supone (se estima que un millón de dólares más en combustible por cada viaje de ida y vuelta entre Extremo Oriente y el norte de Europa). La situación en el mar Rojo también ha incrementado entre un 20% y un 50% las primas de seguros de los buques han seguido transitando por esta ruta. Según las cifras más recientes publicadas por la plataforma PortWatch del Fondo Monetario Internacional, el volumen de mercancías transportadas a través del canal de Suez en la semana del 5 al 11 de febrero de 2024 descendió un 58 % respecto al mismo periodo de 2023, pasando de 4,8 Mt de media diaria en esa semana de 2023 a 2 Mt este año. Asimismo, el volumen que ha transitado por el cabo de Buena Esperanza en dicho periodo de 2024 ha crecido un 71 % interanual, pasando de 3,8 Mt a 6,5 Mt de media diaria. EE.UU. puso en marcha en enero la Operación Prosperity Guardian con efectivos de la Armada de Reino Unido desplegados en la zona para proteger la navegación de los buques por el mar Rojo; y desde la UE se ha iniciado la Misión Eunavfor Aspides que tiene un mandato acompañar a los buques y protegerlos contra posibles ataques. Objetivos climáticos de Europa – La CE presentó en febrero una comunicación al Parlamento europeo sobre el ‘Objetivo climático de Europa para 2040 y la senda hacia la neutralidad climática en 2050’, en la que propone “un acceso prioritario a los combustibles alternativos con bajas o nulas emisiones para los sectores marítimo y aéreo”. ¿Qué valoración realizáis de esta comunicación? Se trata de una muy buena noticia. Según el Informe sobre el Transporte Marítimo 2023 de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (Unctad), el 98,8 % de los combustibles utilizados por la flota mercante mundial fueron de origen fósil (incluyendo el GNL). Por tanto, se trata de un sector intensivo en el uso de combustibles de origen fósil y muy difícil de descarbonizar. Los principales foros y asociaciones internacionales del sector defendemos que se priorice el acceso a los combustibles con nulas o bajas emisiones para los buques frente a otros sectores que cuentan con otras alternativas para su descarbonización. La CE ha venido defendiendo que los combustibles renovables serán fundamentales para alcanzar los objetivos que emanan del paquete legislativo Fit for 55, y por fin se ve un compromiso firme en esta cuestión. Esta comunicación de la Comisión no va acompañada de una propuesta legislativa, que será presentada por la próxima Comisión después de las elecciones europeas. Cuando se publique, se enviará al Consejo y al Parlamento, que decidirán sobre el objetivo climático de la UE para 2040. Combustibles alternativos – ¿Cuenta España con producción suficiente de combustible alternativo para cumplir los objetivos de la UE? Todavía no existen en España ni en el mundo los centros de producción, los buques, ni la infraestructura portuaria necesarios para satisfacer la demanda prevista de combustibles alternativos. De hecho, no existe una solución única para cumplir los objetivos de descarbonización y se están investigando varias opciones de combustible con cero o bajas emisiones de carbono como el hidrógeno, el amoniaco o el metanol. También el uso de biocombustibles está cobrando cada vez más popularidad entre los armadores, ya que no necesitan grandes modificaciones en los motores y sistemas de combustible de los buques que operan en la actualidad. Descarbonizar el transporte marítimo hasta 2050 – ¿Necesitáis financiación para llevar a cabo esta transformación? Según la Unctad, se necesitarán entre 8.000 y 28.000 millones de dólares anuales para descarbonizar el transporte marítimo de aquí a 2050, y entre 28.000 y 90.000 millones de dólares anuales para desarrollar una infraestructura de combustibles neutros en carbono para mediados de siglo. Los costes de la transición energética podrían resultar prohibitivos para muchos armadores, especialmente los más pequeños. En este contexto, es imperativo que los ingresos derivados de las emisiones de los buques, que los países europeos comenzarán a capitalizar por la inclusión del transporte marítimo en el sistema de comercio de derechos de emisión desde 2024, se reinviertan en la renovación de la flota; reducir la brecha de precios entre los combustibles convencionales y los menos intensivos en carbono; desplegar la oferta necesaria de biocombustibles (a corto plazo) y combustibles renovables de origen no biológico (a medio). Varios Estados de la UE ya han puesto en marcha planes de transición para su marina mercante. Entre los países de nuestro entorno, Italia ha lanzado un programa dotado con 500 M€ para comprar nuevos buques o modernizar los existentes. Francia ha anunciado su propio plan denominado ‘France-Mer 2030’, al que destinará 300 M€ en cinco años y cuyo fin es apoyar la innovación y acelerar la descarbonización del sector marítimo. Nosotros hemos propuesto al Ministerio de Transporte un programa para la transición del transporte marítimo español que esperamos que pronto sea una realidad.
Alejandro Escribá, UV: «El ser familiar incrementa la continuidad de una empresa»
¿Qué es la empresa familiar? ¿Cuáles son los valores que la diferencian de las que no lo son? ¿Cómo elegimos al candidato ideal para liderar la solución? Hablamos con Alejandro Escribá, catedrático de Organización de Empresas y director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (UV), e investigador asociado del Ivie sobre todas estas cuestiones y analizamos conceptos como permanencia, compromiso con el territorio y con la sostenibilidad, sucesión y transición, protocolo familiar, competitividad e innovación, talento… Visión a largo plazo y compromiso -¿Cuáles son las virtudes y las amenazas de la empresa familiar? Las virtudes de las empresas familiares están asociadas al compromiso y su visión a largo plazo. Entre sus cualidades destacaría perseverancia, dedicación al negocio y cercanía tanto con los empleados como con el territorio y la comunidad en la que están asentadas. Respecto a las amenazas, además de todos los retos a los que se tienen que enfrentar todas las empresas, un aspecto intrínseco a la familiar está en la confusión entre el ámbito familiar y el empresarial. Es necesario separar las decisiones y patrimonios empresariales de las familiares. También es importante planificar bien los procesos de sucesión y transición. Por otra parte, el compromiso y la visión a largo plazo de la que hablaba al principio tiene mucho que ver con la longevidad o las empresas de larga trayectoria. Aunque existe el mito de que las empresas familiares mueren en manos de la tercera generación, no es real. De hecho, es prevalente y su edad media es superior, en general, al de las no familiares. Aunque es verdad que la transmisión del legado y del liderazgo no es sencilla, las empresas familiares tienen ese deseo de perdurabilidad. De hecho, entre las más longevas aparecen muchas familiares debido a esa cualidad. Mayor continuidad – ¿Cómo afrontan la transición? Las transiciones no son sencillas. Es verdad que en estos procesos hay empresas que fracasan pero en las no familiares también pasa. Es decir, cuando los que la fundaron se hacen mayores tampoco son capaces de ver una salida a ese negocio clara. De hecho, la gran mayoría de las empresas fracasan. Incluso te diría que el hecho de que una empresa sea familiar incrementa su probabilidad de continuidad. – ¿Cuál es su perfil? ¿Son más industriales, más de servicios…? En España, el peso de la industria está en torno al 20 % mientras que el de los servicios es muchísimo mayor. La economía evoluciona hacia un mayor peso del sector servicios, en detrimento de la industria, aunque últimamente ha registrado un ligero repunte. Las empresas familiares están presentes en todos los sectores de actividad, incluidos los regulados. Quizás en los que menos podrían ser en aquellos con gran intensidad tecnológica o de conocimiento. La clave está en la competitividad – La innovación es importante… si el producto o el servicio que ofertamos no evoluciona estamos muertos… La innovación y la empresa familiar no están reñidas. Hay un cierto estereotipo de que la empresa familiar no es innovadora, pero no es cierto. Las familiares son la gran mayoría de las empresas y representan entre el 88 % y el 90 % del total. Hay muchísimas empresas familiares innovadoras. Se mantienen en pie las que son capaces de mantenerse competitivas. Esto es una regla indispensable, si no eres competitivo acabarás desapareciendo, seas familiar o no. Ser competitivo requiere adaptación, innovación… En definitiva, ir acorde a los tiempos. Por otro lado, cuando en la empresa familiar se une una gestión competitiva con un buen gobierno corporativo y un deseo de perdurabilidad y de transmisión del legado, todo ello ayuda a su perdurabilidad. En el ámbito de la empresa familiar habría que destacar que para que haya nuevas generaciones involucradas en el negocio hay que sembrar una semilla para que haya talento familiar interesado por la gestión del negocio y su continuidad. Buscando a un sucesor – ¿Cuándo se toma la decisión de dejar de ser empresa familiar? Una empresa deja de ser familiar cuando el control ya no está en manos de una familia a lo largo de generaciones. Esto puede ocurrir por varios motivos: porque no haya una línea de sucesión clara; porque pueden pensar, que para el bien del negocio, sería bueno que ellos no mantengan el control, sino que sean parte de un conjunto más grande; y otras veces se abre el capital a terceros, bien a fondos bien a empresas industriales. Sobre la entrada de fondos en el capital de la compañía, este hecho se puede dar por falta de sucesión o por falta de deseo de que esta se produzca. Es decir, el empresario no tiene claro que esta pueda perdurar en la familia y planifica su venta. Con lo que busca a un inversor que se haga cargo de ese negocio y le dé continuidad. Otras veces entra un fondo para preparar el negocio para venderlo en mejores condiciones, para garantizar su supervivencia o porque la familia se ha planteado proyectos estratégicos y no tiene el capital para llevarlo a cabo. – No todas las familias se involucran igual en la empresa familiar… También hay modelos diferentes. Lo más habitual es que la familia controle la empresa y su gestión diaria. Mientras que otras dominan el capital, están presentes en los consejos de administración para controlar las inversiones y delegan en otras personas, ajenas a la familia, la gestión diaria o determinadas tareas. No hay una fórmula mejor o peor. Cada empresa encuentra la que se ajusta a sus capacidades, sus competencias, deseos o expectativas… Lo que sí que es importante es que estén bien gestionadas y el control esté bien asegurado. Por otra parte, aprender a ser accionista es una práctica muy buena porque no todos los familiares van a estar involucrados en la gestión. El family office: separar y gestionar patrimonio – ¿Qué papel juega en todo ello la creación de un family office? Los family office son una muy buena herramienta para separar y gestionar los patrimonios familiares, no el empresarial. Hace años cuando una empresa tenía holgura financiera y encontraban oportunidades de negocio en otros sectores, esas inversiones se hacían desde la propia empresa y eran gestionadas por el director financiero o una persona de confianza de la familia. Esta situación provocaba que se confundieran los patrimonios y se generaran tensiones porque las necesidades, las expectativas y el planteamiento del propietario familiar no tiene porque ser el mismo que el de la empresa industrial o de servicios que se está gestionando. Los family office son una muy buena práctica para separar los patrimonios y distinguir la inversión del patrimonio de la familia, que se ha obtenido gracias a la riqueza generada por la empresa, y se gestiona de una manera más profesionalizada y con unos objetivos establecidos. De todas formas, para que a la empresa le compense tener un planteamiento profesionalizado de gestión patrimonial debe haber alcanzado un cierto nivel porque, de lo contrario, no le sale a cuenta tener a alguien encargado de gestionarlo si es muy pequeño. El hecho de tener a alguien, sea o no de la familia, que lo gestione y lleve a cabo inversiones, requiere de conocimientos financieros y una cierta empatía y comunicación con la familia para entender sus necesidades, sus deseos, sus circunstancias… Con lo que el family office debe generar ingresos para pagar su salario y seguir obteniendo beneficios. ¿Cómo elegir al candidato idóneo? – ¿Cómo se le dice a un miembro de la empresa que no reúne las cualidades para dirigir la empresa? Es lo más difícil. En el proceso de sucesión hay que elegir al candidato ideal y este, muchas veces no existe ya que todo el mundo tiene virtudes y defectos y la persona perfecta no existe. No hay reglas de oro, no existe la receta que funciona. Lo importante es que el liderazgo tenga el reconocimiento, el apoyo y el consenso de todos los grupos de interés: la familia, los colaboradores, el comité de dirección, los empleados, los proveedores, los clientes… Además, ese liderazgo debe estar profesionalizado y estar acompañado de buenas prácticas de gobierno corporativo, transparencia, dación de cuentas… y que, además, cuente con la confianza de los demás. Esto no es fácil de conseguir, el líder debe ser una persona confiable, íntegra, honesta, capaz, competente, benévola… Es complejo discernir esta situación, sobre todo si estamos hablando de sucesiones donde una generación paternal está decidiendo sobre los hijos o los que podrían ser los mejores no quieren porque tienen otros proyectos de vida… Con lo cual, cuando en la familia hay talento profesional con cualidades como las mencionadas, no hay duda. Y cuando no está claro hay que buscar ese rol en otros que no son familiares. – ¿Qué papel juega la formación a la hora de elegir un buen líder? La formación es importante siempre. Yo no diría que es indispensable aunque sí que es muy importante. Tenemos mil ejemplos de empresarios que no se han formado o que lo han hecho de otra manera como puede ser la experiencia de la vida. La formación reglada ayuda mucho pero no es la gran clave. – ¿Cuándo elegirlo y cómo elegirlo? La familia debe sembrar la semilla y transmitir a las generaciones venideras la ilusión y el amor tanto por la familia como por el negocio y, además de sembrar, hay que regar y esperar a que germine. Si no germinara, obligar a alguien a asumir una responsabilidad no es la mejor idea. De hecho uno de los principales criterios que se valora en este aspecto es que tenga interés por asumir ese rol. A veces le faltan otras cualidades, pero el interés lo tiene y quizás este sea el más importante porque el apego hay que generarlo y esto se consigue con el tiempo, cuando se les transmite a los jóvenes ese apego por el negocio. Con lo cual, elegir es una decisión difícil pero hay que hacerlo. Sin embargo, si alguien que tenía expectativas de acceder a un puesto y luego no llega, puede dar lugar a conflictos que hay que aprender a gestionar. La empresa familiar, un hijo más – Una vez elegido al candidato, ¿cómo se gestiona el traspaso? Las decisiones sobre la sucesión se deben tomar relativamente pronto. Muchos empresarios dicen que la empresa es como un hijo más y estoy de acuerdo. Esto me hace pensar que si es un padre responsable, dejará a su hijo funcionar solo, lo que facilitará la propia salida del empresario y llevar a cabo el relevo generacional. El empresario debe dotarse de estructuras que acompañen al que se incorpore, sea cual sea el momento, tanto si lo hace sobrevenidamente como si es de una manera planificada. La generación saliente puede acompañar durante un periodo de tiempo pero en un momento determinado debe dar un paso atrás y adoptar otro rol que también tiene que aprender a desarrollarlo. – Sería ver la empresa desde la barrera… Es una manera de hacerlo siempre y cuando no interfiera negativamente en la nueva gestión que se está estableciendo. Hay que pensar que la experiencia es un grado. Siempre se puede aconsejar, ayudar, pero cuando se lo pidan. El estar supervisando de una manera muy intervencionista no ayuda. El cambio de líder, un proceso natural – Hay muchas empresas donde el propio empresario es la imagen de la empresa. ¿Cómo transmite al mercado que va a dejar de serlo y que cede su puesto a otra persona? Se trata de procesos naturales. El empresario líder debe generar su propia transición y comunicarlo. Hay empresarios que dicen que mientras que estén bien estarán al pie del cañón. Es su decisión. Otros han gestionado esa transición con tiempo. De todas formas, las mejores empresas, las que perduran a lo largo del tiempo y con buenos resultados, son aquellas donde sus líderes son humildes y son capaces de reconocer que no son imprescindibles y que han generado las estructuras para que la empresa no dependa de ellos. De esta forma, la transición es más fácil y no perjudica ni l imagen del líder ni la de la empresa. Si el mercado percibe que el líder es la empresa, el día que se va, la empresa se va con él. Sin embargo, si ha generado la percepción en el mercado de que la que empresa funciona bien esté él o no, este no le va a castigar cuando se vaya. Resiliencia y capacidad de sacrificio – ¿Cómo gestionan las crisis las empresas familiares? Las empresas familiares son más resilientes que las no familiares debido a su compromiso a largo plazo con el proyecto; y su capacidad de sacrificio ya que en las familias empresarias la rentabilidad es un objetivo pero no es el único. Priman otros objetivos no financieros como el bienestar familiar, la reputación, la imagen o los vínculos con sus empleados y con su territorio. Esta capacidad de sacrificio contribuye a que sean más resistentes en etapas difíciles y a seguir apostando por el proyecto. Todo ello acompañado por un buen gobierno, transparencia, rendición de cuentas, capacidad para explorar nuevas oportunidades y alternativas… Si se unen todos estos aspectos, después de una crisis suelen salir reforzadas porque aprenden mucho de las difícultades. – ¿Qué peso económico y político tiene la empresa familiar en España? Representan prácticamente el 60 % del PIB, generan dos terceras partes del empleo. Si además sumas las microempresas, autónomos, que muchas veces tienen proyectos que se transmiten de generación en generación, todavía es mayor su peso sobre el PIB y sobre el empleo. En cuanto a su peso político, dudo de que sea muy alto. Es verdad que muchas familiares tienen un cierto peso político aunque no desempeñen una labor política de reivindicación. Las asociaciones que representan a la empresa familiar han conseguido algunas metas como las exenciones en determinados tipos de impuestos de patrimonio y el de sucesiones y donaciones para preservar sus intereses y para que la sucesión no sea un proceso insalvable desde el punto de vista financiero e impositivo. Con lo cual, políticamente tienen una cierta influencia pero no es muy notoria. Vinculación con el territorio – Están comprometidas con el territorio, con la sostenibilidad, con el planeta… Absolutamente, está demostrado que el vínculo de la empresa familiar con el territorio es muy fuerte, influye en sus decisiones de inversión, de impacto social, filantrópicas… La asociación del nombre de una empresa a una familia les hace ser más cuidadosos en estos aspectos. Además, son cualidades que percibe la sociedad. Hicimos un estudio sobre el apoyo de la empresa familiar a las iniciativas deportivas y comprobamos que esa vinculación con el territorio y la comunidad les lleva a apoyar a lo largo del tiempo muchas de estas actividades. ¿Qué pasaría si estas empresas familiares no impulsaran estos equipos deportivos locales? No habría el mismo desarrollo deportivo y de salud en sus pueblos y no existirían posibilidades de desarrollo profesional en este ámbito. Este sería sólo un ejemplo, si hablamos de filantropía, ONG, instituciones o asociaciones de colectivos desfavorecidos… la empresa familiar tiene también una gran presencia.
Los fabricantes reclaman certidumbre para que suba la venta del coche eléctrico
Hablamos con Gregorio Serrano, senior advisor de Movilidad Sostenible, Segura y Conectada de EY sobre si el vehículo eléctrico es ya una opción viable frente al de combustión. Los fabricantes reclaman certidumbre para incrementar la venta del coche eléctrico; piden al Gobierno que impulse las ayudas directas a la compra; y que los mensajes que se lancen alrededor del uso privado del automóvil sean constructivos y no destructivos. Si volvemos la vista hacia Europa, tal y como recoge un nuevo informe de EY y Eurelectric, la transición hacia la movilidad eléctrica se consolida como una realidad imparable en el horizonte de 2030, con un panorama cada vez más prometedor. El informe revela que la cifra total de vehículos eléctricos que recorrerán las carreteras europeas superará los 75 millones para esa fecha, culminando un periodo de crecimiento acelerado que tan solo en 2023 representó el 25% del total de ventas del sector, un aumento de cuatro puntos en solo un año. Sin embargo, el ritmo no es homogéneo en el resto del continente, siendo notable el caso de España donde, a pesar del avance, los coches eléctricos representaron apenas un 12% de las ventas totales durante el mismo periodo. Pero, ¿por qué son tan positivos los datos de crecimiento del vehículo eléctrico en Europa? Agustín Rico y Xavier Ferré, socios responsables de los sectores de Energía y de Automoción y Transporte de EY España lo achacan «al aumento de opciones en el mercado, a una relación coste-beneficio más favorable en comparación con los vehículos de combustión y a la disminución actual de los costes de las baterías tras un incremento de precios en 2022». «Estas mejoras indican que España, aunque avance de forma más pausada, está siguiendo la dirección correcta para alcanzar el ritmo de crecimiento que se observa en el resto de Europa”, corroboran ambos expertos. Gregorio Serrano, senior advisor de Movilidad Sostenible, Segura y Conectada de EY ¿Es una opción viable el coche eléctrico? En estos momentos, se ha abierto un debate en la sociedad sobre vehículo eléctrico o no, si es viable, si hay puntos de recarga suficientes… si es competitivo frente al vehículo de combustión… Además, no ha crecido la venta del vehículo eléctrico en España en comparación con la UE… ¿Cuál es su opinión al respecto? ¿Por qué se está produciendo esta situación? El mercado español de vehículos electrificados tiene una cuota actual de mercado que se sitúa en el 12%, en Francia es del 26% y en Portugal el 32%. La evolución de nuestro mercado muestra que indudablemente crecemos, pero a un ritmo muy lento y que 2024 no puede suponer un nuevo año de buenas intenciones. Como se reclama desde la patronal del sector, el año 2024 debe ser el de la consolidación definitiva de la electrificación en nuestro país, sobre todo teniendo en cuenta que seguimos lejos de la media europea que casi nos dobla con un 22.3%. Las recetas para revertir esta situación hace tiempo que están claras y contrastadas en otros países que sí han empezado hace tiempo a recorrer el camino: sustituir los actuales incentivos por ayudas directas en la compra, una fiscalidad favorable a las empresas con deducciones en el IVA y en el impuesto de sociedades y una mayor agilidad en la puesta en marcha de nuevos puntos de recarga rápida de acceso público. – ¿Qué opiniones han recogido por parte del fabricante? ¿Son optimistas? ¿Prevén que las ventas irán creciendo? Los fabricantes en general creen que hay una medida que se ha revelado quizás más importante que las anteriores para incentivar a los ciudadanos para que opten al vehículo propulsado por energías alternativas: se llama certidumbre. Los compradores no se comportan igual en el mercado si no saben lo que va a ocurrir en el mes de mayo o en septiembre, tal y como ha ocurrido en Alemania recientemente donde se han eliminado las ayudas para la adquisición de vehículos eléctricos. Todo esto hace que los fabricantes estén pensando seriamente en reducir la producción ante la falta de demanda, y si no hay demanda no se vende. La buena noticia es que, según un estudio de la patronal de concesionarios de marcas, un 30% de los españoles podría optar por la compra de un vehículo eléctrico si existiera esa certidumbre que en estos momentos no perciben los potenciales compradores de vehículos. – ¿El Perte VEC III va a empujar la fabricación de coches eléctricos y baterías y va a ayudar a la venta de vehículos? Sin duda ayudará bastante. Flexibilidad y claridad serán las claves para que los fondos previstos se agoten. La última milla – Por otra parte, y como experto en movilidad sostenible, hay cuestiones que preocupan mucho y es la movilidad en la última milla. ¿Cómo se debería gestionar esta cuestión y que recoge en este sentido la Ley de Movilidad Sostenible de 2023? ¿Qué papel juega en todo ello tanto la Administración como los ciudadanos para que vaya todo en consonancia? La última milla se ha convertido en un aspecto crucial del proceso logístico. En la distribución urbana de mercancías en los últimos años se han afianzado una serie de tendencias que tienen como objetivo principal hacer de la cadena de suministros, y en especial de la última milla, una actividad menos contaminante, como los hubs urbanos, los puntos de conveniencia o las taquillas para reducir el recorrido de una ruta de entrega, o la propia tecnología aplicada a la optimización de la operativa y la reducción de kilómetros improductivos. A todas estas estrategias le sumamos la descarbonización de las flotas de transporte. La Ley de Movilidad Sostenible afectará de manera decisiva a acelerar todo este proceso. El coche eléctrico, un sueño imposible Marta Blázquez, presidenta de Faconauto, la patronal que integra a las asociaciones de concesionarios oficiales de las marcas automovilísticas, vehículos industriales y de maquinaria agrícola presentes en el mercado español, incide en que «para el 75% de españoles, el eléctrico es todavía un sueño imposible. A ellos, a los jóvenes, a los afectados por las Zonas de Bajas Emisiones (ZBE), tenemos que darles una alternativa para participar en la movilidad sostenible; no podemos pedirles que den un salto mortal: de un vehículo de más de diez años a un vehículo eléctrico”. Por ello, la patronal ha propuesto en prácticamente todas las comunidades autónomas la puesta en marcha de planes de renovación del parque, como el presentado por la Xunta de Galicia, que ha permitido achatarrar, adquiriendo vehículos de cualquier tecnología disponibles en los concesionarios, más de 1.100 vehículos en menos de un mes e impulsar el mercado gallego un 18,4% en lo que va de año. Mensajes constructivos sobre el coche eléctrico Marta Blázquez ha propuesto cuatro ejes de actuación, que deberían coordinarse desde presidencia de Gobierno y que coinciden con los expuestos por Gregorio Serrano, para impulsar las ventas de vehículos electrificados: precios más asequibles, con el cobro de las ayudas al eléctrico en el momento de la compra; un mapa unificado de puntos de recarga; políticas fiscales incentivadoras y muy pegadas al día a día del ciudadano y de las empresas; y que los mensajes que se lancen alrededor del uso privado del automóvil sean constructivos y no destructivos, como ha ocurrido recientemente en el Proyecto de Ley de Movilidad Sostenible. En esta línea y al finalizar el año, en el cómputo nacional, los concesionarios habrán invertido 500 millones de euros en los últimos cuatro ejercicios en digitalización y adaptación a la electrificación, “lo que demuestra que este periodo de transición no está siendo barato, pero los concesionarios son inversores intensivos y saben prepararse y adaptarse al cambio que está experimentando la automoción”, subraya Marta Blázquez.
J.L. Blat, Asset: “Si la empresa no crea caja positiva, no mantendrá el negocio”
Hablamos con Juan Luis Blat, consultor en Tesorería y Finanzas y director de Actividades de la Asociación Española de Financieros Empresa (Asset) sobre la importancia para las empresas de diversificar sus proveedores financieros. Aconseja acceder a la financiación alternativa cuanto antes ya que «es estratégico que las empresas tengan diversificadas sus proveedores de servicios financieros». Advierte también que «si la empresa no es capaz de generar caja positiva, no se mantendrá en el negocio». Igualmente, «considera fundamental invertir en contar con departamentos profesionalizados y dimensionados, formación y herramientas tecnológicas». – ¿Qué consejos daría a las empresas en sus diferentes etapas de crecimiento para mejorar su tesorería? Para identificar qué objetivos de mejora se quieren alcanzar, lo primero es planificar las necesidades de tesorería (presupuesto de tesorería) teniendo en cuenta unos supuestos de partida realistas. A partir de aquí, identificar las palancas y crear un plan de acción -identificando: responsables, acciones y fechas de ejecución- para mejorar principalmente la generación operativa de caja: periodos medio de cobro, pago o rotaciones de inventarios. Y realizar un seguimiento constante y periódico, tanto de las posiciones realizadas como de las estimadas. Flujo de caja positiva Todavía muchas empresas carecen de esta planificación financiera y gestionan su liquidez a muy corto plazo o simplemente no la gestionan… Es necesario identificar y corregir a tiempo los impactos negativos en la liquidez derivados de desviaciones en la cuenta de resultados y de las necesidades de capital circulante, así como tener un plan de inversiones y de financiación alineado con el crecimiento y generación de caja de la empresa. Si la empresa no es capaz de generar caja positiva, no se mantendrá en el negocio. Por otra parte, es fundamental invertir en las áreas financieras: departamentos profesionalizados y dimensionados, formación y herramientas tecnológicas. – ¿Cómo están influyendo las diferentes situaciones geopolíticas (Canales de Suez y Panamá, la guerra de Ucrania…), políticas, la inflación y la subida de tipos, a las que nos estamos enfrentando a la hora de buscar financiación por parte de las empresas? ¿A qué fórmulas financieras estamos recurriendo? ¿Se está produciendo una contracción de las necesidades financieras? La situación geopolítica está teniendo un impacto muy negativo en las cadenas de suministros. La escasez se traslada rápidamente en un incremento en precios por parte de los proveedores, además está la necesidad de las empresas de incrementar los inventarios (materias primas y componentes) para poder garantizar la producción ante posibles restricciones de suministro que no ayuda a la negociación ni de los precios y de los plazos de pago. Este incremento en precios, junto al incremento de unidades en stocks impacta negativamente en la liquidez de las empresas. Soluciones financieras de supply Chain finance ayudan a anticipar el pago a proveedores para poder mantener plazos de pago más favorables. Los financieros tenemos que ajustar bien nuestros modelos para incorporar esas necesidades de caja y ajustar la financiación necesaria, cuyo coste se va a ver incrementado por la subida de tipos de interés. Si la financiación de proveedores se complica, hay que buscar alternativas como la factorización sin recurso de saldos de clientes apoyándonos en coberturas con pólizas de caución. Financiación de circulante – ¿Para qué están solicitando las empresas financiación? Principalmente la financiación de circulante es la que permite a la empresa cubrir su desfase en la generación de caja operativa. Las inversiones pueden congelarse en un momento determinado, pero a nivel operativo, la empresa tiene que seguir en funcionamiento. Tener bien soportada esta financiación es vital. Las necesidades de capital circulante se tienden a asociar con una financiación a corto plazo y para muchas empresas tiene un componente estructural que se está financiando con líneas que, en la mayoría de los casos, se renuevan con carácter anual. – ¿En qué etapa de crecimiento aconsejaría a la empresa acceder a la financiación alternativa y a la bancaria o da igual? Cuanto antes mejor. Es estratégico tener diversificados tus proveedores de servicios financieros. Variará en función del tamaño de la empresa y sus necesidades de financiación, pero tiene que haber un equilibrio en el pool de entidades para que la empresa tenga una mejor posición a la hora de negociar condiciones y no verse expuesta a situaciones de extrema tensión de liquidez en caso de la salida de alguna de las entidades. – ¿Qué datos puedes aportar sobre la financiación bancaria y no bancaria tanto en España como en otros países como puede ser el caso de UK y Estados Unidos? ¿Qué diferencias hay con respecto a España? España es un país con un componente predominante de financiación bancaria: los datos que se manejan es que aproximadamente el 80% de la financiación es bancaria cuando en EE.UU. esta posición se invierte en beneficio de otras fuentes de financiación. Ambas fuentes tienen que ser entendidas como complementarias. Cada vez más se ven operaciones de financiación no bancaria para cubrir necesidades de financiación a largo plazo, pero tambien en el circulante como son Fintech no bancarias especializadas en factorización y en supply Chain finance. La IA llega a distintas áreas financieras – Por otra parte, ¿cómo nos puede ayudar el uso de la digitalización en el área de control de la gestión para ser más ágiles y más eficaces y no cometer errores? Aquí hay varios factores que afectan positivamente como es todo lo referente a la calidad de la información financiera, integración e interconectividad con distintas fuentes de información en la empresa, mejora de procesos para acortar los plazos de cierre mensuales, información consolidada, etc. La empresa necesita tener información analítica para saber qué rentabilidad tiene por productos, mercados, unidades de negocio, etc. buscando siempre el equilibrio entre la posición económica y la financiera. – ¿Cómo se puede beneficiar un financiero de la inteligencia artificial para agilizar su operativa diaria? Tecnologías más maduras como la automatización y la robótica están presentes en muchas herramientas y en los últimos años nos ha ayudado para ser mucho más eficientes en la ejecución de determinados procesos financieros relacionados con los procesos de comunicaciones bancarias, ejecución de pagos, conciliaciones, tareas administrativas y de contabilización de operaciones, consolidaciones o reporting, por poner algunos ejemplos. Actualmente la IA empieza a estar presente en soluciones tecnológicas en distintas áreas financieras: en Tesorería permite identificar patrones y propuestas para la toma de decisiones financiación/inversión, aprendizaje en la aplicación de reglas de conciliación o en la prevención del fraude, detectando pagos anómalos (por importes o cuentas destino; en el ámbito del Control de Gestión, mediante el análisis de gran volumen de datos; y en el área de Credit Management, ayudando a predecir el comportamiento de pago de clientes usando modelos de aprendizaje para automatizar y optimizar el proceso de cobro e identificando los pasos más eficientes en lanzamientos masivos de comunicaciones a los deudores. Estos son solo algunos ejemplos y a medida que se vaya consolidando esta tecnología iremos viendo muchas más aplicaciones en el área financiera. La Ley Crea y Crece – ¿Qué plantea la Ley Crea y Crece sobre la necesidad de emitir facturas electrónicas? ¿Qué requisitos establece? ¿Afecta a todas las empresas? ¿tamaño, públicas y privadas? ¿Cuáles son sus objetivos en este sentido? ¿Cómo impacta en las empresas la implantación de la factura electrónica? Recientemente, se ha remitido el borrador de La Ley Crea y Crece en España a la UE para su aprobación. Esta ley promueve la emisión de facturas electrónicas para agilizar trámites administrativos, establece requisitos de formato y firma electrónica y se aplica a todas las empresas, independientemente de su tamaño o naturaleza pública/privada. Sus objetivos incluyen reducir la burocracia, aumentar la eficiencia y facilitar el seguimiento y cumplimiento de los plazos de pago para proteger principalmente a las pymes y luchar contra la morosidad (el plazo de pago legal en España es de 60 días, cuando de promedio estamos en unos 82 días). Las empresas con una facturación superior a los ocho millones de euros deberán implementarla en un plazo máximo de un año, desde la aprobación del reglamentario. El resto de empresas con una facturación menor contarán con dos años para llevar a cabo su implementación. Su aplicación supone un reto importante para las áreas financieras, pero también una oportunidad para digitalizar y mejorar los plazos en los procesos “order to cash” y “order to pay”, reducir costos y mejorar la trazabilidad y seguridad de las transacciones. Además de facilitar el cumplimiento fiscal y normativo.
J. Targhetta (Atlantic Copper): “El cobre va a ser un bien escaso para el mundo”
Solo nos faltó un café para hablar de manera pausada sobre una empresa que lleva a cabo un negocio tan complejo como es una fundición, sobre sus planes de descarbonización y, sobre todo, sobre cómo preservar el medioambiente y una materia prima tan preciada y escasa como es el cobre. Javier Targhetta es ingeniero de Minas por la Universidad Politécnica de Madrid, actualmente es consejero delegado de Atlantic Copper, vicepresidente sénior de Marketing y Ventas de Freeport-McMoRan y presidente de la Confederación Española de las Industrias de las Materias Primas Minerales (Primigea), entre otros cargos. La evolución de Atlantic Copper – ¿Cuál es la historia de Atlantic Copper? Los orígenes de la empresa se remontan a 1873, fecha en la que un grupo de banqueros británicos, liderados por Rothschild, compran al Estado español las reservas mineras de Río Tinto y fundan Riotinto Company Limited. A partir de ahí, desarrollaron un emporio minero industrial que empleaba a 10.000 personas en las primeras décadas del s. XX en las minas de cobre y pirita y en una fundición de cobre. A partir de 1954, la compañía dejó de ser inglesa, ya que el régimen de Franco fue ‘forzando’ a los ingleses a que esta fuera propiedad española. Con lo que, los ingleses desgajaron los activos de España de otros que ya habían desarrollado en otras partes del mundo como Australia y Sudáfrica y se lo vendieron a siete bancos españoles que fundaron Minas de Río Tinto. Esta fue la semilla de lo que hoy en día es nuestra compañía bajo el nombre de Río Tinto Patiño. Esta trasladó la fundición de Río Tinto a Huelva, ya que había puerto de mar, además esa fundición iba a surtirse no sólo del mineral de las minas de Río Tinto, sino también de minerales del resto del mundo. La empresa fue evolucionando, creciendo…, y la fundición, que nació para 40.000 t en 1985, tenía 150.000 t de capacidad. En 1993, Freeport-McMoRan, compañía de vanguardia minera norteamericana, hoy día con sede en Phoenix (Arizona), compró la empresa que, en aquella época se llamaba Río Tinto Minera. Freeport-McMoRan necesitaba una fundición para que los bancos le aprobaran una financiación cercana a los 1.000 millones de dólares de aquella época, para ampliar la mina Grasberg, en la isla de Nueva Guinea (Indonesia). Los bancos le exigían que contara con una fundición donde colocar el mineral de cobre que iba a producir de manera adicional por la ampliación. Por su parte, yo me había incorporado en 1990 como consejero delegado. Con lo que participé en la operación de compraventa por parte de Freeport. – ¿Cuáles fueron sus planes en aquel momento? Nada más llegar aterrizaron con un gran proyecto que consistía en duplicar la capacidad productiva de la fundición que es, más o menos la que tenemos hoy y que asciende a las 300.000 t de cobre anuales. En este punto nos incorporamos a la Champions League de las fundiciones de cobre del mundo. En 1995 vendimos las minas de Río Tinto ya que estas tenían las reservas muy menguadas. Sin embargo, los directores y trabajadores de la mina querían que esta siguiera activa ya que confiaban en que se podían ampliar las reservas. Decidimos venderles esos activos aportando capital para que pudieran reabrir la mina, que estaba parada, poner al día la maquinaria y llevar a cabo reparaciones medioambientales. Contribuimos también con una partida económica para que, en el caso de que todo fuera mal, compensara por despido improcedente a todos los trabajadores. Hoy en día está funcionando bajo el nombre de Atalaya Mining con accionariado extranjero y cotiza en la bolsa de Londres. Mientras, nosotros fuimos creciendo y fortaleciéndonos y ya en el s. XXI, somos una de las dos o tres fundiciones más eficientes en energía del mundo. – De ahí el proyecto CirCular… Eso es, lo iniciamos hace dos años y arrancará en 2025. En él hemos invertido 310 millones de euros. A través de este proyecto, trataremos equipos electrónicos de deshecho y que han terminado su vida útil. Con esta iniciativa conseguimos dos fines: recoger esos residuos para que no estén abandonados sin control; y por otra parte, aprovechar la riqueza que se puede obtener de metales como el cobre, oro, plata, platino, paladio, níquel y estaño necesarios para las transiciones energéticas, de descarbonización, etc., que el mundo necesita. En esta misma línea ya hemos establecido contactos con 100 posibles suministradores para las 60.000 t de ese material que trataremos. Este proyecto coloca a España también en la gran liga del reciclaje de la economía circular para obtener metales. Sólo hay otros siete países en el mundo que han puesto en marcha esta misma iniciativa como son Bélgica, Alemania, Suecia y Canadá. En Japón hay dos empresas y en Corea otra. Además, hay dos plantas en construcción, la nuestra y otra en EE.UU. – ¿Dónde se ubicará esta planta y cuántos empleos crearéis? La planta estará en Huelva y crearemos 350 empleos y 250 más en el pico de la construcción de la planta. De hecho, ya estamos preparando la plantilla a través de la formación para que cuando arranquemos, esté todo preparado y el ascenso de la producción hasta alcanzar su nivel normal sea lo más corto posible. Esta nueva planta, que se está construyendo en nuestras instalaciones, seguirá siendo una unidad más de Atlantic Copper sin personalidad jurídica. – ¿Qué posibilidades nos abre en cuanto a producto? Nos permite acceder a mercados que requieren de tecnologías muy avanzadas y que necesitan el oro, el platino y el paladio como pueden ser Alemania, Bélgica, Holanda y Dinamarca en Europa. Son países a los que no exportamos porque nuestro cobre va al sur de Europa. Estos metales los produciremos en forma de lodos y que se obtienen en la última fase de producción del cobre. Estamos estudiando también la posibilidad de refinar estos lodos y producir lingotes de estos metales. A orillas del río Odiel – Vuestro complejo metalúrgico esta orillas del río Odiel y frente al paraje natural de las Marismas. ¿Cómo conviven una fundición de cobre y un paraje natural? Nos sentimos muy felices de poder demostrar la compatibilidad de una actividad industrial, que busca la excelencia en el cuidado del medioambiente, con las marismas. Además, estamos decididos a que esta convivencia continúe y se enriquezca su avifauna. – ¿Qué productos obtenéis a través del cobre? ¿A qué países los destináis? El mineral de cobre, que en el argot minero internacional se denomina concentrado de cobre porque integra un tercio de azufre, cobre y hierro y otros elementos como níquel, antimonio, bismuto, oro, plata, platino y paladio. Cada uno de estos tres elementos –S, CU, FE– van a producir uno de nuestros tres productos principales y un cuarto producto que contiene todos esos metales comentados. Los tres productos son: el cobre catódico o cobre de grado A y que sirve para hacer tubos, aleaciones de cobre como el latón, placas de tejado, cable para transportar electricidad… El segundo producto que elaboramos es el ácido sulfúrico y que va destinado a la industria química y, especialmente, a los fabricantes de fertilizantes. Y el tercero es un silicato de hierro que se emplea sobre todo en la industria del cemento. Ese mineral de hierro lo suministramos en forma de silicato y lo vendemos a empresas de cemento de España y de la cuenca del Mediterráneo y también en América del Norte y América del Sur. El 60% del cobre lo vendemos en España a dos fabricantes de alambrón y de hilo para hacer cable, uno de ellos está en Córdoba (Cunext) y otro en Barcelona (La Farga). El resto lo exportamos también a la cuenca del Mediterráneo, Arabia Saudí y Dubái. La mina de Indonesia – ¿De dónde traéis el mineral? Lo traemos de nuestras propias minas. Principalmente de Perú (Cerro Verde). Todavía traemos de la mina Grasberg en Indonesia. – ¿Cuál es la situación de la mina de Indonesia? He hecho hincapié en ‘todavía’ porque en Indonesia, nuestro grupo está conjuntamente con el Gobierno construyendo una fundición mayor que la nuestra que va a tratar todo el mineral de la mina Grasberg. Con lo cual, entre alguna fundición que ya tenemos en Indonesia y la nueva absorberá todo el mineral de Grasberg, por lo que no exportaremos nada de dicha mina. Este es el resultado de una decisión del Gobierno ‘muy nacionalista’ de añadir todo el valor a los recursos del país. Entre los beneficios, es verdad que se añade un cierto valor pero una porción relativamente pequeña. Es decir, el concentrado de cobre nuestro de allí, que además de cobre tiene oro, cuando está en forma de concentrado ya ha obtenido el 90% del valor final del cobre. Es decir, nosotros le añadimos solo el 10%. Por tanto, añades valor, pero estás desviando la inversión de empresas extranjeras que quieren desarrollar proyectos tanto en sus propios países como en terceros, no para quedarse absolutamente en Indonesia. Nuestro complejo metalúrgico minero en Indonesia iba a ser impresionante, el más importante del mundo. Sin embargo, ya contamos que en la segunda mitad de este año ya no recibiremos materia prima de Indonesia. A pesar de todo, nuestro plan de abastecimiento ya está preparado hasta más allá de 2030 para sustituir ese mineral. – ¿Cuál es el papel del Gobierno en esta mina? El Gobierno ha entrado en su accionariado pero los operadores somos nosotros. Es decir, la explotación, las ventas, las compras, la propia construcción de la fundición… Más que una fundición – Veo que Atlantic Copper es más que una fundición… Somos de las pocas unidades que el Grupo Freeport tiene el 100% de las acciones, a pesar de que el nombre no es Freeport. – ¿El cobre es un bien escaso? Sí, lo es. Va a ser un bien escaso para el mundo y para Europa. El viejo continente es un importador neto de cobre. La UE promueve, dentro del marco de la nueva ley de Materias Primas Fundamentales, recientemente aprobada, la búsqueda y explotación de recursos naturales autóctonos; el reciclaje, que nosotros ya llevamos a cabo y que vamos a incrementar con el Proyecto Circular; y llegar a acuerdos comerciales con países ricos en materias primas, concretamente en cobre y, de esta forma, asegurar el suministro a Europa. Desde Atlantic Copper apoyamos las tres iniciativas, pero debemos empezar por conservar lo que ya tenemos tanto de minas como de grandes fundiciones. Quería aclarar que no nos basta con los acuerdos comerciales. Así como China y Estados Unidos tienen inversiones en todo el mundo fuera de sus propios países, además de la producción autóctona de cobre y otros minerales, Europa tiene poco dentro y nada fuera. Por ello, tenemos algunas ideas para compartir con el Gobierno español y a su vez coliderar en Europa un movimiento liderado por las empresas de los países productores y establecer una relación empresa a empresa que consistiría en prestar ayuda técnica, cofinanciar alguna inversión en minas o en fundiciones y ganar presencia y, de esta forma, asegurar el abastecimiento de mineral de cobre metálico ya terminado en Europa. Ya hay algún movimiento en Europa en este sentido, como es el caso de las empresas automovilísticas que intentan abastecerse de los materiales básicos –litio, cobalto y níquel– para fabricar las baterías de coches. – ¿Cómo tenéis previsto llevar a cabo la transición en la fundición hacia energías sostenibles y no contaminantes? Hoy en día, el 51 % de la energía eléctrica que consumimos es autogenerada o proviene de fuentes renovables. Concretamente, lo que se llaman PPA (Power Purchase Agreement) con empresas que nos suministran energía renovable tanto eólica como fotovoltaica. La energía eléctrica que generamos se debe al poder calorífico que tiene nuestro mineral al fundirlo y ese calor lo aprovechamos para producir vapor que turbinamos y generamos electricidad. Y luego hay otra fase del proceso, que es la fabricación del ácido sulfúrico, que también es muy exotérmico. Ese calor también lo aprovechamos y por tanto hoy día, el 25 % de nuestra energía eléctrica la generamos nosotros mismos. Sostenibilidad – ¿Qué planes tenéis para ser sostenibles? Tenemos en marcha un preacuerdo para otro PPA que aumentaría otro 10% nuestra independencia energética, con lo que pasaríamos al 61%. Además, tenemos otro proyecto en discusión de otro PPA más y una ampliación de la turbina de nuestra central térmica para darle otro empujón que nos lleve de ese 25% a cerca del 37%. Con estas tres medidas pasaríamos del 51% actual a cerca del 80% que puede ser autogenerado, con precios muy competitivos. El único coste es el capital que tenemos que invertir para obtenerlo o las fuentes renovables, que tenemos contratos a muy largo plazo, de entre 10 o 15 años a precios muy competitivos. De esta forma, el camino lo tenemos ya pavimentado para que en cuatro años alcancemos este 80% de energía no dependiente del mercado. – ¿Qué planes tenéis de futuro, además del Proyecto Circular? Estamos arrancando una planta de tratamiento de aguas que reducirá su consumo en un 25% y que contribuirá a paliar parcialmente el problema de sequía que tenemos en España. Por otra parte, el silicato de hierro que producimos lo granulamos en granos de arroz y garbanzos más o menos y estamos pensando en llevar a cabo este proceso en seco. Es decir, en vez de utilizar agua sería con aire. Ese agua no tendríamos que tratarla y además, ese calor que hoy en día no podemos aprovechar no serviría para generar más energía. Estamos trabajando con proyectos para reducir a prácticamente a cero cualquier emisión tanto de CO2, como de dióxido de azufre. Con lo cual, estamos trabajando en todas las áreas: aprovechamiento del calor, eliminación de emisiones, disminución de nuestros costes de energía… – ¿Qué invertís en innovación? Para proyectos nuevos destinamos entre 50 o 60 millones de euros al año, sin contar con la planta Circular que cuenta con su propio presupuesto. Para llevar a cabo nuestra innovación establecemos alianzas con universidades españolas y europeas –la Universidad de Helsinki y la de Agen, la de Freimer y Freiburg en Alemania, la de Luven en Austria, la de Sevilla, la Politécnica de Madrid, la de Huelva…– y con empresas de investigación, ingenierías… En definitiva, estamos continuamente intentando innovar en todo lo que podamos: en energía, en mejoras de procesos, en la recuperación de metales del mineral que compramos….
Así lucha Eurocaja Rural contra la exclusión financiera y la despoblación
Eurocaja Rural demuestra que es posible conjugar rentabilidad con la vocación de servicio. La entidad ha llevado a cabo en los últimos años una importante lucha contra la despoblación y la exclusión financiera, con oficinas en pequeños municipios. De hecho, es la única referencia financiera en 69 localidades de todo su ámbito de actuación donde aporta un servicio personalizado y cercano que favorece el desarrollo económico y social solventando la falta de oportunidades que están sufriendo innumerables pequeñas poblaciones. La entidad obtuvo en 2023 unos beneficios después de impuestos de 101 M€, que han contribuido a incrementar los fondos propios de la institución hasta los 676 M€, que generan una ratio de capital CET1 de máxima calidad del 18,20%, más del 50% del mínimo regulatorio exigido. Víctor Manuel Martín López, director general de Eurocaja Rural, ha calificado estos resultados como de “éxito” y ha explicado que “se deben a la acumulación del esfuerzo y a contar con una estrategia clara que nos ha permitido expandirnos más de una década”. Ha incidido también en que “ha habido un multiplicador importante como es el precio del dinero y la subida de los tipos de interés”. Atención cerca y próxima Martín López ha puesto en valor también cualidades de la entidad como “una gestión prudente, una atención cercana y próxima, un servicio integral a nuestros socios y clientes, una eficiencia operativa y ser soporte financiero, social y asistencial allí donde operamos”. Actualmente, Eurocaja Rural está presente en cinco comunidades autónomas –Castilla-La Mancha, Madrid, Castilla y León, Comunitat Valenciana y Región de Murcia– y 16 provincias. En 2023 aumentó su red comercial en 21 nuevas oficinas hasta alcanzar a cierre del ejercicio un total de 457. Las aperturas se produjeron en grandes poblaciones y en municipios de escasa densidad demográfica, algunos de los cuales no contaban con servicios financieros. Entre sus planes de futuro están inaugurar oficinas en Aragón, La Rioja y Cantabria. Más de 500.000 clientes La implantación en nuevas localidades, el asesoramiento profesional o la atención cercana han motivado la captación de más de 48.000 clientes en 2023, hasta superar los 524.000 al cierre del ejercicio. Por otra parte, el Grupo Económico Eurocaja Rural emplea a 1.304 profesionales y continúa generando empleo y riqueza en los territorios donde se asienta. Igualmente, la actividad comercial, la diversificación de sus áreas de negocio y el férreo control de costes han impulsado la buena marcha de la cooperativa de crédito. De hecho, se ha adaptado ante cualquier escenario de riesgo, cerrando con una ratio de morosidad del 1,73 %, una de las más bajas del sistema financiero español (3,57 %) y que Víctor Manuel Martín López ha atribuido a diversas causas como el establecimiento de filtros de riesgo centrados en parámetros como finalidad, viabilidad y garantías, que definen si una operación es factible y con futuro. Lucha activa contra la exclusión financiera “Somos una cooperativa de crédito y dentro de nuestra misión fundacional está la de servir de soporte financiero al medio rural. No retribuir al accionista u obtener beneficios. Nuestros clientes demandan recibir servicio, que se les atienda, que haya oficinas en pequeños municipios, donde somos auténticos diques de contención en el mundo rural. Creemos en este modelo, en nuestro ADN y seguiremos prestando servicio en pequeñas localidades y abriendo oficinas en grandes ciudades, porque en ellas se está produciendo exclusión financiera”, ha advertido. En este sentido, fuentes de Eurocaja Rural explican que la entidad está llevando a cabo una particular lucha contra la despoblación y la exclusión financiera, corroborando que es posible ligar rentabilidad con prosperidad, cumpliendo su objeto social con vocación de servicio y responsabilidad, propio de una entidad de economía social que prioriza prestar servicio al hecho de maximizar beneficios a toda costa. De acuerdo a la clasificación que realiza Eurostat, más del 52% de los clientes de Eurocaja Rural están en poblaciones rurales, representando el 59% del total de las oficinas que la entidad mantiene operativas a 31 de diciembre de 2023. En concreto, la cooperativa – tal y como corroboran las mismas fuentes– es la única referencia financiera en 69 localidades de todo su ámbito de actuación donde aporta un servicio personalizado y cercano que favorece el desarrollo económico y social solventando la falta de oportunidades que están sufriendo innumerables pequeñas poblaciones. Presencia en la comunidad valenciana Desde que Eurocaja Rural comenzara en 2017 su plan de expansión por la Comunitat Valenciana ya ha abierto 59 oficinas, 33 de ellas en la provincia de Alicante, 24 en la de Valencia y dos en la de Castellón. Sumando el resto de territorios donde opera (Madrid, Castilla-La Mancha, Castilla y León y Región de Murcia), supera las 460 oficinas, hecho que ratifica la importancia que otorga a la cercanía y la humanización del servicio financiero para sus más de 500.000 clientes y 100.000 socios. Desde su implantación en el territorio, su crecimiento ha sido constante, lo que corrobora su vocación de permanencia, su compromiso por generar actividad y su responsabilidad por atender a sus socios y clientes. La entidad financiera también se ha marcado como objetivo luchar contra la exclusión financiera y la despoblación, no sólo en pequeños municipios donde no hay ninguna oficina bancaria, sino en grandes ciudades, donde barrios o distritos se han visto afectados por el cierre masivo de oficinas. En esta línea, Eurocaja Rural está presente como única entidad financiera en Massarrojos (Valencia) y en las alicantinas de Algueña, Cañada, Tibi y Busot. La últimas oficinas abiertas por la entidad en la Comunitat Valenciana fueron en Valencia capital (la tercera en la ciudad), en Puerto de Sagunto (Valencia) y Torrellano (Alicante).
Propeller Valencia pide un puerto seco para enfrentarse a la crisis del Mar Rojo
El estudio ‘El papel del puerto de Valencia como hub de transbordo durante la crisis del Mar Rojo‘ elaborado por la Universidad de Amberes, demuestra que «el hinterland cautivo del puerto de Valencia es el más atractivo para aquellos buques que se desvían por el Cabo de Buena Esperanza«, ha corroborado Alfredo Soler, presidente de la Asociación de Directivos y Empresarios Logísticos, Propeller Valencia. El informe revela que «Valencia es el puerto más competitivo para llevar a cabo la concentración de cargas y, a partir de este enclave, repartir al resto de Europa y el Mediterráneo». El puerto de Tánger, nuestro gran competidor, «habría llegado a su techo (9 millones de TEU) antes del conflicto del Mar Rojo y Algeciras estaba próximo a la congestión» ha explicado Soler. «Otra de las grandes ventajas del puerto de Valencia frente al de Tánger, -ha añadido Soler- es que tiene una gran masa crítica de exportación e importación lo que hace que se reduzcan los costes«. Igualmente también «se han abierto nuevas vías que no teníamos con Arabia Saudí, país con el que se han incrementado los tráficos un 97% y con Grecia, cuyos tráficos representan un 70%», ha informado. ¿Cuál es la situación actual de puerto de Valencia? Soler ha reconocido, que debido al conflicto del Mar Rojo, «el puerto de Valencia está captando carga frente al de Algeciras y el de Barcelona». Sin embargo, -ha matizado- «durante las últimas semanas está llegando a un nivel alto de congestión por el aumento de contenedores». En esta línea, ha explicado que la exportación sigue bajando, mientras que la importación ha crecido por efecto del transbordo. «Con lo cual, -ha añadido- todos los contenedores de importación que llegan se quedan en las terminales del puerto y no tienen salida vía exportación. Esta situación nos ha llevado a que las terminales estén al 80% de ocupación». En este punto Soler ha reconocido que están comenzando a tener problemas a la hora de dejar contenedores. Mientras tanto… un puerto seco Ante esta situación de congestión, Soler ha puesto sobre la mesa la necesidad de buscar un puerto seco donde se puedan depositar los contenedores que se encuentran en ese tráfico de transbordo «ya que el tiempo de estancia de los contenedores de importación se ha duplicado, lo que supone que se haya reducido a la mitad la capacidad de las terminales», ha puntualizado. «Lo habitual es que un contenedor esté entre cinco y seis días de media en la terminal y ha pasado a estar entre 12 y 15 días». El puerto seco sería «algo transitorio», hasta que entre en funcionamiento la terminal norte del puerto de Valencia (entre cinco o seis años) y la terminal intermodal y logística de Valencia-Fuente de San Luis. Sin embargo, para Alfredo Soler «no podemos perder esta oportunidad y que se desvíen los buques a otros puertos». Ha indicado también que «hay terrenos y adecuaciones». Sobre el puerto seco, ha matizado que debería ser un espacio público, de la mano de la Autoridad Portuaria y por la Generalitat, y «debería tener las características de un recinto público aduanero», ha puntualizado. Principales conclusiones del estudio El presidente de Propeller ha señalado que la principal conclusión que puede extraerse del estudio es que, pese a lo negativa que es para todos la situación que se vive en el Mar Rojo desde el punto de vista social y económico, el puerto de Valencia es el menos perjudicado de esta coyuntura, situándose como la opción hub de transbordo más ventajosa del Mediterráneo, por delante incluso de Tánger. El estudio, elaborado por los expertos Edwin Van Hassel, Thierry Vanelslander y Felipe Bedoya Maya del departamento de Transporte y Economía Regional de la Universidad de Amberes, parte de la base del desvío de las rutas interoceánicas que, obligadas a esquivar el Canal de Suez, realizan un rodeo por el Cabo de Buena Esperanza, pasando de 19 a 31 días. En este contexto, en el que el Mar Mediterráneo cuenta con una sola vía de acceso marítima por el Estrecho de Gibraltar, se ha alterado el atractivo de los puertos mediterráneos para las navieras que buscan optimizar sus escalas a través de recintos que sean competitivos como hub de transbordo. La proximidad geográfica de Valencia al estrecho, así como la congestión que sufren otros puertos, ha posibilitado el posicionamiento privilegiado de Valencia como concentrador de carga para su posterior distribución al Mediterráneo oriental. El más competitivo del Mediterráneo De esta forma, según el estudio, Valencia es el puerto hub más competitivo de todo el Mediterráneo en el escenario de la crisis del Mar Rojo, ya que los costes de transbordo para un buque de 24.000 TEU que escala en la dársena valenciana supondría un ahorro de entre 400 y 1.000 euros por TEU. El desvío de buques a través del Cabo de Buena Esperanza, tal y como revela el estudio, concluye que se produce un aumento de costes en toda la cadena que oscila entre los 50 y los 60 euros por TEU si se decanta por el puerto de Valencia, entre 90 y 100 euros en el caso del puerto de Fos (Marsella) y entre 120 y 130 euros en el puerto de El Pireo (Atenas). Con lo cual, subraya Soler, «somos mucho más competitivos y se puede ahorrar 900 euros por TEU respecto a Tánger, nuestro gran competidor». Uno de los mayores atractivos de Valencia para captar la carga de transbordo es que cuenta con un hinterland que otros puertos, como Tánger, no tienen lo que genera una “masa crítica que ayuda a rebajar los costes de import/export”, ha explicado Alfredo Soler. Además, desde el enclave valenciano “la distribución a otros puertos es más sencilla y las distancias son menores en comparación con Tánger”.
Vallejo no continuará en Ivefa y pide mayor representación en CEV y en el IEF
Francisco Vallejo, presidente del Ivefa durante los seis últimos años, ha anunciado que este año toca «ciclo electoral» y que «por motivos de distinta índole», no se va a presentar y «va a haber un cambio en la presidencia en Ivefa» el próximo 12 de junio, fecha en la que se celebrará la próxima asamblea general. «Siempre me he sentido muy arropado por los medios de comunicación y me ha parecido muy interesante comunicarlo formalmente para que se abra el proceso electoral y si hay candidaturas se vayan presentando», ha manifestado en el encuentro que ha mantenido con los medios de comunicación en el Hotel Westin Valencia. Vallejo ha considerado saludable que «en las asociaciones cambien las caras, los proyectos, las formas…». Ha añadido también que «es bueno que uno se mire a sí mismo y dé un paso atrás«. En este sentido ha incidido en que «ya no tienes ese impulso inicial del principio» y considera importante que se incorporen nuevas personas con temas importantes como «la generación de contenidos sobre las empresas familiares o una mayor institucionalización del Ivefa». En el tintero Francisco Vallejo ha puesto sobre la mesa también algunas cuestiones que se han quedado en el tintero para el próximo equipo de gobierno. Ha recalcado que actualmente el Ivefa tiene un posicionamiento institucional mejor que el que tenía hace seis años pero «le faltan cosas», ha puntualizado. A su juicio, el Ivefa debe ampliar sus relaciones con el Instituto de la Empresa Familiar, que agrupa a 18 asociaciones territoriales, «sin perjudicar la relación que este tiene con la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE)», ha matizado. Igualmente y «como asociación transversal que somos», ha reclamado una mayor representatividad en los órganos de la CEV. «El Ivefa podría estar en el comité ejecutivo de la CEV y no lo pido para mí». Ha señalado también que «una asociación como el Ivefa con este crecimiento debe optar a una mayor representatividad». Ya que «cada día tenemos más voz para ser tomados en cuenta en órganos de decisión», ha añadido. Posibles candidatos Preguntado sobre posibles candidatos a la presidencia ha confirmado que «dentro de la junta hay perfiles muy relevantes y gente muy válida». Ha añadido también que ha hecho un llamamiento para que la persona que opte a la presidencia sea «alguien que conoce la casa por dentro». Por otra parte, aquellos que opten a la presidencia del Ivefa deben presentar la lista completa -presidente, vicepresidente y vocales- y pueden hacerlo hasta una semana antes de la asamblea general, el próximo 12 de junio. Balance de los últimos seis años Durante su intervención, Francisco Vallejo ha hecho balance de sus seis años de mandato y ha analizado lo que se ha conseguido a lo largo de este periodo. Vallejo asumió la presidencia de la asociación para suceder a José Bernardo Noblejas, sin presentarse a ningunas elecciones. Destaca que se encontró «con una institución con una gran presencia a todos los niveles pero una baja masa asociativa». En 2018 solo eran 140 asociados. Se marcó como objetivo conseguir que la voz de la asociación se agrandase y fuese cada vez más fuerte. «Ahora somos 300 socios, hemos duplicado la base asociativa de Ivefa y somos una voz mucho más potente en el ámbito de la Comunitat Valenciana». Entre sus logros se encuentra también el establecimiento de una base de partners y patrocinadores para el mantenimiento de la asociación que «nos permite tener una generación de conocimiento para los socios». Adiós al Impuesto de Sucesiones y Donaciones Otro de los logros conseguidos durante su presidencia ha sido la deducción del 99% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones por parte del Gobierno anterior y con el nuevo Consell se ha conseguido que esta medida sea general para todas las empresas, independientemente del tamaño y la facturación. La expansión de la asociación a Castellón, una labor que comenzó el año pasado, ha sido otro objetivo conseguido. Actualmente el 10% de la masa asociativa son empresas familiares de esta provincia. Vallejo ha definido también como un hito haber llegado a su 25 aniversario, un acto al que asistieron más de 800 invitados, el año pasado. Ha incidido también en que las asambleas de Ivefa han pasado a ser un acto social en el que además de repasar lo que se ha hecho en el año, han intervenido empresarios y directivos de la talla de Dora Casal (Roberto Verino) o Ricardo Cabeza, de «El Gaitero». El presidente del Ivefa ha puesto en valor también la labor de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que han desarrollado a lo largo de estos años y que les ha permitido captar más de 75.ooo euros en diferentes actos benéficos para asociaciones como Mamás en Acción, Casa Caridad y Asindown. Sobre esta labor ha matizado que «se trata de un camino iniciado que se tiene que mantener». Ha explicado también que mantienen convenios con distintas asociaciones y universidades, «estamos en la catedra de la empresa familiar y colaboramos en cursos para formar a los empresarios de la empresa familiar». La empresa familiar en la Comunitat Valenciana Francisco Vallejo ha recordado que el 91% de las empresas de la Comunitat Valenciana son familiares, generan el 85% del empleo y aportan el 76% del PIB “Por eso queremos tener nuestro peso en las sociedad valenciana que nos corresponde así como en las instituciones empresariales , somos una asociación transversal y creo debemos tener mayor importancia en los órganos de relevancia consultivos de determinadas asociaciones y administraciones “, ha concluido el presidente de Ivefa.
Álex Herrero, C. Barberá Cervera: «Esperamos crecer un 20% con respecto a 2023»
Los orígenes de C. Barberá Cervera, empresa de frutos secos, se remontan a la Valencia de 1890, «cuando Ramón Cervera Puig decidió convertir su pasión por los frutos secos en un negocio», rememora Álex Herrero, su responsable Comercial. En 1909, su hija Enriqueta tomó las riendas de la compañía y fue pionera en el tueste de pipas de girasol. A mediados de siglo (1945), se transformó en C. Barberá Cervera, nombre que honraba a Carmen, la hija de Enriqueta. «En esa época, era difícil encontrar mujeres en el mundo empresarial, por lo que se decidió omitir su nombre en la marca», incide. Años después (1953) contrajo matrimonio con Manuel Ribelles Cebrián, que asumió la dirección de la empresa y puso el foco en mercados como EE.UU., Brasil o Sudán. En 1980, Carmen Ribelles Barberá, bisnieta del fundador, tomó el timón del negocio y su amplitud de miras la llevó a diversificar la oferta, ampliando la gama de productos. Compromiso, honestidad y tradición – Después de más de un siglo de vida, ¿la compañía sigue estando en manos de la familia? Hoy en día, la empresa de frutos secos continúa en manos de la quinta generación dirigida por Pablo y Alejandro, que siguen siendo fieles a sus valores fundacionales como la pasión por el negocio, el compromiso, la honestidad y la tradición. La unión familiar, la innovación y la responsabilidad social son los pilares que rigen generación tras generación. La historia de C. Barberá Cervera se entreteje con la pasión por los frutos secos, el espíritu emprendedor de nuestra familia y la evolución del sector alimentario en España. – A lo largo de estos más de 130 años de historia, ¿os ha salido algún «novio»? No hace mucho, tuvimos uno, e incluso llegamos a “bailar” con él, pero se trata de un negocio muy cambiante y con muchas variables a tener en cuenta y el «baile» terminó muy pronto. Una empresa de frutos secos con más de 60 familias de productos – ¿Con qué gama de productos contáis actualmente? Trabajamos con todo tipo de frutos secos, frutas desecadas y semillas, alrededor de más de 60 familias de productos y cerca de 300 referencias. Las procedencias son muy variopintas tales como EE.UU., Kenia, Tailandia, Irán… Por otra parte, no manipulamos nada, sólo somos comercializadores. Nos encargamos de traer, principalmente por vía marítima, las mercancías y las distribuimos a los clientes, tal y como vienen envasadas desde su origen, en España, Portugal, Francia e Italia. – ¿Habéis sufrido la falta de materias primas debido a la situación geopolítica actual? Más que la falta de materias primas, lo que hemos sufrido han sido retrasos en su recepción por motivos como el cambio climático y las nuevas rutas por parte de las navieras a causa de los conflictos geopolíticos de los últimos años, lo que ha desencadenado escasez de contenedores, aumento de costes y la congestión en los puertos. Las consecuencias de esta situación, si las analizamos con retrospectiva, han sido graves. En concreto, estamos sufriendo falta de competitividad y pérdidas económicas, pese a que los consumidores están pagando más por los productos, incluso no habiéndose repercutido todos los incrementos soportados. No esperamos que la situación se normalice antes de finales de 2024 o principios de 2025. La crisis del transporte marítimo es compleja y exige medidas urgentes en el ámbito internacional para asegurar el flujo del comercio global de manera competitiva. El consumo de frutos secos, al alza – ¿Qué balance hace de 2023? El consumo global de frutos secos en 2023 continuó su tendencia al alza desde pandemia, con un crecimiento anual de entre el 5 y el 7%, a pesar de la guerra de Rusia contra Ucrania y el conflicto del canal de Suez. Las principales razones de este crecimiento han sido una mayor conciencia sobre sus beneficios para la salud y un aumento de la demanda de snacks saludables y convenientes. – ¿Qué previsiones tiene para 2024? Este año esperamos crecer un 20% más respecto a 2023. Estamos invirtiendo tanto en instalaciones, adecuándolas a las exigencias de seguridad alimentaria que evolucionan cada año, como en la instalación de paneles fotovoltaicos. Y como no, estamos ampliando el equipo humano que integra la empresa.
¿A qué ventajas fiscales pueden acogerse los impatriados? ¿Y los expatriados?
¿Qué diferencias hay entre un impatriado (o los famosos nómadas digitales) y un expatriado y cuáles son los beneficios fiscales a los que pueden acceder ambas figuras? Hablamos con Teresa Girón, directora asociada del Departamento Fiscal de Tomarial Abogados, Economistas y Consultores para que nos arroje luz sobre esta cuestión. ¿Pero qué es un impatriado? Según nos explica Teresa Girón, «se trata de aquella persona que abandona su país de residencia para trasladarse a trabajar a otro país de destino que, en este caso sería España», matiza. En cuanto al régimen fiscal, «el impatriado, -ahonda Teresa Girón- va a tener como incentivo la aplicación de la normativa de no residentes«. ¿Esto qué quiere decir? Esta persona tributará al tipo impositivo de un 24% por los rendimientos del trabajo hasta los 600.000 euros. «A partir de esta cantidad -matiza Teresa Girón- tributará a un 47%». Adiós a la Ley Beckham «Este régimen de impatriados, -reconoce Tersa Girón- es la famosa Ley Beckham» que al principio y tal y como recogía el preámbulo de la normativa, su objetivo era la atracción de personal cualificado. ¿Qué pasó? «Que era utilizada por grandes artistas y deportistas, con lo que decidieron modificarla y restringirla para que no se aplicase indirectamente a los deportistas», reconoce. Teresa Girón subraya también que desde enero de 2023, «han incentivado, junto con la Ley de Startups, la atracción de talento, emprendedores… siempre que no hayan estado viviendo en España los cinco años anteriores». Sin embargo, si esa persona ha sido residente fiscal en España, se desplaza fuera y vuelve otra vez a nuestro país, «deben haber transcurrido cinco años como mínimo, cuando anteriormente eran diez y ahora lo han reducido a cinco años», aclara. En definitiva, a las personas que vienen a trabajar a España van a seguir tributando como si fuesen no residentes. ¿Y eso qué implica? Tributar a un tipo del 24% por rendimientos del trabajo hasta los 600.000 euros. «Este régimen -revela Teresa- se puede aplicar para todas los familiares y allegados». Es decir, «se prevé la posibilidad de que puedan acceder al régimen especial los hijos del contribuyente menores de 25 años (sin límite de edad en caso de discapacidad) y el cónyuge o progenitor de los hijos, siempre que se cumplan diversos requisitos». En concreto, se exige que estos se desplacen al territorio español con el contribuyente en el momento en que este se desplace o durante el primer período de aplicación del régimen; que adquieran su residencia fiscal en España; que no hubieran sido residentes durante los cinco períodos impositivos anteriores al desplazamiento y; que la suma de sus bases liquidables en cada uno de los períodos impositivos de aplicación del régimen sea inferior a la base liquidable del contribuyente que da lugar a la aplicación del régimen especial. Nómadas digitales Teresa Girón adelanta que también se pueden acoger a este incentivo los famosos nómadas digitales. Es decir, todas aquellas personas que se han venido a teletrabajar a España porque les gusta nuestro clima, nuestro forma de vivir… pueden acogerse a este régimen que se aplica durante el primer año de desplazamiento y los cinco años siguientes. «Al fin y al cabo, es necesario incentivar y atraer talento, pero se tiene que limitar con efecto temporal», clarifica. La directora asociada del Departamento Fiscal de Tomarial advierte que este incentivo fiscal «no se aplica para personas que están jubiladas, que son rentistas o tienen sociedades patrimoniales. Es decir, que no se dedican a realizar una actividad económica. En concreto, se aplicará a aquellas personas que vienen y trabajan de verdad y que obtienen unos rendimientos del trabajo». ¿Y los expatriados? Se considera que un trabajador es un expatriado cuando una empresa deslocaliza a trabajadores españoles en empresas fuera de España. El incentivo fiscal por excelencia para los expatriados, «es decir, -matiza Teresa Girón- aquellos que adquieren la residencia fiscal en España, que van a vivir fuera de nuestro país más de 183 días y tienen su centro de intereses económicos en el territorio español podrán aplicarse la exención prevista de los 60.100 euros, que está regulada en el artículo 7p de la ley del IRPF». ¿Por qué este incentivo? «Este incentivo tiene en cuenta que se está desarraigando o deslocalizando al trabajador de su país, de su ciudad o de su zona de confort. Pero fiscalmente sí que tiene un atractivo, porque los primeros 60.100 euros que cobre van a estar exentos y no va a tener que pagar nada«, señala Teresa Girón. Aclara que «se tiene que justificar muy bien que hay una deslocalización de la persona que estaba en España a otro país, y que esos servicios se están prestando en otros países». Confiesa que «muchas veces se intentan hacer simulaciones y la Agencia Tributaria suele perseguir e inspeccionar dichas situaciones para regularizarlas». No aplicable en paraísos fiscales Igualmente, tienen que darse varios requisitos para que se pueda aplicar ese incentivo entre los que se encuentran: que dichos trabajos se realicen para una empresa o entidad no residente en España o un establecimiento erradicado en el extranjero; que en el territorio en el que se lleve a cabo la actividad laboral se aplique un impuesto de naturaleza idéntica o análoga a la ley de IRPF; y que no se trate de un país o territorio considerado como paraíso fiscal. «Si el trabajador se deslocaliza a un país que está considerado como paraíso fiscal o un país de nula tributación, no se aplicaría la exención prevista en el artículo 7p», aclara Teresa Girón. «Con esta medida, -reconoce Teresa Girón- lo que se quiere es favorecer que los trabajadores sean deslocalizados a países que sí que contribuyen y que pagan impuestos». La experta de Tomarial señala también que «este incentivo es incompatible con una exención prevista denominada las primas de expatriación». ¿Y esto qué quiere decir? «Aquellos trabajadores que se van fuera por temporadas elevadas. Es decir, que superen los 183 días pueden tener dietas de desplazamiento. Si al expatriado le aplican las dietas exentas, no se puede aplicar la exención prevista de los 60.100 euros. El expatriado debe sopesar cuál le conviene más, ya que hay veces que es más beneficioso aplicar la exención del régimen de dietas previsto, que son las denominadas primas de expatriación, que el propio régimen fiscal de exención del artículo 7p», añade. Teresa Girón advierte que «el expatriado debe tributar tanto en España como el país en el que se ha desplazado a trabajar». El convenio de doble imposición. ¿Cuál es su papel? «Esa persona que se desplaza a otro país a trabajar va a tributar en España por las rentas obtenidas fuera de España. El resto de rentas que no tengan que ver con los rendimientos del trabajo por la deslocalización como puede ser la venta de un inmueble o si percibe unos dividendos o unos intereses deberíamos ir al convenio de doble imposición que hay entre España y el país de destino y analizar dónde está sometida a tributación esa renta», analiza Teresa Girón. En concreto, «el expatriado es un trabajador más dentro de ese país. No tiene ningún trato diferencial por ser expatriado. Tendríamos que analizar la normativa interna de cada de cada país» destaca. «El convenio de doble imposición tiene primacía respecto a la normativa interna tributaria de cada país y en función de eso ya se aplicaría la normativa de cada país», subraya. Teresa Girón nos pone como ejemplo una multinacional china: «Tenemos a un profesional que tiene que ir a formar a otros profesionales a China. Esa persona se deslocalizaría a China. Debería estar allí en China más de 183 días y trabajaría para la empresa, aunque pueda ser una filial de la empresa de aquí de España en China, pero trabajaría para una empresa radicada en Chin. En este caso, los primeros 60.100 euros que reciba se encontrarán exentos de tributación». ¿Y las desventajas? Para Teresa Girón, «no hay ninguna desventaja en este aspecto excepto que el trabajador se tiene que deslocalizar. Se trata de un régimen que potencia la deslocalización de trabajadores a otros países».
Industrias Ochoa amplía su planta en México para facturar 23 M€ en 2025
Industrias Ochoa invierte 12 millones de euros en la ampliación de su filial de México, Iomex. El objetivo, tal y como expresa David Ochoa, director general de la compañía, es duplicar la facturación. «En 2022, la cifra de negocios fue de 12 millones de dólares (11 M€) y en 2023 superamos los 14 millones de dólares (12,8 M€). Con los proyectos ya adjudicados, la cifra de negocios subirá a 25 millones de dólares (23 M€) en 2025» confirma. Iomex, que se dedica a la estampación y ubicada en Querétaro, supuso la primera inversión de Industrias Ochoa en 2011 y que comenzó a operar en 2014. La filial pasará a doblar su área productiva hasta los 12.000 m2 y con la urbanización del resto del terreno alcanzará los 30.000 m2. Junto a esta ampliación, se ha invertido también en una línea flexible de estampación de 1.000 toneladas y en células robotizadas de soldadura. En este sentido y sobre la importancia de incluir las últimas tecnologías para mejorar la calidad, la productividad y el servicio, David Ochoa matiza que han incorporado las tecnologías de IT que estaban a su alcance en sus procesos productivos. «Se trata de herramientas que nos han permitido trabajar en la mejora continua, sin llegar a ser cambios disruptivos. Tenemos herramientas basadas en Big Data y Machine Learning y seguimos la evolución de la inteligencia artificial para ir detectando áreas de mejora donde poder aplicar los nuevos desarrollos», subraya. Abriendo nuevos mercados de la mano de la estampación La planta de Querétaro produce piezas estampadas, soldadas y ensambladas, principalmente para el sector automoción, «un sector que está experimentando un gran dinamismo en México y que cuenta con una gran necesidad de diseñar y fabricar troqueles que produzcan nuevas piezas«, indica Ochoa. Añade también que trabajan para otros sectores «como el de línea blanca (gran electrodoméstico) y eléctrico». Igualmente, con esta inversión, seguirán creciendo de la mano de clientes OEM (Original Equipment Manufacturer) y Tier 1 americanos, japoneses y europeos, como Stellantis, American Axle o Hirotec. David Ochoa añade también que desde México trabajan para clientes de otros países, «como Canadá y la India». A la expansión de instalaciones se suma también la instalación de 530 kw de paneles fotovoltaicos, cumpliendo así con el compromiso continuo de Industrias Ochoa en materia de sostenibilidad. A la espera de OEM chinos en México Preguntado sobre la presencia de fabricantes de automoción chinos en México, David Ochoa reconoce que hay inversión de China, «pero todavía no hay OEM chinos implantados. De todas formas y teniendo en cuenta que México es una buena puerta de entrada hacia América latina, sí que se espera que haya movimientos de algún OEM chino«, incide. David Ochoa valora esta expansión de Iomex como «un hito importante para el proceso de internacionalización de nuestra empresa, ya que invertimos en México siguiendo nuestro plan estratégico y, aunque al principio el crecimiento fue más lento, en los últimos años el número de pedidos ha ido aumentado exponencialmente. Actualmente, continuamos integrando nuestras capacidades de fabricación para servir a todos nuestros clientes en México, Estados Unidos y resto de América”. Sobre la creación de nuevos puestos de trabajo, actualmente la división de Industrias Ochoa cuenta con una plantilla de 100 personas y el «objetivo es llegar a los 150 empleados en 2025«.
Rubén Ibáñez, PortCastelló: “La Fit for 55 de la UE nos resta competitividad”
PortCastelló ocupa el noveno puesto entre los 46 puertos españoles de interés general y la cuarta posición en graneles sólidos, lo que demuestra su relevancia en el panorama portuario nacional. Además, es un motor clave para el crecimiento económico y la generación de empleo en la provincia de Castellón, y una infraestructura logística que se encuentra al servicio de los diversos sectores productivos de la región. Hablamos con el presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón, Rubén Ibáñez. 2023, un año complicado -¿Qué balance puede hacernos de 2023? Los tráficos del puerto de Castellón cayeron un 24,8% al cierre del 2023 respecto a los datos del ejercicio del 2022. ¿A qué atribuís dicha caída? ¿Qué previsiones tenéis para 2024? El año 2023 ha sido un año complicado para nosotros dado que nuestros mercados prioritarios a nivel de granel sólido y mercancía general, se han visto muy afectados por conflictos internacionales. Así, mercados estratégicos para nosotros, como Rusia, Ucrania o Argelia se han visto afectados por diversos motivos y han quedado fuera de nuestro radio de acción. Por si fuera poco, la parada técnica de la refinería BP, que se produce cada seis años, se realizó en 2023, lo que también afectó al granel líquido. Siempre digo que hemos vivido la tormenta perfecta. La tendencia actual apunta al crecimiento y a la recuperación del tráfico de mercancías. Los datos del mes de diciembre muestran un incremento del 23,5% de los graneles sólidos y eso nos hace confiar en un cambio de tendencia, especialmente a partir del segundo trimestre del presente de 2024. Nuestro planteamiento pasa por fomentar la diversificación y atraer nuevos mercados, entre ellos la llegada de cereales, aprovechando que los puertos cercanos como Sagunto y Valencia no tienen capacidad en la actualidad, y esos nos da una ventaja competitiva. Apuesta por la diversificación -¿Cómo os está afectando la situación de crisis que atraviesa el sector cerámico? Somos un puerto muy granelero y fundamentalmente en materia prima para la industria cerámica. Por lo tanto, la afección es total y en momentos de caída como el actual, lo notamos al mismo ritmo. Pero también es cierto que desde que me incorporé como presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón vengo reclamando una mayor implicación del sector con su puerto. No puede ser que recibamos las importaciones de la materia prima del sector, pero no llegamos al 30% de las exportaciones. Cuando llega una crisis siempre es un momento de reflexión y, por eso, estamos apostando por diversificar y no ser tan monocolor solo desde el punto de vista del sector cerámico. No es bueno poner todos los huevos en la misma cesta. Ahora estamos en un momento óptimo para superarnos y nuestro objetivo a corto plazo, además de crecer en mercados emergentes, es incorporar nuevas mercancías. Configurar al puerto de Castellón como hub tecnológico, -¿Cómo estáis llevando a cabo el proceso de digitalización del puerto? Trabajamos para configurar al puerto de Castellón como hub tecnológico, con apoyo al programa Puertos 4.0, y apostando por la transformación digital como hoja de ruta para ser más competitivos. De hecho, PortCastelló tiene incluido en su Plan Estratégico acciones para la transición azul a través de la innovación y la transformación digital. La transformación digital que estamos impulsando nos permitirá adoptar nuevos modelos para ser más eficientes, innovadores y orientados al servicio de los usuarios desde un concepto de Smart Port. Nuestro Plan de Transformación Digital se redactó en 2022, en el cual se identificaron 60 proyectos tecnológicos para convertirnos en un puerto ágil y tecnológico, de los cuales hemos priorizado 32 con una inversión total de más 4 millones de euros. Y para todo ello, se ha creado una Oficina de Transformación Digital que supervisará la correcta ejecución de todos estos proyectos. El impacto del ‘Fit for 55’ -Habéis mostrado vuestra disconformidad contra el paquete legislativo ‘Fit for 55’ de la Unión Europea. ¿Cómo estáis trabajando esta cuestión? Europa, en un mercado global, ha querido imponer una normativa más restrictiva que el resto de zonas mundiales, y eso en la globalidad se llama restar competitividad. Deberían existir las mismas normas y compromisos en el resto del mundo. El paquete legislativo ‘Fit for 55’ de la UE pretende reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 55% para el 2030 y eso tendrá un gran impacto en el transporte marítimo y, por ende, en el devenir de los puertos. Efectivamente, esta situación puede provocar una fuga y concentración de escalas en puertos de fuera de la Unión Europea y generar paraísos medioambientales, además de atentar contra la libre competencia. Ese sistema, además, provoca un segundo problema, ya que está anclado al mercado del carbono, que es volátil y especulativo, con lo que nos vamos a encontrar con un precio incierto y cambiante. Yo creo en las normas medioambientales, pero creo que las normas deben ser iguales en todos los lugares del mundo, no puede haber ventajismos normativos dependiendo del lugar al que vayas o el lugar de donde salgas. En este sentido, ya he mostrado mi disposición a liderar un manifiesto para que se reforme esta normativa. «La sostenibilidad ya no es una opción» -¿Cómo estáis trabajando la sostenibilidad? ¿Estáis trabajando en tecnologías como el hidrógeno verde u otro tipo de vectores energéticos? La sostenibilidad ya no es una opción, es absolutamente una obligación. En ese sentido, tengo que decir que la Autoridad Portuaria ha destinado 105 millones de euros de inversión en materia de sostenibilidad. En concreto, se han destinado 7,3 millones a la tecnología OPS (Onshore Power Supply), para que los buques puedan conectarse a la red eléctrica sin hacer uso de sus motores auxiliares, eliminando la gran emisión de gases de efecto invernadero durante su estancia en el puerto; 6,5 millones a actuaciones en materia de sostenibilidad y energía; y 91,2 millones a las ambiciosas obras para desarrollar el acceso ferroviario. Sobre esto último, tengo que recordar que España está a la cola del uso del transporte de mercancías por ferrocarril. Nuestra apuesta por el ferrocarril es clara, porque nos permitirá estar mejor conectados con nuestro hinterland y, además, porque es un medio de transporte más sostenible. Estamos invirtiendo en nuestra dársena sur en una estación de acopio interna, que ya está acabada, y que nos conectará con la estación intermodal externa y el corredor mediterráneo. Un ‘hub’ de energía eólica marina flotante -Entre vuestros proyectos se encuentra convertiros en un ‘hub’ de energía eólica marina flotante. ¿En qué situación se encuentra este proyecto? ¿Ha tenido algo que ver en este proyecto la empresa LM Wind Power de Coves de Vinromà? Nos encontramos en una óptima situación para liderar ese proyecto. De hecho, queremos ser el único puerto del Mediterráneo que atraiga eólica marina. Y eso es porque, por un lado, tenemos superficie a disposición y, además, porque hay una línea de fondos europeos que en este momento podemos aprovechar. En definitiva, ser ‘hub’ en esa materia nos permitirá diversificar tráficos y dar mayor sostenibilidad al puerto. Contamos para ello con la experiencia en la importación y exportación de material eólico terrestre y marino (offshore) desarrollada durante los últimos años y con la posibilidad de habilitar espacio para albergar ese material. Más allá del futuro desarrollo en la zona Sur de diversas terminales para la construcción de eólica marina, es cierto que con una empresa local estamos incrementando el tráfico de exportación de palas y material de aerogeneradores que supone un camino hacia la diversificación anteriormente apuntada. El puerto de Castellón va a tener un enorme crecimiento en los próximos cinco años, y la eólica marina va a jugar un papel determinante.
La nueva era de las refinerías petroquímicas necesita “certidumbre regulatoria”
Andreu Puñet (Tarragona, 1954), con gran conocimiento sobre su sector tal y como queda patente gracias a su larga trayectoria profesional, dirige la Asociación Española de Operadores de Productos Petroquímicos (AOP) desde 2018. Es ingeniero químico e ingeniero industrial, máster in Science por la London Business School, PDD por el IESE y máster en Gestión Empresarial por la Escuela de Administración de Empresas (Eada). En 1980 se incorporó a Repsol en la refinería de Tarragona, donde ejerció como ingeniero de Procesos en Refino y Petroquímica. En 1997 se desplazó a Argentina para ejercer como gerente en la refinería y la planta de membranas asfálticas de Repsol en Bahía Blanca. Entre 2000 y 2001 simultaneó esta responsabilidad con la de director técnico del Área de Refino y Marketing en Repsol YPF de Latinoamérica. En 2001 regresó a Tarragona como director del Complejo y se incorporó a la Junta Directiva de la Asociación Empresarial Química de Tarragona (AEQT), donde fue presidente has ta 2008, fecha en la que asume la dirección del Complejo de Repsol YPF de Puertollano. En 2010 fue nombrado director corporativo de Medios (Compras, Tecnología, Seguridad y Medioambiente e Ingeniería). De 2014 a 2018 ha sido consejero delegado de Petronor. Fuente: AOP El camino de las refinerías petroquímicas hacia los ecocombustibles – La industria está evolucionando hacia los ecocombustibles. ¿Cómo estáis llevando a cabo esta transformación para convertir vuestras refinerías en centros eficientes y alcanzar la neutralidad del carbono en 2050? Las refinerías son centros de actividad industrial y, en consecuencia, polos de generación de riqueza y empleo donde están ubicadas. En la estrategia que está siguiendo el sector para llevar sus productos y centros industriales hacia la neutralidad de emisiones recoge la transición de las refinerías hacia hubs multienergéticos dentro de los polos industriales. La refinería del futuro se alimentará de diversas materias primas y producirá diferentes energías. Hasta ahora, las refinerías sólo utilizaban como materia prima el petróleo, y el gas natural y la electricidad como fuentes de energía, para producir combustibles tradicionales y productos químicos. Sin embargo, la refinería del futuro integrará el uso y reutilización eficiente de los recursos y materias primas, se alimentará de energía renovable, contribuirá a cerrar el ciclo de la economía circular mediante el aprovechamiento de los residuos forestales, sólidos urbanos y no biológicos. Las refinerías se convertirán en centros energéticos que transformarán los residuos en combustibles renovables, además de producir hidrógeno verde y de utilizar el CO2 capturado. Investigación y colaboración – La I+D+i y la colaboración entre industrias es fundamental para conseguir estos objetivos. ¿Cómo se está llevando a cabo? La investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) y la colaboración, no sólo público-privada, sino también entre industrias, son esenciales para impulsar avances significativos en nuestra industria. Un pilar fundamental de la inversión en I+D+i es la producción de combustibles renovables e hidrógeno verde y la captura y uso de CO2. Se están realizando inversiones significativas en la investigación y desarrollo de procesos que permitan la producción de combustibles líquidos neutros en carbono. Asimismo, la colaboración entre nuestras refinerías y otras industrias es fundamental. Estas alianzas permiten compartir conocimientos, recursos y tecnologías para abordar los desafíos comunes y acelerar la adopción de soluciones sostenibles. Inversiones en refinerías petroquímicas – Para conseguir estos objetivos, además de las grandes inversiones que está haciendo la industria, ¿habéis valorado el apoyo económico que necesitáis por parte de las administraciones? Por parte de las administraciones, lo que necesitamos principalmente es certidumbre regulatoria. Es decir, que generen un entorno normativo estable y atractivo para realizar las inversiones en España. El sector está realizando ya inversiones millonarias en la construcción de nuevas plantas y la adaptación de las actuales para sustituir progresivamente el petróleo por otras materias primas, contribuyendo a descarbonizar a otros sectores. Pero estas inversiones las ha realizado a riesgo y en un marco normativo que cada vez se torna más hostil hacia la transformación del sector. Una medida a adoptar que podría ser positiva es, por un lado, no retraer recursos de esas inversiones y, por otro, incentivar las inversiones orientadas a mejorar la eficiencia energética o la descarbonización del sector y sus productos. No obstante, en una fase incipiente de desarrollo de las las tecnologías, el apoyo económico y financiero es también importante. En este sentido, hemos solicitado reiteradamente que se incluya una línea específica dedicada a los combustibles renovables dentro del Perte de Energías Renovables, Hidrógeno y Almacenamiento (ERHA). El papel del hidrógeno verde – Otra de las energías en las que estáis trabajando es el hidrógeno verde donde estáis jugando un papel importante. ¿Qué inversión global han hecho las industrias en este sentido para impulsarla y qué empujoncito necesitaríamos por parte del Gobierno o las comunidades autónomas para implantarla de manera efectiva? El sector del refino tiene comprometidas inversiones en combustibles renovables e hidrógeno verde por valor de más de 16.500 M€. Si anteriormente recalcaba la necesidad de contar con certidumbre regulatoria, una vez que se logre esta, necesitamos una mayor agilidad de todas las administraciones públicas para lograr la aprobación de los proyectos. Es inviable tener inmovilizada esa inversión, que compite en su implantación con otros países, esperando el visto bueno de la Administración, ya que mientras tanto otros países pisan el acelerador de la transición energética. España tiene todo el potencial para ser líder, pero corremos el riesgo de quedarnos atrás si no vamos al ritmo que la transición energética requiere. Un marco normativo «insuficiente» – Has comentado la importancia de contar con un entorno normativo estable. ¿Se está avanzando en esta cuestión tanto en el ámbito nacional y autonómico como europeo? Como decía antes, es precisamente de lo que adolece el sector, de un marco normativo estable que fomente las inversiones que se requieren para su descarbonización. En este caso, las competencias son más bien del ámbito nacional y europeo, y en ninguno de los dos se está apostando por nuestra industria. Es un aspecto que la asociación lamenta enormemente, porque ante un reto tan mayúsculo como alcanzar la neutralidad de emisiones, todas las manos son pocas. Nuestra industria tiene una vocación de innovación y desarrollo sin igual, que podría situar a España a la vanguardia tecnológica de la descarbonización, pero hace falta un acompañamiento del marco normativo. – Otra cuestión es el impacto económico que puede tener o que ya está teniendo el desarrollo del hidrógeno verde en determinadas zonas de España en cuanto a inversiones y empleo. ¿Habéis cuantificado estas cifras? Teniendo en cuenta los proyectos anunciados por las compañías de la asociación, solo en hidrógeno verde se van a invertir más de 7,8 mil millones de euros y se generarán más de 16.300 nuevos puestos de trabajo, sumando los directos, indirectos e inducidos. Proyectos en refinerías petroquímicas – Ha puesto en valor la envergadura de los proyectos que están llevando a cabo las compañías de la asociación. Efectivamente, es crucial tener en cuenta que los proyectos destinados a la producción de combustibles renovables e hidrógeno verde son de gran envergadura, tanto por su escala como por la inversión necesaria, abarcando aspectos clave como la innovación y el desarrollo. Esta magnitud implica la necesidad de una colaboración público-privada, convirtiendo a estos proyectos en un espacio óptimo de diálogo entre la Administración y las empresas involucradas. Sin esta sinergia, su realización sería inviable. En la actualidad, nuestras empresas han anunciado la creación de cuatro ‘valles del hidrógeno’, distribuidos estratégicamente en las proximidades de refinerías en Bilbao, Cádiz-Huelva, Castellón y Tarragona. El impacto económico en estas regiones es significativo, no sólo en términos de generación de empleo, sino también en el progreso industrial y tecnológico de dichas áreas, y, por ende, de España en su conjunto. La postura española – ¿Se ha calculado también cuánto se va a ahorrar España en la importación de energías renovables? ¿Está España en posición de liderar esta industria? España tiene un gran potencial energético y esto le puede hacer llegar a ser líder en este campo y no solamente en Europa sino también en el mundo. Sin embargo, ese potencial hay que desarrollarlo y el primer condicionante que debe hacerlo posible es el de la regulación. Reiteramos la necesidad de generar certidumbre regulatoria para que las inversiones se produzcan. Insistimos en la necesidad de aprobar los proyectos a tiempo y sin demora alguna, pues cada día de retraso supone situar más lejos el objetivo de descarbonización y más cerca de la posibilidad de fuga a otros países. Biocombustibles – ¿En qué otros biocombustibles estáis trabajando? ¿Qué industrias se beneficiarán de ellos? En la actualidad, estamos trabajando en combustibles renovables derivados de materias primas alternativas al petróleo, como residuos agrícolas y forestales, de la industria alimentaria, residuos sólidos urbanos, plásticos, así como la captura de CO₂ de la atmósfera y el uso de hidrógeno verde. Los biocombustibles son tipos de combustibles renovables, que se clasifican como diferentes dependiendo de la materia prima utilizada en su producción. Estos combustibles renovables son adecuados para cualquier medio de transporte existente en la actualidad. Además, son una solución esencial para diversos sectores económicos en los que la electrificación no es viable debido a la falta de infraestructura o al desarrollo insuficiente de la tecnología. Por lo tanto, diversas industrias se beneficiarán de la transición hacia estos combustibles renovables, contribuyendo así a la transformación del sector y a la reducción de emisiones. Descarbonización de las refinerías petroquímicas – Por último, la industria aérea está pidiendo que se incremente la producción de SAF para poder cumplir con los objetivos de descarbonización. ¿Cómo estáis trabajando en este sentido? La industria del refino está actualmente inmersa en el desarrollo y producción de SAF (combustibles de aviación sostenibles). No obstante, enfatizamos la importancia de extender los beneficios de los combustibles renovables a diversos sectores y usuarios, además del transporte aéreo. Este enfoque es crucial, ya que permitirá a nuestra industria alcanzar la economía de escala necesaria, no solo para producir a grandes volúmenes, sino también para reducir sus costes de fabricación y, por consiguiente, el precio de estos combustibles. Además, debido a los procesos químicos de los sistemas de refino, con la producción de estos nuevos combustibles, al igual que ocurre con los tradicionales, se obtiene todo el rango de productos y no puedes elegir entre modos de transporte. Por ejemplo, si produces combustible sostenible de aviación, vas a obtener también gasolina y diésel renovable. Por tanto, no tiene sentido centrarnos solo en la utilización de los combustibles renovables para descarbonizar la aviación, sino que deberían ser tenidos en cuenta para todos los sectores y todos los modos de transporte.
González, Huawei: «Hay que acabar con el estigma de que la ingeniería es difícil»
Carmen González, vicepresidenta de Huawei Technologies España es inspiradora, trabajadora, experta en resolver problemas… y así la definen sus propias hijas. Estos valores le han permitido ejercer de mentora en la segunda edición del programa ‘Emplea’ de la Universitat Politècnica de València para plantear los retos reales que deberán resolver las estudiantes seleccionadas y potenciar sus competencias personales y profesionales para llegar a ocupar en un futuro próximo posiciones de liderazgo. Huawei Technologies España es una multinacional que destina más del 25% de su facturación a innovación y desarrollo y más del 55% de la plantilla se dedican a este cometido. Además, da trabajo a más de 200.000 profesionales en todo el mundo, de los que 800 trabajan en España, y está presente en más de 170 países. – ¿Cómo ha sido tu trayectoria en Huawei España hasta llegar a la vicepresidencia? Llevo once años en la compañía. Soy ingeniero industrial. Toda mi carrera profesional ha estado vinculada al mundo de la tecnología. Me incorporé a Huawei para desarrollar el área de consumo en 2013. Huawei, en aquel momento, era más conocida en el mundo B2B por su división de redes. En el año en que me incorporé se puso en marcha el área de consumo, de la que fui responsable y los datos que obtuvimos fueron buenos. De hecho, la división creció mucho durante esos años. Fue un momento para mí importante, porque me ayudó a conocer una compañía en la que me siento muy cómoda y entiendo muy bien su filosofía. La multinacional destina más del 25% de su facturación a innovación y desarrollo y más del 55% de la plantilla se dedican a este cometido. De hecho, contamos con muchísimos ingenieros en la compañía. Igualmente, me siento muy identificada con su vocación. Todo ello ha contribuido que esta haya valorado, a la hora de darme el puesto de vicepresidenta, lo que he podido aportar al área de consumo que ha sido mi responsabilidad hasta el mes de junio del año 2023. La promoción vino a partir de ese momento, desde julio de 2023. Hay cuestiones inherentes a la compañía como trabajar mucho, entender la cultura de la compañía, luchar mucho por sacar adelante los resultados o nuestra contribución en términos de desarrollo tecnológico, pero también nuestra aportación, en este caso en España, a esta sociedad a través de la tecnología y de todo el equipo de profesionales que estamos aquí. – ¿Cómo has vivido tu ascenso a la vicepresidencia? Podría decirte que trabajando muchísimo. Huawei es una empresa tan interesante, tan retadora… Cada año pasan cosas distintas gracias a la tecnología que está siempre en continua evolución, nunca es lo mismo. Se trata de una industria que cambia siempre. Entonces, siempre ha sido interesantísimo todo lo que he hecho estos años. Por ello, hablaría de trabajo, de superación, de superar dificultades, de tener momentos más complicados… Siempre es un reto ser capaz de encontrar la solución y ver de qué manera podemos sacarlo adelante. Tengo dos adolescentes, de 12 y 15 años. Y mi hija mayor me dice que soy una mujer muy inspiradora y me escribió este mensaje que he leído en el AVE: «Ojalá puedas inspirar a esas chicas allí donde vas en Valencia (participó en una mesa redonda en la UPV con motivo del programa «Emplea», junto a otras mujeres mentoras para dar a conocer su trayectoria en Huawei). Ya sólo por mensajes como esto vale la pena. Reconozco también que sí supone mucho esfuerzo porque trabajas por la noche, los fines de semana… para sacar adelante a mis hijas y que ellas sientan que tienen una madre que está ahí, a su lado. – ¿Qué mensajes daría a aquellas jóvenes, adolescentes… que están pensando en cursar alguna ingeniería? Siempre explico que soy hija de un ingeniero industrial. ¿Qué me llevó a mí a cursar una ingeniería? Mi padre, desde que yo era pequeña me explicaba cómo solucionar los problemas. De esta forma, me empezó a transmitir el amor por la ingeniería y lo que él sentía por su profesión. Por eso, yo empecé desde pequeñita y lo tuve muy claro cuando tuve que elegir qué estudiar. ‘Pico y pala’ desde la infancia Creo que ahora hay un marketing negativo sobre lo que es una ingeniería. Hay una serie de estereotipos como que es un grado difícil, sólo hay chicos… entonces creo que hay un cierto miedo. Cuando, para mí, alguien que estudia Derecho me parece un héroe, porque no sería capaz de estudiar todo eso. Con lo cual, cada uno tiene unas capacidades y el mundo es un lugar rico de perfiles, personas y aptitudes diferentes. Hay que acabar con ese estigma de que las ingenierías son difíciles, de que sólo hay chicos y hacérselo entender a la gente, igual que me lo explicaron a mí de niña qué es una ingeniería o para qué sirve o cómo te permite entender el funcionamiento de las cosas, ayudar a cambiar las cosas, pensar que si hay un problema cómo puedo arreglarlo… Creo que esto es lo que tenemos que transmitir a los jóvenes y hay que trabajarlo desde la infancia. Yo creo que soy capaz de explicar esto en una compañía tecnológica en la que el porcentaje de mujeres en las carreras técnicas es baja, y yo como parte afectada, me gustaría que hubiera más mujeres también porque es cuestión de diversidad en la empresa porque, precisamente, en esta diversidad es donde reside la riqueza. La mayor parte de los empleados de Huawei somos ingenieros. El porcentaje de mujeres actualmente es del 20% y tenemos que conseguir que vaya subiendo. Para ello, tenemos que empezar porque más mujeres estudien carreras técnicas y yo animo y trato de trasladar este mensaje allí donde me llaman. – ¿La cultura de Huawei como empresa coincide con la española o existen diferencias? Esta cuestión que apuntas también forma parte del encanto que tiene trabajar en una empresa extranjera porque te enriquece muchísimo. Conocer, trabajar o desenvolverte en otras culturas empresariales es buenísimo y cómodo. – ¿Has estado en China? He estado en China bastantes veces por trabajo y que se ha alargado entre dos o tres semanas. – Entonces, ¿no ha habido un periodo de formación, de conocimiento mutuo…? En España trabajamos con muchos compañeros chinos. Se trata de una cultura muy cercana, tiene muchos puntos de conexión con nosotros porque valora mucho disfrutar de la vida, la familia, salir, visitar sitios, vivir… y España es un país muy amigable. Les encanta venir a España. Hay ciertos empleados que trabajan en distintos países de diferentes continentes y siempre nos comentan que España es uno de los países favoritos para vivir. Con lo cual, te adaptas, conectas bien con ellos porque siempre quieren ayudar, sacar las cosas adelante, encontrar la solución y buscan la manera de hacerlo. Esas actitudes aportan a la empresa una cultura de trabajo en equipo, de sacar los proyectos adelante y que, yo particularmente, considero que son muy positivas. Por ello, creo que es fácil, somos muy parecidos y tenemos muchas cosas en común ambas culturas. – ¿Qué labor desarrollas como vicepresidenta? ¿Cuáles son los objetivos que te ha marcado la compañía? Estoy trabajando con el presidente desarrollando todo lo que se refiere a asuntos públicos, comunicación, responsabilidad social corporativa, además de ayudar a las unidades de negocio y a las distintas divisiones a crecer en nuestro país. El talento, un pilar clave para Huawei – ¿Cuáles son las cifras de Huawei en España? En España somos aproximadamente unos 800 empleados. La sede central está en Madrid. Además, colaboramos con distintas universidades ya que para nosotros el talento y su desarrollo es uno de nuestros pilares más importantes. De hecho, estamos permanentemente buscando talento porque es verdad que faltan profesionales y nos cuesta encontrarlos, porque la demanda es superior a la oferta. Igualmente, tenemos distintos programas de responsabilidad social corporativa. Llevamos 23 años en España y nos sentimos muy implicados con la sociedad española y queremos contribuir a su desarrollo a través de la participación en programas de talento, que es importantísimo para nosotros como el que desarrolla la Universitat Politècnica de València (UPV), «Emplea». También formamos parte de distintas asociaciones de mucho prestigio de la industria. Tenemos proyectos de responsabilidad social corporativa como Tech4Nature, una iniciativa para mejorar la convivencia entre el turismo y la fauna gracias a la tecnología – Huawei ya no son sólo móviles… Contamos con cinco divisiones: Redes, Enterprise, Consumo, Digital Power y Cloud. Desde el área de Redes, desplegamos infraestructuras para que los operadores de telecomunicaciones ofrezcan servicios a los usuarios finales; la división de Enterprise ofrece productos y soluciones para empresas; la de Consumer está vinculada a smartphones, tabletas, los relojes inteligentes, dispositivos de audio…; el área de Huawei cloud es de reciente creación; y por último Digital Power, que impulsa la energía fotovoltaica.
Garrido, BME: “Urge dar más peso a nuestros mercados de capitales en la UE”
Ante las necesidades de financiación actual de las empresas, Javier Garrido, subdirector del Servicio de Estudios de BME, aconseja diversificar los proveedores financieros y considera que tanto en España como en Europa es urgente dar más peso y más profundidad estratégica a nuestros mercados de capitales. – ¿A qué opciones de financiación pueden acceder las empresas a través de los diferentes mercados? La Bolsa española ofrece una amplia variedad de opciones de financiación para las empresas cotizadas en forma de capital (acciones) y también para empresas que quieren financiarse emitiendo títulos de deuda y contar con un mercado secundario que permita compraventas posteriores. La escalera de la financiación está compuesta en el escalón superior por la Bolsa, en renta variable, y el mercado AIAF, en renta fija. En los escalones previos se encuentran los mercados de acciones BME Growth y BME Scaleup y el mercado de deuda MARF y antes un ecosistema de formación y preparación denominado Entorno Pre Mercado. La cotización de sus acciones en mercados públicos da a las empresas la posibilidad de diversificar sus fuentes de financiación de una manera natural y acceder a una comunidad de inversores mucho más amplia que si no hay contacto con los mercados. Primero en la salida a Bolsa si la empresa desea hacerlo así y, posteriormente, mediante ampliaciones de capital. A día de hoy, se han simplificado los trámites necesarios para llevar a cabo ampliaciones de capital o emisiones de deuda para ejecutar planes estratégicos de crecimiento. Esto lo estamos viendo frecuentemente en todas las empresas, especialmente las que presentan una expansión más vigorosa que cotizan actualmente en BME Growth o que emiten en el MARF. Asimismo, la cotización permite llevar a cabo operaciones corporativas que permiten buscar el mejor equilibrio de la estructura financiera de las compañías de forma muy rápida y más fácil que si se quiere hacer fuera de los mercados. Adaptarnos al ciclo vital de los diferentes tipos de empresa – ¿Existe un mercado para cada tamaño de empresa? Durante los últimos años desde BME estamos haciendo un gran esfuerzo por conectar con las empresas, conocer sus necesidades y adaptar los esquemas y procedimientos de incorporación a los mercados de valores al tamaño y ciclo vital de los diferentes tipos de empresa. En este sentido, tanto BME como la regulación española y europea ha ido adaptándose para ofrecer alternativas válidas de financiación para una amplia escala de pymes. Actualmente, la Bolsa española cubre con diferentes mercados y servicios un espectro muy amplio de opciones de financiación empresarial con capital y deuda, desde estadios muy iniciales de empresas con cierto nivel de desarrollo hasta empresas de tamaño relevante que son las que cotizan en el segmento principal de la Bolsa. Del Entorno Pre Mercado a la Bolsa A día de hoy, si una empresa joven con un modelo de negocio testado y en marcha quiere acercarse a las opciones de financiación que ofrecen los mercados puede adscribirse al Entorno Pre Mercado (EpM) donde recibirá, entre otras cosas, formación y asesoramiento cercanos para adaptar todas sus estructuras internas de funcionamiento. Si se dan las condiciones adecuadas, esa misma empresa puede incorporarse al segmento Scaleup. Un nuevo apartado de mercado lanzado por BME en julio de 2023 dirigido principalmente a las “scaleups” que es una denominación buscada para compañías con un modelo de negocio probado, en fase de crecimiento acelerado durante al menos tres años y con una facturación mínima de un millón de euros y/o una inversión de al menos esa cantidad. Actualmente se calcula que en España hay más de 500 “scaleups” y que tienen una necesidad de capital para crecer que se estima en más de 2.500 millones de euros en los próximos años. Este tipo de empresas se financia fundamentalmente a través del venture capital, business angels y las plataformas de financiación alternativa. Ahora también cuenta con otra alternativa “bursátil”. El siguiente paso para esa empresa puede ser su incorporación a BME Growth, la plataforma de cotización de BME para empresas que ya aspiran a crecer dentro de los mercados de manera integral pero sin las mismas exigencias de regulación y reporting de la cotización en Bolsa. Este mercado nació en 2009 y actualmente cotizan en el 64 empresas en el segmento de Expansión y 75 socimi. La parte alta de esta escalera de financiación la ocupa la Bolsa que es, habitualmente, el entorno de mercado donde se desenvuelven las empresas más grandes e influyentes en todo el mundo. Esto sólo hablando de financiación con capital o recursos propios pero actualmente en la Bolsa española existen también vías de financiación alternativa mediante deuda. En este sentido, el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) se ha consolidado como un espacio clave para la emisión y negociación de instrumentos de renta fija en España. En diez años de vida ha canalizado más de 72.000 millones de euros en emisiones registradas por cerca de 150 emisores de muy distintos negocios, tamaños y tipologías. – ¿Las empresas están teniendo más necesidades de financiación para hacer frente a cuestiones como la digitalización, la transformación del modelo de negocio como consecuencia de cambios en el proceso de energía…? Es indudable que nos encontramos en una coyuntura socioeconómica mundial con retos de transformación muy profundos inducidos por la velocidad de los avances tecnológicos y el cambio climático como máxima expresión de los objetivos de sostenibilidad. En esta dinámica las necesidades de financiación de las empresas para adaptar su ritmo de crecimiento y sus modelos de negocio a las nuevas realidades son permanentes. El incremento de los tipos de interés y las restricciones crediticias están llevando cada vez más a las empresas al uso de fuentes alternativas de financiación que ofrecen los mercados de valores. Eso es positivo para todos porque diversifica los riesgos financieros de las empresas. Desde BME acabamos de publicar un Libro Blanco para el impulso de la competitividad de los mercados de capitales en España, donde se habla mucho de la importancia de tomar medidas para que cada vez más empresas y más inversores puedan participar de los procesos de crecimiento de las empresas de una manera plural, abierta y no excluyente. Por otro lado, los datos de emisiones de Bonos sostenibles registrados en la Bolsa española en los últimos años demuestran que las empresas están adaptando cada vez más sus esquemas de financiación a los retos de transformación que ya hemos mencionado. – La incertidumbre económica, la escalada de precios y la dificultad de acceder al crédito. ¿Cómo está afectando a las compañías? ¿Existen sectores más afectados que otros? La coyuntura económica y geoestratégica mundial ha cambiado mucho en los últimos cuatro años. Primero con la pandemia y los múltiples programas de ayudas públicas que se pusieron en marcha para las empresas, después con las distorsiones añadidas que las guerras han introducido en el funcionamiento normal de las cadenas de suministros y los precios de las materias primas y la energía en todo el mundo, a eso hay que añadir los fuertes cambios inducidos en todos los procesos por los avances tecnológicos y, por último, debemos sumar el más relevante para la obtención de recursos por las empresas: la acelerada escalada de tipos de interés en Estados Unidos y Europa que ha encarecido notablemente la financiación, especialmente la del crédito bancario que es la más comúnmente utilizada. En estas circunstancias todos los sectores están afectados fuertemente por los cambios. Casi independientemente del sector, todas las empresas tienen necesidades de financiación que cubrir con un espectro muy abierto que va desde las que aún demandan recursos para acabar de superar los impactos negativos de tantas interrupciones en el funcionamiento normal de los mercados de productos y servicios, hasta otro grupo de empresas, normalmente de corte más innovador y tecnológico, que están consumiendo recursos ingentes de financiación para dar respuesta urgente a las nuevas dinámicas de las demandas de mercado y la recomposición desde el lado de la oferta. Necesidad de una respuesta política y coherente En este amplio abanico resulta difícil delimitar sectorialmente que sectores se ven más o menos afectados en sus dinámicas de financiación. Afinar en este terreno es más la función de analistas y gestores de fondos. Desde la óptica de BME, lo que nos parece claro es que Estados Unidos, con una tradición de financiación empresarial con más base de mercado, está consiguiendo superar las dificultades con más acierto que Europa. La distancia entre el tamaño y la cuota de mercado de sus empresas con Europa se ha multiplicado enormemente en estos últimos años. Por tanto, al margen de que existan empresas y sectores con diferentes posiciones en su ciclo de negocio, los que desde BME decimos es que en España y en Europa es urgente hacer un planteamiento más ambicioso para dar más peso y más profundidad estratégica a nuestros mercados de capitales. Este planteamiento exige una respuesta política coherente y decidida para impulsar la competitividad de nuestros mercados de capitales. Si no lo hacemos de manera urgente, el peso de la economía y las empresas españolas y europeas en el mundo seguirá diluyéndose cada vez más.
Arabia Saudí aspira a situarse en el Top 10 del G20 en Turismo para 2030
El plan Visión 2030 de Arabia Saudí disminuirá su dependencia del petróleo y conseguirá que el turismo represente el 10 % de su Producto Interior Bruto para 2030. De hecho, contemplaba recibir a 100 millones de turistas para esa fecha, un objetivo que ya se ha alcanzado siete años antes de lo previsto. Tourism Investment Enablers Program (TIEP) es un catalizador para alcanzar un objetivo aún más ambicioso, llegar a los 150 millones de turistas anuales y situarse entre los 10 primeros países del G20 en turismo en 2030. El Gobierno incentivará las inversiones privadas en lugares turísticos clave de todo el Reino hasta los 42.000 millones de SAR (11.000 millones de dólares). Para saber cómo lo van a llevar a cabo hablamos con Mahmoud Abdulhadi, viceministro de Habilitación de Destinos del Ministerio de Turismo de Arabia Saudí. Nuestro entrevistado, que ha trabajado durante 17 años en UBS Arabia Saudí, donde ha ocupado diversos puestos de responsabilidad, se incorporó en 2020 al Ministerio para dirigir sus actividades de desarrollo de destinos y atracción de inversiones con el fin de expandir el sector turístico de Arabia Saudí. Él y su equipo garantizarán que los destinos turísticos desarrollen las infraestructuras y la oferta necesarias, facilitando la inversión del sector privado nacional e internacional. – Para fomentar el turismo, el Gobierno pretende incentivar las inversiones privadas en lugares turísticos clave de todo el Reino hasta los 42.000 millones de SAR (11.000 millones de dólares) e impulsar un aumento anual previsto del PIB de 16.000 millones de SAR (4.000 millones de dólares) de aquí a 2030. ¿Qué inversiones tiene previsto priorizar? ¿Con qué medidas tiene previsto impulsar las inversiones? Como parte del Tourism Investment Enabler Program (TIEP), la iniciativa Hospitality Investment Enablers pretende catalizar la inversión privada en lugares turísticos clave de todo el Reino, entre los que se encuentran una gran variedad de espacios naturales, como las verdes y espectaculares montañas del sur, los desiertos de arena y la rica fauna árabe y las montañas nevadas del norte. Nuestro objetivo es mejorar las operaciones empresariales y la viabilidad de los proyectos de inversión en estos destinos. Esta iniciativa incluye una serie de factores estratégicos, como facilitar el acceso a terrenos de propiedad estatal en condiciones favorables, agilizar los procesos de desarrollo de proyectos y reducir las barreras de entrada al mercado. Los múltiples ajustes regulatorios forman parte del esfuerzo por reducir los costes operativos y fomentar el crecimiento de la industria. Se espera que esta iniciativa por sí sola añada unas 42.000 nuevas habitaciones en los destinos seleccionados de aquí a 2030, ampliando así la capacidad de alojamiento. – ¿Se han establecido negociaciones con grupos hoteleros españoles? Durante los últimos años, desde el Ministerio hemos establecido alianzas sólidas con inversores de todo el mundo, incluidas marcas españolas que se han introducido en el mercado saudí, como Barceló. También mantenemos relaciones con instituciones educativas, como Les Roches, donde enviamos a nuestros trabajadores para que adquieran los conocimientos y experiencias necesarios para mejorar y elevar la experiencia de los turistas que nos visiten. El Fondo Saudí para el Desarrollo del Turismo (TDF) también ha firmado un Memorando de Entendimiento con Meliá Hotels International para desarrollar destinos turísticos de alta calidad, con un valor total del proyecto de más de 1.000 millones de SAR (266,5 millones de dólares) para tres destinos clave del Reino. – Entre las medidas propuestas para facilitar la inversión se encuentran el acceso a terrenos de propiedad estatal en condiciones favorables, simplificar los procesos de desarrollo de proyectos y reducir las barreras de entrada al mercado. En este contexto, también se han adoptado medidas legislativas para reducir los costes operativos y fomentar el crecimiento del sector. ¿Podría concretar las medidas para simplificar los procesos de desarrollo? El Ministerio de Turismo se ha comprometido a apoyar a los inversores, que son esenciales para alcanzar nuestros objetivos estratégicos, entre ellos el de atraer a 150 millones de turistas anuales de aquí a 2030. Este compromiso, tal y como usted ha explicado, se pone de manifiesto a través de mecanismos de apoyo integrales, como facilitar el acceso a terrenos, tanto privados como públicos, y la asistencia en la evaluación de su posible viabilidad. Los esfuerzos de marketing y promoción del ecosistema turístico impulsarán el tráfico de visitantes, apoyando nuestro importante éxito de dar la bienvenida a 100 millones de turistas en 2023, siete años antes de lo previsto. Medidas para fomentar la inversión Para apoyar aún más nuestra visión estratégica, hemos introducido varias reformas destinadas a agilizar los procesos y hemos reducido las tasas anuales totales de la Administración hasta en un 22 %, con previsiones de nuevas reducciones en el futuro. También trabajamos con nuestros socios de los sectores público y privado para mejorar la experiencia de los inversores. Nuestro apoyo se extiende a la financiación, poniendo en contacto a los inversores con oportunidades de financiación de capital y deuda a través del Fondo de Desarrollo Turístico, bancos comerciales y proveedores de deuda privada. Igualmente, ofrecemos nuestra colaboración en la evaluación y viabilidad de proyectos, para garantizar que cada inversión esté en consonancia con nuestros objetivos de desarrollo sostenible. Además, agilizamos el proceso de obtención de los permisos y licencias de construcción y explotación pertinentes y facilitamos la búsqueda de socios, operadores y consultores locales para cumplir los objetivos de los inversores. – ¿Cuáles son las áreas prioritarias de desarrollo? Nuestras áreas prioritarias de desarrollo están guiadas por la Estrategia Nacional de Turismo, que aspira a situar a Arabia Saudí entre los diez primeros países del G20 en turismo para 2030. Hemos identificado 10 destinos prioritarios y 50 agrupaciones turísticas para responder a nuestro objetivo de acoger a 150 millones de turistas. Estas zonas se seleccionan no sólo por su potencial en cuanto a hospitalidad, sino también por su capacidad para contribuir al viaje y la experiencia integral del visitante, subrayando la riqueza cultural y la diversidad estacional del Reino. También contamos con una variedad de incentivos disponibles, que incluyen exenciones de impuestos sobre la renta corporativa, reducción de impuestos municipales y disminución del IVA en las noches de alojamiento. – ¿Cuánto empleo tienen previsto crear? Dentro del marco de la Estrategia Nacional de Turismo, nuestro objetivo es generar 1,6 millones de empleos para el año 2030. Hasta la fecha, hemos logrado crear más de 600.000 puestos de trabajo y estamos en camino de alcanzar nuestra meta para 2030. Dentro del sector de la hospitalidad, esperamos que los Hospitality Investment Enablers generen 120.000 empleos en los destinos seleccionados para 2030. – Por último, ¿en qué consiste el proyecto Tourism Investment One Stop Shop? ¿Cuáles son sus objetivos? El One Stop Shop ofrecerá todos los servicios gubernamentales necesarios en un solo lugar, respaldando a los inversores turísticos a lo largo de todo su proceso de inversión, incluso con presencia online. Su objetivo es conseguir que hacer negocios en Arabia Saudita sea más fácil. Se trata de una iniciativa fundamental del TIEP y se lanzará más adelante en colaboración con el Centro de Negocios Saudita.
Estos son los desafíos de Puertos del Estado para 2024, según su presidente
¿Qué previsiones de crecimiento baraja Puertos del Estado para 2024? ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en su proceso de digitalización? Hablamos con Álvaro Rodríguez Dapena, presidente de Puertos del Estado. Un contexto de incertidumbre – Los puertos de interés general movieron 543.307.746 toneladas en 2023, según el cierre provisional, lo que supone un 3,3% menos que en 2022 (561,7 millones). Además de los conflictos bélicos que tenemos abiertos en estos momentos –guerra de Rusia contra Ucrania, conflicto del Mar Rojo, Israel contra Gaza– que otros motivos han provocado este descenso? ¿Se podría hablar de desaceleración de la economía? 2023 ha sido un año marcado por un contexto de incertidumbre geopolítica y económica en el ámbito internacional, lo que impactado sobre los tráficos del sistema portuario de titularidad estatal. A la invasión de Ucrania se le ha sumado el conflicto en Israel y la franja de Gaza, cuyos efectos se han extendido sobre el Mar Rojo, una de las principales rutas comerciales del mundo. La economía global es muy sensible a este tipo de fenómenos con gran potencial de desestabilización territorial, y reaccionó con una fuerte inflación, empezando por el fuerte repunte de los precios de la energía, seguida de un desacoplamiento de numerosos procesos de producción y consumo. La cadena logística transoceánica se ha tensado hasta el punto de verse ralentizados o directamente interrumpidos ocasionalmente flujos de mercancías, lo que ha provocado caídas en los tráficos portuarios, especialmente los relativos a contenedores. Retos de futuro de Puertos del Estado – ¿Qué previsiones de crecimiento baraja para 2024? Las previsiones para 2024 siguen augurando tensiones globales y problemas específicos para el sector marítimo-portuario. Por eso, se hace más necesario que nunca seguir trabajando juntos para reforzar la competitividad de nuestros puertos, invirtiendo no sólo en todos aquellos factores de competitividad que hasta el momento nos han colocado los primeros de Europa en conectividad marítima, sino en nuevos factores relacionados con la innovación, la seguridad, la digitalización y la sostenibilidad, a fin de reforzar el papel de los puertos como motores de desarrollo económico, social y medioambiental. – ¿Cómo tiene previsto afrontar los retos de futuro que comenta? Como he comentado anteriormente, la situación geopolítica mundial arroja cierta incertidumbre sobre el sector logístico-portuario. Para hacer frente a retos presentes y futuros es fundamental equilibrar prudencia, audacia y capacidad de adaptación al cambio. El sistema portuario de titularidad estatal está embarcado en un proceso de transformación con la innovación y la sostenibilidad como ejes transversales, según se recoge en un nuevo Marco Estratégico aprobado en octubre de 2022 por Orden del Ministerio de Transportes, con el objetivo de reforzar su competitividad y seguir aportando valor a la sociedad. ¿Pasa la digitalización por la IA? – ¿Cómo se está llevando a cabo el proceso de digitalización? La oferta portuaria cuenta con tres soportes principales: el suelo y la infraestructura básica, los servicios portuarios y comerciales y la infoestructura. Este último soporte está resultando ser vital para un posicionamiento óptimo de los puertos en sus respectivos mercados. Hemos avanzado mucho desde hace décadas en el impulso de plataformas (B2A) ‘business to administration’, que canalizan las corrientes administrativas de flujo de información requerida por las administraciones portuaria y marítima, tales como Dueport, que resuelve los documentos de los buques cuando fondean o escalan en los puertos de interés general. De ahí se ha ido avanzando al desarrollo de plataformas digitales conocidas en los puertos como PCS (‘port community systems’) que, además de facilitar la corriente administrativa, provocan también la resolución por vía digital de actividades B2B y B2C (‘business to business’ y business to costumers’). El proceso actual consiste en integrar el dato, tanto el que proviene de los dispositivos abiertos o puestos a disposición por los usuarios del sistema, como el procedente de la sensorización impulsada por la propia Autoridad Portuaria o Puertos del Estado, para facilitar tomas de decisiones que optimicen tanto operaciones en tiempo real como la puesta en marcha de inversiones. Se trata, en último término, de contar con puertos inteligentes, hiperconectados y sincromodales, capaces de optimizar la movilidad de las mercancías y de los pasajeros. – ¿Qué papel está jugando la inteligencia artificial? No cabe duda de que en el proceso descrito anteriormente la inteligencia artificial puede llegar a ser relevante. Hay que recordar que en un sistema de transporte, nodos como los portuarios son altamente concentradores de datos, de ahí que sean susceptibles de acoger en sus respectivas plataformas digitales, habilitadores de inteligencia artificial. Contamos además con datos de carácter predictivo de un gran nivel de fiabilidad. Ejemplo de ello es el sistema de análisis y predicción de parámetros océano-meteorológicos (altura de ola direccional, corrientes y temperatura superficial, etc.) apoyado en un gran despliegue de sensorización en la mar (redes de boyas en aguas profundas y someras, mareógrafos, radares HF, etc.). Se trata en suma de convertir al puerto no solamente inteligente sino sincromodal. En este campo, así como en otros relacionados con la minimización de afecciones al medio natural y humano o la proyección de las operaciones hacia toda la cadena, la inteligencia artificial se revela como un instrumento muy útil. Es decir, la IA puede ayudar en prácticamente todos los ámbitos de la gestión portuaria, desde las infraestructuras a la explotación o a la gestión de la cadena de suministro. Estamos dando pasos en esta dirección. ¿Colaboración? público-privada – Para llevar a cabo este proceso de digitalización, ¿se está produciendo un diálogo entre el ámbito público y el privado? La colaboración público-privada se ha demostrado muy eficaz en el pasado para dar los primeros pasos para una transición digital de los puertos y seguirá jugando un papel importante en el futuro en el despliegue pleno de puertos inteligentes y sincromodales. No se pueden alcanzar los objetivos antes descritos si no es pasando por una implicación de todos los agentes que conforman las comunidades portuarias, tanto públicos como privados. En los nuevos espacios digitales han de participar las administraciones marítima, portuaria, aduanera y de inspección en frontera, así como las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, de la misma manera que prácticos, empresas de remolque, de amarre, estibadoras y operadores de terminal, consignatarios, agentes de aduanas, transportistas, transitarios y operadores logísticos, entre otros. Existen ya acciones concretas que abren la vía para una eficaz colaboración público-privada. Una de ellas es el proyecto Simple, impulsado desde el propio Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, con una participación muy activa de Puertos del Estado. Se trata de una plataforma pionera para gestionar la cadena de suministro ‘puerta a puerta’, integrando el transporte ferroviario, marítimo y por carretera, sobre la base de estándares de interoperabilidad, a efectos de garantizar la trazabilidad de los envíos en todo momento, reduciendo además la huella de carbono. – En este proceso de cambio y de robotización de operaciones. ¿Cómo se integra la combinación del humano-máquina? Este proceso se engloba en la transformación 5.0, en la que son las personas las que están en el centro y no la tecnología. Por lo tanto, se asumirán nuevos roles y los trabajadores pueden codiseñar la contribución de los habilitadores de inteligencia artificial, de fiabilidad del dato o de generación de redes digitales. En estos procesos se abren nuevas trayectorias profesionales, que van más allá del trabajo tradicional, pesado, difícil, inseguro o repetitivo, y que permiten aspirar a nuevas oportunidades de trabajo colaborativo, en red… En definitiva, una nueva forma de trabajar, que no necesariamente debería implicar menos personas trabajando. Descarbonización de Puertos del Estado – Otro aspecto importante es la descarbonización de nuestros puertos. ¿Cómo les está ayudando a conseguir el objetivo tecnologías como el hidrógeno verde? Los puertos son enclaves estratégicos desde el punto de vista de la descarbonización, en la medida en que pueden ser puntas de lanza de proyectos de transformación energética promovidos tanto del lado mar como de la tierra, convirtiéndose así en nuevos polos o hubs de energías limpias. Para ello, los puertos de interés general están liderando iniciativas innovadoras para reducir su huella ambiental, implementando prácticas respetuosas con el medioambiente y apostando por energías limpias. En este ineludible esfuerzo en eficiencia energética destaca el papel de los puertos como base logística para la eólica marina, así como dos líneas de desarrollo de gran relevancia: la electrificación de muelles para el suministro de energía eléctrica con origen en fuentes renovables internas o externas; y la generación y provisión en puerto de combustibles alternativos.
J. Brey, AEH2: “Falta de mercado y de regulación, los retos del hidrógeno verde”
Hablamos con Javier Brey, presidente de la Asociación Española de Hidrógeno (AeH2) y director de Tecnología en H2B2, es ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad de Sevilla, doctor por la Pablo de Olavide y profesor en la Universidad Loyola, también en Sevilla. Lleva trabajando en el hidrógeno desde 1998. – ¿Cuándo comenzó su andadura la asociación? ¿Qué nos puede contar de sus orígenes? La AeH2 se crea en 2002, promovida por un grupo de empresas, centros de investigación y tecnólogos que ven cómo nuestro país tiene un gran potencial en el hidrógeno y deciden promover una asociación para impulsarlo. En 2005, la AeH2 se abre internacionalmente y, en la actualidad, cuenta con 400 socios y colaboraciones con más de 20 países. – Hidrógeno gris, marrón, verde… ¿Cuál es la diferencia entre cada uno de ellos? Realmente, el hidrógeno es un gas incoloro… Se recurre a esta clasificación para diferenciar su origen; reservamos el color “verde” para el hidrógeno renovable, “gris” y “marrón” para el de origen fósil, etc. Sin embargo, hay que decir que, cada vez, se huye más de esta clasificación, en favor de otras más “técnicas”. Valles del Hidrógeno e inversiones – El hidrógeno se ha convertido en la gran solución para conseguir la descarbonización de la industria. ¿Es correcto? ¿Supone una gran ventaja para la sociedad? En efecto, y el motivo para ello está claro: el hidrógeno es un combustible limpio, que podemos producir localmente de una manera renovable, sostenible y segura y que puede ser empleado en muy distintas aplicaciones. Podemos utilizar el hidrógeno en el sector industrial, en el residencial, en el sector de la energía y en el del transporte e, incluso, dentro del sector transporte, puede ser un combustible tanto para vehículos ligeros y automóviles como para vehículos pesados, barcos e incluso aviones. Por ello, se plantea como una solución integral para la descarbonización de todos los sectores. Desde el punto de vista social, ese componente local que tiene favorece el crecimiento de la industria y la creación de nuevos puestos de trabajo de alto valor añadido. – ¿Podría decirnos cuántos proyectos de hidrógeno verde están en marcha en estos momentos? ¿Cuáles de ellos están ya funcionando? Según la última versión del Censo de Proyectos de Hidrógeno de la AeH2, nuestro país cuenta con 123 proyectos de hidrógeno, en diferente estado de desarrollo. Algunos de ellos están ya en fase de construcción, en tanto que otros están aún en fases previas: de gestión de permisos o de cierre financiero. Falta regulación y de mercado – ¿Con qué trabas se han encontrado a la hora de poner en marcha estos proyectos y de qué tipo? ¿administrativas…? La fundamental es la falta de regulación. Hasta el año pasado no había aún una directriz clara de lo que era el “hidrógeno renovable” y aún queda mucho por definir con relación a cómo se produce, cómo se transporta o quién lo debe utilizar. En segundo lugar, destacaría la falta de un mercado. En estos momentos, aún cuesta casar la oferta (los que quieren producir hidrógeno) con la demanda (los usuarios dispuestos a emplear hidrógeno verde). – ¿Qué ha propiciado la creación de los “Valles del Hidrógeno”? ¿Los municipios, las empresas, la Administración…? ¿Todos ellos? ¿Los proyectos que se desarrollan son coincidentes en diferentes territorios? Los “Valles de hidrógeno” son la evolución natural de los proyectos aislados. Si decíamos antes que es difícil casar oferta y demanda, en este tipo de proyectos se intenta paliar ese aspecto promoviendo a la vez diferentes productores y consumidores de hidrógeno que hagan más viable el inicio de una “economía del hidrógeno” local. – ¿Quiénes lo integran? ¿Qué sinergias se establecen entre ellos? Es clave que se aúnen productores y consumidores de hidrógeno. También es muy recomendable que, entre estos últimos, haya diferentes sectores de aplicación (residencial, industrial, energía y transporte), de modo que se creen sinergias dentro del proyecto. Además, suele haber un pequeño despliegue de infraestructura (almacenamiento, transporte, distribución, estaciones de servicio…) de hidrógeno. 21.000 M€ de aquí a 2030 – Por otra parte, ¿qué inversión global han hecho los impulsores de los valles del hidrógeno? Según el censo de proyectos anteriormente citados, si se ejecutasen los 123 proyectos, estaríamos hablando de movilizar unos 21.000 millones de euros de aquí a 2030. – ¿Qué empleo se prevé que se va a generar? En cuanto a empleo, se estima que el sector va a contribuir a la creación de unos 85.000 puestos de trabajo en nuestro país en esta década. Hoja de Ruta del Hidrógeno a 2030 – ¿Qué inversión es necesaria por parte de la Administración para que el hidrógeno verde sea una realidad? ¿Qué papel va a jugar en esta línea el Perte para la Descarbonización? El hidrógeno ya cuenta con su propio Perte, el de Energías Renovables, Hidrógeno Renovable y Almacenamiento (ERHA), dotado por la Administración con cerca de 7.000 millones de euros, y que moviliza un total de unos 16.000 millones de euros. Evidentemente, otros Perte, como el del vehículo eléctrico o el de la descarbonización van a apoyar también proyectos e iniciativas de hidrógeno, sumando así más recursos en este sentido. – ¿En qué tipo de proyectos se está trabajando? ¿Qué industrias o sectores se van a ver más beneficiados? Nuestro país cuenta con ejemplos en todos los sectores. Tenemos proyectos de producción de hidrógeno renovable, de uso industrial (térmico y como materia prima), de “portadores” o “combustibles” de hidrógeno (como metanol o amoniaco), de almacenamiento y transporte, de vehículos de hidrógeno y de estaciones de servicio… Como decíamos antes, el hidrógeno es una solución transversal a todos los sectores. – ¿Qué nos puede contar sobre los corredores del hidrógeno? ¿Unen los diferentes valles del hidrógeno? Valles, corredores y “clústeres” son muchas veces sinónimos de las mismas iniciativas. La idea es ir cubriendo y conectando el territorio nacional con proyectos de hidrógeno que hagan posible el uso de este combustible alternativo. – ¿Puede liderar España la exportación del hidrógeno o no es viable? España tiene recursos renovables con la calidad y cantidad suficiente como para producir hidrógeno para autoabastecerse (para satisfacer su propia demanda) y para exportar a otros países a unos precios competitivos.
Mónica Robert (BP): «Si ella puede, yo también»
Hablamos con Mónica Robert, directora de Transformación y Modernización de BP Energía España en la refinería de Castellón. Una nueva mujer al timón que nos ha transmitido su experiencia profesional de más de treinta años en esta multinacional a la que se incorporó en 1994 y en la que todavía continúa desarrollando y dirigiendo una labor clave para el mundo del refino actual, transformar la planta hasta conseguir que sus productos sean cero emisiones. – Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo has llegado a este puesto dentro de BP? Un puesto de gran responsabilidad actualmente ya que las refinerías están en pleno proceso de transformación para producir biocombustibles, hidrógeno verde… Eso es, todos los vectores que conllevan una menor huella de carbono. Tengo esa gorra de transformación, que está relacionada no sólo con el producto que vamos a vender, sino con la transformación tecnológica, digital e incluso cultural. Se trata de una área nueva que tiene un puesto en la mesa de dirección. Hasta ahora, en esta mesa estaban representadas las áreas de Fabricación, Mantenimiento, Ingeniería, Recursos Humanos… mientras que la actividad de transformación no era tan relevante. Desde el año 2020, BP fue de las primeras energéticas en llevar a cabo esta transformación y declarar que para 2050 queremos ser una empresa cero emisiones o incluso antes y además ayudar al resto de actores a alcanzar esa meta. Para conseguir este objetivo debemos reinventar tanto la manera de hacer la energía, como reinventar la compañía. En esa reinvención , que supuso una transformación brutal, se habilitaron los puestos de transformación y de modernización en las mesas de dirección, no sólo de las refineras, sino de todos los negocios. He llegado a ese puesto desde la base. Me gradué en la Universitat Politècnica de València (UPV), soy ingeniera Industrial de formación y empecé en el área técnica. En aquella época mis conocimientos sobre Química se ceñían a lo que sabía un industrial y la empresa me formó. Estuve cinco años en el área técnica y eso fue como si BP me hubiera costeado un máster en Ingeniería Química. Para mí fue una experiencia muy positiva porque tuve la posibilidad de acceder a las áreas de Operaciones, Proyectos… e incluso tuve la oportunidad de estar un año en Estados Unidos como ingeniero junior en un proyecto en el que trabajamos para conseguir que transformar la parte más pesada del crudo en materias más ligeras. En Estados Unidos empecé a percibir que el área técnica se me quedaba corta ya que comencé a conocer la rentabilidad de los productos que hacíamos. A partir de ese momento comenzó a interesarme mucho el área más económica y me pasé al departamento comercial. El resto de mi carrera la he desarrollado en esta área donde he ocupado distintos puestos en la refinería de Castellón, también en Madrid, porque desde la planta de Castellón sale el producto pero en Madrid es donde parten las campañas de marketing, donde se distribuyen las estaciones de servicio… Se trata de un negocio completamente distinto y tenía mucha curiosidad por saber qué pasaba después de la valla, una vez que sale el producto de la planta. Volví a la refinería de Castellón en 2012. Treinta años confiando en BP – ¿Siempre has estado en BP? Sí y sigo confiando en BP. Este año hago 30 años en la empresa y sigo con la misma ilusión y emoción que el primer día. Cuando volví de Madrid estuve centrada en aspectos comerciales analizando cómo obteníamos un mayor rendimiento a la empresa y en un momento dado pasé a la parte de desarrollo del negocio, que coincidió con el momento en que el apartado de los biocombustibles comenzaba a ponerse en marcha. Comprobé que aquella área alineaba objetivos de sostenibilidad con económicos y qué se podía hacer. Comenzamos a movernos en esa dirección cuando en 2020, BP en el ámbito internacional decidió un cambio de estrategia. Para nosotros fue como poner el anillo al dedo, porque desde la propia planta queríamos seguir empujando en esa dirección pero al ser una multinacional debe haber una estrategia lineal. Nosotros ya estábamos caminando hacia la sostenibilidad y necesitábamos que la multinacional diera de paso y, de hecho, lo dio y eso supuso que pequeños proyectos que estábamos pensando en poner en marcha pudiéramos trabajar en ellos, teniendo en cuenta que requieren grandes inversiones. De hecho, en la planta de Castellón queremos invertir 2.000 M€ en transformarnos. Caminando hacia la sostenibilidad – ¿Toda esta inversión va a ser privada o tenéis la opción de acceder a fondos públicos? Para acelerar la transición energética es fundamental la colaboración público-privada, contar con aliados para seguir impulsando la transición tanto en España como en la Comunitat Valenciana y seguir mejorando la competitividad en este sector estratégico. En esta línea, el proyecto del electrolizador de 25 MW en la refinería de Castellón para producir hidrógeno verde fue dotado con 15 M€ en el marco de la convocatoria de ayudas de Cadena de Valor Innovadora y de Conocimiento del Hidrógeno Renovable. – ¿Cómo llegaste a liderar el equipo de Transformación y Modernización de la refinería? Trabajando en el área de Desarrollo de Proyectos surgió el puesto de Dirección de Transformación. Yo ya tenía experiencia en trabajar en nuevos vectores y me propusieron incorporarme a la mesa de dirección. Este puesto es muy interesante porque estoy aunando no sólo la parte sobre qué nuevos productos vamos a desarrollar, sino el cómo: cómo lo vamos a transformar a través de programas digitales, cómo reorganizarnos el trabajo en la empresa… En definitiva, estamos trabajando mucho en el leadership of the Many, que consiste en salir de una organización muy jerárquica a otra más transversal, donde el empleado esté más empoderado. Esta iniciativa también nos sirve para captar talento nuevo que tiene otra manera de organizarse. En definitiva, se trata de transformaciones que afectan no sólo a los nuevos productos vamos a desarrollar, sino cómo te vas a integrar dentro de tu propia multinacional. Podríamos decir que tengo un gorro de transformación y modernización, pero tengo otro de integrated Energy hub sénior manager. Esto quiere decir que en el hub de energía integrada van a convivir varias líneas de negocio: el tradicional de refino, que tenemos que seguir prestando servicio hasta que la transformación sea una realidad; y por otro lado, en energías con bajas emisiones de carbono, como el hidrógeno verde y los biocombustibles. Por ello, queremos tener las dos palancas para poder ir haciendo la transición. El mundo quiere y necesita un sistema energético mejor y más equilibrado que sea seguro, asequible y con bajas emisiones de carbono. Desde BP trabajamos para suministrar la energía que el mundo necesita hoy en día, principalmente a través del petróleo y el gas, y al mismo tiempo invertimos en la transición energética. – ¿Podríamos hablar de un valle del hidrógeno en Castellón? Queremos que exista el Valle del Hidrógeno pero en él tiene que confluir productores, clientes y también debe haber ciencia porque todavía se tienen que dar muchos desarrollos tecnológicos para conseguir que sea competitivo. Además en ese valle tiene que haber talento, formación, investigadores, financiación… En concreto, el Valle necesita todos los componentes mencionados anteriormente, pero alguien tiene que liderarlo poniendo una buena parte del capital. Nosotros sabemos que aquí podemos asumir ese papel de liderazgo porque ahora mismo somos el mayor productor de hidrógeno de toda la Comunidad Valenciana. – ¿Qué es lo que está haciendo BP para transformarse? Nuestra hoja ruta hasta 2030 recoge una primera inversión en una planta de 25 megavatios de hidrógeno verde, escalarla a 200 Megavatios y además invertir en una planta de biocombustible de unas 500.000 t al año. La importancia de estar empoderada – ¿Qué trabas te has encontrado en el camino? Terminé mi formación en 1992 y en 1994 me incorporé a BP. 1992 fue un año muy malo para salir al mercado laboral. Hasta que me incorporé a BP trabajé de comercial, dando clases… Cuando comencé a hacer entrevistas para acceder a un puesto de trabajo, pienso que no estaba empoderada, veía una barrera a la hora entrar al mundo laboral. Con lo cual, si tú no te ves, él que te está entrevistando te ve menos aún. Por ello, necesité tiempo para verme. Comencé a pensar que tenía que buscar una multinacional, una gran empresa que contara con muchos trabajadores donde tuvieran cabida muchos perfiles porque en la empresa pequeña familiar valenciana, el ingeniero no era yo y cuando me presentaba a ese tipo de entrevistas veía que no encajaba. Finalmente me incorporé a BP, y efectivamente, al ser una empresa muy grande, tienes más posibilidades de tener distintos perfiles. Los comienzos fueron complicados porque éramos muy poquitas mujeres en la plantilla. De hecho, hace poco se jubiló la única mujer ingeniera que había cuando llegué. Que incluso había sido jefa de turno. Para mí fue muy importante porque yo cuando la vi trabajando con su mono en operaciones, mirando entre los planos… me dije a mí misma, “pues si ella puede yo también”. En mi promoción, nos incorporamos 7 -cinco chicos y dos chicas- en la siguiente se unieron tres mujeres más y así sucesivamente hasta que llegó un momento en el que podíamos obligar a que el panel de selección fuera 50-50 porque sí que había. En otras áreas, no podemos forzar a que haya un 50% como en soldadores, mantenimiento, etc., porque no hay. Las chicas no cursan esos estudios de Formación Profesional, pero en Ingeniería Industrial o Ingeniería Química llegó un momento en que había tantas mujeres que podíamos forzar a que los paneles de selección fueron 50-50. Esto ha propiciado que en la refinería de Castellón, el porcentaje de mujeres ingenieras en plantilla sea grande. BP no acelera forzadamente la carrera de nadie, creemos en la meritocracia y los profesionales va subiendo escalafones conforme a su preparación. De esta forma, en la mesa de dirección somos tres mujeres y seis hombres. – ¿Has comentado que tú si que contaste con una mentora a lo largo de tus 30 años de trayectoria profesional. ¿Tú también habrás abierto puertas a otras jóvenes? Sí, les he allanado el camino y, a la vez, me he beneficiado de su energía. Nos hemos ido retroalimentando a la hora de cambiar las cosas.
Las razones por las que MSC España apuesta por la economía valenciana
La compañía MSC, fundada por el capitán Gianluigi Aponte en 1970, celebró su 40 aniversario en España en 2022. Las dos primeras oficinas en el país, una en Valencia y otra en Barcelona, fueron sólo el principio y hoy MSC cuenta con 14 oficinas por toda España. MSC España tiene su sede central en Valencia y emplea a más de 700 personas dirigidas por Francisco Lorente. Su vinculación con MSC se remonta a 1982, cuando cofundó la filial de la compañía en España y cuya presidencia asumió en 2012. Por otra parte, hablar de MSC es hablar de familia. El enfoque de MSC respecto a la gestión del talento sigue evolucionando, favoreciendo su diversidad y reconociendo el valor de las personas que trabajan hoy en la empresa y de las que se unirán a la familia MSC el día de mañana. El Puerto de Valencia como aliado En 2006, MSC también invirtió en una terminal en Valencia, uno de los centros clave de la compañía en el Mediterráneo y el principal puerto de España. Con servicios directos desde y hacia todos los continentes, Valencia está estratégicamente situada en el centro de la costa española y bien conectada con las áreas económicas de Madrid, Andalucía oriental y las principales regiones productoras del corredor mediterráneo, como Castellón, Valencia y Alicante. Actualmente los buques de MSC escalan en 17 puertos españoles. Con cinco servicios domésticos, 32 rutas de importación y 40 de exportación, MSC España conecta con los principales mercados del mundo. MSC mantiene su inversión y compromiso con el Puerto de Valencia como parte del proyecto de la Terminal Norte del puerto, que está en marcha y que proporcionará importantes mejoras de capacidad para todo el territorio. Conectando España con el resto del mundo España es una pieza fundamental dentro del negocio global de MSC ya que facilita a sus clientes el acceso a una red más amplia de operaciones en 155 países de los cinco continentes en los que MSC proporciona bienes y servicios de manera puntual a las comunidades locales, clientes y socios comerciales internacionales. Con acceso a una red integrada global de transporte por carretera, ferrocarril y mar, la compañía se enorgullece de ofrecer un servicio global con conocimiento local. MSC hace escala en 520 puertos a través de sus más de 300 rutas comerciales, transportando anualmente unos 22,5 millones de TEUs con una moderna flota, equipada con las últimas tecnologías. Dentro de España, MSC también presta servicios logísticos y de cadena de suministro a través de su brazo logístico, Medlog, lo que ha supuesto la inversión en terminales ferroviarias y la puesta en marcha de nuevos corredores ferroviarios por todo el país para facilitar las conexiones entre los puertos y las zonas de producción, contribuyendo a aumentar la competitividad de las empresas españolas en el mercado internacional. Además, MSC está invirtiendo en un almacén frigorífico en Valencia, que proporcionará la última tecnología a los importadores y exportadores de productos congelados y perecederos de la zona. Sostenibilidad La sostenibilidad es una prioridad empresarial para MSC. Como empresa líder en logística intensificará sus esfuerzos para transitar hacia la descarbonización. La empresa colabora con sus homólogos del sector y participa en múltiples plataformas de todo el ecosistema marítimo, capitalizando las interdependencias entre el transporte marítimo y otros sectores que suministran combustibles, sistemas de distribución e infraestructuras. MSC se ha comprometido a alcanzar la descarbonización neta en 2050.
Fotogalería: Debatimos sobre sostenibilidad, una oportunidad para competir
La sostenibilidad y, en concreto, cómo esta impacta en la rentabilidad de las empresas ha sido el tema que hemos debatido en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí, donde, como no podía ser de otra manera, promovemos el cuidado del entorno y del medioambiente. Como ejemplo, nuestras barcas de vela latina, cuyos motores son eléctricos para no molestar a «los habitantes» del Parque Natural de La Albufera. En esta ocasión, nos han acompañado Patricia Domínguez, directora de Calidad y Sostenibilidad Corporativa de Industrias Alegre; Gonzalo Belenguer, director de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana; Enrique Planells, delegado comercial de Grandes Clientes y Administraciones Públicas en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia de Iberdrola; Miguel Garín, director de Desarrollo de Negocio Internacional de la Fundación Valenciaport; Vicente Martínez, director general de Costas, Puertos y Aeropuertos de la Conselleria de Medio Ambiente de la Generalitat Valenciana; Alfonso Irnán, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara; Débora Domingo, vicerrectora de Desarrollo Sostenible de la Universitat Politècnica de València (UPV); y José Guaita, CEO de Heura Gestión Ambiental. Elisa Valero, socia directora de Economía 3, ha abierto el debate exponiendo tres ideas clave: «La empresa es un sistema con impacto social y medioambiental; las decisiones que tomes hoy tienen un impacto en el futuro; y la sostenibilidad no es solamente algo inherente a la propia empresa, sino que afecta a clientes, empleados y proveedores». La sostenibilidad desde el punto de vista global Para alcanzar el desarrollo sostenible, tal y como ha explicado Elisa Valero, «es fundamental armonizar tres elementos básicos: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medioambiente». Ante esta cuestión ha puesto dos cuestiones sobre la mesa: ¿Qué significa para tu empresa adoptar prácticas sostenibles? ¿Cómo está presente la sostenibilidad en tu compañía y en qué procesos? El primero en tomar la palabra ha sido Miguel Garín, director de Desarrollo de Negocio Internacional de la Fundación Valenciaport, un organismo dependiente de la Autoridad Portuaria de Valencia y que trabaja tres grandes líneas: la innovación para mejorar la competitividad de las empresas del sector; la gestión del conocimiento, ofertando formación a personas relacionadas con el sector; y la cooperación internacional que es la parte que él dirige. Miguel Garín (Fundación Valenciaport) Reportaje gráfico y video: Laura Guillot Studio Enrique Planells, delegado comercial de Grandes Clientes y Administraciones Públicas en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia de Iberdrola, multinacional española con más de 100 años de historia, que se encarga de suministrar energía y dar valor sostenible a todos los grupos de interés. De hecho, además de vender energía sostenible y limpia, ha aclarado, «ayudamos a nuestros clientes en su procesos de sostenibilidad y creemos que la electrificación va a crecer exponencialmente y va a ser un motor de la economía y bienestar social», ha incidido. Gonzalo Belenguer, director de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana ha explicado que es la primera red que se creó en España de estas características. «Se trata de un activo que ha demostrados su valía después de 50 años de existencia y que sigue mejorando la competitividad industrial del tejido empresarial de la Comunitat Valenciana». Entre los datos que ha aportado Belenguer se encuentran que el 60% de las empresas que colaboran con centros tecnológicos lo hacen con alguno de los 11 centros de la Comunitat Valenciana y todos los años, más de 15.000 empresas colaboran con los centros tecnológicos valencianos. Patricia Domínguez, directora de Calidad y Sostenibilidad Corporativa de Industrias Alegre, Tier 1 del sector de la automoción que se encarga de fabricar componentes para coches (principalmente salpicaderos de plástico) y uno de sus principales clientes es Ford. Domínguez ha incidido en como el coche eléctrico está cambiando su modelo de negocio. Alfonso Irnán, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara, compañía del sector de la construcción tanto de obra pública como privada y que trabaja tanto en el ámbito nacional como internacional, principalmente en Colombia. Irnán ha subrayado que la empresa ha sido reconocida como la primera empresa certificada por Aenor en sostenibilidad «una trayectoria que ya era una tradición en la empresa». Alfonso Irnán (Torrescamara) Débora Domingo, vicerrectora de Desarrollo Sostenible de la Universitat Politècnica de València (UPV) ha añadido que «la Universidad tiene una gran responsabilidad con respecto a la sostenibilidad». «Se trata de una comunidad integrada por 35.000 personas que se forman y que innovan». «La sostenibilidad -ha continuado- debe estar embebida. La UPV es una pequeña ciudad. Por ello, hay que mostrar el camino y tener buenos indicadores». Ha señalado también que están trabajando para ser neutra en carbono. «Somos la universidad con la huella de carbono más reducida por persona». José Guaita, CEO de Heura Gestión Ambiental ha informado que llevan veinte años ayudando a la empresa a reducir su impacto ambiental y «hemos crecido en el área de gestión de residuos». También ayudan a las industrias con proyectos de biogás o de biocombustibles. Su ámbito de actuación abarca España y Portugal. Guaita ha recalcado que «antes la empresa demandaba gestión medioambiental y ahora pide sostenibilidad». Vicente Martínez (Conselleria de Medio Ambiente) Vicente Martínez, director general de Costas, Puertos y Aeropuertos de la Conselleria de Medio Ambiente de la Generalitat Valenciana y anteriormente ha sido portavoz de Medioambiente en el Senado, ha señalado que desde la Generalitat tienen claro que «el objetivo actual es el cambio climático y reequilibrar los retos medioambientaeles que tenemos por delante«. Armonizar el crecimiento económico, la protección social y el medioambiente Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha subrayado que «somos una generación donde la sostenibilidad era un extra. Hemos tenido que informarnos, formarnos… y ya somos conscientes de su importancia y las siguientes generaciones ya lo llevan de serie». “Nuestro papel –ha concretado– reside en crear esa estructura para que la sostenibilidad sea algo importante en la vida de las futuras generaciones”. Ha explicado también que «anteriormente la sostenibilidad era un coste y hoy en día es una inversión y, esta es la visión que ha cambiado en las empresas». Garín ha incidido en un aspecto importante como es el greenwashing, una práctica de marketing destinada a crear una imagen ilusoria de responsabilidad ecológica. «Hay que diferenciar el marketing de la realidad de la empresa», ha advertido. Enrique Planells (Iberdrola) ha destacado que su compañía en el año 2000 ya anticipó que todo lo que venía en términos de sostenibilidad iba a ser rentable para la empresa y decidió invertir en energía renovable, «hasta el punto que hoy en día tenemos 42 gigavatios de potencia renovable instalada. Esto nos ha llevado a pasar de jugar en una escala local a otra mundial». Con lo que ha matizado, que «la vocación pasa por integrar el concepto de sostenibilidad como una oportunidad». En cuanto a los ODS, ha recordado que están incluidos en la gobernanza de la empresa y ha advertido que «se está empezando a electrificar la economía, que va a llegar, y hay que dar soluciones». Enrique Planells (Iberdrola) Gonzalo Belenguer (Redit) ha avisado que «estamos redescubriendo los modelos económicos del pasado. No hemos descubierto la rueda». «En nuestro caso -ha señalado- la sostenibilidad es consustancial a la evolución de aspectos como la calidad y el medioambiente». En este sentido y como reto a futuro, desde Redit se han propuesto «que nadie se quede atrás. Nuestro foco está en la pyme y esta no puede ver la sostenibilidad como una barrera», ha recalcado. Patricia Domínguez (Industrias Alegre) ha informado que la sostenibilidad está presente en diversos procesos de la compañía como en compras, proveedores, mantenimiento, materiales, recursos humanos… Ha reconocido que en el ámbito de la sostenibilidad están muy dirigidos por lo que pide el cliente. «Nos están exigiendo a toda la cadena unas hojas de ruta para ser complayers y alcanzar las O emisiones en 2050″. En esta misma línea, la empresa debe superar auditorías de evaluación en temas de sostenibilidad. «Dependiendo de ellas tienes más puntuaciones a la hora de ser elegido como proveedor por los grandes fabricantes para acceder a nuevos proyectos», ha indicado. Domínguez ha informado también que el Plan Estratégico 2024-2026 de Industrias Alegre contempla productos nuevos para que los fabricantes puedan reducir su huella de carbono. Patricia Domínguez (Industrias Alegre) Alfonso Irnán (Torrescamara) ha reconocido que el sector de la construcción es «una de las industrias con más impacto tanto desde el punto de vista medioambiental como económico y social ya que además es una de las actividades económicas que más trabajadores incorpora». Para Irnán, «la sostenibilidad implica aplicar criterios de economía circular y promover la visión innovadora, de cara a tener materiales y procesos que no impacten en el medioambiente». En su opinión, «la sostenibilidad no funciona si no nos implicamos todos». De hecho, y al hilo sobre lo expuesto por Gonzalo Belenguer, sobre la importancia de poner en valor a las pymes, ha incidido en que «el éxito de la sostenibilidad está en crear herramientas y procesos fáciles al que puedan sumarse todas las empresas, autónomos, microempresas…». En definitiva, ha recalcado: «requiere un compromiso por parte de todos». Débora Domingo (UPV) ha recordado que cuando «les preguntamos a nuestros alumnos si la UPV es sostenible, lo afirman un 95%. Incluso son capaces de poner un ejemplo». «Desde mi vicerrectorado -ha reconocido- hay una continua presión por parte del estudiantado para que la Universidad marque una hoja de ruta sobre sostenibilidad. De hecho, están demandando un cambio curricular para acceder a un mercado donde la sostenibilidad es un valor tan importante». Domingo ha recalcado también la importancia «de la Universidad como institución que debe dar ejemplo porque además contamos con todos los especialistas en la materia. La sostenibilidad está ayudando a la UPV a ser quien es y está embebida», ha subrayado. José Guaita (Heura) ha explicado que la sostenibilidad siempre ha estado en todos los desarrollos de negocio «pero no estaba en primera línea, porque, ¿qué industria no quiere producir más con menos recursos pensando en la rentabilidad y no en el medioambiente», ha incidido. Ha resaltado también que «la eficiencia siempre ha estado en todos los emprendimientos pero ahora lo llamamos sostenibilidad». Por ello, ha animado a «consumir mejor o más eficientemente y además contaminando menos o de otra manera. Nos vamos a seguir preocupando porque el rendimiento energético sea el mejor posible y además contaminando menos«. Vicente Martínez (GVA) Y José Guaita (Heura) Vicente Martínez (GVA) se ha referido a la norma y ha recalcado que «la primera condición que sufren las empresas es lo que marca la norma y las administraciones públicas somos responsables de incentivar o de mejorar los objetivos a través de normativas». En este sentido y sobre la Ley de Cambio Climático reconoció que acabó siendo «un cajón desastre con poco contenido efectivo». Sobre los jóvenes señaló que este colectivo reclama productos más sostenibles y por tanto «las administraciones tenemos la obligación de sensibilizar y de comunicar ya que estamos consumiendo más de lo que somos capaces de reponer. Tenemos que cambiar el sistema lineal por el circular», ha sentenciado. En esta misma línea, Gonzalo Belenguer (Redit), aprovechando la presencia de Vicente Martínez, ha manifestado que «la Administración no debe ejercer de fiscalizador sino de propulsor de soluciones junto con otros agentes del sistema». Es decir, les ha invitado a ser «parte de la solución». Gonzalo Belenguer (Redit) José Guaita (Heura) se ha sumado a las reivindicaciones a la Administración y ha añadido que «no se puede permitir que una inversión esté un tiempo esperando para llevarse a cabo». Por ello, pidió una reducción de tiempos a la hora de conceder autorizaciones medioambientales. «En otros países puedes poner el proyecto en marcha y luego la Administración chequea si lo has hecho o no correctamente». Vicente Martínez (GVA) se ha defendido explicando que están arrancando la reducción burocrática. «El objetivo es dedicar recursos a revisar proyectos que ya están en marcha, una cuestión de la que soy partidario», ha matizado. La sostenibilidad requiere de un plan de inversión Elisa Valero ha puesto sobre la mesa cuestiones tan importantes como el liderazgo sostenible, el coste de la financiación, el talento o cómo las nuevas tecnologías pueden ayudar a conseguir todos esos objetivos…. Elisa Valero (Economía 3) Enrique Planells (Iberdrola) ha recordado que en España el 54% de la energía era renovable y un 20% nuclear, con lo cual un 75% está libre de CO2. Ha destacado también que desde la multinacional trabajan por tener mujeres en posiciones relevantes en la empresa, en el reciclaje, en la reducción del consumo de agua o en la inversión en I+D. «Venimos de una época en que primaban los materiales fósiles y ahora nos dirigimos a la electrificación: limpia y autóctona». Desde Iberdrola «estamos trabajando la eficiencia desde tres puntos de vista: la movilidad sostenible, el autoconsumo y la bomba de calor«. En cuanto a la movilidad sostenible, «estamos invirtiendo en la instalación de puntos de recarga y ya contamos con más de 6.000 puntos públicos para vehículos eléctricos en toda España y más de 3.000 adicionales que estarán operativos en los próximos meses». Sobre autoconsumo, ha señalado Planells, «en el apartado de la industria, está jugando un papel muy importante la instalación de sistemas de autoconsumo que permiten importantes ahorros en las facturas de las empresas al consumir parte de la energía que ellos mismos generan». Por último, «la implantación de la bomba de calor de alto rendimiento para climatizar edificios incrementará su sostenibilidad». «El reto -ha subrayado- está en que la eficiencia energética se convierta en económica». Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha explicado que de «cada 10 euros que se mueven en el mundo, entre 6 y 7 tienen que ver con el exterior, la logística, el transporte… Con lo que estamos en sector con un gran impacto económico, social y medioambiental». Ha informado que están trabajando en dos proyectos de descarbonización de dos puertos brasileños. «Se trata de un plan «0» emisiones tanto medioambientalmente como económico». ¿Y la financiación? ¿Cómo influye? Alfonso Irnán (Torrescamara) ha informado que entre 2020 y 2025 se va a incrementar el capital invertido en empresas sostenibles. «La rentabilidad de las empresas sostenibles es mayor que la de aquellas que no lo son», ha recalcado. Sobre la legislación en materia de sostenibilidad, Irnán ha hecho hincapié en la necesidad de pedirle al legislador que «además de regular incentive que lo que se ha impuesto se está cumpliendo». Ha subrayado también que «si no somos sostenibles estaremos fuera del mercado». Miguel Garín (Fundación Valenciaport) ha incidido en que existe el riesgo de la competencia desleal. «Hay países donde la legislación es más laxa que en España y esta situación afecta directamente en la cuenta de resultados de las empresas». Débora Domingo (UPV) ha explicado que desde la Universidad están haciendo esfuerzos por no tener emisiones, «nuestra flota está electrificada. Hemos invertido en renovar nuestros edificios gracia a los fondos europeos, en vez de demolerlos, estamos instalando placas renovables…». Sobre esta última cuestión ha apuntado que como están pagadas con fondos europeos «no podemos almacenar la energía, que no la queremos para hacer negocio sino para regalarla». José Guaita (Heura) y Débora Domingo (UPV) Ha informado también que la UPV ingresó en 2023 más de 100 millones de euros por su actividad en I+D+i. Sobre los ODS y cómo medirlos, ha comentado que «es muy difícil medir el progreso en ODS porque están muy embebidos en apartados diferentes. Por ello estamos recurriendo a la Inteligencia Artificial para medirlos». Conclusiones Miguel Marín (Fundación Valenciaport): «La sostenibilidad es un tema de equilibrios, no vamos a encontrar una solución, debemos influir para encontrar un camino mejor para todos». Enrique Planells (Iberdrola): «La electrificación va a suceder y la sostenibilidad nos tiene que llevar a vivir igual o mejor». Gonzalo Belenguer (Redit): «Hay que ver la sostenibilidad como una oportunidad para competir y de diferenciarse con respecto a aquellos agentes que no quieren tener futuro». Patricia Domínguez (Industrias Alegre): «La sostenibilidad es adecuada pero es verdad que la legislación va por delante sin que tengamos los medios para poderlo conseguir». Alfonso Irnán (Torrescamara): «Hay que entender la sostenibilidad como una cuestión por la que tenemos que pasar todos. No puede ser un club selecto de empresas y esto pasa por una competencia leal. Por ello, tanto las empresas como el regulador tienen que hacer un esfuerzo». «No vas a llegar a tener una sostenibilidad absoluta. Es un objetivo hacia el que tenemos que ir caminando». Débora Domingo (UPV): «Deberíamos entender la sostenibilidad como un cuadro de mandos en el que los ODS marcan la hoja de ruta». José Guaita (Heura): «Seremos sostenibles cuando las empresas buenas sean buenas empresas y ese es un objetivo que consiguen las personas». Vicente Martínez (GVA): «La sostenibilidad es una oportunidad y yo añadiría la necesidad, ya que es un camino que hay que recorrer sí o sí. Pero debe ser una transición. Hay que hacer que ese camino sea lo más llevadero posible, de ahí que no podamos exigir algo que las empresas no pueden cumplir». #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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José Alberto Sanchis nos da las claves para triunfar en Estados Unidos
Recibimos en el Hub de Empresas de Economía 3 a José Alberto Sanchis, empresario valenciano afincado en Estados Unidos desde hace más de 30 años y vicepresidente en The Hispanic Retail Chamber of Commerce, CEO de GON International y presidente Casa de Valencia en Washington. José Alberto Sanchis, que ha venido a Valencia a disfrutar de las Fallas 2024 y a mantener encuentros con empresarios y miembros del gobierno de la Generalitat Valenciana, fue uno de los primeros alumnos del PDD del IESE Valencia en 1974, que este año justamente celebra su cincuenta aniversario. El empresario comparte con Economía 3 las claves para triunfar en un mercado tan extenso y tan competitivo como Estados Unidos. Hablamos también porqué no tiene éxito la marca España en el país norteamericano. – ¿Cómo definirías la labor que desarrollas en Estados Unidos? En primer lugar, me defino como un emprendedor y he de aclarar que no todos los empresarios son emprendedores. Entre mis logros en este país está la puesta en marcha de la Casa de Valencia en Washington, de la que soy su presidente fundador, cuando ninguna asociación española en el mundo tenía una página web, nosotros fuimos los primeros; El Pilar Foundation; la Asociación Nacional de residentes Españoles en Estados Unidos (Anreusa), para defender nuestros derechos en el exterior como el voto rogado y la mejora de la calidad de los nueve servicios consulares que hay en Estados Unidos ya que son desastrosos debido a la falta de un servicio digitalizado y de personal. También estoy involucrado en el proyecto Paella Fest . En definitiva, siempre he llevado a cabo proyectos que mejoran la vida de los demás y he tratado siempre de promocionar nuestras tradiciones en Estados Unidos. Además, soy el vicepresidente en The Hispanic Retail Chamber of Commerce, una cámara que cuenta con 2.600 supermercados en Estados Unidos en 40 estados. Vocación de permanencia – También es CEO de Global Open Network International (GON International)… Eso es. A través de GON International ayudó a las empresas españolas y sudamericanas a llevar a cabo un aterrizaje suave en Estados Unidos. ¿Por qué? Porque sus futuros clientes tienen que percibir dos cualidades de esa empresa: su vocación de permanencia y que ha sabido evitar intermediarios innecesarios. Es decir, distribuidores o brokers que impiden el crecimiento de muchos de sus clientes. – ¿Cómo puede demostrar la empresa esa vocación de permanencia? A través de la comunicación y de un trabajo de benchmarking. El empresario debe analizar quién es su competencia, qué hace y cómo lo hace y preguntarse si lo puede mejorar. También debe tener en cuenta otras variables como cuánto le va a costar o si el producto puede ser complementario al de la competencia… Esa comunicación, que se puede hacer en redes sociales y a través de la web, debe ser en inglés. Este debe demostrar que no solamente habla la lengua, sino que domina el idioma. Todos estos pequeños pasos permiten a las empresas más pequeñas llegar al mercado. También les aconsejamos la importancia de ir de la mano de un partner local. En concreto, les ayudamos a tomar las mejores decisiones sobre cómo hacerlo mejor para que les entiendan, para que cuando recomendemos sus servicios hayan ya dado estos pasos mínimos. El empresario debe ser concreto, tener capacidad para reponer el producto o dar una respuesta rápida al cliente. Es decir, ofrecer un servicio de calidad teniendo en cuenta que hay mucha competencia. Con lo cual, el precio ya no es lo más importante. Ellos deben percibir que eres un proveedor eficiente y con continuidad. Yo también planteo a mis clientes preguntas para que reflexionen como «¿quieres mejorar lo que haces o continuar como eres?» Se trata de una pregunta muy importante y que está directamente relacionada con la innovación. – Para tener esa vocación de permanencia, ¿es necesario ser una empresa sólida? Hay muchas pequeñas y medias empresas que podrían ser mucho más sólidas si fueran a mercados de 320 millones de habitantes. Hay muchas oportunidades en Estados Unidos, pero hay que ir con una actitud de adaptarse, siendo humilde y teniendo ganas de intentarlo. Ni Nueva York ni Miami son ciudades para comenzar un negocio ya que la competencia es atroz. Hay que tener en cuenta que la gente que emigró a Estados Unidos en el siglo XX fue a buscar trabajo y los que se desplazaron en el s XXI lo hicieron para mejorar su oportunidades profesionales. – Y al revés, ¿ayudas a empresas estadounidenses a instalarse en España? No exactamente. Pienso que una forma de mejorar mi país es que las empresas españolas vayan a mercados donde aprendan y se desarrollen de una forma libre ya que mejorarán sus beneficios y contarán con mejores oportunidades. Porque, lo que sí que es cierto es que en Estados Unidos la gente no sabe qué hacer con el dinero. Precisamente porque hay mucho dinero, todas las herramientas que se utilizan para identificar esas oportunidades de negocio son muy profesionales. Yo participo en un grupo de entre 40 y 50 personas representantes de pequeñas y medianas empresas que se reúnen todos los meses en Washington, donde toman la palabra tres o cuatro de ellos. Cuando han terminado de hablar se reúnen, hablan, hacen networking… Sin embargo, para atraer a esos posibles inversores, insisto en que debe haber vocación de permanencia. Formarse de la mano del IESE – ¿Qué ha supuesto para ti haberte formado en el IESE? ¿Cómo te ha ayudado el método del caso en tu trabajo diario? Yo vivía en Valencia en la calle Jaime Roig y mi padre fue responsable de una entidad financiera. Estudié bachillerato de Ciencias. En aquella época ya tenía vocación empresarial, por mi padre, pero me gustaba mucho la música. De hecho, constituimos una tuna universitaria integrada por 20 tunos, tres de ellos eran tenores de varias facultades y yo era el más pequeño. Mi padre me propuso ir a Pamplona a estudiar. Pero decidí ir a Estocolmo, París, Bruselas, Ámsterdam, Copenhague, Estocolmo, Hamburgo… con el resto de la tuna estudiantil. A la vuelta, tuve claro que tenía que salir de mi zona de confort y le confirmé a mi padre mi decisión de ir a estudiar Derecho a Pamplona. Fue la decisión más importante de mi vida. Conocí a mi mujer, que también estudió Derecho. Después, cuando el IESE se instaló en Valencia, estudié el PDD, un programa en el que participamos unas 40 personas estupendas. Se trataba de la primera promoción del IESE Valencia, en 1974. Justo este año está celebrando su cincuenta aniversario. En definitiva, para mí el IESE es una referencia de valores, sobre cómo la gente que tiene vocación empresarial aprende a analizar datos, a administrar a las personas… De izda. a dcha, Santiago Lumbreras, Vicente Barrera, José Alberto Sanchis, Carlos Mazón y Susana Camarero – ¿Por qué decidió asentarse en Estados Unidos? Cuando la gente me preguntaba si me había ido a Estados Unidos a ganar dinero, yo les contestaba que había ido a crear riqueza pero reconozco que también se gana dinero. En concreto, me fui a Estados Unidos por mi familia, porque veía cosas que no me gustaban, pero no las podía cambiar, pero yo sí que me podía cambiar. En aquella época era el director del departamento de internacionalización del Grupo Saez Merino y en 1983 decidí marcharme a Estados Unidos con mi familia. En esos años no había Internet y le pedí a mi superior que me dejara buscar trabajo. Finalmente, firme un contrato por 60.000 dólares en 1983 para poner en marcha una red de tiendas de Scorpion. Pasados los tres años le dije, mujer: «¿Qué hacemos?». Teresa contestó: «nos quedamos». La marca España no existe – ¿Qué opinión tienen en Estados Unidos de la Marca España? Todo lo que está pasando en España, políticamente hablando, no ayuda. Todo lo contrario, genera mucha incertidumbre. La marca España prácticamente no existe en Estados Unidos. Hay que tener en cuenta que los españoles somos muy prepotentes, sobre todo de cara al sudamericano. El siglo pasado, los españoles nos fuimos al sur a enseñar y los italianos al norte a aprender. ¿Quién se ha beneficiado más? Los italianos, como siempre. En los nueve consulados de Estados Unidos estaban inscritos 89.000 spaniards y en el Census Bureau 800.000, mientras que hay inscritos 17 millones de italianos. Yo siempre que he llevado temas de internacionalización me he topado con un italiano adelante. Es decir, la marca Italia está presente y hay multitud de ejemplos de italianos que han dado su vida para llegar a Nueva York y a Estados Unidos. Esto es, precisamente, lo que nos ha faltado a los españoles. De todas formas, creo que han mejorado mucho las cosas. Por ejemplo, antes había un movimiento en Estados Unidos que era desafiante y que se llamaba English Only. Ahora ya se ha acabado. ¿Por qué? Porque ahora el español se enseña de una forma más profesional y se han dado cuenta de la importancia de ese segundo idioma, no sólo como una cuestión cultural, sino como una cuestión de comunicación. Es decir, el one to one, que facilita las relaciones entre las personas. Por otra parte Estados Unidos está globalizado mientras que en España nos cuesta mucho cambiar de trabajo, irnos a vivir a otro lugar… – ¿Qué aspectos deberíamos trabajar para mejorar la marca España? Adaptarnos, ser más humildes a la hora de ir a un mercado, analizar la competencia y no competir solo por precio. La importancia del seniority en Estados Unidos – Otra cuestión que me preocupa es la falta de un candidato joven para presidir Estados Unidos… Si hay un país que valora el seniority ese es Estados Unidos en todos los niveles. Necesitamos a gente mayor con experiencia. Porque lo que hay que ver es, no solamente lo que dicen, sino que lo que dicen, hacen y piensan se parece mucho. El seniority está muy valorado y cuando una persona joven quiere llegar a ese escalafón le falta mucha experiencia. De todas formas, hay mucha gente con experiencia y con muy buena formación que se han movido mucho. El promedio de estancia de una familia americana en una casa es de cinco años, mientras que en España es de 30. Los estadounidenses se mueven buscando oportunidades y más calidad de vida. Además, está el time Management o gestión del tiempo. Una persona no es libre si no tiene tiempo para dedicarse a las cosas que son importantes. Con lo que tiene que estar en una sociedad donde se pueda administrar y realizar. Es verdad que no hay nada perfecto, pero si hay algún país que puede demostrar muchos niveles de perfecciones ese es Estados Unidos.
Afectados por la crisis de Argelia retoman la reclamación patrimonial al Estado
La Asociación de Empresas Afectadas por la Crisis de Argelia (AECA) ha vuelto a retomar la preparación de la reclamación patrimonial al Estado con el objetivo de que «aquellas empresas que nos hemos visto afectadas por el bloqueo de Argelia a los productos y servicios españoles obtengamos una compensación por las pérdidas», explica Julio Lebrero, presidente de la AECA y gerente de Aecomhel, una empresa oscense dedicada a la fabricación y comercialización de maquinaria de obra pública y afectada por el boicot comercial argelino. De momento, no se sabe el número de asociados que van a llevar a cabo esta acción porque, «desgraciadamente», incide Lebrero, «la reclamación patrimonial no se puede hacer como asociación, hay que llevarla a cabo de manera individualizada». Actualmente, desde la AECA están trabajando en saber el número de empresas que procederán «de forma inmediata a la reclamación patrimonial». Tampoco tienen cuantificado el montante que tienen previsto reclamar. «Aunque pensamos que oscilará entre los 100 y 120 millones de euros», apunta. ¿Cuáles son los pasos a seguir? Este procedimiento, tal y como explica Julio Lebrero, va primero contra la propia Administración. Concretamente, la ley recoge que la Administración tiene seis meses para dar una respuesta y si se produce silenció administrativo «habría que proceder a una reclamación vía judicial». ¿Por qué la crisis de Argelia? A principios de junio de 2022, Argelia suspendía el Tratado de Amistad, Buena Vecindad y Cooperación, que ambos países habían firmado en 2002 como consecuencia del giro del Gobierno respecto al Sahara occidental. Ante esta situación de cierre de fronteras de Argelia para los productos y servicios de las empresas españolas, los afectados pusieron en marcha en mayo de 2023 la AECA para defender sus intereses. Las más de 22 empresas y las dos asociaciones que la integran –Anffecc, que reúne los productores españoles de fritas, esmaltes y colores cerámicos y Arvet, la agrupación española de empresas exportadoras- pertenecen a diferentes sectores de actividad y están muy diseminados por la geografía española. Igualmente, la mayoría de empresas que forman parte de la asociación son pequeñas y medianas empresas «cuyas facturaciones medias oscilan entre un millón y 15 millones de euros», aclara Lebrero. ¿Cuál es la postura del Gobierno? Los afectados por la crisis de Argelia mantuvieron la última reunión con el Ministerio el pasado mes de octubre, confirma Lebrero. Después volvieron a reclamar un nuevo encuentro y «nos respondieron que no había cambios sustanciales sobre la situación, con lo que consideraban que no hacía falta una nueva reunión», apunta. Por otra parte, también se desvanecieron todas sus esperanzas a que hubiera una reconciliación entre ambos países y una nueva vuelta a la normalidad, el pasado mes de febrero, ante la inminente suspensión del viaje del ministro de Asuntos Exteriores, José Manuel Albares a Argelia. «Nos encontramos con la sorpresa de que dicha reunión se cancelaba y la información que nos va llegando desde Argelia no nos hace predecir que vaya a haber un cambio de postura por parte Argelia con respecto a la apertura del mercado. Este es el motivo principal con el cual hemos decidido reactivar la reclamación patrimonial», señala Julio Lebrero. A título personal, Julio Lebrero achaca a la Administración su falta de empatía con los empresarios afectados, «ya que no ha habido ningún comunicado, con los que pudiéramos estar de acuerdo o no, informándonos sobre la situación y decidir, en función de dicha información, qué decisiones tomar». «Desde el Ministerio -recalca- saben perfectamente cuáles son las empresas que estamos trabajando con Argelia», añade. «El propio Ministerio nos pidió una base de datos y un informe, que se había recopilado a través del agregado comercial en Argelia, sobre la situación de las empresas, qué problemas teníamos, en qué situación nos encontrábamos y que perjuicios estábamos teniendo». La supervivencia, en juego Lebrero revela también que «el Gobierno no es capaz de comprender el esfuerzo que nos supone a las pequeñas y medianas empresas abrir y competir en un mercado que representa entre el 70 o el 80% de nuestra facturación». Con lo cual, -recalca- «no sólo pierdes el mercado de venta, sino que pierdes el mercado real porque tu cliente tiene que buscarse otras alternativas, con lo que estás abriendo las puertas a empresas de otros países». «Esta situación -reconoce Lebrero- conlleva un problema de supervivencia». Es decir, «hay muchas empresas afectadas que están evaluando si proceden a una liquidación de la compañía, una suspensión de pagos o qué medidas tomar», concluye.
R. Villar, Innova: “Lo que hoy es ecodiseño mañana será el único diseño posible”
Los IF Design Award 2024 han premiado a Innova Industrial Design por su controlador de 30 sensaciones táctiles para gaming y una singular luminaria que imita el movimiento de las hojas de los árboles. Estos productos han sido desarrollados para las empresas OWO -puntera en videojuegos de inmersión táctil- y Secom Iluminación– pionera en tecnología led. Gracias a este doble galardón, que no es el primero que consiguen, la empresa alicantina, que presta servicio a más de 100 empresas nacionales e internacionales, coloca a la Comunidad Valenciana en el mapa internacional del diseño de producto industrial de excelencia. Hablamos con Rafael Villar, CEO de Innova Industrial Design para que nos cuente que ha supuesto para la empresa alicantina recibir este galardón y en qué otros proyectos están trabajando actualmente. – Habéis ganado dos premios IF Design Award este año por dos proyectos totalmente distintos, pero no son los primeros que ganáis… ¿Cómo impulsa vuestro trabajo este reconocimiento? Enormemente. Los premios no dejan de ser un sello de calidad al trabajo realizado. Nos dan visibilidad de cara al exterior y agradecimiento por parte de nuestros clientes premiados. Hay empresas que ya me comunican al principio del proyecto que quieren que se presente su producto. Para nuestros clientes es también importante distinguirse ante la competencia mediante un reconocimiento al diseño. Mi trabajo y el de mi equipo es conseguir transmitir los valores de la empresa a través de la imagen del producto y su capacidad de servicio. Veinte años dando servicio a más de 100 empresas – Desde 2003 os dedicáis al diseño industrial de productos para clientes. ¿Cuál es la estructura actual de la compañía? Estamos organizados en dos áreas. La primera de ellas correspondería a análisis y conceptualización donde identificamos las características competitivas del producto, y una segunda centrada en ingeniería 3D donde desarrollamos y damos forma al producto. Ambas están gestionadas por una Project Manager. También ofrecemos otros servicios complementarios al diseño industrial que ayudan al cliente a la conceptualización previa de producto y Lab. De hecho, estamos muy bien considerados por nuestros clientes como analistas de producto. Rafael Villar, CEO de Innova en su despacho con el personal de su equipo. Es importante destacar que nuestra empresa no sólo se centra en la imagen de producto, sino que también generamos los archivos técnicos resultantes para los proveedores. A lo largo de estos años hemos trabajado para más de 100 empresas. Son muchos los proyectos diseñados, desde dispositivos electrónicos hasta mobiliario técnico para hospitales, desde puericultura a mamparas de baño, menaje de hogar, sector ganadero, salud y otros. El denominador común siempre está en resolver algún reto técnico, estético, de mercado, modelo de negocio. – ¿Quiénes son los impulsores de la compañía? Actualmente somos dos socios, Juan Carlos Guaita y yo. Tras estudiar diseño industrial en Barcelona y trabajar en diferentes despachos, a mediados de los 90 me establecí en Alicante. Primero trabajando de free lance. Ya en ese momento en Alicante se desarrollaba una industria con un nivel de diversificación aceptable y una buena calidad de vida. Hoy, la apuesta se ha demostrado acertada. Equilibrio entre la imagen y la técnica – ¿Qué perfiles profesionales dan forma a vuestros proyectos? ¿Cómo conformáis los equipos para cada proyecto? Dentro de nuestro equipo hay perfiles de ingeniería, diseño y gestión de proyectos. Somos una empresa donde encontramos un equilibrio entre la imagen y las prestaciones técnicas. Todo producto es mejorable y nos encontramos en un momento fascinante donde las empresas necesitan soluciones competitivas. – El diseño industrial de producto es un campo muy amplio. ¿Os centráis en alguna especialidad o sector en concreto? Somos un estudio muy transversal en cuanto a sectores. Lo importante es tener claro el valor que puedes aportar al proyecto. La clave es generar un buen briefing al cliente, Y ahí siempre nos hemos encontrado muy cómodos. No obstante, los proyectos que desarrollamos vienen a ser un reflejo de la realidad del momento del mercado como pueden ser productos electrónicos, movilidad, smart city, mejora de la experiencia de usuario, salud y deporte, entre otros. – ¿Cómo se relaciona el diseño industrial con tecnologías como el internet de las cosas, el big data, la inteligencia artificial, la realidad aumentada… y todo ello con el usuario que va a emplear esa tecnología? Nuestro trabajo es estos sectores es el de humanizar la tecnología y generar una experiencia de usuario de alto nivel. Tenemos clientes cuyo producto es un algoritmo, el dispositivo es el medio. Igualmente, nuestra mencionada transversalidad y ecosistema nos permite entrar en profundidad en el diseño y funcionalidad del producto. Las tecnologías que has mencionado son herramientas que se suman a las prestaciones físicas del producto. Todo es susceptible de generar datos y su correcta utilización debe de ayudar al usuario y a la sociedad. Para mí, en lo que se refiere al diseño de producto, el momento clave se produjo con la reducción de costos en los sensores, que ha permitido que estos sean capaces de recopilar datos de su entorno y de su funcionamiento de manera más asequible y eficiente. A partir de ese momento el producto pudo “leer” y por lo tanto generar un dato. Exprimidor para preparar zumos realizado por Innova Hoy es ecodiseño, mañana… – ¿Qué significa para vosotros el ecodiseño? ¿Cómo lo aplicáis en vuestro trabajo diario? La naturaleza es ejemplo de funcionalidad, optimización y belleza. No hay nada superfluo y lo que hoy vemos es producto de millones de años de adaptación y mejora. Me gusta comentar a mis clientes que lo que hoy es ecodiseño mañana será el único diseño posible. Hay una serie de procedimientos que te permiten generar soluciones de acuerdo con la normativa de ecodiseño. Pero a la hora de diseñar también es posible ir aplicando soluciones parciales que permiten reducir la huella de carbono del producto y por lo tanto de la empresa. El ecodiseño tiene mucho de aplicación del sentido común por parte del diseñador. – “Entender el medio para proponer la solución” rezáis en vuestra web. ¿Cómo se materializa en vuestra operativa diaria desde el momento que un cliente os propone el desarrollo de un proyecto? Una de vuestras premisas es ver cómo la naturaleza soluciona el problema y de ahí comenzáis a trabajar como es el caso de la luminaria Astrale… Uno de los retos del proyecto Astrale era la de reducir la huella de carbono del producto. Hacer lo mismo con menos. En este caso para reducir el peso en aluminio debíamos estructurar la pieza y conseguir una disipación del calor en la zona de los leds. Es el área donde se acumula siempre más material. Es ahí donde recurrimos a la naturaleza mediante mímesis para generar una solución que posteriormente se ha convertido en el icono del producto. El prototipo no es el objetivo final – ¿Cómo se establecen los plazos de entrega? Presentación de prototipos… Todo proyecto supone una serie de retos que, como profesional, debemos identificar y vincular en un orden. Generamos un listado de objetivos, orden y plazos. En ese road map situamos las pruebas y prototipos que deben ayudar a la culminación del objetivo final. El prototipo nunca es el objetivo final, sino la herramienta que te permite definir la imagen y aportaciones funcionales del producto. – ¿Qué perfil de empresas reclaman vuestros servicios? Es muy variado. Desde pymes a multinacionales, hasta start-ups. Por lo general, toda empresa que necesite tangibilidad de sus objetivos empresariales a través de sus productos. Nuestra experiencia de internacionalización empezó en 2018 con Europcar y el diseño del Key&Go, un dispensador de llaves de automóvil 24/7 para el sector del rent a car. En 2023 comenzamos ya a trabajar para empresas de Estados Unidos. – ¿Realizáis investigación por vuestra cuenta sobre áreas en concreto? Por supuesto. Estamos sometidos a las mismas exigencias a las que se ven sujetos nuestros clientes. Tenemos nuestro propio I+D +i que nos permite generar nuestro propio criterio, soluciones y ecosistema. Los campos en los que trabajamos son los tecnológicos, tendencias y experiencia de usuario. – Acumuláis expertise que os ayuda en el desarrollo de otros nuevos proyectos… Efectivamente, la experiencia y know how que acumulamos al trabajar en tantos sectores, departamentos y grandes profesionales nos permite ofrecer un pensamiento y criterio muy valorado por nuestros clientes. Estamos obligados a ir por delante en los campos en los que trabajamos y los resultados se muestran en la variedad de proyectos desarrollados por nuestra empresa. Algo que me motiva es no saber cuál es el próximo proyecto en el que trabajaré. Te permite afrontarlo con mucha ilusión y energía. – ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Si se puede contar porque me imagino que trabajaréis bajo cláusulas de confidencialidad… Correcto, la confidencialidad es el primer compromiso que adquirimos con el cliente. En ambos sentidos. Tenemos varios productos icónicos en su sector y ese hecho sólo se logra a partir de la confianza mutua diseñador/cliente. Somos el pensamiento adelantado de nuestros clientes y tenemos responsabilidad sobre las inversiones alineadas a la fabricación y lanzamiento de los productos. Actualmente estamos trabajando productos destinados a la higiene industrial, renovables, out door, químico, alimentación y otros para Europa y Estados Unidos.