La gestión por procesos

Todavía existen multitud de organizaciones que trabajan a través de un modelo de gestión en el que cada área o departamento son núcleos cerrados, que centran sus esfuerzos en realizar las actividades que tienen asignadas conforme a unas instrucciones previamente definidas, sin tener una visión global de las necesidades de la organización.

Esto puede provocar que en cada área se trabaje para conseguir sus objetivos, sin tener en cuenta si estos se encuentran alineados con el resto de la organización. De hecho, en muchos casos aparecen distintas tareas dentro de los departamentos, que consumen recursos y no aportan ningún tipo de valor al cliente.

Este tipo de organizaciones que no centran todos sus esfuerzos en mejorar la cadena de valor de su producto o servicio, no suelen tener la capacidad de reacción necesaria para adaptarse a las cada vez más cambiantes necesidades del mercado demandas de sus clientes.

Todo esto genera dos situaciones peligrosas para las empresas. O bien pierden competitividad por malgastar recursos en acciones improductivas; o bien las empresas se encuentran con una muy limitada capacidad de evolucionar, adaptarse y orientarse al mercado.

El inconveniente principal en este tipo de organizaciones ‘compartimentadas’ es que los procesos que se llevan a cabo están asociados por áreas. Esas áreas se responsabilizan de sus tareas, pero en ningún caso de su impacto con la totalidad de todo el proceso productivo o de servicio.

Orientar la organización a los objetivos estratégicos
La consecuencia es que no se dispone de un control y datos para detectar y corregir rápidamente aquellas tareas más críticas. ¿Cuál es la solución? No hay una fórmula mágica, pues cada empresa tiene una situación concreta, pero está claro que la Gestión por Procesos será una herramienta fundamental para orientar a la organización y alinearse con los objetivos estratégicos.

Las consecuencias de implantar un modelo de gestión por procesos impactará en diferentes aspectos de la organización y permitirá la reducción de costes, eliminación de tareas superfluas o el aseguramiento de la calidad. Una correcta gestión de los procesos mejora el resultado de la cuenta de resultados. Y ello porque la Gestión por Procesos permite alinear los esfuerzos de la organización con las necesidades del mercado y los clientes. En el entorno actual es clave y esa gestión posibilita disponer de una estructura flexible para adaptarnos al mercado en cada momento.

Como factor añadido, nos ofrece una visión completa de la cadena de valor, evitando los límites funcionales de las distintas áreas y mostrando todas las relaciones de los distintos procesos interdepartamentales. La empresa es un engranaje.

La Gestión por Procesos nos da la capacidad de medir los distintos procesos a través de indicadores. Unos indicadores adecuados son la clave para analizar la capacidad, eficacia y eficiencia de los distintos procesos.

¿Cómo implantar la Gestión por Procesos?
Cuando se plantea un cambio en el modelo de gestión, debemos tener en cuenta que los procesos ya existen dentro de la organización, por lo que nuestra primera tarea tendría que limitarse a identificar los existentes, entender cómo interactúan entre sí y plasmarlos en un papel.

La identificación de los procesos se debe realizar a través del estudio de todas las actividades que se realizan en nuestra organización y, posteriormente, analizar su pertenencia a uno de los distintos tipos de procesos. La diferente literatura sobre este tema indica que existen varios tipos, aunque nosotros vamos a explicar solo los tres fundamentales:

>Estratégicos. Son los procesos que definen y controlan los objetivos de la empresa, su estrategia y los valores corporativos. Este tipo de procesos son gestionados por la alta dirección.
> Operativos. Son los procesos que deben llevarse a cabo para ofrecer un producto o servicio a los clientes. Además, deben permitir obtener los objetivos marcados por la dirección en los procesos estratégicos. Son gestionados y realizados por las distintas áreas funcionales de la organización.
> Apoyo. Son procesos que no están directamente relacionados con el producto o servicio que se ofrece a los clientes, pero que afectan al rendimiento o a la realización de los procesos operativos.

Una vez se han identificado y clasificado los distintos procesos, es necesario reflejar esa estructura de forma gráfica, a través de un Mapa de Procesos, para facilitar la interpretación de las relaciones existentes entre los distintos procesos.

Fichas de los procesos
Posteriormente, se deben definir las fichas de los procesos, donde se deben identificar los aspectos necesarios para cada uno de ellos:
> Objetivos. Son los objetivos que el proceso debe satisfacer.
> Propietario. Identifica la persona encargada de que el proceso se mantenga actualizado y de buscar una mejora continua sobre él.
> Alcance. Debe definirse explícitamente el alcance del proceso para evitar que se sobrepasen límites de otros procesos o que no se cumplan todas las tareas asignadas a este proceso.
> Indicadores. Son los aspectos/datos clave que nos van a permitir evaluar el rendimiento de cada uno de los procesos y evaluar si es necesario aplicar cambios sobre los mismos. Los indicadores permiten el análisis de los procesos y conocer los que no alcanzan los objetivos marcados y donde existen oportunidades de mejora, por lo que desde la dirección se deberá analizar los distintos marcadores y definir la prioridad de los procesos que se van a optimizar.
> Inputs / Outputs. Se especifica si el proceso necesita algún tipo de “entrada” para llevarse a cabo y si, además, se genera algún entregable para el siguiente eslabón de la cadena de valor.
> Recursos. Se identifican los recursos que se asignan a los procesos y las responsabilidades de cada uno de ellos.

Para conseguir una mejora de los procesos, es necesario utilizar una de las muchas metodologías existentes de mejora continua o de mejora de procesos.