«Vamos a invertir tanto en el ámbito empresarial como en el inmobiliario»

Pablo Serratosa Luján transmite confianza, posiblemente una más de las cualidades por las que ha llegado tan lejos en el mundo de los negocios. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UV y MBA por el Babson College, a sus 54 años es consciente de que “el que nunca se equivoca es el que permanece inmóvil”, aunque sabe que en el cómputo global de un empresario “debe haber más aciertos que errores”.

No duda en explicar a Economía 3 con detalle sus inicios, hasta conformar, junto con su hermana Ana, el Grupo Zriser, el family office que gestiona el patrimonio de estos dos miembros de la cuarta generación de una familia eminentemente empresaria.

«Mi bisabuelo y mi abuelo crearon en 1917 Valenciana de Cementos Portland, siguiendo una estrategia que yo llamo de empresa única, porque se dedicaron exclusivamente a su gestión, aunque en el 55, cofundaron, junto a la familia Gómez-Trénor, Colebega (embotelladora de Coca-Cola), tomando una participación del 20,6 %”.

En el 92 se cierra la venta a Cemex, en la que fue la mayor OPA antes hecha en España -751 millones de euros-.

Con la liquidez de su participación, Emilio Serratosa y sus cinco hijos, fundan la holding Nefinsa, desvinculándose de la estrategia de su hermano José y sus sobrinos que apuestan principalmente por el sector inmobiliario y las concesionarias de automoción. Empieza entonces lo que Pablo califica como una estrategia de diversificación empresarial, impulsando compañías como Air Nostrum, Nefitel (distribuidora de telefonía móvil con 55 tiendas), el Complejo Mediambiental de Andalucía y la participación del 21,3 % en Gamesa.

“Lo que entonces eran start-up en crecimiento, difíciles de gestionar de entrada, pero en las que generamos un equipo muy profesional del que me siento muy orgulloso, tanto en aviación –Fernando Candela, Luis Gallego, Javier Sánchez-Prieto, Carlos Bertomeu…– como en eólica y en estructuras de aeronaves, con Iñaki López Gandásegui como gran artífice”.

– ¿Fue Uralita un punto de inflexión en la gestión familiar?

– En 2002 hicimos una OPA no concertada –la primera que tuvo éxito en España– sobre Uralita, que en ese momento era considerada la eterna opable, es decir, se consideraba la eterna promesa. Nos hicimos con el 45,7 %.

Cuando entras en una empresa lo que tienes que hacer es ‘eficienciarla’ al máximo, y esta empresa, que llevaba varios años en bajada de beneficios (32, 20, 16) presentó, en nuestro primer año de gestión, pérdidas por 42 millones, remontando a 45 de beneficio al año siguiente.

Del 93 al 99, duplicamos el valor de Nefinsa y del 99 a 2007 lo multiplicamos por 7. Eso quiere decir que habíamos asumido tanto riesgo como rentabilidad.

Con las desinversiones que hicimos, entre ellas Gamesa (21,3 %) y más tarde el 22 % de Air Nostrum vendido a Caja Duero –porque uno realmente no sabe lo que vale una compañía hasta que no te pagan por ella–, se generó una caja importante y nos preguntamos qué hacer con ese dinero.

– En ese momento se hacen palpables dos estrategias diferenciadas en el seno familiar, con la gestión diaria en manos de los hermanos, Javier y Pablo…

– Cuando van muy bien las cosas, a veces no piensas el riesgo que has asumido, pero lo que tú ganas lo deja de ganar otro, y siempre tienes que pensar que en algún momento el otro va a ser más listo que tú. Nuestra salida de Nefinsa se produjo porque teníamos estrategias diferentes, ni mejores ni peores. Puede haber dos estrategias diferentes de éxito. Pero cuando hay estrategias distintas lo mejor es separarse.

En 2007, Pablo y Ana Serratosa parten de nuevo “de cero”: “si lo había hecho tras la venta de Valenciana, por qué no iba a ser capaz de hacerlo de nuevo, es cierto que entonces tuve más apoyos, ahora estábamos mi hermana Ana y yo solos”.

Inician pues una estrategia de diversificación de activos, centrada en la gestión de activos financieros y en la inversión empresarial, tanto inmobiliaria como en el resto de sectores. Societariamente la estructura está participada al 50 % por Inversiones Esser 2007 (Pablo) e Inversiones Amaula 2007 (Ana). Estos dos holding son propietarios 100 % de Inversiones Grupo Zriser desde donde se realizan las inversiones inmobiliarias e industriales.

– ¿Por qué apuestan por el mercado de capitales?

– En la crisis vimos que cualquier edificio o empresa no valía nada, no porque fuera así, sino porque nadie estaba dispuesto a pagar nada; vivimos un momento de enorme falta de liquidez. Y crisis van a haber en el futuro. Si tienes cierta liquidez puedes negociar con la banca líneas de circulante, por ejemplo. Además, pueden darse otras circunstancias en una empresa familiar: separaciones matrimoniales, fallecimientos que den lugar a herencias o familiares que quieran desvincularse del negocio… Si quieres mantener la empresa familiar dentro de la familia es fundamental tener parte de los activos en liquidez para solucionar estar situaciones. La empresa familiar no suele verlo, porque la inversión en bolsa grava en Patrimonio al no estar afecta a actividad, pero es un peaje que hay que asumir para mantener la unidad accionarial de la empresa familiar.

– ¿Y la inversión inmobiliaria?

– Nuestra cartera inmobiliaria se compone fundamentalmente de edificios de oficinas en alquiler. Supone un flujo de caja constante y recurrente. Las tensiones geopolíticas contraen los mercados y dificultan las exportaciones, pero dudo que el inquilino de un inmueble vaya a abandonarlo por eso. Diversificar activos equilibra rentabilidad y riesgos. Está claro que la inversión empresarial es la más rentable, pero también entraña mayores riesgos.

– ¿Cuántas participadas industriales tiene el Grupo Zriser?

– Siete que emplean en conjunto a unos 355 trabajadores: THU Ceiling Solutions (perfilería, techos metálicos…), Industrias Tayg (cajas de herramientas y sistemas de ordenación), Punt (mobiliario de diseño), Auditmedia (clipping de noticias), Tyris (cerveza artesana con presencia en Horeca y en las principales superficies comerciales, que acaba de introducir una primera referencia –Paquita Brown– en Mercadona), Inrema (máquinas herramienta) y Grupo Energético Zriser (plantas fotovoltaicas). Cuya facturación consolidada, según los presupuestos de 2019, ascenderá a 83 millones, con 14 millones de Ebitda y 11 de beneficio antes de impuestos.

– ¿Qué criterios de inversión siguen?

– Invertimos normalmente en compañías medianas, típicas del tejido empresarial valenciano, con potencial de crecimiento y un tamaño razonable. El único requisito importante es un Ebitda mínimo de un millón de euros y una facturación por encima de los 10 millones, que nos permita introducir una gestión profesionalizada.
Siempre adquirimos participaciones mayoritarias con una inversión media de equity de diez millones. Hacemos un plan de acción para los próximos tres o cinco años, consensuado con el socio –si se queda– para, en ese tiempo, lograr una salida conjunta con un tamaño y valor mucho mayor.

Por ejemplo, cuando entramos en 2015 en THU facturaba menos de diez millones y cerrará 2019 con 31, y todo ello con una implicación importante en la gestión: implantando procesos como la planificación estratégica, control presupuestario, optimización de procesos productivos, exportaciones, etc.

Siempre que tomamos una participación tenemos un plan de salida. Nuestro negocio es hacer crecer las participadas para venderlas posteriormente.

– ¿Posponen algunas desinversiones?

– No somos un fondo de capital riesgo con unos plazos establecidos de inversión y desinversión pero a la vez tenemos claro que el objetivo de un negocio es generar rentabilidad y empleo y no encariñarte con él. En mi caso, desde los nueve años pensaba en trabajar en Valenciana de Cementos y al final, solo pude hacerlo dos antes de venderla.

Solo si seguimos viendo posibilidades de crecimiento importante u oportunidades de build up, esto es, hacer nuevas adquisiciones relacionadas que le aporten valor –como hemos hecho en Tayg al comprar TER, especializada en soluciones plásticas para la construcción–, prolongamos la inversión.

Pero si hay alguien que pueda generarle más valor, preparamos la salida. Es decir, no vendemos las compañías cuando ya las hemos ‘exprimido’ al máximo, tenemos que darle cierto recorrido al siguiente inversor. Quiero que el siguiente gane dinero, porque así podremos tenerlo de referencia en nuevas desinversiones. Es el caso de McBath que vendimos al fondo de capital riesgo Nazca.

– ¿Tienen todavía margen inversor?

– Estamos en proceso inversor tanto en el empresarial, como en el inmobiliario.

– ¿Hay buenas compañías candidatas?

– Después de lo sufrido en la crisis, muchos empresarios se están cuestionado si deben estar vinculados toda la vida a la empresa o es hora de vender una parte (un 50, un 60 %…), reduciendo su riesgo en la misma medida –al haber hecho líquido ese porcentaje del capital–. La idea es dejarse acompañar por un profesional que le ayude a desarrollar al máximo el negocio y, a posteriori, estar dispuesto a tener una segunda salida con un mayor valor y rentabilidad. Para ello, acordamos previamente un plan de acción para ir de la mano con el socio, como ocurrió en McBath cuando primero compramos el 51 % y después vendimos conjuntamente el 100 % a Nazca.

– ¿También tiene Zriser una línea de inversión en empresas start-up?

– Sí, sobre todo de corte tecnológico o relacionadas con el comercio electrónico como Mr Jeff, Play Film, Singularu…

Plataformas como Lanzadera, Plug and Play o Bbooster están haciendo muy buena labor atrayendo emprendedores a València.

En estas compañías, entramos como socios minoritarios, no participamos en el día a día de la gestión y limitamos el riesgo a 150.000 euros. Sabiendo que no siempre puedes ganar en todo.

– ¿De Siliken que han aprendido?

– Con Siliken creo que llegamos antes de hora. Gracias al volumen de producción de módulos solares alcanzado y a las economías de escala generadas conseguimos rebajar el coste por módulo fotovoltaico de 3,15 a 0,4 euros donde ya éramos competitivos con otras fuentes de energía y con competencia china. Pero, cuando un país entra en crisis y tiene un endeudamiento creciente, aprendimos que no se debe entrar en un negocio regulado, porque al Gobierno, sea como sea, le darán igual los compromisos alcanzados. El “petróleo” de nuestro país es el sol y el viento y en el caso del fotovoltaico se van a desarrollar muchos pero serán módulos chinos y no españoles después de que el Gobierno se cargara esta industria.

No obstante, el que no hace nada, nunca comete errores. Sin embargo, si te la juegas, puede salirte bien o mal. Lo que hay que tratar es de tener más aciertos que errores.

Este país no puede estigmatizar el fracaso. Lo bueno, en comparación con otros países, es que, al tener menos recursos y medios, agudizamos la creatividad.

– ¿Cómo define su papel en el Grupo?

– Básicamente mi labor se centra en la gestión de personas, tan importante hoy en día en las compañías y donde la inteligencia emocional juega un papel fundamental. Coincido con el maestro Damián Frontera, en cómo de forma equilibrada la persona debe atender: trabajo, familia, deporte y vida social.

– ¿Se está rompiendo el techo de cristal?

– Prácticamente en nuestro caso cumplimos la equidad: en el consejo de administración, en el accionariado y en la plantilla, que suma 16 presonas. Y esto es así, no porque lo digan los políticos sino por las actitudes de cada persona. Nuestro equipo reúne tres cualidades fundamentales: hábito de trabajo, valores e inteligencia y las mujeres están a primer nivel.