Mujeres al Timón
Hacia la Industria 4.0
El papel de las TIC en la evolución de la digitalización de las empresas, primer paso en el camino hacia la Industria 4.0, es estratégico. En este sentido, ITI ha tenido una participación muy activa, llevando a cabo importantes proyectos en colaboración con otros agentes tecnológicos y desarrollando acciones formativas y de transferencia de las principales tecnologías habilitadoras, contribuyendo a avanzar en la construcción de la estrategia de Industria 4.0 en la Comunidad Valenciana. [masinformacion post_ids=»114627,114658″]
Año marcado por el crecimiento
La ejecución de 140 proyectos de I+D+i, la colaboración con más de 400 empresas, un incremento del 18 % de los ingresos, y un total de 177 empresas que cuentan con ITI como socio tecnológico, hacen del 2016, un año marcado por el crecimiento. [masinformacion post_ids=»114627,114665″]
ITI lidera el papel de las TIC en el camino hacia la Industria 4.0 en la Comunitat
ITI ha celebrado durante el mes de julio su Consejo Rector y su Asamblea General de asociados, presentando los resultados de 2016 y la aprobación del presupuesto y plan de acción de 2017. [masinformacion post_ids=»114665, 114658″] Al cierre de 2016, el centro tecnológico ha participado en 140 proyectos de I+D+i, y ha trabajado con más de 400 empresas ofreciéndoles formación especializada, asesoramiento para el acceso a herramientas de financiación pública, tareas de vigilancia tecnológica y colaboración en proyectos de investigación, desarrollo e innovación relacionados con las TIC, el ámbito de actuación del centro. Se trata de un año marcado por el crecimiento, con un incremento del 18 % a nivel de ingresos y un aumento en el número de empresas que se han asociado a ITI, contando en la actualidad con 177 entidades asociadas. Sus áreas de actividad y sobre las que asientan sus proyectos de I+D+i, tanto propios como en colaboración, son: big data analytics, sistemas de optimización aplicada, inteligencia artificial, internet de las cosas, sistemas ciberfísicos y cloud computing. Todas ellas, áreas científico tecnológicas de vanguardia, conocidas como “habilitadores digitales”, sobre los que se sustenta toda la Industria 4.0. El papel de las TIC en la evolución de la digitalización de las empresas, primer paso en el camino hacia la Industria 4.0, es estratégico. En esa línea, ITI ha participado en un gran número de proyectos en colaboración con otros agentes tecnológicos. Por ejemplo, junto a Aidimme ha participado en un proyecto para introducir la Industria 4.0, en sectores como la madera y el metalmecánico. Con ITE ha colaborado en un proyecto para el desarrollo de ciudades energéticamente inteligentes. Junto a Aimplas y el IBV han trabajado en el diseño del futuro coche eléctrico, desde un punto de vista de eficiencia energética. Con Aiju han incorporado internet de las cosas en el juguete tradicional. Y junto a Inescop y Aimplas han introducido la fábrica del futuro en los sectores de la industria y el calzado. Durante 2016, también ha sido destacable la participación del centro tecnológico en ocho proyectos europeos. Por ejemplo, el proyecto Dewi, formado por 58 socios, de 11 países distintos, algunos de ellos exponentes industriales como Volvo, Philips, Fagor, Thales o Acciona, y en el que se ha investigado sobre comunicaciones inalámbricas, conectividad y redes de sensores para las ciudades inteligentes, incidiendo en cuatro áreas estratégicas como son: aeronáutica, automoción, ferrocarril y edificios.
Manuel Garcia-Portillo, nuevo presidente de Ainia
Manuel García-Portillo, presidente de Tecnidex, ha sido elegido presidente de Ainia Centro Tecnológico. Sustituye en el cargo a Damián Frontera tras 19 años presidiendo el centro tecnológico y que ha sido nombrado presidente de honor. García-Portillo, que ocupaba la vicepresidencia segunda de Ainia, es ingeniero Técnico Agrícola, especializado en Hortofruticultura por la Universitat Politècnica de València. En 1980 fundó la empresa Tecnidex, líder en el ámbito fitosanitario y químico con seis filiales internacionales. Además, ha sido elegido como vicepresidente segundo Agustín Gregori, consejero delegado de Grefusa y tres nuevos vocales: Cristóbal González, consejero delegado de Embutidos F. Martínez; Enrique Gimeno, presidente de Facsa; y Alberto Gutiérrez, director general de Viva Aqua Service Spain. Así, el Consejo Rector de Ainia ha quedado configurado por un total de 26 miembros. En 2016, Ainia Centro Tecnológico superó los 13,8 millones de euros de facturación, alcanzando un superávit de 240.000 euros. El 74 % de estos ingresos provinieron de la contratación con empresas. Asimismo, de los 192 proyectos de I+D+i desarrollados en el último ejercicio, 131 han sido realizados para empresas, a los que hay que sumar otros 24 proyectos que cuentan con apoyo de fondos públicos competitivos europeos, 22 proyectos con apoyo de fondos públicos competitivos nacionales y 15 proyectos con el respaldo de fondos públicos competitivos regionales. Además, la actividad analítica de Ainia supuso la realización de 240.000 ensayos y 720 empresas han sido clientes de sus laboratorios. Además, Ainia amplió el pasado año el alcance de sus acreditaciones ENAC a 100 ensayos acreditados. En el ámbito formativo, 2.256 profesionales confiaron su formación a Ainia.
Cifras Redit 2016
Los once centros que integran Redit cuentan con 12.194 empresas/clientes y 5.110 asociados. Sus 1.294 profesionales desarrollan su labor de investigación e innovación en más de 100.000 metros cuadrados de instalaciones y cien laboratorios y cuentan con el apoyo de veinte observatorios de mercado y de tendencias. Además, entre el conocimiento generado se encuentran 783 proyectos de I+D+i, 172 artículos técnicos publicados y 127 patentes vigentes, han organizado 111 jornadas y congresos y han expuesto 222 ponencias en congresos.
Soler: “Redit es una pieza fundamental para el cambio estructural que necesitamos”
Durante la celebración del IV Foro de Consejeros, Redit, Vicent Soler, conseller de Hacienda, ha destacado la importancia de formar a trabajadores capaces de responder a las necesidades laborales y de las empresas. Otra cuestión que también salió a relucir fue la importancia de aumentar la financiación pública para poder seguir generando conocimiento. «Los institutos tecnológicos deben formar a trabajadores capaces de responder a las nuevas necesidades laborales y de las empresas”, afirmó Vicent Soler, conseller de Hacienda y Modelo Económico, durante su participación en el IV Foro de Consejeros de Redit, celebrado el pasado 27 de junio y que reunió a más de 50 empresarios en la sede del Instituto Tecnológico de la Cerámica (ITC) de Castellón. Al respecto, Soler incidió en que “no habrá avances si no hay personas capaces de adaptarse a esta revolución tecnológica”. Además, corroboró que “los institutos tecnológicos son esenciales para transformar el modelo económico porque favorecen la innovación de manera sostenida”. El conseller destacó también la labor fundamental que desarrolla Redit ya “que contribuye al desarrollo del conocimiento y a que este se aplique de forma más intensa en la sociedad y en las empresas”. En concreto, analizó, “esta red de institutos juega un papel determinante en el sistema valenciano de ciencia, tecnología e innovación y se convierte en una de sus fortalezas más claras. No hay duda de que Redit es una pieza fundamental para el cambio estructural que necesitamos”, afirmó el conseller de Hacienda. En esta línea, Soler hizo un llamamiento a la cooperación público-privada, con la colaboración de Redit para la puesta en marcha de estrategias transversales que fomenten la cohesión social. Por su parte, Fernando Saludes, presidente de Redit, quiso transmitir, en su discurso inaugural del Foro al conseller de Hacienda, que el principal reto al que se enfrenta la red actualmente, “tiene que ver con los fondos que los institutos recibimos de la Generalitat”. “Durante la crisis, –argumentó Saludes– la desinversión pública en la red de institutos tecnológicos fue muy dura”. En 2010 se destinaron 47 millones a los institutos, cantidad que se redujo hasta los 20 millones en 2014, es decir, “a menos de la mitad”. Este año, el presupuesto del Ivace ha mantenido la tendencia de mejora iniciada en 2015 y ha alcanzado los 28 millones. “Confiamos en que los presupuestos para los centros sigan esta tendencia ascendente en los próximos años”, destacó. A pesar de todo, Saludes quiso dejar claro que “más importante aún que la cuantía de los fondos, es la calidad de los mismos”. De hecho, gracias al apoyo económico que reciben del Ivace, los centros generan un conocimiento propio que les permite estar entre cinco y diez años por delante de las necesidades de las empresas. “Nuestro objetivo es que cuando ellas encuentren un problema, nosotros tengamos parte de la solución desarrollada”, incidió. Por ello, Saludes calificó como “fundamental” que el conjunto de actividades no económicas que los institutos llevan a cabo para promover la innovación en las pymes pueda ser objeto de apoyo público. “Es decir, que las ayudas se adapten a la naturaleza de las actividades que desarrollamos”. En esta línea, Saludes recordó al conseller de Hacienda que “todos los modelos de innovación de referencia nacional, como el del País Vasco, o internacional, como los de Alemania, Holanda o Finlandia, cuentan con apoyos basales a los organismos de investigación aplicada”. En concreto, –especificó– que “se trata de ayudas estructurales que se otorgar en función de indicadores de resultado, definidos a partir de los ejes de política industrial de la Generalitat”, ya que –insistió Saludes– “solo con un modelo de financiación adecuado a nuestras actividades, podremos seguir cumpliendo con nuestra misión de apoyo a la competitividad de las pymes a través de la I+D+i”. Por ello, subrayó que “es imprescindible conseguir que la Generalitat apoye con fondos propios a los institutos, más allá del sistema actual cofinanciado por Feder y sometido a las restricciones propias de los fondos estructurales europeos”. Por su parte, Cristina del Campo, directora general de Redit, repasó los indicadores de la red y puso el acento en los ingresos de los institutos y adelantó que en 2016 estos han sido superiores a los 87 millones de euros, de los que un 65 % han provenido de las empresas, un 24 % de fondos autonómicos, un 9 % europeos y el 2 % restantes, nacionales. Ante estos datos, incidió en que los ingresos privados han crecido en detrimento de los públicos. “Ahora mismo, el mix de ingresos comienza a estar desequilibrado ya que el escenario ideal debería ser al 50-50. Este desequilibrio a favor de lo privado nos puede llevar a descapitalizarnos en conocimiento, por lo que hay que mejorar la inversión pública incluyendo apoyos estructurales”. Impacto de ReditEn cuanto a la contribución en el crecimiento de la Comunitat por parte de los institutos, en 2016 consiguieron 16,6 millones de euros en programas nacionales y europeos y ayudaron a que sus empresas clientes percibieran 54,7 millones. En total, los centros tecnológicos contribuyeron a que llegaran a la Comunitat 71,3 millones de euros en programas nacionales y europeos, que de otra manera hubieran ido a otras regiones y países. Del Campo repasó diferentes estudios que recogen el impacto que tiene la red en las empresas y en el territorio valenciano: uno de ellos llevado a cabo con la Universidad Carlos III de Madrid y que incluye diferentes indicadores sobre el impacto que tienen los institutos en los resultados empresariales; y el segundo, elaborado en colaboración con la Universitat Politècnica de València (UPV), que arroja datos sobre el impacto territorial de los institutos en la Comunidad Valenciana. En el primero de ellos queda patente que aquellas empresas que colaboran con los institutos captan más fondos públicos para I+D+i que si lo hacen en solitario o con el apoyo de otros organismos; son más activas en proyectos de I+D interna; desarrollan más innovación de producto; innovan en métodos de producción, fabricación, comercialización y organización; y patentan más. Igualmente, su productividad crece un 9 % y aumentan sus posibilidades de exportar tanto a la Unión Europea como fuera de ella. Además, el efecto de los centros tecnológicos en la economía regional se traduce en que las empresas que trabajan con los institutos como socio preferente suponen el 23 % de la cifra de negocio de la Comunidad Valenciana y sus exportaciones fuera de la Unión Europea representan el 11 % del total de las exportaciones valencianas. El trabajo de los institutos también tiene un importante efecto sobre la economía de la Comunitat, siendo superior al 1,8 % del PIB (1.800 millones de euros). Impacto territorial de los institutos en la Comunidad ValencianaPor su parte, entre las conclusiones que recoge el estudio elaborado junto con la UPV sobre el impacto territorial de los institutos en la Comunidad Valenciana destaca que las empresas usuarias de los centros están distribuidas por toda la Comunitat con una mayor presencia en aquellas comarcas más industriales, sobre todo el l’Horta Oest (13 %) y Ciutat de València (11,7 %). El estudio concluye que los institutos se sitúan siguiendo una lógica de acercamiento a la realidad productiva valenciana, o lo que es lo mismo, prestando sus servicios a pie de fábrica.Por último, el trabajo de la UPV hace hincapié también en la importante capilaridad de Redit que facilita la detección de las necesidades de las empresas. Este enfoque de servicios a pie de fábrica requiere de instrumentos de apoyo específicos para la promoción de la innovación en pymes. Debate finalAl final del Foro tuvo lugar un intenso coloquio en el que salieron a la luz relevantes cuestiones como la importancia de la formación permanente y la necesidad de reforzar la Formación Profesional y la puesta en marcha de cursos de reciclaje. Finalmente, el director del ITC, Gustavo Mallol, realizó una breve presentación del centro, subrayando dos casos de éxito fruto de la colaboración entre empresas, el ITC y la administración valenciana, por lo que varias empresas del sector han podido beneficiarse de las innovaciones surgidas gracias a los esfuerzos conjuntos. El acto concluyó con una visita por las instalaciones del centro.
Más clavos para nuestro sistema público de la Seguridad Social
Abogado en Pedrós Abogados. Despacho socio de la Fundacion de Estudios Bursatiles y Financieros (FEBF) de Valencia “He visto el futuro […]. Las cosas van a deslizarse en todas direcciones, no habrá nada que puedas volver a medir”. Leonard Cohen. The Future Cansados o no de advertencias acerca del futuro del sistema de pensiones público español, tal y como ya detalla el Eurofound (agencia del mercado laboral de la UE), a través de los resultados de una encuesta hechos públicos el 17 de noviembre de 2016, asoman nuevos actores a los ya clásicos protagonistas de dicha preocupación. Léase aquí, como clásicos, la demografía, y como nuevos, la tecnología y las mal llamadas nuevas economías. En cuanto al problema demográfico, datos muy claros. El sistema público de pensiones (jubilación, incapacidad, orfandad, y viudedad), costó 120.000 millones de euros el pasado año 2016. En cambio, en 2015 la recaudación fue de 99.000 millones de euros. ¿Qué implica esto? Que la situación a corto plazo no es tan grave, porque si faltan 20.000 millones de euros para el pago de pensiones, los pido prestados, como recientemente ha sucedido. El problema se plantea a medio plazo, dado que los gastos vienen aumentando un 3 % anual, mientras los ingresos no han mantenido esa subida que, de momento está siendo del 1 %. ¿Es esto sostenible? No, no es posible recurrir siempre al endeudamiento para sufragar el gasto de las pensiones. A ello cabe añadir la previsión en cuanto a proyecciones de población a medio plazo en España. Y es que desde el año 2008, según el INE, la reducción en el número de nacimientos es del 20 %, frente a un 4 % de aumento de los fallecimientos. Y lo peor está previsto para 2049, dado que la población mayor de 60 años se duplicará respecto a la existente en la primera década de este siglo XXI. ¿Cuál será la consecuencia? No es posible con las previsiones expuestas que aguante un sistema de pensiones como el nuestro. ¿Y cuáles son las soluciones? Una variación de la situación poblacional y de la proyección presentada es imposible. Por tanto, solo queda reducir la carga social e incrementar los ingresos del Estado, reduciendo las pensiones, elevando las cotizaciones, eliminando bonificaciones, subvenciones, reducciones de cuotas, exenciones y cualquier otro beneficio que, al final, no sirve para generar empleo. Solo por estos conceptos ya estamos hablando de 3.700 millones de euros al año. Nuevos actores en el problema ¿Y qué pasa con los nuevos actores? Respecto a la tecnología, el proyecto de informe con recomendaciones destinadas a la Comisión sobre normas de Derecho Civil sobre robótica del Parlamento Europeo, (2015/2103 (INL) Comisión de Asuntos Jurídicos), contiene en sus 24 páginas puntos que dan buena cuenta del estado actual del papel de la robótica sobre el empleo y, por tanto, sobre los sistemas de la Seguridad Social en los países afectados; entre ellos, España. Un ejemplo de ello lo constituye el punto 2º del informe: “2º. Las ventas de robots aumentaron un 17 % de media cada año, […] y los principales motores de este crecimiento son los proveedores de componentes de automoción y la industria electrónica y eléctrica”. Nos vamos a quedar, por ser un sector afectado y por tener datos al respecto, en el de la automoción en España. Esta industria mueve en España 60.000 millones de euros y emplea a casi 150.000 personas de manera directa, según los datos de fecha 2016 del propio Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Imagínense lo que ocasionaría la pérdida de la mitad de los 150.000 puestos de trabajo. Teniendo en cuenta el salario medio del sector, fijado en 43.000 euros anuales, podemos estar hablando de un coste a las arcas de la Seguridad Social de 900 millones de euros anuales. Solo en un sector afectado. Ahora imagínense esta situación afectando también a otros sectores. El sistema público de pensiones no aguanta. Pero es que, además, España es uno de los 21 países que componen la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) que más se verán afectados por la revolución robótica, según el estudio “The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries”. La automatización supondrá la pérdida de un 12 % de los empleos de España. No obstante, también existen voces en sentido contrario, como la de Manu Hidalgo, quien afirma, tras analizar el informe sobre el futuro del empleo que ha publicado BBVA Research, que “el mayor uso de robots eleva la productividad y por ello los salarios. Esto provoca un aumento de la renta disponible y, por tanto, de la demanda, lo que termina por elevar el empleo en otros sectores”. Es decir, no habría destrucción de empleo, sino desplazamiento de unos sectores a otros. Nueva economía, viejos problemas ¿Y qué hay de las nuevas economías? El Parlamento Europeo ha publicado un informe titulado “Combatir las desigualdades como palanca para fomentar la creación de empleo y el crecimiento”, a los efectos de reclamar a la Comisión Europea que presente una directiva de derechos mínimos para todos los trabajadores. Ello da buena muestra del impacto que estas están teniendo en los Estados y en los sistemas de prestaciones de los mismos, más allá de la llamada “uberizacion” del empleo. En realidad, bajo algunas de estas formas (por ejemplo, Deliveroo o Uber), nos encontramos ante problemas pasados, pero bajo la forma de nueva economía. Condiciones de trabajo precarias y, por tanto, menores cotizaciones sociales. ¿Qué impacto está teniendo esto en las arcas de la Seguridad Social? De momento es difícil cuantificar las cifras, dada la falta de datos reales. Pero, como casos paradigmáticos, los de Deliveroo en España y Uber en Reino Unido. En el caso de Uber, un tribunal de Londres ha condenado a la empresa a reconocer como relación laboral la de varios empleados y, en el caso de Deliveroo en España, tuvimos hace escasos días la huelga y reivindicaciones laborales de los mal llamados “riders”, para que se les reconociesen sus derechos laborales. ¿Es necesario cambiar la legislación para adaptarse a las nuevas economías? Sin duda. La trampa es que algunas de estas nuevas economías no son tales. Bajo dicha definición se esconden viejos problemas de ámbito laboral que, finalmente, añaden otro clavo al ataúd en el que se encuentran los sistemas de Seguridad Social.
La Escuela de Aecta imparte metodologías creativas para consultoría
La Escuela de Consultoría Aecta acaba de finalizar dos cursos especializados en metodologías creativas para consultoría: “Seis Sombreros para Pensar” y “Points of You”. El objetivo del primero era profundizar en el conocimiento de la estructura de los Seis Sombreros. Los alumnos aprendieron a maximizar el poder de cada uno de los sombreros, practicando el pensamiento paralelo enfocado y comprendiendo la destreza del pensamiento lateral. Este método de pensamiento sistemático proporciona habilidades y herramientas de manera completamente nueva, diferente y de inmediata aplicación. Se trata del curso oficial De Bono Thinking Systems. Por otra parte, Points of You es la metodología que está revolucionando el mundo del coaching, de la empresa y del desarrollo personal y profesional para potenciar la creatividad y la productividad tanto de personas como de equipos. La metodología Points of You capacita para usar las herramientas The Coaching Game y Punctum. El diploma del curso “Train the Trainer” es el oficial de la compañía con sede en Israel. Ambos workshops fueron impartidos por Panxo Barrera, experto en creatividad e imaginación aplicada y fundador de Points of You Spain. Además, es instructor certificado por De Bono Thinking Systems, especialistas en liderazgo, innovación y creatividad, único organismo internacional legalmente autorizado para formar en las técnicas de creatividad y pensamiento operativo de la mayor autoridad mundial en este campo, el profesor Edward de Bono.
Hablar de innovación es hablar de personas
Cristina Serrano | Team Coach en el Grado Leinn. Enrique García | Coordinador del Grado Leinn ValenciaLab (Florida Universitària) Los vertiginosos cambios que experimenta el mundo globalizado, la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y las sacudidas que ha experimentado el mercado en los últimos años, han convertido la innovación en una herramienta imprescindible para garantizar la supervivencia de numerosas empresas. La realidad ha impactado con las necesidades reales de un tejido empresarial, que necesita abandonar la inercia y comenzar a evolucionar al mismo ritmo que demanda la sociedad. Este cambio de rumbo ha llevado a las empresas a reclamar más flexibilidad, más agilidad en cada proceso, lograr clientes satisfechos con sus productos y servicios en la atención que reciben en cada momento, online y offline, cada vez en más países y con enormes cantidades de información. Todas esas necesidades hacen que el sector tenga que superar día a día una carrera de obstáculos. Un camino apasionante y retador en la misma medida. En este escenario es imprescindible incorporar una mentalidad innovadora y disruptiva al mundo de la empresa. Unos elementos que, en muchas ocasiones, chocan frontalmente con el factor humano. El gran freno a la hora de innovar somos las personas y nuestra resistencia natural al cambio. Estamos convencidos de que hablar de innovación es hablar de personas y que es en las personas donde reside la clave para innovar. Resistencia al cambio Cualquier cambio, aunque prometa mejoras, implica incertidumbre, sobreesfuerzos, frustración y al inicio nos ralentiza. Un elemento que, indiscutiblemente, va en contra de la agilidad que nos exige el día a día. Paradójicamente, como consumidores cambiamos voluntariamente, siempre en busca de algo mejor, más novedoso, que nos haga la vida más fácil y soluciones mejor adaptadas a nuestras necesidades y deseos. Por tanto, si una empresa no cambia, mejora e innova, pierde clientes, usuarios y mercado. Según el Informe Adecco 2016 sobre “El futuro del trabajo en España”, casi una de cada tres empresas consultadas confiesa que uno de los principales problemas a los que se enfrenta es el desajuste entre la oferta y la demanda de profesionales. Esa brecha viene motivada en gran parte por la escasa especialización de los profesionales en el mercado laboral 2.0. En otras palabras, les cuesta encontrar perfiles acordes a sus necesidades. A esta dificultad, se suma la percepción del trabajo entre las generaciones más jóvenes, como los Millenials o la Generación Z. En estos casos, el 83 % piensa que su primer empleo no debería durar más de tres años y el resto cree que su trabajo será para menos de doce meses. Los perfiles profesionales que necesitan las empresas para afrontar estos desafíos están cambiando de forma vertiginosa y de ahí esa brecha. Las cualidades que deberán reunir los trabajadores en 2020 estarán enfocadas a habilidades transversales, que compartan todos los perfiles, independientemente de rangos, especificidades o formación concreta. Entre otras, el Informe Adecco apunta las habilidades de colaboración, trabajo en equipo, gestión de tareas y proyectos, gestión del cambio, polivalencia, aprendizaje constante, intraemprendimiento e innovación. En este escenario, las universidades juegan un papel esencial. El 68 % de las personas nacidas entre 1980 y 1995 opina que los centros universitarios no ajustan sus conocimientos al mercado laboral 2.0. De hecho, demandan que los temarios sean más cercanos a la realidad de las empresas, que incluyan más prácticas, ayudas para preparar currículums y entrevistas adecuadamente, crear redes de alumnos o hacer talleres. Pero no es suficiente. Esas habilidades se entrenan, se practican cada día y la única forma posible de adquirirlas es con la práctica y la experiencia real, acompañada de reflexión y voluntad de mejora. Puede hacerse en la empresa y, de hecho, se hace en mayor o menor medida. Innovación educativa Pero ¿no sería perfecto que los profesionales que integramos en nuestros equipos las hubieran adquirido previamente? La innovación empresarial requiere innovación educativa. Actualmente, el único grado universitario oficial e internacional en Europa que entrena durante cuatro años esas habilidades es el grado oficial en Liderazgo Emprendimiento e Innovación Leinn, de la Universidad de Mondragón desde 2008, presente en Valencia de la mano de ValenciaLab, el laboratorio de innovación Florida Universitària. La base de este grado está en la metodología educativa innovadora Team Academy, procedente de Finlandia donde, desde hace más de 25 años, se lleva trabajando con los alumnos en equipos emprendedores autogestionados. Un método diferente que huye del tradicional concepto de universidad. No hay simulación, sino emprendimiento real en equipo y creación de conocimiento conjunto, a partir de la reflexión tras la experimentación. El conocido learning-by-doing (aprender haciendo). Las cifras revelan que, tras cuatro generaciones de graduados Leinn en la Escuela Mondragon Team Academy, el nivel de empleabilidad supera en cerca de un 20 % al resto de programas de formación en empresa y emprendimiento de la UE. Este grado garantiza un 92 % de empleabilidad de sus egresados, un dato significativo teniendo en cuenta que el nivel de desempleo entre menores de 25 años con formación superior en España ronda el 37 %. ¿Cuántos nuevos productos, procesos y oportunidades se están perdiendo nuestras empresas porque las personas no tienen la actitud y las habilidades transversales adecuadas? Las mejoras y el impacto que implican son considerables y, quizás, tanto empresas como universidades deberíamos valorar seriamente las ventajas del cambio. Es vital ponernos en marcha, a pesar de tener que vencer nuestra resistencia natural, ese gran freno a la hora de innovar. Un reto sencillo y complejo al mismo tiempo, como la actitud.
GB Consultores, socia de Aecta, ganadora del Premio a la Trayectoria con Valores en Consultoría
Aecta y el Club de Marketing Mediterráneo (CMM) han trabajado juntos para crear el Premio a la Trayectoria con Valores en Consultoría. Las bases para la presentación de candidatos al nuevo premio se dieron a conocer el pasado mes de abril. Este galardón tiene por objeto premiar a la consultora que se distinga por una trayectoria marcada por unos profundos valores, acordes con su misión difundida y demostrada en su labor empresarial, profesional sobre cómo hacer las cosas para un bien común y basadas en unos criterios de honor, dignidad, solidaridad y buen ejercicio profesional. Aecta aprovecha estas páginas para dar las gracias a todas las empresas que presentaron su candidatura, ya que son muchas las que se interesaron por optar a este premio. Una comisión formada tanto por miembros del CMM como de Aecta fueron los encargados de estudiar todas las candidaturas, dando como ganador en esta edición a GB Consultores. Su director general, Gonzalo Boronat, agradeció el premio a todo su equipo por el esfuerzo diario que todos realizan. GB Consultores es un despacho profesional con más de 25 años de experiencia en el campo de la consultoría y la formación y están orientados hacia la excelencia empresarial, tanto de sus clientes como de su equipo. Su objetivo es convertirse en la empresa de referencia en consultoría estratégica, financiera, legal, tributaria y de gestión empresarial en nuestro entorno de actividad. Además, está al lado de los clientes en sus proyectos, en su estrategia y en sus procesos de crecimiento. De hecho, su compromiso radica en participar en el día a día de la gestión de sus clientes y en su seguridad jurídica, orientada a la maximización de los resultados y a la consecución del equilibrio económico y financiero. Además, está integrada por profesionales especializados que apuestan por prestar un servicio personalizado y dedicado a cada uno de sus clientes. Entrega del galardón La entrega del premio tuvo lugar durante la celebración de la VII Noche Mediterránea del Marketing donde además de entregar el premio a GB Consultores también se repartieron galardones a otras empresas valencianas en distintas categorías como a Grupo IVI, por el Mejor Desarrollo de Marca Internacional; a Edicom, por la Mejor Evolución de Marca Internacional; a Caixa Popular, por la Mejor Acción de Responsabilidad Social; y a Velarte, por la Mejor Estrategia de Marketing de la Comunidad Valenciana.
J. Bosch: “Vigilar ya no tiene valor: eso ya lo hace la tecnología. Pero el rescate es labor del socorrista”
Paterna prepara su candidatura a Ciudad Europea del Deporte, cuestión que la Comisión Europea decidirá en otoño. Uno de los puntos fuertes de su candidatura es el proyecto instalado en su Piscina Municipal, Nagi Smartpool: una solución digital cuyo éxito puede tener un recorrido e influencia con límites apenas concebibles. El valenciano Javier Bosch, biólogo de formación, y el norteamericano, programador, son los cerebros creadores. Explica Bosch: “el nadador lleva una ficha del tamaño de una moneda con forma de pinza que se puede colocar en la goma de las gafas o en el gorro al entrar en la piscina, sin que tenga que pulsar ningún botón. El sistema, compuesto por diez localizadores instalados en el techo, lo detecta y lo vemos desde la tablet en tiempo real. El programa cuenta cuántos nadadores hay por calle y dónde está cada uno. Si se produce un hundimiento prolongado, la tablet y el reloj avisan e indican dónde se ha producido. Hemos establecido unas alertas diferentes en función del perfil del nadador. Si son niños ponemos un tiempo límite de 25 segundos; 25 segundos sumergido es mucho tiempo. Pero a los 15 segundos el reloj da una alerta que, transcurridos unos más, se convierte en alarma. Entonces pita, vibra, y también suena la tablet. Si solo está buceando, el socorrista lo comprueba y para el reloj y la alarma. El rescate es fundamental que se dé antes del primer minuto». -¿Si se implanta la solución masivamente, la imagen del socorrista en la silla pasa a la historia? -En absoluto. Es como si el socorrista tuviese 22 ojos. Ellos normalmente se están moviendo alrededor de la piscina, comprobando que está todo bien y ayudando a la gente. Cuando estás mirando a un sitio, no puedes mirar a la vez a otro y se necesita a un socorrista. El trabajo del futuro va a ser aquel en el que alguien pueda aportar valor; vigilar ya no lo tiene, eso puede hacerlo una máquina. Pero alguien tiene que rescatar. La de Paterna, la primera piscina del mundo en que se ha instalado Nagi, ha hecho la función de laboratorio y ya está terminada. En agosto tendremos un producto vendible, con unas características acotadas a lo que tenemos hoy, seguridad en piscinas públicas. De momento, el ámbito es nacional, pero ya hemos tenido una reunión en Barcelona para negociar la distribución internacional. NBN23-¿Cómo surgió todo? –Paul era programador, yo me dedicaba a la industria farmacéutica.Estábamos cansados de la vida corporativa y necesitábamos cubrir la necesidad de emprendimiento que teníamos. Detectamos un nicho: digitalizar un proceso manual ineficiente como es la recogida del acta en un partido de baloncesto. Así nos convertimos en socios fundadores de la empresa Nothingbutnet, la expresión que se utiliza para indicar que una canasta ha entrado limpia. -Ya pensaban en transformación digital, ¿hace cuánto tiempo? -Tres años. Empezamos a trabajar en el acta digital y derivó en un programa para organizadores de competiciones y federaciones que abarca mucho más que la recogida del resultado en tiempo real. Genera un contenido relevante para el jugador. Ese es el origen de NBN23. Después nos fijamos en qué estaba haciendo la NBA. Tenían estadísticas avanzadas sobre equipos y jugadores que obtenían con una técnica de análisis de imagen muy cara. Decidimos trabajar con beacons –dispositivos de bajo consumo que emiten una señal y son suficientemente pequeños para fijarse en una pared y que, a diferencia del GPS, pueden ser utilizados para la localización exacta dentro de un entorno cerrado– como método de localizar al jugador en tiempo real. Ensayamos con equipos de la ACB como Valencia o Real Madrid realizando seguimientos exactos de los jugadores y del equipo en un partido: a qué velocidad se producía un cotraataque, este equipo ha recorrido un 50 % más que este otro a una velocidad x mayor… una información que no se conocía y que se podía capturar digitalmente. También puede funcionar para mostrarse en las retransmisiones televisivas. Luego hablamos con 20 equipos NBA, sobre el sistema de seguimiento. Por el momento, digitalizamos los partidos de la Junior NBA y de las canteras españolas. -El gran público no conoce el NBN23 pero supongo que en el mundo del básquet no pasaría desapercibido… -Se nos unió el jugador Johnny Rogers, la internacional Ana Montañana… Somos más de 40 socios, siete de ellos jugadores internacionales, todos dueños de la empresa. -Economía colaborativa, otro ingrediente 4.0. -Lo es. Y lo vimos desde el principio. No cuidas nada como cuidas lo tuyo. Hemos llegado a 1,7 millones de euros en distintas rondas de ampliación sin requerir de capital riesgo todavía.De la cancha al agua -¿Cómo pasó NBN23 a convertirse en Nagi Smartpool? -Una vez ya sabíamos trazar a los jugadores en tiempo real, surgió la idea de que si hacíamos esto para el baloncesto, lo podríamos aplicar también para otros deportes. Alguien nos comentó, “oye, ¿y no podríais monitorizar nadadores?”. Vimos que podíamos monitorizar no solo cómo nadan, qué distancia y a qué velocidad, sino si se hunden y cuánto tiempo. Empezamos hace un año y medio, los primeros seis meses conceptualizamos el proyecto y luego lo instalamos aquí. Igual que en el baloncesto, hoy se traza a los nadadores con equipos de análisis de imagen que no cuestan menos de 300.000 euros. Y la tecnología no solo tiene que ser útil, debe ser asumible. Nuestro sistema es asequible para una piscina municipal estándar, ofreciendo valor no solo como elemento de seguridad sino también como diversión, porque al nadador se le da información relevante; se puede compartir en la nube con grandes posibilidades de gamificación, al plantearse retos entre nadadores. Bosch y Ronaime trabajarán el próximo año en la adaptación de Nagi a las piscinas domésticas y parques acuáticos. ”Por el interés que ha despertado, seguramente Nagi se convierta una empresa independiente”. Seguiremos atentos a las pantallas (de nuestras tablets).
Más clavos para nuestro sistema público de la Seguridad Social
Abogado en Pedrós Abogados. Despacho socio de la Fundacion de Estudios Bursatiles y Financieros (FEBF) de Valencia “He visto el futuro […]. Las cosas van a deslizarse en todas direcciones, no habrá nada que puedas volver a medir”. Leonard Cohen. The Future Cansados o no de advertencias acerca del futuro del sistema de pensiones público español, tal y como ya detalla el Eurofound (agencia del mercado laboral de la UE), a través de los resultados de una encuesta hechos públicos el 17 de noviembre de 2016, asoman nuevos actores a los ya clásicos protagonistas de dicha preocupación. Léase aquí, como clásicos, la demografía, y como nuevos, la tecnología y las mal llamadas nuevas economías. En cuanto al problema demográfico, datos muy claros. El sistema público de pensiones (jubilación, incapacidad, orfandad, y viudedad), costó 120.000 millones de euros el pasado año 2016. En cambio, en 2015 la recaudación fue de 99.000 millones de euros. ¿Qué implica esto? Que la situación a corto plazo no es tan grave, porque si faltan 20.000 millones de euros para el pago de pensiones, los pido prestados, como recientemente ha sucedido. El problema se plantea a medio plazo, dado que los gastos vienen aumentando un 3 % anual, mientras los ingresos no han mantenido esa subida que, de momento está siendo del 1 %. ¿Es esto sostenible? No, no es posible recurrir siempre al endeudamiento para sufragar el gasto de las pensiones. A ello cabe añadir la previsión en cuanto a proyecciones de población a medio plazo en España. Y es que desde el año 2008, según el INE, la reducción en el número de nacimientos es del 20 %, frente a un 4 % de aumento de los fallecimientos. Y lo peor está previsto para 2049, dado que la población mayor de 60 años se duplicará respecto a la existente en la primera década de este siglo XXI. ¿Cuál será la consecuencia? No es posible con las previsiones expuestas que aguante un sistema de pensiones como el nuestro. ¿Y cuáles son las soluciones? Una variación de la situación poblacional y de la proyección presentada es imposible. Por tanto, solo queda reducir la carga social e incrementar los ingresos del Estado, reduciendo las pensiones, elevando las cotizaciones, eliminando bonificaciones, subvenciones, reducciones de cuotas, exenciones y cualquier otro beneficio que, al final, no sirve para generar empleo. Solo por estos conceptos ya estamos hablando de 3.700 millones de euros al año. Nuevos actores en el problema ¿Y qué pasa con los nuevos actores? Respecto a la tecnología, el proyecto de informe con recomendaciones destinadas a la Comisión sobre normas de Derecho Civil sobre robótica del Parlamento Europeo, (2015/2103 (INL) Comisión de Asuntos Jurídicos), contiene en sus 24 páginas puntos que dan buena cuenta del estado actual del papel de la robótica sobre el empleo y, por tanto, sobre los sistemas de la Seguridad Social en los países afectados; entre ellos, España. Un ejemplo de ello lo constituye el punto 2º del informe: “2º. Las ventas de robots aumentaron un 17 % de media cada año, […] y los principales motores de este crecimiento son los proveedores de componentes de automoción y la industria electrónica y eléctrica”. Nos vamos a quedar, por ser un sector afectado y por tener datos al respecto, en el de la automoción en España. Esta industria mueve en España 60.000 millones de euros y emplea a casi 150.000 personas de manera directa, según los datos de fecha 2016 del propio Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Imagínense lo que ocasionaría la pérdida de la mitad de los 150.000 puestos de trabajo. Teniendo en cuenta el salario medio del sector, fijado en 43.000 euros anuales, podemos estar hablando de un coste a las arcas de la Seguridad Social de 900 millones de euros anuales. Solo en un sector afectado. Ahora imagínense esta situación afectando también a otros sectores. El sistema público de pensiones no aguanta. Pero es que, además, España es uno de los 21 países que componen la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) que más se verán afectados por la revolución robótica, según el estudio “The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries”. La automatización supondrá la pérdida de un 12 % de los empleos de España. No obstante, también existen voces en sentido contrario, como la de Manu Hidalgo, quien afirma, tras analizar el informe sobre el futuro del empleo que ha publicado BBVA Research, que “el mayor uso de robots eleva la productividad y por ello los salarios. Esto provoca un aumento de la renta disponible y, por tanto, de la demanda, lo que termina por elevar el empleo en otros sectores”. Es decir, no habría destrucción de empleo, sino desplazamiento de unos sectores a otros. Nueva economía, viejos problemas ¿Y qué hay de las nuevas economías? El Parlamento Europeo ha publicado un informe titulado “Combatir las desigualdades como palanca para fomentar la creación de empleo y el crecimiento”, a los efectos de reclamar a la Comisión Europea que presente una directiva de derechos mínimos para todos los trabajadores. Ello da buena muestra del impacto que estas están teniendo en los Estados y en los sistemas de prestaciones de los mismos, más allá de la llamada “uberizacion” del empleo. En realidad, bajo algunas de estas formas (por ejemplo, Deliveroo o Uber), nos encontramos ante problemas pasados, pero bajo la forma de nueva economía. Condiciones de trabajo precarias y, por tanto, menores cotizaciones sociales. ¿Qué impacto está teniendo esto en las arcas de la Seguridad Social? De momento es difícil cuantificar las cifras, dada la falta de datos reales. Pero, como casos paradigmáticos, los de Deliveroo en España y Uber en Reino Unido. En el caso de Uber, un tribunal de Londres ha condenado a la empresa a reconocer como relación laboral la de varios empleados y, en el caso de Deliveroo en España, tuvimos hace escasos días la huelga y reivindicaciones laborales de los mal llamados “riders”, para que se les reconociesen sus derechos laborales. ¿Es necesario cambiar la legislación para adaptarse a las nuevas economías? Sin duda. La trampa es que algunas de estas nuevas economías no son tales. Bajo dicha definición se esconden viejos problemas de ámbito laboral que, finalmente, añaden otro clavo al ataúd en el que se encuentran los sistemas de Seguridad Social.
Lluch & Sarrión informa en Teruel sobre financiación alternativa
La Asociación de Empresarios del Polígono La Paz (Asempaz) y Lluch & Sarrión organizaron una jornada de networking para informar a los empresarios turolenses sobre financiación alternativa, responsabilidad penal de la empresa y gerencia compartida que despertaron el interés de los participantes porque suscitan muchas expectativas de futuro. José María Ferrer, director general de Colectual, informó sobre crowlending, financiación alternativa de particulares a empresas. Se trata de una nueva alternativa de financiación con un enfoque distinto y dinámico al panorama financiero actual. Este sistema suscitó la expectación de los asistentes a la jornada al ser novedoso, explicó Elena Lluch, socia de Lluch & Sarrión, promotora de esta jornada en colaboración con Asempaz. En la siguiente charla se abordó el protocolo de prevención penal en las empresas. Según Lluch, la nueva ley está en proceso de implantación y la intervención de Ferrán González, socio fundador de Ferrán Abogados & Asociados, explicó lo que significa la nueva normativa y qué consecuencias pueden traer las primeras sentencias a las empresas que no la cumplan. Lluch habló también sobre gerencia compartida y sobre cómo ejecutar un plan de acción para multiplicar resultados. Al respecto indicó que este tipo de gerencia se adapta muy bien a autónomos y pequeños empresarios, perfiles mayoritarios en Teruel, porque se realiza según necesidades y tamaños de los negocios. “Nuestro equipo se reúne con el empresario para conocer sus necesidades y para plantear posteriormente un plan de acción. Aportamos así a la empresa valor y acierto a la hora de la toma de decisiones. En muchos casos los empresarios están solos en esos momentos y necesitan un apoyo”, comentó Lluch. La gerencia compartida permite que las pymes cuenten con departamentos internos con los que habitualmente no disponen por su tamaño. Pueden contar también con el asesoramiento profesional en temas específicos y consultas concretas.
Gómez de la Flor Abogados forma a medida a empresas y a emprendedores
Durante estos últimos meses, Gómez de la Flor Abogados y Consultores ha impartido tres seminarios en Escuela de Negocios Lluís Vives de Cámara Valencia: Dos seminarios sobre “Novedades en Materia Laboral y Seguridad Social”, que fueron impartidos por Mª Eugenia Gómez de la Flor, abogada y socia directora de Gómez de la Flor Abogados en colaboración con Rocío Betoret, abogada del Dpto. Jurídico del despacho. Ambas charlas iban dirigidas a los técnicos de Access y en ellas se informó sobre contratación, medidas de flexibilidad interna, salario, extinciones de contrato y negociación colectiva. El tercer seminario práctico de Gestión Laboral, iba dirigido a emprendedores y fue organizado por el Ayuntamiento de Valencia. Mª Eugenia Gómez de la Flor fue la encargada de impartirlo junto con Rocío Betoret y Blanca Chueca. En esta ocasión se habló sobre el contrato, el salario, la nómina y el encuadramiento.
El impacto económico de la Euipo sobre la producción valenciana supera los 376 millones anuales
Euipo | Premio E3 Alicante 2017 a la Entidad Pública Destacada El organismo se ha convertido en la mayor Agencia Europea en términos de personal con 1.069 eurofuncionarios. Desde este edificio comunitario, que se levanta imponente frente al mar en Alicante, la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea registra más de 135.000 marcas y 90.000 diseños y modelos al año. Desde su creación, en 1994, no ha dejado de crecer, al igual que su repercusión en la producción de la Comunitat hasta superar los 376 millones de euros. En la actualidad está presidida por el portugués António Campinos. En 1996 se ocupó de la marca de la Unión Europea y desde 2003 también del diseño comunitario. En la Euipo hay cinco idiomas oficiales de trabajo (inglés, español, italiano, francés y alemán) y se procesan solicitudes de marcas y de diseños en los 23 idiomas de la Unión Europea. El 23 de marzo de 2016 -y tras la adopción del nuevo reglamento europeo– la institución cambió su nombre, y de llamarse Oami pasó a denominarse Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (Euipo por sus siglas en inglés). Entre sus objetivos se encuentra el registro de marcas y diseños en el ámbito de la Comunidad Europea, excepto las patentes que no son de su competencia. También coopera con los países de la Unión Europea para armonizar las prácticas y las herramientas de los sistemas de registro y, desde junio de 2012, cuenta con el Observatorio Europeo de las Vulneraciones de los Derechos de Propiedad Intelectual. La Euipo es importante dentro de la Unión Europea ya que garantiza el correcto funcionamiento del mercado único. La marca de la Unión Europea (MUE) y el diseño comunitario registrado (DCR) son la vía de acceso para aquellas empresas de todo el mundo que buscan operar en el mercado único de manera conjunta. Desde pymes hasta multinacionales de todo el mundo hacen uso de la marca comunitaria (MD) y del diseño comunitario (DC) para operar en la UE, un mercado con aproximadamente 500 millones de habitantes y 28 Estados miembros. La Euipo ha trabajado desde sus inicios para simplificar el proceso en el ámbito europeo: una única solicitud en un único idioma y una única tasa. Además, coopera con las oficinas nacionales para crear procesos que mejoran el sistema y aportan más beneficios a los usuarios, no solo europeos sino también en el ámbito internacional. De hecho, EE.UU. es el segundo país que más marcas de la Unión Europea solicita y Japón el noveno. Por su parte, los diez países que más marcas de la Unión Europea piden son: Alemania, Estados Unidos, Reino Unido, Italia, España, Francia, Países Bajos, Suiza, Japón y Austria; y en diseños comunitarios: Alemania, Italia, Estados Unidos, Francia, Reino Unido, España, Polonia, Japón, Países Bajos y China. Repercusión de la Euipo en la Comunidad Valenciana Según un estudio de la Cámara de Comercio de Alicante, publicado en 2016, la Euipo generó en 2015 un impacto sobre la producción regional de 376,2 millones de euros, un 26 % más que en 2013. Dicho efecto supone una aportación global al PIB de la Comunitat de más de 201,7 millones de euros. La Euipo permitió generar el año pasado 2.392 puestos de trabajo directos e indirectos, de los cuales 2.153 se deben a la contribución de la Oficina: 402 tienen su origen en actividades jurídicas especializadas, 198 están asociados a la Escuela Europea, 30 puestos de trabajo están vinculados a la actividad relacionada con congresos y otros eventos, y otros cinco cabe atribuirlos al gasto público y privado originado por la actividad del Tribunal Español de Marcas de la Unión Europea. El impacto de la Euipo sobre la producción en la Comunitat ha pasado de 239,6 millones de euros en 2009; a 289,4 en 2013; y a 376,2 millones en 2015. Lo que representa un incremento del 57 % en los seis años que abarca este período. El informe confirma que la Euipo ha actuado como elemento impulsor y dinamizador de numerosas actividades, al tiempo que se ha convertido en un factor de atracción para la implantación de otras como la Escuela Europea, el Tribunal de Marcas, despachos de abogados especializados y los congresos sobre propiedad industrial. Además, los asistentes a foros y congresos organizados por la Euipo generan a partir de su gasto en hoteles y restaurantes un incremento de la producción regional cifrado en 2,8 millones, un efecto que supone 1,8 millones en términos de Valor Añadido Bruto (VAB), y en torno a 30 puestos de trabajo. Además, la Academia de la Euipo lleva a cabo actividades para el desarrollo de formación, prácticas y visitas de alumnos de másteres y universidades, incluidas las de Alicante y Valencia y el programa School Liaison (difusión de información sobre la Unión europea y la misión de la Agencia a través de visitas de centros escolares).
EMT: Vuelta a la municipalización
Macario Bolado, promotor de Saltuv Saltuv sirvió a la ciudad durante la transición e incluso varios años después de las primeras elecciones municipales democráticas. Pero la grave situación financiera de la empresa en los años ochenta iba acompañada de un claro agotamiento del modelo laboralista que nació en 1964. Saltuv, además, se había adentrado en la prestación del servicio de transporte en el área de Sagunto y la aventura también le aportaba pérdidas. [masinformacion post_ids=»114986,115093″] Así las cosas, en el mes de enero de 1986, el representante de los trabajadores, José Jara Moreno, firmó con el entonces alcalde de la ciudad, Ricardo Párez Casado, un acuerdo de municipalización del servicio. Según el pacto, el Ayuntamiento compró las acciones de Saltuv y asumió las deudas existentes. La empresa creada por Macario Bolado, de ese modo, terminó su existencia para dar paso a una compañía nueva, denominada Empresa Municipal de Transportes (EMT). El año pasado, 2016, se cumplieron tres décadas de la municipalización del servicio de transporte público. Durante ese largo periodo, mucho mayor que los años de vida de la recordada Saltuv, cabe decir que no ha sido posible que el Ayuntamiento lograra para la ciudad de Valencia, las ayudas que tienen para el transporte público Madrid o Barcelona. Ese trato discriminatorio se hizo patente durante el largo mandato de Rita Barberá (1991-2015), pero también antes y después con las alcaldías de Pérez Casado, Clementina Ródenas y Joan Ribó. A la hora del balance, la explotación de la empresa es una losa grave que descansa sobre las arcas municipales de Valencia y esta situación impide tomar soluciones de calado. También es necesario señalar que, durante esos treinta años, el área metropolitana de Valencia ha visto transformarse la vieja red de ferrocarriles de vía estrecha (trenet), en un servicio moderno de ferrocarril metropolitano, confiado a la empresa autonómica Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana (FGV). La lucha de la EMT por no perder el favor de los usuarios frente a un potente competidor ha sido una de las características de esos treinta últimos años. Una y otra compañía, por separado pero también con acciones conjuntas, han trabajado en la tarea de concienciar a los usuarios sobre las ventajas de primar el transporte público respecto al privado, en aras de un mejor medioambiente y una movilidad más extendida. Aunque la conciencia social al respecto ha cambiado durante esas tres décadas, el debate sigue abierto. En estos 30 años se ha producido una renovación del material rodante y un compromiso con las muchas novedades que se han producido en el diseño de motores que contaminan menos o que, siendo de carácter híbrido, tengan garantizada una mayor eficiencia energética. También ha sido notable, en el funcionamiento de la EMT, la integración de la mujer en el servicio de transporte, hecho que comenzó a producirse en 1985. En 1990 comenzaron a funcionar en la red valenciana los primeros autobuses con aire acondicionado y fueron creadas seis nuevas líneas. Los vehículos de la flota de la EMT fueron renovándose y creciendo durante los años noventa, al tiempo que crecía el número de pasajeros, incluso después del regreso de los tranvías eléctricos a la ciudad en el año 1994. En 1993 los vehículos disponibles eran 480, una cifra que aumentó en los años siguientes pero que, sobre todo, mejoró la atención a los usuarios: en 1996 comenzaron a funcionar los autobuses con rampas adaptadas para minusválidos. Manuel del Hierro, José Cabrera, Jorge Bellver, Alfonso Novo y Giusseppe Grezzi han sido los concejales que, a lo largo de este periodo, han estado pendientes de la renovación de la flota de la EMT y de la adaptación de los vehículos a las nuevas exigencias del público. Durante el largo periodo de Rita Barberá en la alcaldía, la empresa ha renovado dos instalaciones básicas: el Depósito Sur (San Isidro), con 25.000 metros cuadrados de estacionamientos, en el año 1995; y el Depósito Norte, del año 1999. El Plan de Orientación al Cliente data del año 2000 y la nueva sede de la empresa se trasladó a un palacete histórico de la plaza del Correo Viejo en 2002.
Las concesiones en el proyecto de ley de contratos del sector público
Asociado Senior Deloitte Abogados El Congreso de los Diputados está tramitando el proyecto de ley de Contratos del Sector Público, tras la entrada en vigor el 18 de abril de 2016 de la Directiva 2014/23/UE de contratos de concesión y la Directiva 2014/24/UE sobre contratación pública. Una de las novedades más relevantes la encontramos en el nuevo régimen jurídico de los contratos de concesión, que son los que ha utilizado el sector público para la construcción, gestión y explotación de innumerables infraestructuras y servicios públicos (autopistas, hospitales, suministro y depuración de aguas o gestión de residuos, entre otros) y, además, ha sido el contrato que ha permitido “desconsolidar” de los presupuestos públicos mucho gasto que se ha destinado a otras necesidades generales. Desde el punto de vista conceptual, desaparece la figura del contrato de gestión de servicio público, que se sustituye ahora por la concesión de servicios (para la prestación y gestión de servicios, que ya no se denominan “de servicio público”), que se añade a la ya existente concesión de obras (para la ejecución de obras a cambio del derecho a explotarlas y/o junto a un pago). Pero la principal novedad está en que para calificar una concesión de obras o una concesión de servicios, será determinante si en dicho contrato la Administración ha transferido al concesionario el llamado riesgo operacional, pues en caso contrario, el riesgo será de la Administración y el contrato será un contrato de servicios, siendo el régimen jurídico y posición de las partes bien distinta. Y es que “se considerará que el concesionario asume un riesgo operacional (que abarca el riesgo de demanda, el de suministro o ambos), cuando no esté garantizado que, en condiciones normales de funcionamiento, el mismo vaya a recuperar las inversiones realizadas ni a cubrir los costes en que hubiera incurrido como consecuencia de la explotación de las obras/servicios que sean objeto de la concesión. La parte de los riesgos transferidos al concesionario debe suponer una exposición real a las incertidumbres del mercado…”. Por tanto, vemos que lo esencial para calificar la concesión es que el concesionario esté expuesto a las incertidumbres del mercado y a factores que escapen de su control (como es la demanda y/o suministro). Plazo de duración En cuanto al plazo de duración de las concesiones, cuando supere los cinco años, éste no podrá exceder del tiempo que se calcule razonable para que el concesionario recupere las inversiones realizadas para la explotación de las obras o servicios, junto con un rendimiento sobre el capital invertido, teniendo en cuenta las inversiones necesarias para alcanzar los objetivos del contrato. Además, se establecen plazos máximos de 40 años para las concesiones que comprendan la ejecución de obras y la explotación de servicios, 25 años para concesiones de servicios no relacionadas con servicios sanitarios (o diez años si están relacionadas con determinados servicios sanitarios). La asunción del riesgo operacional de alguna manera sigue mitigada por el mantenimiento de los supuestos de equilibrio económico de las concesiones en los casos de modificación contractual, actuaciones de la Administración obligatorias para el concesionario que supongan la ruptura sustancial de la economía del contrato o fuerza mayor, pero no se recoge expresamente el riesgo imprevisible. En cuanto a la resolución de la concesión e indemnizaciones (o “RPA”), se distingue entre una resolución imputable o no a la Administración según el régimen que ya introdujo la Ley 40/2015. En ambos casos se mantiene la indemnización de la expropiación de terrenos, ejecución de obras de construcción y adquisición de bienes necesarios para la explotación. En el supuesto de que la resolución no sea imputable a la Administración, el importe será el que resulte de la valoración de la concesión, determinado mediante un nuevo proceso de adjudicación que vendrá a suponer una especie de puja a la baja de la concesión. Si la resolución es por causa imputable a la Administración, el grado de amortización de las inversiones será conforme a un criterio de amortización lineal. Se mantienen los supuestos en los que la Administración ha de dejar plenamente indemne al concesionario (rescate, supresión o imposibilidad de la explotación de la obra pública como consecuencia de acuerdos de la Administración), y los conceptos indemnizables (beneficios futuros y pérdida de valor). Los supuestos de modificación de los contratos de concesión son más reducidos que los previstos en la Directiva, lo que aconseja que los pliegos concreten los supuestos razonables de modificación. Aun así, en los casos no previstos en los pliegos, se aumenta del 10 % al 50 % el límite de la modificación en relación con el precio inicial (IVA excluido) en el caso de obras, servicios o suministros adicionales o cuando derive de circunstancias sobrevenidas. Por tanto, nos encontramos ante una reforma en trámite de la normativa reguladora de las concesiones que están llamadas a seguir siendo el mecanismo de mantenimiento y ejecución de infraestructuras públicas y que exige una definición clara del marco jurídico, tanto para el lado público que licita y adjudica los contratos, como para el lado privado que asume los riesgos vinculados a las mismas (y la obtención de su financiación
Empresas y profesionales analizan la transformacion industrial en la Comunitat
Florida Universitària celebró un encuentro en el marco de su MBA Industrial bajo el título “La transformación del sector industrial: el nuevo modelo productivo y logístico”. El centro universitario abrió un debate sobre la necesidad de acometer una transformación en la industria valenciana con el fin de crecer en productividad, reforzar la diversificación hacia actividades más avanzadas y alcanzar una industria más sofisticada y de mayor valor añadido que redunde en unos mayores niveles de renta. La jornada reunió a los responsables de las empresas más reconocidas de este sector y con las mejores prácticas del ámbito industrial para generar un conocimiento compartido. Con este encuentro, Florida Universitària subraya la importancia de profundizar en la formación de los profesionales del sector industrial. En esta línea, su MBA Industrial incorpora una intensificación en Dirección de Operaciones que permite al alumnado especializarse en un ámbito clave para la competitividad empresarial, alineada con las metodologías de gestión Lean Manufacturing y SupplyChain Management. El director general de Florida Grup Educatiu, Eric Luján, destacó la necesidad de que las universidades sean parte activa de la transformación de la industria. “Hay que responder con agilidad a los cambios que demanda la sociedad, que redunden en una mayor aportación del sector a nuestro PIB”.
GB Consultores participa en el I Congreso Intermunicipal de Fomento del Comercio
El tejido empresarial valenciano está compuesto por empresas familiares. Sin embargo, estas organizaciones se enfrentan a importantes retos como el relevo generacional. Para aportar soluciones prácticas a este problema, Roxana Leotescu, responsable del Área Financiera y de Gestión de Empresas en GB Consultores, ofreció una conferencia en el I Congreso Intermunicipal de Fomento del Comercio organizado por el Ayuntamiento de Castellón. Leotescu, que asistió al encuentro en representación del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), facilitó las claves del programa Fondo de Continuidad para la Empresa Familiar que realiza el Ivefa en colaboración con GB Consultores. Se trata de una fórmula para que aquellas empresas que tengan un problema de sucesión puedan contar con un apoyo para buscar una familia empresarial de acogida y poder continuar con el proyecto empresarial. El programa aporta desde soluciones financieras a legales o de gestión para empresas familiares sin problemas de rentabilidad en el proyecto pero que se ven obligadas a cerrar por falta de continuidad del negocio. La finalidad de este primer Congreso ha sido abrir un debate sobre la actual situación del comercio minorista, las nuevas tecnologías y las herramientas necesarias para su fomento. Por ello participaron comerciantes, agentes económicos y sociales de todo el panorama nacional y de la Comunidad Valenciana que escucharon otras experiencias comerciales innovadoras, así como análisis de los consumidores del comercio minorista, entre otros.
Las concesiones en el proyecto de ley de contratos del sector público
Asociado Senior Deloitte Abogados El Congreso de los Diputados está tramitando el proyecto de ley de Contratos del Sector Público, tras la entrada en vigor el 18 de abril de 2016 de la Directiva 2014/23/UE de contratos de concesión y la Directiva 2014/24/UE sobre contratación pública. Una de las novedades más relevantes la encontramos en el nuevo régimen jurídico de los contratos de concesión, que son los que ha utilizado el sector público para la construcción, gestión y explotación de innumerables infraestructuras y servicios públicos (autopistas, hospitales, suministro y depuración de aguas o gestión de residuos, entre otros) y, además, ha sido el contrato que ha permitido “desconsolidar” de los presupuestos públicos mucho gasto que se ha destinado a otras necesidades generales. Desde el punto de vista conceptual, desaparece la figura del contrato de gestión de servicio público, que se sustituye ahora por la concesión de servicios (para la prestación y gestión de servicios, que ya no se denominan “de servicio público”), que se añade a la ya existente concesión de obras (para la ejecución de obras a cambio del derecho a explotarlas y/o junto a un pago). Pero la principal novedad está en que para calificar una concesión de obras o una concesión de servicios, será determinante si en dicho contrato la Administración ha transferido al concesionario el llamado riesgo operacional, pues en caso contrario, el riesgo será de la Administración y el contrato será un contrato de servicios, siendo el régimen jurídico y posición de las partes bien distinta. Y es que “se considerará que el concesionario asume un riesgo operacional (que abarca el riesgo de demanda, el de suministro o ambos), cuando no esté garantizado que, en condiciones normales de funcionamiento, el mismo vaya a recuperar las inversiones realizadas ni a cubrir los costes en que hubiera incurrido como consecuencia de la explotación de las obras/servicios que sean objeto de la concesión. La parte de los riesgos transferidos al concesionario debe suponer una exposición real a las incertidumbres del mercado…”. Por tanto, vemos que lo esencial para calificar la concesión es que el concesionario esté expuesto a las incertidumbres del mercado y a factores que escapen de su control (como es la demanda y/o suministro). Plazo de duración En cuanto al plazo de duración de las concesiones, cuando supere los cinco años, éste no podrá exceder del tiempo que se calcule razonable para que el concesionario recupere las inversiones realizadas para la explotación de las obras o servicios, junto con un rendimiento sobre el capital invertido, teniendo en cuenta las inversiones necesarias para alcanzar los objetivos del contrato. Además, se establecen plazos máximos de 40 años para las concesiones que comprendan la ejecución de obras y la explotación de servicios, 25 años para concesiones de servicios no relacionadas con servicios sanitarios (o diez años si están relacionadas con determinados servicios sanitarios). La asunción del riesgo operacional de alguna manera sigue mitigada por el mantenimiento de los supuestos de equilibrio económico de las concesiones en los casos de modificación contractual, actuaciones de la Administración obligatorias para el concesionario que supongan la ruptura sustancial de la economía del contrato o fuerza mayor, pero no se recoge expresamente el riesgo imprevisible. En cuanto a la resolución de la concesión e indemnizaciones (o “RPA”), se distingue entre una resolución imputable o no a la Administración según el régimen que ya introdujo la Ley 40/2015. En ambos casos se mantiene la indemnización de la expropiación de terrenos, ejecución de obras de construcción y adquisición de bienes necesarios para la explotación. En el supuesto de que la resolución no sea imputable a la Administración, el importe será el que resulte de la valoración de la concesión, determinado mediante un nuevo proceso de adjudicación que vendrá a suponer una especie de puja a la baja de la concesión. Si la resolución es por causa imputable a la Administración, el grado de amortización de las inversiones será conforme a un criterio de amortización lineal. Se mantienen los supuestos en los que la Administración ha de dejar plenamente indemne al concesionario (rescate, supresión o imposibilidad de la explotación de la obra pública como consecuencia de acuerdos de la Administración), y los conceptos indemnizables (beneficios futuros y pérdida de valor). Los supuestos de modificación de los contratos de concesión son más reducidos que los previstos en la Directiva, lo que aconseja que los pliegos concreten los supuestos razonables de modificación. Aun así, en los casos no previstos en los pliegos, se aumenta del 10 % al 50 % el límite de la modificación en relación con el precio inicial (IVA excluido) en el caso de obras, servicios o suministros adicionales o cuando derive de circunstancias sobrevenidas. Por tanto, nos encontramos ante una reforma en trámite de la normativa reguladora de las concesiones que están llamadas a seguir siendo el mecanismo de mantenimiento y ejecución de infraestructuras públicas y que exige una definición clara del marco jurídico, tanto para el lado público que licita y adjudica los contratos, como para el lado privado que asume los riesgos vinculados a las mismas (y la obtención de su financiación
Hacer vino con uva muy cuidada
La bobal es la variedad reina de Requena, la segunda más cultivada en España, pero que todavía no ocupa, ni de lejos, ese puesto en conocimiento del público. “Buscamos hacer un vino con una uva muy cuidada, con cepas de 90 años, de producción muy baja y que da una resultados fantásticos”, afrima Grin. La clave está también en que llegue al viticultor ese valor añadido que le empuje a mantener estas cepas en producción frente a las modas. “Yo entiendo que los viticultores transformen viñedos viejos en nuevas plantaciones de macabeo para el cava, por ejemplo; es natural que lo hagan si no conseguimos que esa uva que ellos producen se pague de forma justa”, dice. [masinformacion post_ids=»114733,114740,115286,115289,115293″] Estos vinos son “el alma de nuestra historia, de nuestra cultura”, y hay que mantenerlos. Lo mismo sucede con la merseguera, que estaba casi en extinción porque no se valoraba en su justa medida frente al sauvignon blanc u otras variedades foráneas. “Buscamos lo autóctono, lo que no tienen otros en otras regiones de España y que nos ayuda a hacer marca”, subraya. En esa línea, está un vino experimental que van a realizar con tardana, una variedad también blanca que apenas se conserva. “Tenemos un productor que tiene 20 hectáreas y entre ellas unas cepas de tardana… Pues bien, estudiaremos las posibilidades de ese vino”, dice. Grin cree que una bodega como Murviedro tiene la ventaja del tamaño para poder hacer este tipo de vinos tan pegados a la tierra. “Somos los que más posibilidades tenemos de salvar estos proyectos si los integramos bien, sin que nos arruinen, y construir algo de futuro”, dice. Al fin y al cabo, “tenemos que aprender de nuestros antepasados. Si ellos fueron decantándose por esas variedades a través de los siglos, fue por razones de adaptación a los suelos, al clima, las heladas, la sequía, las enfermedades… Si funcionó antes, ¿por qué no va a funcionar ahora con los medios que tenemos?”, se pregunta. La respuesta está en esa singularidad que es hoy un valor extra en el mercado, lo que distingue unos vinos de otros, y que Utiel-Requena puede aprovechar como nadie y en donde Murviedro ha volcado sus fuerzas, aunque siga elaborando en las otras DO de la Comunitat, como Valencia y Alicante. Y Murviedro también tiene otros vinos de vanguardia, lo que podemos llamar “los otros vinos espumosos”, para distinguirlos de los cavas. Frizzantes y semisecos son un campo en el que Murviedro ha ido a la vanguardia, con productos ganadores como el Estrella Frizzante, que mueve 60.000 botellas fuera de Valencia. “Es un vino de mucha calidad que, a lo mejor, no gusta tanto a los bebedores de vino, pero sí al público joven que empieza a probar vinos y que viene de beber refrescos”, sostiene Grin. En esa línea están los Luna de Murviedro Sparkling, vinos realizados por el método Charmat (en vez de botella a botella como en el cava, la segunda fermentación es en depósito), que en España están creciendo a buen ritmo, especialmente entre el público joven y en verano, y tanto en blancos como en rosados.
Javier Moliner (Diputación de Castellón): “Queremos construir un futuro lleno de oportunidades para Castellón”
Tras los dos primeros años de legislatura, la Diputación de Castellón ha conseguido reducir a menos del 20 % sus gastos internos de funcionamiento y ha aumentado en más de un 30 % la partida de inversiones en toda la provincia. Su presidente, Javier Moliner, asegura que “este resultado es un logro reciente, pero que gran parte del esfuerzo se ha llevado a cabo a lo largo de los seis años de trabajo que arrastra el equipo de gobierno”. El presupuesto para el año corriente asciende a un total de 131 millones de euros y el principal objetivo es igualar las oportunidades de todos los castellonenses. “Desde el Gobierno provincial estamos invirtiendo más de 73 millones en servicios sociales”, asegura Moliner. Además, en 2017 se ha reforzado la “Unidad Respira”, un servicio público destinado a la ayuda y cuidado de personas mayores con el fin de liberar cargas familiares y fomentar el empleo. El “Plan Castellon 135” es otra de las grandes apuestas de la Diputación, y en el que ha invertido más de 12 millones de euros. Esta ambiciosa iniciativa persigue mejorar la vida de la ciudadanía que habita en los 135 municipios de la provincia castellonense. “Es fundamental mejorar las comunicaciones en toda la provincia para combatir el despoblamiento y el envejecimiento, algo que solamente lograremos si facilitamos que los castellonenses puedan vivir y trabajar donde hayan elegido”, defienden desde la Diputación. Por ello, la inversión en carreteras en el interior de la provincia es una de su prioridades. “El presupuesto de 2017 también incluye una partida de 16,9 millones de euros dirigida a la recuperación y divulgación del patrimonio cultural, paisajístico e inmaterial”, informa el presidente. Castellón ofrece un litoral con mas de 120 kilómetros de costa y un entorno natural que desde la Diputación cuidan y promocionan. Por otra parte, la red de museos, la arquitectura y el patrimonio musical y literario es una convergencia de lo tradicional y lo innovador que desde la Administración defienden y protegen. La actividad industrial en Castellón es una pieza clave dentro de la actividad económica local. De hecho, “hemos invertido una suma de 13,7 millones para apoyar al tejido económico y empresarial de la provincia”, apunta Moliner. El sector del azulejo y la citricultura son los dos sectores productivos de referencia y, desde la Corporación reciben el soporte que reclaman para proseguir con su crecimiento y desarrollo. Igualmente, la Diputación de Castellón destinará cerca de 2,2 millones para promover la eficiencia energética. “El Gobierno provincial quiere impulsar en las poblaciones con menos recursos una necesaria inversión en eficiencia que les permita respetar su entorno y cumplir las directrices marcadas por la Unión Europea”, explica Moliner. Con este objetivo, la Diputación sustituirá las luminarias de tipo sodio, mercurio o similar por otras que supongan un mayor ahorro energético. Apoyo a emprendedores Por otra parte, la corporación provincial ofrece una guía efectiva a los emprendedores durante la fase de creación y en los primeros pasos como entidad a través del “Plan Provincial de Promoción de Iniciativas Empresariales”. En el marco de este proyecto, la Diputación incluye el programa “Crea tu propia empresa”, a través del cual analizan la viabilidad de los proyectos empresariales y marcan un seguimiento individualizado en la puesta en marcha de negocios. “Además, a lo largo del año se desarrollan distintas jornadas de especialización sobre metodologías innovadoras para el emprendimiento”, añade Moliner. El presidente de la Corporación reconoce que tener un empleo sigue siendo la principal preocupación de la ciudadanía en estos momentos. Por ello, “desde la Diputación mantenemos el foco en ayudar a que esta deje de ser una inquietud generalizada por parte de la ciudadanía y, para lograrlo, estamos fomentando el empleo como un eje transversal que implica a todos los diputados, independientemente del área en la que desarrollen sus funciones”, argumenta el presidente. El “Servicio de Prospección de Empleo” que creó la Diputación el año pasado ha permitido que 1.242 empresas procedentes de 94 municipios se hayan incorporado al programa de inserción laboral y que más de 4.300 castellonenses hayan participado en el proceso de selección de alguna de las ofertas incluidas. “Gracias a este novedoso sistema de intermediación laboral hemos brindado 1.751 oportunidades laborales a ciudadanos de nuestra provincia en situación de desempleo”, remarca Moliner. Asimismo, además de ofrecer un acompañamiento personalizado en la búsqueda de empleo y la mejora de la empleabilidad, la Diputación de Castellón también pone a disposición de la ciudadanía acciones de formación para fomentar la autonomía y dotarla de una cualificación básica implementando y actualizando sus comeptencias. “El mes pasado -detalla Moliner– invertimos 200.000 euros para favorecer el empleo de personas en riesgo de exclusión social. El objetivo es subvencionar a una decena de asociaciones humanitarias y los programas que estas ponen en funcionamiento, para generar un escenario repleto de oportunidades para quienes, por su situación, lo tienen más complicado para acceder al mercado laboral”. Por primera vez en la historia de la Diputación, Javier Moliner ha creado el Área de Juventud dentro de la institución. Desde ahí, se están coordinando todas las acciones de interés para los jóvenes de la provincia, especialmente de aquellos que viven en pequeños municipios y en el interior. “En estos momentos, el desempleo juvenil es muy acusado en nuestro territorio y para paliarlo fomentamos su creatividad y les damos la oportunidad de trabajar a través de prácticas remuneradas durante los meses estivales en sus municipios de origen”, anuncia el responsable Popular. En una sociedad 3.0, la digitalización de las instituciones es una herramienta necesaria para el desarrollo eficiente de sus tareas administrativas y la prestación de servicios. “En este sentido, la Diputación está colaborando con los ayuntamientos con menos de 5.000 habitantes para implantar la administración electrónica”, manifiesta Moliner. Unido a la digitalzación de la actividad pública, desde la Diputación están comprometidos con la gestión transparente y han incorporado mecanismos de control y acceso público a sus presupuestos y actividades financieras. “Día tras día, mi equipo y yo trabajamos por conseguir una institución próspera”, concluye el presidente.
La profesionalización, factor clave para el cambio generacional
Gerente de Auditoría BDO Ya conocemos la importancia que tienen las empresas familiares, no solo para la economía española -donde el 89 % de las compañías son empresas familiares, el mayor colectivo generador de empleo privado, con un 67 %, y suponen el 57 % del PIB-, sino también para la economía europea, donde existen 17 millones de empresas familiares, que generan alrededor de 100 millones de empleos. La empresa familiar se define como “aquella controlada y gestionada por los miembros de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar”. En esta definición se incluyen las pymes, donde el control lo ostentan una o varias familias, pero también sociedades cotizadas participadas por una o varias familias que, aun no ostentando el control, sigue teniendo influencia significativa en la gestión de la compañía. La mayoría de las grandes empresas tiene esa profesionalización, pero ¿y en las pymes? Los recientes estudios muestran que cerca del 45 % de las empresas familiares son de 1ª generación, el 44 % de segunda y, en cambio, el 7 % y el 2 % de las empresas familiares son de 3ª y 4ª generación, respectivamente. Por lo tanto, uno de los factores de éxito en la continuidad de la empresa familiar o factor de riesgo (dependerá de cómo se gestione), es el cambio generacional. ¿Cuáles podrían ser los pilares estratégicos para afrontar este reto? El Instituto de la Empresa Familiar define los siguientes: profesionalización, internacionalización, innovación y dimensión. Desde mi punto de vista, una correcta profesionalización es clave para afrontar los procesos de internacionalización, innovación y dimensión. Pero, ¿qué es profesionalizar una empresa? ¿Incorporar a directivos o a un director general ajenos a la familia? ¿Puede un miembro de la familia ser profesional? Profesionalizar una empresa es el proceso por el cual la organización pasa de tomar las decisiones de forma intuitiva, a una organización que toma decisiones de forma analítica. Generalmente, se asocia miembro de la familia a “no profesional” y a una persona no familiar como “profesional”. En mi opinión, la profesionalización no tiene nada que ver con que las personas que la dirigen sean miembros de la familia o no, sino con el “cómo se dirige” una empresa y esto dependerá de la formación y de la experiencia de las personas que la dirigen. Profesionalizar la empresa familiar Pero la profesionalización de una empresa no solo consiste en la incorporación de directivos y directores generales a una empresa familiar. De hecho, este suele ser unos de los grandes fracasos en este proceso. La profesionalización de una empresa es la transformación de la empresa en muchos aspectos. Algunos de los factores básicos, pero claves para hacer esta transformación son: > Definir la estrategia de la empresa a medio y largo plazo. > Estructuras de jerarquía de la organización bien definidas y asignación de responsabilidades. > Tomar decisiones basadas en información analítica, no en intuiciones. Si bien en determinados momentos se deberán tomar decisiones intuitivas, estas se basarán en un análisis previo de riesgos, a diferencia de las decisiones intuitivas tomadas sin un previo análisis.> Información y sistemas de control. Esto es, informatizar la organización, establecer controles, codificar y estructurar la información financiera de forma que permitan obtener información consistente, fiable y, sobre todo, en el momento oportuno para una correcta toma de decisiones. Estos aspectos permitirán al empresario poder delegar y descentralizar ciertas decisiones y, a cambio, seguir gestionando la compañía de una forma más global y segura. El nivel de profesionalización dependerá del tamaño, complejidad y necesidad de la compañía. Otro aspecto importante en la profesionalización es identificar el momento adecuado para la profesionalización. En numerosas ocasiones hemos visto como empresas familiares han experimentado un rápido crecimiento e internacionalización, que no ha ido acompañado de una profesionalización adecuada de la empresa, siendo incapaces de identificar riesgos significativos y tomar decisiones adecuadas a tiempo, arrastrando a la sociedad a situaciones financieras muy desfavorables. En definitiva, una profesionalización adecuada de la empresa supondrá que otros retos, como la internacionalización, innovación y dimensión de la empresa, se lleven a cabo con mayor facilidad y reduciendo el riesgo. Cambio generacional Pero, ¿cómo influye la profesionalización en el proceso de cambio generacional? En una organización en la que exista una adecuada profesionalización, la información para la toma de decisiones estará en la empresa y no en la persona que controla el negocio. Por lo tanto, será más fácil reemplazar a un miembro de la organización de la empresa cuando existe descentralización, que reemplazar a la persona que controla el negocio y que acumula la mayor parte de las decisiones de responsabilidad. Además, la redacción de lo que se denomina “protocolo familiar” puede ser un instrumento muy adecuado para la gestión de este tipo de empresas. En este documento se introducen, entre otros aspectos, la incorporación de miembros de la familia a los puestos directivos de la empresa (como, por ejemplo, formación y experiencia consolidada en empresas fuera del ámbito empresarial familiar), así como la gestión y organización de la empresa, de forma que garantice la continuidad de la empresa de manera eficaz. La figura del experto independiente y su colaboración con el equipo directivo juega un papel importante en el proceso de profesionalización y cambio generacional ya que, por una parte, permite a los directivos de una organización no abandonar sus funciones del día a día dentro de la organización; y, por otra parte, añade un criterio importante como “independiente”, ajeno a las opiniones del órgano de control de la empresa. Además, incluyen sólidos conocimientos y experiencias adquiridas en la realización de su trabajo de forma recurrente en su día a día y garantizarán que el proceso de transformación de la empresa culmine con éxito.
César Sánchez (Diputación de Alicante): “Los emprendedores, las pymes y los agricultores garantizan nuestro futuro”
Desde las pasadas elecciones autonómicas, la Diputación de Alicante se ha esforzado por estar al lado de los ayuntamientos y los alcaldes de toda la provincia y, como resultado, ha incrementado la inversión destinada a generar oportunidades y mejorar la calidad de vida de sus vecinos. En una distribución territorial, donde el 85 % de los municipios no supera los 20.000 habitantes, colaborar con ellos es una prioridad. «Entre 2016 y 2017 se han presupuestado más de 140 millones de euros para dar apoyo y asistencia a los distintos municipios y entidades locales”, asegura César Sánchez, presidente de la Diputación de Alicante. Desde la Diputación, aseguran ser una «una administración totalmente saneada, con deuda cero”. Esta coyuntura financiera ha permitido la puesta en marcha de diferentes planes extraordinarios de inversiónes sostenibles como, por ejemplo, los más de 71 millones de euros dirigidos a sus pueblos en los últimos dos años. «Además, a través de los dos planes de inversiones de carácter extraordinario, financiados con los remanentes de tesorería, vamos a distribuir por toda la provincia otros 39 millones de euros, de los que se van a beneficiar todos nuestros municipios”, añade Sánchez. Los presupuestos para 2017 cuentan con 214,9 millones de euros en el capítulo de ingresos y 194 millones en el de gastos. Un pilar fundamental de las cuentas públicas alicantinas es la partida reservada al gasto social. «Las áreas de Familia y Ciudadanía y Bienestar de las Personas cuentan este año con 32,6 millones de euros. En este apartado, destacan los 5,8 millones en ayudas para programas de acción social impulsados por ayuntamientos, mancomunidades y entidades, los 10,2 millones del Hogar Provincial y los 11,8 millones que se destinan a la atención de los usuarios del Centro de Salud Mental Doctor Esquerdo”, detalla el presidente. El apoyo a los sectores productivos locales es también una prioridad. La hoja de ruta de la Diputación de Alicante pasa por defender los intereses de la provincia y por propiciar el progreso de sectores estratégicos como el industrial y el turístico. De hecho, «el respaldo del turismo, que es una pieza clave de la economía alicantina, es otro eje fundamental sobre el que pivota el presupuesto de este año”, explica Sánchez. «Queremos seguir impulsando proyectos que generen oportunidades y garanticen la prestación de servicios de calidad, proyectos que vertebren el territorio y contribuyan a la pervivencia de nuestros pueblos, haciendo de Alicante una provincia competitiva y en progreso”, afirma el político alicantino. La Diputación está dispuesta a seguir colaborando con el tejido social y empresarial local y «tomar decisiones compartidas, buscando siempre el diálogo y el consenso”, manifiesta el presidente. Hasta el momento, con el apoyo de los grupos de la oposición, han sacado adelante planes de Obras y Servicios que han beneficiado a toda la provincia. Gran parte de los recursos económicos de la Diputación se canalizán en asistencia a los ayuntamientos, fundamentalmente, en materia de agua, caminos, infraestructuras e iniciativas culturales, educativas y de bienestar. «Asímismo, contamos con servicios que hacen posible el funcionamiento diario de los consistorios con menor presupuesto, ofreciéndoles asesoramiento jurídico, asistencia económica-financiera y asistencia técnica”, revela Sánchez. «Las ayudas -continúa- se distribuyen siguiendo criterios de necesidad e intentando atender las demandas que nos trasladan los alcaldes, porque son ellos los que conocen mejor que nadie lo que su pueblo y sus vecinos necesitan”. Una provincia emprendedora La Diputación de Alicante destina parte de su presupuesto a crear entornos favorables en los municipios para fomentar su crecimiento, atrayendo a nuevas empresas y generando mayor riqueza y más empleo. “En un mundo globalizado en el que la internacionalización y el constante flujo de personas, mercancías, productos, bienes y servicios es prácticamente una necesidad, debemos ser conscientes de las repercusiones y efectos de cada una de las medidas que se adoptan en pro de un beneficio comunitario”, declara Sánchez. Alicante es una provincia dinámica, emprendedora, competitiva y en constante evolución. “Nuestro territorio es capaz de adaptarse a las circunstancias sociales y económicas que marca el mercado internacional y de implementar nuevos métodos con pioneros¡ programas formativos, inversión en investigación, desarrollo e innovación y ayudas para la búsqueda y consolidación de empleo juvenil”, defienden desde la Diputación. El Gobierno provincial procura avanzar de la mano de los emprendedores, las pequeñas y medianas empresas, los productores tradicionales y los agricultores y regantes, porque “todos ellos son la principal fuente de riqueza y empleo de la región, y quienes garantizan nuestro futuro”, proclama Sánchez. Por ello, la Diputación de Alicante se muestra dispuesta a seguir trabajando para crear nuevas coyunturas favorables y para potenciar la igualdad de oportunidades de toda la ciudadanía. Desde el área de Fomento, la Diputación colabora en la formación de desempleados del sector de la construcción y ha puesto en marcha el proyecto “Coworking Empresarial”, de la mano de la Escuela de Organización Industrial, para fomentar el emprendimiento. «Del mismo modo –explica Sánchez–, impulsamos una línea de ayudas para el proyecto de formación y empleo para personas con discapacidad y, desde el departamento de Juventud y Mujer, desarrollamos distintas iniciativas, como el programa de becas para jóvenes, para impulsar la empleabilidad de este colectivo”. La red viaria es fundamental La Diputación está realizando un importante esfuerzo para mantener y conservar la red de carreteras y mejorar el estado y la accesibilidad de los caminos municipales. «La conectividad entre los distintos municipios es clave para el desarrollo de nuestro territorio. En lo que llevamos de legislatura hemos destinadomás de 12,5 millones de euros en la ejecución de 34 obras de inversión y 181 de conservación de la red viaria provincial, formada por cerca de 1.000 kilómetros. Además, otros 7 millones se han invertido en 130 obras en caminos municipales y cerca de un millón en actuaciones de reparación, desbroce o restablecimiento de la viabilidad de estos caminos, fundamentales para la vida diaria de las personas que viven en las localidades más pequeñas”, concluye.
¡Marchando una de passwords!
Socio Director S2 Grupo Las contraseñas son una de las maldiciones del mundo cibernético. Serán un mal necesario, pero son un mal. Necesario. Como todos sabemos, se trata de garantizar, en la medida de lo posible, que solo las personas autorizadas pueden acceder a un sistema –ordenador, dispositivo móvil, aplicación informática…–, donde residen datos que queremos proteger, o con los que se pueden ejecutar acciones que no queremos permitir a cualquiera. Desde los principios de la informática se ha tenido claro que para asegurar el acceso a un sistema, se pueden utilizar tres diferentes medios: algo que uno sabe, algo que uno tiene o algo que uno es; respectivamente, una contraseña, un token o una característica biométrica. Los sistemas más seguros hacen uso de una autenticación de doble factor; o sea, que se deben usar, al menos, dos de estos factores para permitir el acceso. Por ejemplo, una contraseña y un certificado. O una tarjeta de identificación y una huella dactilar. La doble autenticación es siempre más compleja y requerirá de una estandarización antes de que se pueda popularizar para acceder a todos nuestros sistemas. Mientras tanto, lo más fácil es usar contraseñas. A poco que uno utilice medios informáticos en su trabajo, estará expuesto a la incomodidad de su uso y, a poco que los administradores de estos sistemas los configuren con un mínimo nivel de seguridad, se verá obligado a cumplir con una lista más o menos larga de condiciones que las contraseñas deberán cumplir para considerarse seguras. Ya saben, una combinación de letras mayúsculas y minúsculas, números, signos de puntuación, y de una determinada longitud mínima. Además, será necesario recordar esa ristra de caracteres y, a lo peor, cambiarla cada cierto tiempo, cuando caduca, que será, probablemente, cuando más incómodo nos resulte. Es lógico preguntarse si realmente es necesario tomar estas precauciones y si se incrementa la seguridad de las contraseñas siguiendo esas complicadas instrucciones. La respuesta a la primera pregunta es que sí. A la segunda, es que depende. Una contraseña siempre se puede romper Lo primero que hay que tener en cuenta es que una contraseña siempre se puede romper utilizando herramientas y capacidad de proceso adecuado. Es una cuestión de tiempo. Ahora bien, si el tiempo necesario se mide en cientos de años, podemos considerar, a efectos prácticos, que la contraseña es segura. Si es cuestión de segundos, minutos o incluso días, la contraseña es débil. Un ataque “por fuerza bruta” consiste en probar todas las combinaciones posibles de los caracteres con los que se puede formar la contraseña. Por eso, los candados de combinación no suelen ser muy apropiados para proteger nada que valga la pena. Para abrir uno de cuatro posiciones, basta con probar 10.000 combinaciones. El equivalente de un ataque “por fuerza bruta” en el caso de una contraseña formada por caracteres de un conjunto de digamos 64, con una longitud de diez caracteres, sería 64 elevado a 10; o sea, aproximadamente 1.153.000…, donde los puntos suspensivos indican que hay 15 ceros. Parece mucho –y lo es–, pero es abordable por fuerza bruta. Si incrementamos el número de caracteres, la cosa empieza a ponerse mucho más difícil. Solo con 12 posiciones, ya se puede considerar seguro. ¿Seguro? Bueno, siempre que hayamos elegido los caracteres de manera aleatoria. Claro que eso nos lleva a contraseñas como esta: “V7MszUe&(!ML” . No es muy fácil de recordar, ¿verdad? En el otro extremo, podemos utilizar palabras que conocemos y con las que tenemos alguna relación que nos permita recordarlas con facilidad. En las películas de los 80 y 90, el protagonista solía adivinar la contraseña del ordenador donde estaba la información crucial averiguando el nombre de la hija del científico. Ataque “por diccionario” Un hacker puede seguir una táctica similar, cuya base es el ataque “por diccionario”. De manera simplista, podemos decir que se prueban, una tras otra y a gran velocidad, todas las palabras de un diccionario. Ahora bien, en lugar de utilizar el diccionario de la Real Academia de la Lengua, usamos una suma de varios: los de las lenguas más comunes en nuestro entorno, todas las palabras contenidas en nuestras cuentas de las redes sociales, las encontradas en nuestro ordenador, combinaciones de ellas, con prefijos y sufijos, sustituciones sencillas de letras por números (E por 3, A por 4, etc.), y algunos trucos similares. Con este tipo de herramientas es factible reducir drásticamente el tiempo necesario para romper una contraseña que combine palabras conocidas, de una u otra forma.¿Cuál es entonces la estrategia correcta? Idealmente, usar contraseñas aleatorias y guardarlas en un programa que las almacene cifradas. En cualquier caso, puede ser necesario o conveniente disponer de alguna contraseña más fácil de recordar, por ejemplo, para proteger el acceso al programa que guarda las contraseñas. En ese caso, por ejemplo, se pueden usar las iniciales de cada palabra de una frase que podamos recordar con facilidad. Supongamos que la frase es “De entre todos los medios en red, son los periódicos los más consumidos, seguido por los portales temáticos” (algo que acabo de sacar de un texto de internet). La contraseña podría ser: “Detlmer,slplmc,splpt”. Esta contraseña, o la frase de la que se deriva, se puede guardar en un sobre cerrado, en un lugar seguro, por si acaso la olvidamos. Por cierto, no hay ninguna razón de peso para tener que cambiar las contraseñas periódicamente. De nada.
La UMH celebra su vigésimo aniversario
Universidad Miguel Hernández (UMH) , Premio E3 Alicante 2017 Especial del Jurado La Universidad Miguel Hernández (UMH) de Elche acogerá este año el acto institucional de apertura del curso académico 2017/2018 de las universidades públicas valencianas, con motivo de la celebración de su 20º aniversario. Desde su creación, en 1996 y hasta la actualidad, la Universidad ilicitana ha conseguido multiplicar por tres el número de estudiantes y de titulaciones en sus campus de Elche, San Juan, Altea y Orihuela. Hoy ocupa la quinta posición del ranking de las mejores universidades junto con otras seis universidades más. Economía 3 ha distinguido por este motivo a la UMH con el Premio Especial del Jurado en reconocimiento a su aportación a la Comunidad Valenciana a lo largo de estas dos décadas. Jesús Tadeo Pastor Ciurana, el rector de la UMH de Elche, recogió el premio en la gala alicantina que organizó Economía 3, el pasado 4 de julio en la Finca Maestraldedie. Un premio que reconoce el papel que ha desempeñado la universidad ilicitana en la vertebración y el desarrollo del sur de la provincia de Alicante y de la Comunidad Valenciana, así como su aportación al saber, la creación, la innovación, la investigación y el desarrollo a través de sus cátedras y su Parque Científico. Las Cortes Valencianas aprobaron la creación de la Universidad el 27 de diciembre de 1996 y en septiembre de 1997 arrancaron las clases del primer curso académico. En el curso 1997/1998, la UMH inició su andadura con un total de 3.923 estudiantes y 33 titulaciones. En la actualidad, 13.410 alumnos cursan sus estudios en la Universidad Miguel Hernández, donde se imparten 88 titulaciones. De ellas, 25 son grados más un doble grado, 49 másteres y 13 doctorados. Jesús Tadeo Pasteor, rector de la UMH. La UMH cuenta con un presupuesto de 100 millones de euros para este 2017, concretamente 101.044.627 euros, lo que representa un incremento del 3,7 % respecto al ejercicio anterior. Este aumento del presupuesto es fruto del acuerdo que la UMH alcanzó con la Generalitat Valenciana en diciembre de 2014 con el fin de recuperar la deuda histórica, que en la anualidad de 2017 supone el ingreso de 12.015.844 euros (un 15 % superior a 2016). La Universidad Miguel Hernández de Elche ocupa la quinta posición del ranking de las mejores universidades españolas junto con otras seis universidades más. Asimismo, ostenta el sexto puesto en el apartado de innovación y desarrollo tecnológico. En materia de empleabilidad, la Universidad se sitúa en la décimo primera posición. Además, la mayoría de los grados que se imparten en la UMH se encuentran dentro de los cinco primeros puestos en relación a los baremos de docencia, investigación e innovación y desarrollo tecnológico. Estos resultados se recogen en la V edición del proyecto U-Ranking, elaborado de forma conjunta por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie). Dentro de las universidades valencianas, la UMH se sitúa en segunda posición junto a la Universitat de València, ambas con un índice del 1,2, únicamente superadas por la Politècnica de València y por encima del resto de universidades públicas y privadas valencianas. Por otro lado, el ranking sitúa a la mayoría de los grados que se imparten en la UMH entre los cinco primeros puestos en función de los baremos predeterminados en docencia, investigación e innovación y desarrollo tecnológico. En este sentido, la UMH ocupa el primer puesto en el Grado en Terapia Ocupacional y el segundo en los grados en Estadística empresarial, Farmacia y Podología. Asimismo, está en tercera posición en los grados en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte (CAFD), Fisioterapia, Periodismo y Psicología, y en la cuarta en Biotecnología, Comunicación Audiovisual y Medicina. Además, los grados en Ciencias Ambientales, Ciencia y Tecnología de los Alimentos, Ingeniería Informática, Ingeniería en Tecnologías de Telecomunicación, Ingeniería Mecánica y Relaciones Laborales y Recursos Humanos ostentan la quinta posición. Los resultados generales de U-Ranking de las Universidades Españolas se presentan bajo dos formatos distintos: U-Ranking, que ordena las universidades según su rendimiento a través de la corrección de los efectos de su distinto tamaño para hacerlas comparables; y U-Ranking Volumen, que clasifica las universidades según su volumen total de resultados. En concreto, se tienen en cuenta tres grandes misiones: la docencia, la investigación y la innovación y el desarrollo tecnológico. La V Edición de U-Ranking analiza trece universidades privadas y las 48 universidades públicas. Actividades conmemorativasPara conmemorar su 20 aniversario, la UMH ha programado para este año un calendario de actividades que incluyen representaciones teatrales, exposiciones, recitales poéticos, conciertos o ciclos de conferencias. Dentro de estas acciones conmemorativas, la Universidad también ha impulsado una nueva sección en UMH Televisión y Radio UMH, titulada “20 Años. 20 Historias”. Este espacio recoge testimonios de personas que recordarán su trayectoria en la Universidad Miguel Hernández. Por otro lado, 2017 es también un año especial para la Universidad, ya que el Consell y las Cortes Generales han declarado 2017 como “Año de Miguel Hernández”, al conmemorarse el 75 aniversario del fallecimiento del poeta oriolano. Con motivo de esta efeméride, la UMH ha preparado multitud de actividades y se ha sumado a otros actos conmemorativos como, por ejemplo, una edición especial de la Senda del Poeta, en colaboración con los ayuntamientos por donde pasa la misma, y el Congreso Internacional “Miguel Hernández, poeta del mundo”.