La internacionalización, una oportunidad de desarrollo de negocio

La necesidad de crecer, la cultura internacional, el know how, una estrategia internacional homogénea, la I+D, el estudio de los mercados a los que nos dirigimos son aspectos que han ayudado a empresas como Victoria Ceramics, Sanlucar, Grupotec e Igenomix a alcanzar el éxito en su proceso de internacionalización.

Además de todos estos factores, no debemos olvidarnos de los aspectos legales y fiscales y para solucionarlo, debemos ir de la mano de un despacho internacional.

Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar; José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics; Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix; y Fermín Martín, CFO Corporate de Grupotec, conducidos por los socios de Grant Thornton, Pablo Azcona y Andrés Gurrea fueron desgranando, perfilando y definiendo cómo llevan a cabo el proceso de internacionalización en sus compañías.

Pablo Azcona,  Grant Thornton| Vicente A. Jiménez

Pablo Azcona introdujo el debate informando a los participantes sobre cómo se internacionalizan las empresas valencianas destacando que “ha sido exitosa para muchas empresas, aunque muchas de ellas lo han llevado a cabo por la crisis: las que estaban fuera se han consolidado y otras han conseguido ir más allá de la exportación”.

Azcona resaltó que este hecho no ha sido fruto de la casualidad y adujo dos razones: la vocación exportadora de los empresarios valencianos y Valenciaport, uno de los mayores puertos de Europa. Sin embargo, incidió en que “seguimos exportando a las zonas más cercanas y poco a poco nos vamos alejando de la zona de confort”.

Pablo Azcona definió una serie de factores para superar con éxito un proceso de internacionalización como son: la estrategia, “que nos marca dónde está el grupo ahora y dónde queremos ir a futuro”; las barreras de entrada, la competencia del país y el marco regulatorio; el riesgo que asume la empresa; los RR.HH. ya que “debemos atraer ese expertise nuevo para que asuma nuevos roles”; y la importancia de que la internacionalización esté liderada desde la dirección “con el fin de impregnar a toda la organización”.

El socio experto en Fiscalidad Internacional de Grant Thornton resaltó valorar la conveniencia de tener un socio local ya que “a veces no se puede ir solo, por motivos regulatorios y otras veces nos interesa un socio ya que nos da acceso rápido a canales o mercados”.

Azcona puso sobre la mesa los apartados fiscal y legal y recomendó que, “como no siempre tenemos éxito en un país es conveniente tener claro hoy cuáles son los aspectos clave de una posible salida mañana”.

¿Cuándo abordarlo?

E3. ¿Cuándo creéis que una empresa debería internacionalizarse?
Fermín Martín (Grupotec): En nuestro caso, fue una cuestión de estrategia. Tenemos dos divisiones, la de industria, que se internacionalizó antes y comenzamos en Marruecos.

Fremín Martín, CFO Corporate de Grupotec | Vicente A. Jiménez

Mientras que en el apartado de energía renovable, la internacionalización se produjo en 2010 debido a que en aquel momento el mercado español estaba tocando techo y se preveía un cambio legislativo.

Por lo que buscamos alternativas en otros países teniendo en cuenta la buena experiencia en España. Comenzamos por Francia e Italia y el punto de inflexión fue en Reino Unido, donde llegamos a ser el primer constructor de parques solares en este país.

José Luis Lanuza (Victoria Ceramics): Como Keraben solo no tenemos experiencia de internacionalización. En noviembre de 2017 nos compró el grupo británico Victoria, fabricante de moquetas en Reino Unido y en Australia, como parte de su proceso de internacionalización y diversificación. Después de eso, el siguiente paso fue comprar en Italia una empresa que tenía un equipo directivo capaz de adquirir otras en la zona.

El gran motor para internacionalizarse en nuestro sector ha sido que los mercados internos han agotado sus vías de crecimiento, una situación que ha provocado que aquellas empresas con cierto tamaño inviertan en el extranjero y busquen salidas yendo a otros países.

Adela Pérez (Sanlucar): A pesar de que nuestro sector no tiene mucha tradición internacional, en Sanlucar viene de la mano del propietario y de la estrategia de la compañía de mirar más allá de un solo lugar y de implantar un modelo que ya está funcionando en otras áreas o regiones.

Nos integramos en el país de manera vertical ya que somos productores y no nos quedamos solo en la oportunidad de comercialización y de marca, sino que intentamos aportar más valor dentro de la cadena por la necesidad estratégica de: “quiero producir este producto, sé cómo hacerlo, puedo coger un equipo capaz de llevarlo a cabo e incluso empezar de cero”.En definitiva, hay que ver la internacionalización como una oportunidad de desarrollo de negocio.

P.A. (Grant Thornton): Sanlucar es un ejemplo de éxito de como se puede externalizar el know-how y de replicar el modelo en otros países más allá del ámbito local.

J.L.L. (Keraben): La producción cerámica está poco internacionalizada porque no poseemos el know how, una ventaja competitiva con la que puedes ir a otros países. Son los fabricantes de maquinaria y de esmaltes los que desarrollan tecnología que van vendiendo a productores locales.

Entonces, del core del negocio, ¿qué llevaría a EE.UU.? Es difícil conseguir que nuestro producto, modelo y forma de competir sea distinto del de alguien que ya está allí. Curiosamente, lo que más se desplaza es personal de producción ya que nuestra ventaja está en el desarrollo del producto y proceso de fabricación. Sin embargo, con la evolución de la tecnología, esta distancia también se ha minimizado.

Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix | Vicente A. Jiménez

Javier Cagigas (Igenomix): A nosotros, que hacemos test genéticos para ayudar a las personas a ser padres, nos impulsó a crecer un fondo de inversión.
Igenomix nace en 2009 como laboratorio de genética reproductiva.

A partir de 2016, entró un fondo de capital italiano y alcanzamos nuevas cuotas de crecimiento. Este supo ver la importancia de contar con un equipo de investigación muy sólido. Ahora mismo está entrando otro fondo de origen sueco y esperamos seguir internacionalizándonos y creciendo como hasta ahora.

Con todo este bagaje, Igenomix nació en 2009 con vocación para exportar servicios. Actualmente, estamos en 15 jurisdicciones con laboratorio y sin él vendemos a entre 90 y 100 países.

Para poner en marcha una filial con laboratorio hace falta, una vez superadas las barreras de entrada, cinco o seis personas y una inversión moderada.

¿Cómo encararlo?
E3. ¿Cómo podemos conseguir que nuestro proceso de internacionalización sea un éxito?

F. M. (Grupotec): Conociendo a los clientes y estando en el terreno. En Francia empezamos con un socio local; en Italia profesionales de Grupotec se trasladaron allí; y en Reino Unido hubo un proceso de deslocalización.

Al principio lo haces todo desde la distancia pero el cliente necesita verte porque si no es así, no siente que estamos allí. Por ello, es clave distinguir entre un mercado y un proyecto. En el caso de Reino Unido comenzamos con un proyecto pero se transformó en un gran mercado en el que tenía sentido que hubiera una oficina y un equipo. En cambio, en otros países el modelo ha sido el de trasladarnos temporalmente a desarrollar un proyecto.

J.C. (Igenomix): El éxito se basa en no parar de invertir en I+D porque, aunque nos copien las patentes, como tenemos un equipo de investigación tan potente, al año siguiente van a mejorarlo o sacarán otra que nos permitirá aumentar nuestro portfolio.

Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar | Vicente A. Jiménez

Por ello, tanto el fondo saliente como el entrante coinciden en no suprimir ningún euro destinado a I+D porque el valor de esta compañía es el know how que tenemos y la investigación científica.

A.P. (Sanlucar): Para nosotros, lo más importante es el posicionamiento que consiste en tener una visión internacional desde la sede central, avalada por el equipo de management y una estructura de empresa que engloba la de marketing, los procesos, recursos… y que se puede replicar en otro país de destino.

¿Hacia dónde vamos?

E3. ¿Hacia dónde nos internacionalizamos, hacia mercados emergentes o hacia mercados desarrollados?

F. M. (Grupotec): El sector de las energías renovables, sobre todo, se mueve por donde el cliente quiere construir un proyecto, ya sea porque el inversor quiere invertir, porque tiene algún tipo de colaboración con el gobierno del país local o porque hay una legislación en el país que favorece la construcción de parques solares.

También hacemos una criba de los países a los que no vamos a ir como aquellos que, a pesar de tener un cierto desarrollo fotovoltaico, existen riesgos políticos, bélicos o porque la legislación del país no nos transmite seguridad jurídica, un aspecto fundamental para nosotros.

A.P. (Sanlucar): Depende de la necesidad y de la estrategia. Si solo es para ahorrar costes tiene más sentido un mercado emergente; si es por posicionamiento, comercialización, know how… nos decantaríamos por un mercado desarrollado. Aunque se puede llevar a cabo una combinación de los dos.

E3. ¿En Keraben os decantáis más por mercados desarrollados?

Andrés Gurrea, Grant Thornton |Vicente A. Jiménez

J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí y donde además haya clústeres cerámicos. Pero depende de cada industria. Si buscas ahorro de costes produciendo en otro sitio habrá que decantarse por países emergentes; si quieres más cercanía de mercado debes ir a dicho mercado o cerca de él. De todas formas, nosotros nos decantamos por mercados desarrollados aunque la competencia es mayor.

Nuestro producto hay que fabricarlo para venderlo en el mercado en el que se fabrica porque viaja mal. A la hora de deslocalizarse el coste más alto no es la mano de obra, sino el componente energético y el país donde es más barata la energía es en EE.UU.

E3. ¿Cuál es el coste que tenéis que asumir a la hora de decantaros por un país?

A.P. (Sanlucar): La logística -cadena de frío, la delicadeza de la fruta, almacenes, manipulado de la fruta, transporte…-. El coste de mano de obra puede ser más barato en países emergentes pero la eficiencia es más baja con lo que no sale rentable. Además, en dichos países está muy regularizado el apartado de la propiedad de la tierra o la necesidad de tener un socio local o incluso tampoco puedes tener toda la propiedad de la filial debido a la regulación del país.

E3. ¿Compráis la tierra en los países donde producís?
A.P. (Sanlucar): Sí, en los casos en que podemos sí lo hacemos. En otros casos arrendamos, en otros tenemos partners… depende. En nuestras fincas propias, la tierra es nuestra. En países como Túnez, cuando estás haciendo producción agrícola, un 34 % de la sociedad tiene que estar en manos de un socio local.

E3. ¿Os habéis retirado alguna vez de algún mercado?
A.P. (Sanlucar): En producción no nos hemos retirado. Lo que sí que hemos hecho ha sido pararnos a analizar la producción y decidir si la cambiamos o no. Se trata de una curva de aprendizaje.

E3. ¿Cómo medís la entrada en un país desde Igenomix?

J.C. (Igenomix): Tenemos en cuenta el número de personas dispuestas a someterse a un ciclo de reproducción asistida. Para nosotros, al igual que para Grupotec, lo más importante es la seguridad jurídica. Debido a esta cuestión, en China hemos tenido una entrada más complicada de la esperada. Al ser la genética un sector protegido, no es fácil la entrada de capital extranjero y, además, es un mercado de cierto riesgo porque la regulación del sector puede variar por parte del Gobierno de forma inesperadas.

José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics | Vicente A. Jiménez

A pesar de todo, resulta un mercado atractivo por ser el más grande del mundo y porque el Gobierno cambió recientemente la política de hijo único. En el caso de Sudamérica, a la hora de internacionalizarte, crees que como hablan la misma lengua culturalmente sería más fácil, pero aun así siguen habiendo barreras culturales importantes.

J.L.L. (Victoria Ceramics): Por debajo de la frontera americana hasta el cono sur no son zonas propicias para internacionalizarse ya que necesitas un gran soporte legal y jurídico. A pesar de todo, hay mucha empresa cerámica en el norte de México que dirige su producción a la parte oeste de los EE.UU., y en la parte este hasta Tennessee. El transporte terrestre del azulejo en EE.UU. cuesta más que el propio azulejo.

P.A. (Grant Thornton): ¿Y qué opináis de Perú y Chile?

J.C. (Igenomix): Estamos entrando ahora en Perú donde estamos comprando un laboratorio de la mano de Grant Thornton.

A.P. (Sanlucar): En Latinoamérica no solo tienen otra cultura, sino también otra estructura como Brasil, un mercado emergente con grandes oportunidades pero donde hay que hacer frente a grandes retos como logísticos, impositivos y a la corrupción.

J.L.L. (Victoria Ceramics): El mayor fabricante del mundo de cerámica está en el Middle East. Montar allí una planta es imposible. En Arabia Saudí no tienes la propiedad, te dan una concesión por un tiempo determinado y necesitas un espónsor. Además, existe mucha inseguridad jurídica.

E3. ¿En que países estáis obligados a contar con un partner local?
J.C. (Igenomix): En Kuwait y en Arabia Saudí estábamos obligados a entrar con un socio mayoritario que tenga laboratorio o no nos daban la licencia genética y aún así ha habido que ir adaptando el acuerdo de joint venture. Mientras que en algunos países de América nos han pedido contar con una estructura en la que una persona tenga una acción.

A.P. (Sanlucar): No tenemos ningún caso en el que el socio local tenga una representación mayoritaria, aunque si minoritario como es el caso de Túnez, donde no hay otra opción de estar en el país si no es con un socio local.

P.A. (Grant Thornton): También hay zonas francas donde uno puede ir solo, como por ejemplo en Emiratos Árabes, por otro lado, hay zonas francas con importantes incentivos fiscales como en Tánger (Marruecos) o en Argelia.

J.C. (Igenomix): Estamos en una zona franca como Dubái.