Mujeres al Timón
Socio Director de LeanSis Productividad
Ya hemos comentado en artículos anteriores que el modelo ‘lean’ nació en las fábricas y almacenes, pero que el potencial en el resto de la empresa es igualmente muy importante. Sobre todo por el grave efecto que tiene en nuestra cuenta de resultados la falta de alineación de las diferentes funciones en una estrategia única de la empresa.
El proceso comercial, el punto de partida de la estrategia de empresa, desde el Marketing más estratégico hasta la conversión en ventas de los productos o servicios diseñados, con campañas enfocadas a clientes concretos dentro de un sector y en una geografía, es quizá uno de los que más adolece de un enfoque ‘lean’.
Asumiendo que hemos definido una estrategia desde Marketing correcta, el mayor desperdicio existe muchas veces por la cantidad de acciones sin control que se derivan en todos los departamentos, para llegar a implantar esa estrategia. También ayuda a este desperdicio la separación existente en la mayoría de las organizaciones de la función Marketing y la función Ventas; muchas veces escenificada en una auténtica guerra entre los deseos de Marketing y las acciones al final desarrolladas por los vendedores.
Podríamos añadir a esa falta de alineamiento ya desde la primera etapa del proceso, algunos de los desperdicios más frecuentes que encontramos a lo largo del proceso comercial: incumplimiento de plazos sistemático (diseño de producto y campañas, lanzamiento de proveedores, organización de eventos,…) por una falta de liderazgo único en todo el flujo de valor; falta de programación de las diferentes actividades; falta de indicadores y objetivos de los recursos utilizados; falta de presupuestos por fases; cambios continuos que generan unos sobrecostes importantes y el estrangulamiento de los plazos, por no decir lo que significa hoy en día llegar tarde o no cumplir con las expectativas de calidad y coste del cliente, después de todo el esfuerzo y la inversión realizada.
Como podemos ver, se trata de un proceso muy complejo, en el cual nos estamos jugando el futuro de nuestra empresa y requiere ser tratado como un proyecto completo.
Ejecución de la estrategia
La segunda etapa, aunque muchas veces en paralelo con la primera, es realmente la puesta en práctica de esa estrategia, con todo el soporte generado desde Marketing. Nos referimos a realizar las acciones de venta que nos llevan a conseguir cerrar el ciclo y convertir en ingresos todo el trabajo realizado anteriormente.
En esta fase nos encontramos de nuevo con el mayor desperdicio existente en las organizaciones: falta de alineamiento por desconocimiento, falta de implicación o intereses contrapuestos. A esto hay que añadir que el área de Ventas se ha sumado tarde a vivir con indicadores de éxito, de eficiencia, de calidad y, sobretodo, con un enfoque de mejora continua.
Existe mucho desperdicio cuando nos fijamos en las visitas a clientes sin potencial, clientes actuales a los que no presentamos los nuevos productos, o visitas que se podrían evitar mediante una atención Telefónica adecuada.
Asimismo el proceso de generación de ofertas es muchas veces largo e improductivo, lo que genera una mala percepción del servicio prestado por parte del cliente, y unos costes de desarrollo interno muy elevados.
La estrategia a seguir, que ya están adoptando muchas empresas, parte de la consideración de la función Marketing y Ventas fuertemente unidas en una estrategia única, que en muchos casos lleva a la fusión en una única Función Comercial de Marketing y Ventas.
La estrategia ‘lean comercial’, en definitiva, se centra en dos niveles:
> Gestión del proceso comercial completo desde Marketing a las Ventas, entendido como una gestión de proyectos ‘lean’. Se estructura todo el proceso completo desde el inicio de la estrategia en fases concretas. Una primera fase donde Marketing lidera la definición de los productos a desarrollar para cada cliente. En esta fase participa la función de Ventas y los diferentes actores necesarios de otras áreas, y termina con el establecimiento de las líneas estratégicas a seguir validadas por todo el equipo.
En una segunda fase se trasladan esas líneas estratégicas a acciones concretas de marketing promocional y campañas concretas que se van a desarrollar. Se liberan todas las acciones necesarias para llegar a los puntos de venta en el plazo adecuado, con los costes presupuestados y con la calidad que fijamos el equipo de proyecto.
En algunas organizaciones es Trade Marketing quien lidera esta fase y participa Marketing y Ventas. Termina cuando todas las campañas han sido lanzadas con éxito y Ventas asume la responsabilidad del proceso.
La tercera fase es la recolección del fruto que se ha plantado en las dos fases anteriores. El enfoque en esta fase es asegurar la eficiencia de nuestras acciones con un enfoque ‘lean’ de procesos.
Liderazgo del proceso
El liderazgo desde un Key Account Manager como jefe del proyecto a lo largo de todo el flujo de valor, asegura que se vayan ejecutando las acciones en calidad, coste y plazos por parte de toda la organización. Las revisiones sistemáticas del proyecto y los planes de acción continuos aseguran la consecución de los objetivos. La estandarización del proceso y las “lecciones aprendidas” de proyectos pasados hacen que cada vez el proceso sea más eficiente.
> Gestión de las ventas con un enfoque ‘lean office’ clásico. Una vez lanzadas las campañas promocionales y formados los vendedores, que además han participado desde el inicio en la definición de la estrategia de productos y campañas, llega el momento de jugar el partido.
Se trata de una guerra de guerrillas, de no inundar el campo sino regar por goteo.
Debemos asegurar mediante el despliegue del ‘lean office’ que se realizan las visitas o contactos a los clientes que queremos, con argumentos de venta claros, que reaccionamos rápido en todos los aspectos y que aportamos el valor requerido en el día a día. Debemos ser rápidos evaluando las reclamaciones de cliente y tomando medidas para corregirlas.
El objetivo final es que, de esa estrategia inicial planteada, seamos capaces de entender todo el proceso, conocer en base a indicadores y objetivos lo que ha funcionado bien y lo que es mejorable, y asegurarnos que nuestra empresa aprende y aplica lo aprendido cuando volvemos a girar la rueda comercial otra vez desde el inicio.
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