En estas semanas las compañías se han visto obligadas a revisar sus proyecciones de tesorería a corto plazo, así como realizar medidas urgentes para salvaguardar la tesorería (aplazamiento de impuestos, renegociación de calendarios, suspensión de costes de personal, solicitud de financiación…), sin embargo, una vez finalizado el periodo de confinamiento, cuando se inicie la era pos COVID-19, se abrirá otra gran incertidumbre: prever cuál será el impacto en los flujos de caja a medio y largo plazo.

«Saber cuál será el impacto económico exacto es aún incierto a día de hoy, pero más que nunca se precisa de una disciplina ejemplar en la gestión de la liquidez de las compañías», señala Alfonso Junguitu, socio de Deal Advisory responsable de Turnaround de KPMG en España.

En concreto y pensando en nuestro tejido de pymes y micropymes valenciano, Junguitu señala a Economía 3: “Preservar la caja en los meses venideros será la clave de la supervisión de las empresas y este será un asunto de toda la organización, no solo del CFO”.

Alfonso Junguitu, socio de Deal Advisory responsable de Turnaround de KPMG en España

Para Junguitu la pregunta clave es:

¿Cómo saber si mi compañía está preparada para afrontar los retos de liquidez en el pos COVID-19?

Una breve lista para saber si estamos preparados puede ser la siguiente:

• ¿Se han proyectado diferentes escenarios de ingresos y, sobre todo, de cobros? Cuando se haga esta pregunta recuerde las previsiones de 2.008 y los brotes verdes del 2011. El crecimiento en V es muy difícil y cuanto más tiempo pasemos en cuarentena, más difícil todavía.
• En la elaboración de esta proyección, ¿se han considerado el mix de clientes y proveedores, la estacionalidad de las existencias, la variación en los acuerdos tanto de proveedores como de clientes además del contexto empresarial de la compañía?
• ¿Se han identificado planes de urgencia y de acción a corto, medio y largo plazo con indicadores para ir ejecutando planes por fases?
• ¿Se ha creado un comité de tesorería cuyos miembros son estratégicos pertenecientes a los diferentes departamentos de la compañía?
• ¿Se ha puesto la caja como centro de la actividad de la empresa?
• Bajo los escenarios proyectados, ¿se ha realizado el análisis de rentabilidad de las divisiones, áreas de negocio o productos?, y ¿qué porcentaje de costes fijos se deberían reducir en cada una de ellas?
• ¿Tengo claro cuál es el mínimo headroom (caja mínima diaria) y cuanta financiación precisa la compañía?

Según el experto de KPMG si se tiene una respuesta clara a estas preguntas «has podido dimensionar el potencial impacto que podría tener tu tesorería en los próximos meses. Ahora tocaría acabar de definir el diseño, desarrollo, y la implementaciónde los diferentes planes de acción necesarios para optimizar el circulante, así como implementar todas las alertas y palancas necesarias que ayuden a minimizar el riesgo», indica.

En cambio, si no hay respuestas para todo, cabe «en primer lugar, dimensionar los potenciales impactos, en segundo lugar, definir los planes de acción y mejora necesarios, y, en tercer lugar, determinar los métodos de seguimiento y control para activar e implantar dichos planes según vayan sobreviniendo los acontecimientos».

A su juicio, una parte positiva de haber pasado una crisis hace relativamente poco tiempo es que nos ha dejado las siguientes enseñanzas:

• Las crisis siempre son más largas de lo que esperábamos.
• Los financiadores nunca son tan ágiles y accesibles como necesitan las empresas.
• Los impactos negativos en cualquier sector se expanden y se resiente toda la economía.
• Las empresas siempre tienen recorrido de mejora en la optimización del circulante y en reducción de los costes.
• Las empresas que se anticipan y se preparan a los distintos posibles escenarios tienen más probabilidad de verse menos afectadas a las fluctuaciones del mercado.
• Somos optimistas por naturaleza (lo cual es bueno) y tendemos a tomar decisiones difíciles tarde (lo cual es nefasto).

Otra experiencia que transmite Junguitu, es que para obtener una máxima optimización en la liquidez es imprescindible implicar a toda la organización: desde la Dirección General, pasando por el equipo comercial, de producción, de supply chain, recursos humanos, servicios generales y equipo financiero.

Toda la organización enfocada a un nuevo objetivo

«Se debe implementar una cultura de enfoque hacia la liquidez, establecer una estrategia única a nivel de grupo, definida por la Dirección de Tesorería avalada por la Dirección General.  Todos los planes de acción que incluya la estrategia, han de ser conocidos por todas las áreas de la organización. Siendo esta la base de todas las decisiones, aunque suponga un perjuicio para una determinada área o departamento».

Planes de gestión y optimización de la tesorería hay muchos, entre ellos, los que incluyen medidas de optimización del circulante, implicando a todos los departamentos en la persecución del retorno rápido y eficiente de caja. Sirvan como ejemplo estas tres líneas que propone el experto de KPMG:

• Supply Chain y Financiero – Gestión de Pedidos

El equipo de supply chain es el encargado de determinar cuáles son los lotes de compra eficientes, persiguiendo los mejores márgenes de producción, y establecer el mínimo volumen de almacenamiento de materias primas sin poner en peligro los ritmos de producción.

Involucrar al equipo financiero en este proceso puede permitir identificar el coste de working capital que supone la compra de estos lotes y almacenamiento de materia prima, y con ello el impacto real en la liquidez de la compañía.

Al dar visibilidad de ese coste, puede ocurrir que ese lote ya no sea el óptimo para la compañía, y además se podría cuantificar la potencial penalización (si no se pudiera negociar la compra) vs la liberalización de liquidez por la reducción del stock. Esto podría suponer acometer otras actuaciones con esa caja liberada que compensen el potencial sobrecoste.

• Comercial y Financiero – Condiciones de facturación y cobro de las facturas

Los incentivos de los comerciales suelen estar sujetos únicamente en base a volumen de ventas, pero en raras ocasiones, a que estas ventas estén cobradas en tiempo y en forma.

Asimismo, muchas de las operaciones de venta se realizan de forma automática, bajo condiciones diferentes a las contractualmente establecidas simplemente por causa de una desviación en el sistema.

La identificación de los retrasos y las desviaciones en todos los pasos del proceso de facturación hasta el cobro de las facturas es clave para la optimización del circulante.

En muchas ocasiones, una falta o retraso en el cobro de las facturas emitidas, no se debe a una falta de liquidez de nuestros clientes, sino a un desconocimiento en sus procedimientos de pago (p.ej. días de pago, portales de facturación automáticos, divergencia en número o condiciones de pedido con la factura…), o también puede ser debido a ineficiencias en los procesos de gestión de cobro (p. ej. tiempos de solución de disputas, ineficiencias en emisión de abonos etc.).

En épocas de tensión de liquidez es necesario tener la mayor visibilidad y actuación posible para el recaudar el 100% de los deudores, y destinar a los equipos hacia aquellos segmentos con mayores potenciales de retornos en la caja.

• Producción, Comercial y Financiero – Eficiencia en costes productivos

Es importante la creación de una mesa de trabajo en la que se pongan en común tanto las dificultades de producción – Equipo Operativo –, rentabilidad de productos – Equipo financiero –, y necesidades del mercado – Equipo Comercial –, que pueden abrir grandes posibilidades de reducción de costes de planta (principalmente eficiencia en horas), como la liberación de stock.

En este sentido, cree el experto que es esencial la implicación y comunicación de todas las áreas de la organización. «Mediante la introducción de objetivos pragmáticos, y a través de mejoras procedimentales visibles en cada área, es como se pueden generar los cambios significativos en la optimización de la tesorería; trabajando en equipo y actuando a tiempo y con decisión», constata.