El nuevo liderazgo (1)

Llegamos a la última clave para generar éxito empresarial, y no por ser la última es la menos importante. Al contrario, me atrevería a decir que es la más importante, la más crítica para que una organización, sea del tamaño que sea, tenga futuro. Quiero compartir una reflexión de Peter F. Drucker, que considero fundamental para poder comprender la necesidad de interpretar el Nuevo Liderazgo:

“La contribución más importante, y de hecho la única realmente que ha realizado la gestión empresarial en el siglo XX, ha sido multiplicar por cincuenta la productividad del trabajador manual en los procesos de fabricación. La contribución más importante que precisa hacer la gestión empresarial en el siglo XXI es, igualmente, incrementar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento”. Me identifico plenamente con ella. Hay que romper el ADN de los modelos tradicionales del significado de empresa. Un nuevo paradigma se plantea, no solo a nivel empresarial, sino también a nivel personal.

¿Ser o tener? Esa es la cuestión a resolver en el dilema del siglo XXI. Después de las generaciones del “ser o no ser”, y las del “tener o no tener”, ahora llegan las del “ser o tener”. Crisis quiere decir “juicio, decisión”; síntoma de una fase crítica. Nos invita a agudizar nuestro espíritu crítico. Debería, por tanto, ser el momento de cuestionarnos nuestra escala de valores, a la espera de una decisión. ¿Cuál? Transformar el modelo tradicional de empresa en un modelo emergente.

> El modelo tradicional de la empresa se basa en una cultura orientada al tener, con las siguientes características: importancia de la figura del ‘jefe’; el carácter impositivo del trabajo; el espacio emocional del miedo; actitud reactiva; mentalidad de ‘empleado’; comportamiento normativo basado en la obediencia; predominio del hemisferio izquierdo del cerebro (analítico, racional, pensamiento lineal); y cultura de la queja. Este modelo tradicional genera dos síntomas graves de la crisis actual: falta de competitividad e insatisfacción y conflictividad interna.

El modelo tradicional ha quedado obsoleto. Tenemos que aprender a vivir en situación de crisis; es decir, estamos en permanente cambio. Lo único constante en la vida es el cambio; el cambio no ocurre, el cambio sucede, y sucede todos los días. En tales circunstancias el desafío es el aprendizaje, la creatividad y la innovación constante.

Empresa tradicional – Empresa emergente

Este desafío provoca una nueva jerárquica de valores en las empresas: transformar el modelo tradicional de las empresas en nuevos modelos emergentes, configurando nuevos espacios organizacionales.

> El modelo emergente de la empresa se sustenta en una cultura orientada al Ser, con las siguientes características: actitud y vocación proactiva; atracción de talento; orientación al bienestar; predominio del hemisferio derecho del cerebro (intuición, emoción, pensamiento analógico); y cultura de la transformación.

La aplicación del modelo emergente exige:

> Cambios organizativos (trabajo en equipo y nuevo desarrollo de procesos; y supresión del mando y del control frente a la coordinación de acciones sobre la base de las promesas).

> Cambios en el espacio relacional (del miedo a la confianza y apuesta decidida por la innovación; de la ética de la obediencia a la ética de la libertad; de la arrogancia del saber a la humildad del aprender y escuchar; del trabajo como castigo al trabajo como desarrollo personal, como convivencia, como juego, como pasión).

> Nueva identidad de la empresa (la empresa como agente intencional de la transformación social; el nuevo sentir de la propiedad; ampliar los resultados empresariales a resultados éticos personales y emocionales). Esta nueva identidad de la empresa que se basa en una cultura orientada al Ser, se construye a partir de unos principios básicos, donde la propiedad y su dirección deben desarrollar a través de su liderazgo.

Siete principios de la Empresa Emergente

1. Generar el hábito del Trabajo Reflexivo de Aprendizaje, estableciendo espacios de tiempo para a la reflexión personal, aportando iniciativas de mejora, cambio, con el objetivo de cambiar los resultados que hasta el momento se habían logrado en sus organizaciones.

2. Facilitar a las personas un alto nivel de madurez y reflexión, de forma que provoquen un camino hacia la excelencia en sus ámbitos de actuación.

3. Valorizar la divergencia de criterios y opiniones como estímulo del respeto, y la escucha como fuente de aprendizaje.

4. Compartir el conocimiento, estimulando el aprendizaje en equipo.

5. Facilitar la comunicación interna, aprendiendo a diseñar conversaciones eficientes.

6. Legitimar la importancia del espacio emocional y de la positividad.

7. Construir la Conectividad Emocional. Un espacio emocional expansivo, una mutua resonancia entre las personas, un mutuo respeto y confianza, un aprendizaje interactivo entre los protagonistas, una conexión magnética. Escuchar y dejarse influir positivamente, y fluir permanente de iniciativa, aprendizaje y creatividad.

¡Tiempo de Crisis = Tiempo de Oportunidades! Para los únicos, para los mejores, para los proactivos, pero preparándose: de la cultura de la queja a la cultura de la transformación. Por lo tanto, se requieren nuevas competencias, mayor capacitación y, ante todo, menos formación tradicional y más transformación personal.

Todo un desafío, pero que es necesario si queremos futuro. Lograr esta transformación, tanto empresarial como personal, nos provoca una serie de reflexiones, que en los próximos artículos iremos desarrollando:

> Necesidad de volver a interpretar el trabajo.

> Factores del nuevo modelo de gestión.

> Dificultades de esta nueva modalidad de gestión.

> Niveles de un proceso de liderazgo eficaz y eficiente.

> El nuevo Liderazgo: liderazgo tridimensional.