El mercado laboral debe ser más flexible para que los empresarios puedan seguir creando empleo

El nuevo mercado laboral al que estamos asistiendo después de la crisis no ha generado nuevos perfiles profesionales pero sí una evolución de los mismos donde van a primar más las actitudes sobre las aptitudes –proactividad, trabajo en equipo, capacidad de adaptación al cambio, visión de negocio…–. Por su parte, los empresarios necesitan más flexibilidad del mercado laboral pero aportándole seguridad al trabajador a través de las empresas de selección, evaluación y recolocación.

El proceso de recuperación económica al que estamos asistiendo ha generado un nuevo mercado laboral y como consecuencia del mismo las empresas van a necesitar una mayor flexibilidad para poder generar empleo. Es en este punto donde van a jugar un papel importante las empresas de selección, reclutamiento, evaluación y colocación, garantizando la seguridad y la continuidad laboral de los trabajadores.

Y así lo han constatado los representantes de las empresas líderes del sector de las agencias de colocación en una mesa de debate organizada por Economía 3 y en la que han participado Víctor Tatay, director regional de Adecco; Alicia Escobar, consultora de Equipo Humano; Nuria Jiménez, consultora-directora en Cegos; Manuel Soriano, director de Michael Page y Page Personnel Levante; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad.

La recuperación económica que estamos comenzando a notar se está trasladando al mercado laboral y así lo corroboran los cifras del paro de los últimos trimestres publicadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE). En consonancia con lo anterior, los participantes de la mesa de debate definieron los diferentes perfiles profesionales que se están ofertando y cuál ha sido la evolución del mercado laboral desde el principio de la crisis.

Víctor Tatay (Adecco)

Según los datos que maneja Adecco, Víctor Tatay corroboró que, en los últimos diez años “no se ha producido un cambio radical en los perfiles profesionales pero sí una evolución. Es decir, el perfil es el mismo pero con conocimientos técnicos distintos”.

En este sentido, Alicia Escobar (Equipo Humano) argumentó que ellos perciben los perfiles más demandados desde dos puntos de vista: desde el área de selección de personal, donde, al igual que Víctor Tatay, “hemos visto la necesidad de incorporar los mismos perfiles pero con nuevas cualidades centradas en las competencias y en la atracción de talento humano. En concreto, las empresas buscan, además de un perfil, personas que aporten un valor diferencial a lo que a día de hoy ya tienen”.

La consultora de Equipo Humano añadió también que han notado un aumento de la demanda de profesionales para los departamentos comerciales “pero estos deben poner en valor su conocimiento del cliente tanto del interno como del externo. Este hecho implicará un proceso de evaluación y de selección más exhaustivo y además se van a revalorizar otras áreas relacionadas con este sector como la comunicación, el marketing, las nuevas tecnologías…”.

Igualmente, –añadió– “también están tomando un valor creciente los perfiles relacionados con áreas tecnológicas, sobre todo para jóvenes recién titulados con posibilidades de movilidad nacional e incluso internacional”.

Según el “Observatorio Cegos sobre jóvenes europeos y empleo”, tal y como contrastó Nuria Jiménez “sí que existe una evolución en el perfil ‘soft’ (hace referencia a las actitudes). En concreto, las empresas están demandando mejores competencias entre los profesionales como iniciativa, capacidad de adaptación al cambio, proactividad, trabajo en equipo. Además, deben ser capaces de adaptarse a vivir y a convivir con diferentes generaciones –baby Boom (1942-1960), generación X (1969-1985) y generación Y (1980-1995)– una cuestión que está siendo difícil de gestionar internamente ya que no piensan igual, no tienen la misma forma de ver el trabajo y ven la vida de forma diferente”.

Manuel Soriano (Michael Page)

Manuel Soriano (PageGroup) coincidió con Nuria Jiménez en que se va a dar un conflicto generacional en las empresas, “situación que ha provocado que muchas de ellas tengan problemas para retener el talento, sobre todo a la generación ‘Y’, ya que cuando llevan trabajando tres o cuatro años deciden cambiar de empleo. Cuando esta situación se produce reiteradamente es necesario asumir la realidad y adaptarla a la que el empresario quiere tener”.

En cuanto a la aparición o renovación de nuevos perfiles, Manuel Soriano aprecia una ‘microespecialización’. “No veo un cambio radical de perfil en los últimos diez años, sin embargo lo que sí percibo es que la existencia de tecnologías cada vez más punteras da lugar a que los profesionales deban tener conocimientos más elevados y a todos los niveles”.

En concreto, añadió, en la Comunidad Valenciana “estamos detectando una demanda de perfiles muy especializados en el ámbito de las ingenierías para el sector de la automoción”.

Por otra parte y según un análisis de Randstad sobre las nuevas tendencias en el mercado laboral se ratifica la existencia de un déficit en perfiles “STEM” (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas): “es decir, hacen falta perfiles tecnológicos, expertos en automoción e ingenieros”, constató Daniel Lorenzo.

Otro aspecto que valoran los empresarios y en el que hizo hincapié Daniel Lorenzo fue la actitud. “Buscan una persona que se involucre, positiva, proactiva y que, además, aporte valor a la empresa. Sin embargo, no le ofrecen unas condiciones atractivas. Por ello, las empresas deben conocer el mercado laboral y adaptarse a él”.

Igualmente, explicó, “venimos de un ciclo donde las empresas estaban más preocupadas por salvarse financiera y operativamente y en hacer crecer sus pedidos, para pasar a otra etapa en la que van a primar otras necesidades como saber gestionar el talento, atraerlo y retenerlo, teniendo en cuenta que la población española está envejeciendo, una situación que, como ya se ha comentado, ocasionará la convivencia de diferentes generaciones en una misma compañía”.

El problema va a estar, según el directivo de Randstad, en cómo conseguir involucrar a esas generaciones para que den resultados trabajando juntas.

A su juicio, “nos dirigimos a un mercado laboral en el que se trabajará por proyectos, con equipos integrados por profesionales multigeneracionales donde todos hagan aportaciones”.

En cuanto a los perfiles que tienen más futuro en la Comunidad Valenciana, en opinión de Daniel Lorenzo, se encuentran el turismo, la logística y la distribución y  el sector de la automoción

Aptitudes y actitudes demandadas por las empresas y modelos de liderazgo

Daniel Lorenzo (Randstad)

Ante esta última cuestión, Daniel Lorenzo argumentó que el modelo de liderazgo y de management está evolucionando hacia un prototipo en el que el mensaje que debe primar, cuando un trabajador se incorpora a una empresa, es que “juntos (empresa y trabajador) estamos construyendo algo”.

“El recién contratado, –matizó–, espera que alguien le explique el sistema de funcionamiento de la compañía, su jerarquía y cómo se toman y se comparten las decisiones”.

En cuanto a las actitudes más demandadas por los empresarios, –continuó el directivo de Randstad– está el positivismo y la adaptación al cambio ya que “lo único que es cierto y que no va a cambiar es que va haber siempre cambio”.

Manuel Soriano añadió a la importancia de la adaptación al cambio planteada por Daniel Lorenzo “la flexibilidad”. A su juicio, “es una cuestión que se debería mejorar del mercado laboral español en comparación con el resto de Europa ya que daría una ventaja competitiva a esa persona que quiere encontrar un trabajo”.

La agilidad a la hora de tomar decisiones “en un mercado tan cambiante como el actual” va a ser también una actitud muy valorada en los perfiles profesionales según anunció Manuel Soriano. 

“En cuanto a los idiomas, –recalcó–, sigue siendo una cuestión que todavía no está afianzada entre las nuevas generaciones que deberían ser bilingües (español e inglés) y además hablar otro idioma, pero no es así. Esta situación nos cierra muchas puertas en un mercado tan global como el actual”.

También coincidió con Daniel Lorenzo en que “nos dirigimos a modelo de liderazgo en el que la dirección de la empresa aporta valor añadido al empleado con el fin de que este último sepa hacia dónde va la compañía y se sienta identificado con el proyecto empresarial”.

Nuria Jiménez puntualizó que a la hora de hacer un proceso de selección en Cegos para directivos, mandos intermedios y técnicos especializados, además de contar con experiencia, “los empresarios elaboran su ‘carta a los reyes magos’ que incluye apartados difíciles de encontrar en el mercado porque lo quieren todo en cuanto a actitudes y aptitudes –titulación superior, estudios complementarios, experiencia en puesto similar, idiomas, nuevas tecnologías…–”. De hecho, entre las actitudes más demandadas se encuentran “la capacidad de análisis, muy requerida para perfiles comerciales e ingenieros; trabajo en equipo y disposición para solucionar los problemas”.

En cuanto al nuevo modelo de liderazgo, Nuria Jiménez lo definió como “la capacidad que tiene el líder para influir positivamente en las actuaciones y opiniones de los demás, convenciendo a los empleados de que trabajando juntos conseguirán una mejor solución”.

Otra competencia descrita como fundamental por la directiva de Cegos es “la visión de negocio ya que incluso el recién llegado debe contribuir en los resultados de la compañía”.

Alicia Escobar (Equipo Humano)

Por su parte, Alicia Escobar señaló que en los procesos de selección que realiza Equipo Humano en la Comunidad Valenciana, “los empresarios piden una formación muy específica en una determinada materia y es difícil encontrar un profesional cualificado porque está trabajando en otra empresa”.

En cuanto a las actitudes, Alicia Escobar añadió a las ya comentadas por sus compañeros de debate el ‘intraemprendimiento’. Es decir, “aquellos profesionales que son capaces de gestionar su puesto de trabajo como una microempresa que aporta al negocio, que cuenta con su plan de desarrollo y que incorpora profesionales que hacen crecer ese microespacio”.

La orientación al cliente fue otra actitud contemplada por Alicia Escobar. “Se trata de una cualidad que suena comercial y a ventas y que durante mucho tiempo ha tenido una connotación negativa en la sociedad. A este hecho hay que sumarle la falta de estudios universitarios sobre esta materia hasta que ha llegado Esic a cubrir ese hueco. Con lo cual, los profesionales adolecen de esa formación porque no han tenido ningún tipo de ayuda o entrenamiento en universidades, escuelas, etc.”.

Al respecto, Nuria Jiménez incidió en que la falta de habilidades y competencias  es un problema histórico y grave. “Desde las universidades, las escuelas de negocio y las consultoras estamos subsanando este punto con la formación. Desde Cegos hemos desarrollado un programa de recolocación para ayudar a las personas a reinventarse y puedan acceder fácilmente al mercado laboral”.

En esta misma línea, Daniel Lorenzo insistió en que “esta situación se va a ver agravada por el envejecimiento de la población, la descoordinación entre la formación y las necesidades del mercado y la fuga de talento”.

Según datos obtenidos por el Observatorio de Innovación en el Empleo, creado y liderado por Adecco, Víctor Tatay expuso que el 81 % de los estudiantes de FP no tenía expectativas de trabajar en lo que había estudiado y el 80 % de los universitarios tampoco tenía esperanza de trabajar en su especialidad. “Esta situación, razonó, es una fuente de frustración entre los estudiantes ya que no se incorporan donde esperaban y han invertido muchos años estudiando”.

Otro dato importante revelado por Víctor Tatay es que cuatro de cada cinco candidatos no saben elaborar un currículo ni enfrentarse a una entrevista de trabajo porque nadie les ha enseñado. Por ello, recalcó “es preciso ‘entrenar’ a esos futuros profesionales para que adquieran ciertas habilidades y no se queden fuera del mercado”.

Ante esta situación, Víctor Tatay puso sobre la mesa la necesidad de hacer llegar esta problemática al foro adecuado o “la insatisfacción, la frustración y la decepción entre los estudiantes seguirá creciendo”. Por ello, “es necesario alimentar bien desde abajo al mercado de trabajo para que cuando estos asciendan, estén los mejores en la dirección y sepan cómo retener el talento en la compañía”.

Para Daniel Lorenzo “existe una gran diferencia entre aquella empresa en la que el trabajador realiza un curso de acogida, mide la curva de aprendizaje y sabe cuánto tiempo tarda en ser productivo un trabajador y aquella en la que el empleado tiene que autoformarse, una situación que genera frustración y rotación”. De hecho, apuntó “existe un largo camino por recorrer en la Comunidad Valenciana en la aplicación de técnicas de RR. HH. en cuestiones como la atracción y retención de talento, motivación, implicación de los trabajadores…”.

Nuria Jiménez (Grupo Cegos)

En alusión a los departamentos de RR. HH. de las empresas, Nuria Jiménez explicó que muchas de ellas decidieron externalizar los apartados de formación y de selección para centrarse en otros objetivos como mejorar la integración de sus empleados, que estos se orienten a resultados y contribuyan al crecimiento del negocio. Es decir, “cómo puedo guiar a las personas para alinearlas con la visión, la misión y los valores de la compañía”.

En esta misma línea, Víctor Tatay apuntó que una encuesta realizada a más de mil directores de RR. HH. de ámbito nacional revelaba que el 76 % de ellos valoraba como lo principal los conocimientos propios del puesto a desempeñar; en el segundo lugar y para un 52 %, se encontraban los conocimientos sobre nuevas tecnologías; y en tercer puesto estaban los idiomas (37 %).

En cuanto a las habilidades principales más valoradas por el 60 % de los directores de RR.HH. –continuó Tatay– se encontraban las organizativas, la capacidad de análisis, la tolerancia a la tensión, el liderazgo, la dirección de equipos y la visión de negocio. Y el segundo grupo de habilidades más buscadas eran las relacionales, es decir, el trabajo en equipo, la comunicación, la empatía y la capacidad de influencia y persuasión del líder (siempre de forma positiva).

Por su parte, Nuria Jiménez insistió en que “en los últimos cuatro años, a la hora de contratar directivos, se están valorando los logros profesionales y las experiencias de éxito obtenidas en el pasado”.