Mujeres al Timón
En esta segunda parte sobre el mercado laboral, Jane Bamford, directora de Hays en el País Vasco, Levante y Andalucía; Armando Rotea, socio director de Corvan; Manuel Soriano, director de Valencia de Michael Page; Víctor Tatay, director regional de Adecco; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad debaten sobre cuestiones como la importancia de retener el talento por parte de las empresas, cómo satisfacer las necesidades de los trabajadores de una empresa donde conviven diferentes generaciones, el trabajo flexible, el teletrabajo y nuevos perfiles profesionales, entre otras cuestiones.
E3.- ¿Cómo deberían retener el talento las empresas?
D.L. (Randstad): Yo no hablaría de retener porque significa ir en contra de la voluntad del trabajador. A nosotros nos gusta hablar de fidelizar o de engagement. Lo primero que debemos saber es qué es lo que quieren los empleados y, en función de sus necesidades, fijar una propuesta de valor como empresa. Lo curioso es que muchas veces ni sabemos qué es lo que quieren los empleados ni tenemos claro cuál es la propuesta de valor para esos empleados.
Según los últimos estudios de employer branding sobre esta cuestión, lo primero que quiere el empleado es salario, seguido por conciliación y buen ambiente laboral.
V.T. (Adecco): Otros estudios ponen en los primeros puestos la conciliación y el buen ambiente laboral seguido por la parte económica, siempre y cuando esta última sea razonable.
A.R. (Corvan): Mientras que la principal causa de abandono de un empleo es tener un mal jefe. Con lo cual, el orden sería: diviértete trabajando, ten un buen jefe y un buen ambiente de trabajo.
Jane Bamford (Hays) | Imagen: Salva Garrigues
J.B. (Hays): Si un perfil de entre 35.000 o 40.000 euros tiene como única motivación para cambiar de empresa es la salarial, nosotros no lo movemos porque no va a aportar ningún valor añadido al cliente.
V.T. (Adecco): Si tienes un buen equipo de management y un buen líder, este escuchará a los empleados lo que quieren y definirá políticas de RR.HH. como la jornada reducida, trabajará el salario emocional… pero si no lo tienes ira sorteando los problemas.
J.B. (Hays): Soy partidaria de la frase que dice: “hay que formar a los trabajadores para que se vayan a otro sitio pero hay que tratarles para que no se vayan”.
D.L. (Randstad): Los empleados, además de divertirse en su vida, quieren hacerlo en el trabajo y esto se refleja en oficinas más diáfanas, sin despachos, trabajo más colaborativo…
Es curioso que cuando miras los anuncios de empleo por parte de las compañías, estas ofrecen seguridad, cuentan que son líderes… pero ninguna de ellas menciona el tiempo libre que dejan al empleado.
Por ello, hay una gran oportunidad para que estas piensen en gestionar la fidelización de sus empleados de otra forma.
En una empresa no puede haber café para todos porque conviven diferentes generaciones y cada tiene unas necesidades.
A.R. (Corvan): El management debe ser capaz de bajar a conocer a su gente para saber qué es lo que les motiva a cada uno de ellos y no sea café para todos.
E3.- ¿Pensáis que las empresas son partidarias del trabajo flexible?
V.T. (Adecco): En estos momentos solo un 7 % del total de los trabajadores practican el teletrabajo, dos décimas más que el año pasado, 1,44 millones de trabajadores. Es decir, uno de cada 14 trabajadores en España practican el teletrabajo y uno de cada 12 en la Comunitat Valenciana, lo que significa que un 8,1 % de ocupados teletrabajan (165.900 personas), la cuarta proporción más elevada a nivel autonómico. En España el 7,4 %, en Madrid el 10 %, en Andalucía el 8,5 %, en Asturias el 8,1 % y la Comunitat Valenciana el 8,1 % y evoluciona poco por cada trimestre de la EPA.
D.L. (Randstad): Si la flexibilidad laboral aporta valor añadido a la compañía se ira implantando cada vez más porque los trabajadores quieren tener más libertad, más tiempo… En definitiva, la tecnología nos va a dar la libertad de flexibilizar mucho más el trabajo.
Sin embargo, tenemos una cultura presencialista y cuando miras los horarios profesionales españoles y los comparas con la media europea somos los últimos en salir.
J.B. (Hays): Es necesario medir la productividad. La BBC presentó un estudio sobre una empresa de Suecia en la que cambiaron el horario para trabajar solo seis horas al día con el fin de medir el impacto en la productividad después de un tiempo determinado. A los seis meses se comprobó que la productividad era mayor, había menos absentismo y la salud y el bienestar de los trabajadores aumentaba.
M.S. (Michael Page): La clave está en medir la productividad para hacer frente al presentismo. Muchos trabajadores y empresas tienen la percepción de que si un trabajador permanece más horas en el puesto de trabajo será más productivo cuando nada más lejos de la realidad. Cada vez son más las empresas que miden la productividad del empleado con independencia de las horas que permanezcan en sus puestos de trabajo. Puede ser que un empleado pase 24 horas en la compañía y no ser productivo.
V.T. (Adecco): En nuestra compañía tenemos teletrabajo en una parte. Tenemos horario flexible para entrar.
D.L. (Randstad): Los estudios de Employer Branding elaborados en nuestra empresa reflejaban que el empleado quería flexibilidad y nosotros mismos no nos lo aplicábamos. Por lo tanto, comenzamos a pensar qué podíamos hacer para cambiar. Comprobamos también que gracias a la tecnología incorporada podíamos dar el servicio al cliente desde cualquier punto, sin necesidad de tener abierta la oficina física.
En 2018 pusimos en marcha un proyecto piloto en varias oficinas para ver cómo afectaba al negocio y comprobamos que se producían cambios a mejor y que afectaba el servicio al cliente y, por otro lado, el empleado estaba más contento y satisfecho.
A partir de aquí ofrecimos a los trabajadores la posibilidad de teletrabajar un día a la semana de forma voluntaria pero debe cumplir una serie de premisas a lo largo de ese día.
Otra medida más que hemos incluido consiste en trabajar cuatro días a la semana reduciendo el salario y los objetivos de manera proporcional. Esta iniciativa va enfocada a aquellos perfiles que quieren estudiar, conciliar…
M.S. (Michael Page): Nosotros no reducimos los objetivos porque se trataría de un agravio comparativo para aquel que está trabajando al 100 % y además no estamos motivando para que la gente rinda un poco más.
Normalmente el trabajador que se queda después de su hora, enreda, no hace nada y perturba a sus compañeros La empresa debe poner medidas para medir la productividad.
E3.- ¿Qué nos espera con la Generación Z que comienza a incorporarse al mercado laboral? ¿Cuáles son sus necesidades?
J.B. (Hays): Son jóvenes que están buscando su primer empleo, viven con los padres y tienen intereses diferentes a las generaciones anteriores. En una encuesta que hemos hecho hemos visto que valoran menos el desarrollo profesional, esto puede ser también porque están empezando.
V.T. (Adecco): Entienden la educación como un modo de supervivencia. Su nivel de engagement con la empresa y con el proyecto es distinto y tienen claro que siempre deben estar en movimiento si quieren seguir progresando. Además, al haber nacido al calor de la tecnología pueden ser un poco más introvertidos y no tan abiertos como otros.
También son contestatarios, puede parecer que estén en contra de ciertas normas, tienen una visión más importante de RSC y están comprometidos con la idea de tratar de dejar un mundo mejor
M.S. (Michael Page): En línea con lo que hablábamos sobre formación, un estudio reflejaba que a los millenials y a la generación Z les preocupa más la falta de preparación del entorno actual para la industria 4.0. El mundo no está en la misma sintonía. Esa misma encuesta reflejaba que en los próximos dos años, el 61 % de la generación Z se moverán hacia otro puesto de trabajo, mientras que en los millenials era un 43 %. ¿Por qué ocurre esta situación? Porque la inmediatez es tan evidente que en el momento en que ellos perciben que no están evolucionando, que no están creciendo, que no se están formando va contra su manera de entender y buscan nuevas oportunidades.
Armando Rotea (Corvan) | Imagen. Salva Garrigues
A.R. (Corvan): Llevan su día a día en tiempo real, no planifican más allá de 24 horas. Un aspecto importante de esta generación es que son multitarea y pueden hacer mil cosas a la vez. También son tranversales y son nativos digitales.
D.L. (Randstad): Otro aspecto que les atrae es el trabajo por proyectos. Un modelo en el que puedan estar con personas de diferentes niveles y ellos puedan aportar.
A.R. (Corvan): Sería el concepto “me llevo y te dejo”. Te voy a dejar conocimiento me voy a llevar buenas prácticas de empresa… Por eso son tan nómadas, porque van buscando el cambio de manera permanente, como buscando la ola.
Son una generación con grandes valores sociales como la defensa de los derechos humanos, la responsabilidad y defensa medioambiental por lo que siempre intentan buscar oportunidades laborales que no repercutan de negativamente en el entorno físico y en el medioambiente.
D.L. (Randstad): Vamos a trabajar varias generaciones a la vez en la empresa con lo cual tendremos que tener políticas de RR.HH. diferentes para cada una de las generaciones.
M.S. (Michael Page): En las empresas se dejará de hablar de RR.HH. para pasar a hablar de gestión de personas y de management.
E3.- Balance del mercado laboral.
Daniel Lorenzo (Randstad): 2018 ha sido un buen año teniendo en cuenta datos globales. Sin embargo, las previsiones para 2019 no son tan buenas, nos encontramos en un momento de incertidumbre. El empleo crecerá entre un 1 y un 2 % debido a varios factores: el incremento del 22 % del Salario Mínimo Interprofesional (SMI), el aumento de la cotización de los contratos inferiores a cinco días y algunos CNAE han incrementado su cotización.
Debemos tener presente que si se encarece la contratación el empresario se retrae. Además, hay elecciones autonómicas, municipales, generales y europeas que provocan un bloqueo por parte de la Administración.
Manuel Lorenzo (Michael Page) | Imagen: Salva Garrigues
Por lo tanto, aunque yo soy optimista y, al final, como dice El Cholo (entrenador del Atlético de Madrid) es cuestión de ir partido a partido y mes a mes.
Armando Rotea (Corvan): La tendencia para 2019 es negativa aunque 2018 no ha sido un mal año. En el último semestre de 2018 hubo una contracción fruto de la inestabilidad que vemos para 2019.
Además, la falta de tranquilidad en el entorno –vamos a tener tres elecciones generales en cuatro años– para acometer inversiones ralentiza la inversión que va ligada a la generación posterior de empleo. Con lo cual, hay inseguridad, menos inversión y generación de empleo.
Víctor Tatay (Adecco): En mi opinión, el ambiente electoral no paraliza la actividad sino que va a velocidad de crucero, aprobando medidas vía decreto, un camino que no considero el adecuado.
D.L. (Randstad): También tenemos el brexit. En la provincia de Alicante, el 90 % de los turistas que nos visitan son ingleses. Debemos estar atentos para ver cómo evoluciona y cómo se produce la salida.
V.T. (Adecco): En sectores, como el agroalimentario, será peligroso tanto en la Comunitat Valenciana como en la Región de Murcia. Habrá mucho producto que no llegará a los supermercados ingleses.
E3.- ¿Cuáles son los perfiles más demandados actualmente? ¿Hay alguna diferencia con respecto a 2018?
D.L. (Randstad): Nosotros hemos separado entre los trabajadores del conocimiento y líderes. Estos dos perfiles son los que van a ser más altamente demandados frente a especialistas en oficios u operarios que van a ser menos necesarios debido al proceso de automatización.
Imagen: Salva Garrigues
E3.- Cuándo hablas de líderes, ¿a qué te refieres?
D.L. (Randstad): Nos hacen falta líderes que solucionen problemas complejos, que tengan pensamiento crítico, creatividad, gestión de personas, coordinación, inteligencia emocional, toma de decisiones, orientación de servicio, negocio y flexibilidad cognitiva. ¿Estamos formando a la sociedad en estas habilidades?
J.B. (Hays): No lo suficiente. Este tipo de habilidades tienen que partir de las familias.
E3.- ¿Consideráis que las prácticas formativas deben ser remuneradas?
J.B. (Hays): Más que si son pagadas o no debemos incidir en su contenido ya que, aunque estén remuneradas pero la persona no aprende algo real no vale para nada.
M.S. (Michael Page): Si contratas persona sin formación y le das la oportunidad de trabajar en una gran empresa de forma no remunerada donde pueda formarse y desarrollarse profesionalment , a esta persona le has dado trabajo de por vida. Es verdad que en ese periodo no ha ganado nada pero va a ganar más que el que ha estado de prácticas en la empresa ‘X’, le han pagado un salario de prácticas y ahí se acabado su carrera.
D.L. (Randstad): Si al empresario le cuestan dinero las prácticas se lo va a tomar más en serio. Y desde el lado del trabajador, si recibe una compensación económica también se lo va a tomar más en serio.
Por otra parte, el trato y la filosofía de la compañía también son importantes ya que las becas, muchas veces, son el banquillo de las contrataciones.
M.S. (Michael Page): Al fin y al cabo, la diferencia del que lo recibe tampoco va a ser mucho y para el que paga tampoco le afectará sobremanera a su cuenta de resultados. Hay que apostar porque el contenido de esas prácticas sea de calidad.
