Mujeres al Timón
Bbva termina 2015 con un incremento del beneficio del 43%, alcanzando los 3.752 millones
El presidente de Bbva, Francisco González, ha hecho esta mañana una valoración de los resultados del ejercicio 2015, y ha confirmado que “BBVA ha demostrado una gran fortaleza en la generación de resultados”. Francisco González ha destacado que Bbva ha superado, por primera vez en la historia los 23.000 millones de euros en ingresos. “Hemos ganado 3.752 millones de euros después de impuestos, sin operaciones extraordinarias y por primera vez en la historia del grupo hemos superado los 23.000 millones de euros de margen bruto”. Además de las cifras, ha subrayado la fortaleza de capital y la solvencia que ha mostrado el Grupo un trimestre más. “Nuestro ratio de apalancamiento -afirmó- es el mejor, prácticamente el mejor de toda la banca, tanto nacional como global, es el 6%. Por tanto, todas las métricas apuntan a que Bbva es un banco muy sólido desde el punto de vista de capital y desde el punto de vista de métrica de solvencia”. [masinformacion post_ids=»67169″] El Grupo ganó 2.642 millones de euros en 2015, cifra ligeramente superior a la del año anterior (+0,9%). El crecimiento del beneficio atribuido sin el efecto de las divisas alcanzó el 4,4%. Al excluir el resultado de las operaciones corporativas cerradas en 2015, el beneficio atribuido ascendió a 3.752 millones de euros, un 43,3% más que en 2014. Con estos resultados, el presidente de Bbva ha declarado que «encaramos 2016 con optimismo», al tiempo que se ha avanzado de forma decidida en la transformación del banco. A corto plazo, Francisco González ha señalado un objetivo, lograr ser el número uno en lo que satisfacción de clientes se refiere en todas las geografías en las que está presente. “En esa métrica somos el número uno en España. Donde no lo somos, lo vamos a ser muy rápidamente”, ha augurado. Pero no es el único logro. El presidente de Bbva ha apuntado que el número de clientes que usan el móvil en Bbva se está incrementando de forma muy importante. “Tenemos 8,5 millones de clientes utilizando el móvil pero lo más importante no es el número sino cómo va creciendo. Ha crecido un 45% con respecto al año pasado; por lo tanto, las cifras también van muy bien en lo que se refiere a la transformación digital del banco”. Bbva ha demostrado su capacidad para generar ingresos récord en entornos de tipos de interés históricamente bajos en divisas como el euro o el dólar. La mejora del coste de riesgo que, a cierre de diciembre se situaba en 1,06%, y la reducción de saneamientos crediticios e inmobiliarios en España, han sido otros elementos clave en la positiva evolución de la cuenta. En 2015, el margen de intereses ascendió a 16.426 millones de euros, un 8,7% superior al del año anterior (+21,5% a tipos de cambio constantes). Este crecimiento se ha visto apoyado por el dinamismo de la actividad, que ha permitido compensar presiones en el diferencial de clientes por los bajos tipos de interés. 3.752 millones de beneficio Tanto en el cuarto trimestre como en el año, el margen bruto marcó un máximo histórico. Desde comienzos de octubre hasta finales de diciembre, generó 6.146 millones de euros (+6,6% interanual). En la cuenta acumulada, esta línea avanzó un 10,9% (+15,7% sin el efecto de las divisas) con respecto a 2014, hasta 23.680 millones de euros. En el último trimestre de 2015 el banco registró de una vez las aportaciones al Fondo de Garantía de Depósitos y al Fondo de Resolución en la cuenta de Actividad Bancaria España. Ambos cargos sumaron -291 millones de euros. Al excluir las operaciones corporativas cerradas en 2015, el beneficio atribuido de operaciones continuadas de Bbva ascendió a 3.752 millones de euros, un 43,3% más que en 2014. Las operaciones corporativas registradas en 2015 incluyen: la venta de la participación total del Grupo en CIFH y del 6,34% en CNCB, el badwill generado por la incorporación de Catalunya Banc y el efecto (tras el cierre de la compra de un 14,89% adicional en Garanti) de la puesta a valor razonable de la participación inicial del 25,01% que Bbva ya poseía en este banco turco. Por último, el beneficio atribuido del Grupo Bbva ascendió a 2.642 millones de euros en 2015, un 0,9% interanual más. Por otro lado, los indicadores de riesgo continuaron evolucionando de forma positiva. El ratio de mora mantuvo su tendencia a la baja y cerró el año en 5,4%, frente al 5,8% de un año antes. El ratio de cobertura (74%) aumentó respecto al de diciembre de 2014 (64%). Solidez en la solvencia En términos de solvencia, Bbva mantiene una sólida posición de capital. El ratio CET1 phased-in aumentó hasta 12,1% (comparado con el 11,7% de septiembre), mientras que el CET1 fully-loaded cerró, a diciembre, en 10,3%, con un incremento de 57 puntos básicos entre octubre y diciembre. El ratio de apalancamiento fully-loaded a cierre de año alcanzó el 6,0%, el nivel más alto de sus competidores europeos. Por lo que respecta a la actividad del banco, el crédito bruto a la clientela se incrementó en un 18,1%, hasta alcanzar los 432.855 millones de euros, con aumentos en todas las geografías. En España, este incremento se explica por la incorporación de los saldos de Catalunya Banc, ya que, excluyendo este efecto, el crédito bruto en el año permaneció plano. Los depósitos de la clientela crecieron a niveles algo superiores (+21,9%) hasta alcanzar los 403.069 millones de euros. Por último, para obtener una comparativa homogénea con el año anterior, a continuación se resumen las principales líneas de la cuenta sin considerar el cambio de perímetro en Turquía y excluyendo Venezuela, dado que el tipo de cambio aplicado en esta última geografía desvirtúa las cifras en términos relativos. En 2015, el margen de intereses aumentó un 13,1% hasta 14.923 millones de euros (+10,9% a tipos de cambio constantes). El margen bruto creció un 10,2% (+7,9% sin considerar el impacto de las divisas) hasta alcanzar los 22.039 millones de euros. Por su parte, el margen neto se incrementó en un 8,5% (7,0% a tipos de interés constantes) y cerró el año en 10.494 millones de euros. Transformación del banco “La transformación de BBVA está teniendo un profundo impacto en la experiencia de cliente y nuestro objetivo es ser el mejor banco para nuestros clientes en todas las geografías”, comentó Carlos Torres Vila, consejero delegado. La banca digital es una palanca para alcanzar el liderazgo en satisfacción de clientes en todas las geografías. El banco mantiene posiciones de liderazgo en países como España, México, Colombia, Argentina y Venezuela, de acuerdo con los estándares establecidos por el indicador de satisfacción Net Promoter Score (NPS). Por otro lado, las ventas a través de canales digitales van en aumento. A cierre de año, un 19,2% de los nuevos créditos al consumo en España se contrataron por canales digitales. En México este porcentaje ascendió a 29,6%. En 2015, Bbva amplió significativamente la base de clientes que se relaciona con el banco a través de canales digitales. Con los datos disponibles, a cierre de año, la cifra ascendía a 14,8 millones, un 19% superior a los niveles de cierre de 2014. De éstos, 8,5 millones de clientes interactuaron principalmente a través del móvil, un 45% superior a la cifra de hace un año. El proceso de transformación se aceleró en 2015 gracias a la nueva estructura anunciada en mayo, que vino acompañada de nuevas prioridades estratégicas. Al mismo tiempo, el Grupo Bbva siguió lanzando productos al mercado y continuó incorporando nuevos negocios digitales. El hito más reciente fue la adquisición del 29,5% del banco móvil británico Atom, el pasado mes de noviembre. Bbva en el mundo El buen comportamiento de la actividad en Estados Unidos, con crecimientos interanuales del 9,4% en inversión crediticia y del 7,7% en recursos de clientes, se tradujo en una evolución positiva de los ingresos. El margen neto (+10,6% interanual) se vio beneficiado por la contención en el crecimiento de gastos (+1,0%). El resultado del área de Estados Unidos ascendió, en 2015, a 537 millones de euros (+5,2%). En 2015, el resultado atribuido de Turquía creció un 24,4%, hasta alcanzar los 371 millones de euros. En México, se registraron tasas de crecimientos de doble dígito tanto en créditos como en depósitos. El buen comportamiento del margen de intereses (+9,5%) impulsó el crecimiento del margen bruto (+8,1%), crecimiento que se mantuvo en el margen neto (+8%). Mejora la prima de riesgo hasta el 3,0%, versus 3,3% en septiembre, gracias a un cambio en la composición de la cartera crediticia. El resultado de Bbva en México correspondiente a 2015 ascendió a 2.090 millones de euros (+8,8% interanual). América del Sur –sin Venezuela- continuó presentando tasas de crecimiento de actividad por encima del 15%, tanto en créditos como en depósitos.
El ITC impulsa una industria cerámica baja en carbono
A través del proyecto Clima, financiado por el Ivace a través de los Fondos Feder de Desarrollo Regional, el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) continúa impulsando el avance de las empresas cerámicas hacia una economía baja en carbono. Así, el ITC ha analizado las etapas del proceso productivo con mayor consumo de gas natural. “Concretamente, la etapa de cocción es responsable aproximadamente del 60 % de las emisiones de CO2 directas del proceso productivo. Sin embargo, los sistemas de control de la combustión se basan exclusivamente en el control de la temperatura del horno y no en parámetros propios de la combustión. Es decir, en cómo se produce la combustión en los quemadores instalados en los hornos, siendo especialmente importante la relación aire/combustible, debido a que un horno cerámico suele tener más de cien quemadores. Los procesos de secado consumen, en general, el 40 % restante de la energía térmica del proceso productivo”, explican desde el ITC. Por ello, dentro del proyecto Clima se ha desarrollado un estudio detallado del proceso de combustión, a fin de aumentar el control en la cocción y optimizar el consumo energético de los hornos. Finalmente, Clima también plantea la posibilidad de abordar cambios tecnológicos y de diseño para reducir las emisiones e incrementar la eficiencia energética y material en todas las etapas del ciclo de vida de las baldosas con el fin de cumplir los requerimientos de una economía hipocarbónica. Para ello, se ha realizado un estudio de prospección aplicando la metodología de los Análisis de Ciclo de Vida donde se plantean varios escenarios en los que se incorporan tecnologías novedosas que producen menos emisiones sin suponer cambios o efectos negativos en otras etapas del ciclo de vida o en otros impactos ambientales.
La UJI homenajea a las entidades colaboradoras con alumnos en prácticas de los últimos 25 años
Imagen: Antonio Pradas La Universitat Jaume I homenajeó, en el marco de actividades del 25 aniversario, a las más de 4.000 entidades cooperadoras en prácticas que han colaborado con la Universidad desde su creación en 1991. Con este reconocimiento, la UJI agradeció a dichas entidades el apoyo activo que prestan a la Universidad colaborando en la formación de estudiantes universitarios y reconoció la tarea que realizan todos los profesionales de las instituciones y empresas que acogen y supervisan a los estudiantes. Al acto asistieron alrededor de 350 representantes de 171 empresas y entidades diferentes. El programa de prácticas externas se vehicula a través de la Oficina de Inserción Profesional y Estancias en Prácticas que depende del Vicerrectorado de Estudiantes, Ocupación e Innovación Educativa. Cada año, 900 estudiantes aplican y complementan sus conocimientos adquiridos con competencias para ejercer su actividad profesional y aumentan sus posibilidades de trabajar en sus respectivas profesiones, incluyendo el ámbito internacional. En los últimos 25 años, más de 62.000 estudiantes se han formado en empresas e instituciones y las prácticas externas todavía son el primer canal de inserción laboral para cerca del 25 % de los titulados de Jaume I, porcentaje que se eleva hasta el 39 % cuando se trata de prácticas internacionales. El rector de la UJI, Vicent Climent, agradeció a las entidades cooperadoras en prácticas su colaboración y recordó que la Jaume I fue la precursora de “una formación superior plenamente aplicada a la realidad social y laboral”. Climent también destacó que el programa de prácticas externas ha permitido tener durante estos 25 años un canal de comunicación abierto entre la Universidad y el tejido productivo del entorno. “De esta interacción sale beneficiada la sociedad de nuestro territorio porque solo con una alianza firme, honesta y crítica entre las fuerzas productivas de bienes de consumo y servicios y las de conocimientos puede forjarse un progreso real”. Durante el acto, se reconoció la labor de las entidades pioneras en acoger a los estudiantes de la UJI como BP Oil España y la Cámara de Comercio de Castellón, así como la trayectoria a la cooperación continuada durante diez años de 39 entidades españolas y tres internacionales, el apoyo a las prácticas por parte de Crue-Santander-Cepyme y la gestión de prácticas extracurriculares por parte de la Fundació Universitat Jaume I-Empresa.
Bankia gana un 39% más y supera los 1.000 millones de beneficio neto atribuido en 2015
La rentabilidad sobre fondos propios (ROE) se situó en el 10,6%, frente al 8,6% de 2014, de forma que Bankia cumplió el objetivo establecido en su Plan Estratégico 2012-2015 de alcanzar un ROE competitivo en el entorno del 10%. Esas cifras de rentabilidad no incluyen las provisiones para cubrir litigios de la OPS no contempladas en dicho Plan Estratégico y que se han realizado en los años 2014 y 2015. En el caso de incluirlas, el ROE habría sido del 9% en 2015, mejorando el 6,6% de 2014. El presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, destacó que “Bankia ha sido capaz de cumplir los objetivos comprometidos. Somos un banco muy sólido, muy solvente y muy rentable. Y estas fortalezas son las que nos permiten proponer un incremento del dividendo del 50%, en definitiva, seguir avanzando en la devolución de las ayudas a los contribuyentes”. “Esta fortaleza”, añadió el presidente de Bankia, “es la que nos lleva a afrontar con serenidad los retos futuros, con la plena confianza de que Bankia tiene las capacidades para ser el mejor banco comercial de España”. Por su parte, el consejero delegado de Bankia, José Sevilla, resumió el año 2015 en cuatro hitos. En primer lugar, “Bankia ha vuelto a demostrar una gran fortaleza comercial, con crecimientos en recursos de clientes y aumentando el crédito en los segmentos clave para la entidad: el consumo de las familias y la financiación de autónomos, pymes y empresas”. En segundo término, “Bankia ha vuelto a mejorar los ratios fundamentales del balance. Hemos bajado la morosidad en más de 3.500 millones de euros en un año y, además, los créditos dudosos que permanecen en nuestro balance los tenemos mejor cubiertos”. En tercer lugar, resaltó “la fuerte capacidad de generación de capital de Bankia, que cierra el año con el nivel de solvencia más alto de los grandes bancos españoles”. Y, finalmente, Sevilla incidió en que “la recurrencia de los ingresos básicos del negocio bancario y el control de costes permiten a Bankia ser muy eficiente, y eso se traduce en una mayor capacidad de beneficios, que han llevado el resultado del año por encima de los 1.000 millones de euros”. En cuanto a los resultados del año 2015, el cierre del ejercicio continuó la tendencia de los últimos trimestres. En este sentido, el margen de intereses se situó en 2.740 millones de euros (-6,4%), afectado principalmente por la bajada del rendimiento de los bonos de la Sareb. Mejora el margen de clientes Un incremento apoyado en la nueva generación de crédito y en la reducción del coste de financiación, que permite que el margen de clientes se haya situado en el cuarto trimestre de 2015 en el 1,56%, frente al 1,41% de igual periodo de 2014. Los ingresos por comisiones permanecieron básicamente estables (-1%) al totalizar 938 millones de euros en el conjunto de 2015. Por su parte, los resultados por operaciones financieras subieron un 29,2%, hasta 281 millones de euros. Detrás de ese ascenso están las plusvalías obtenidas con la gestión de la cartera ALCO. Su volumen no varió, pero la rotación de sus activos dio lugar a la obtención de plusvalías. De este modo, el margen bruto llegó a 3.806 millones de euros. Mientras, los gastos de explotación se redujeron en un 4,8%, hasta los 1.658 millones de euros, lo que dejó el margen antes de provisiones en 2.148 millones de euros, un 5,2% menos que en 2014. La contención de los gastos compensó la presión sobre los ingresos, de forma que el ratio de eficiencia se mantuvo en el 43,6% en el conjunto del año (43,5% en 2014). Otro elemento destacado es el efecto positivo que tiene sobre la cuenta de resultados la mejora de la calidad del balance de Bankia, después de que en 2015 se redujera el saldo de créditos dudosos y también el de activos adjudicados. Aun así, el banco tuvo que hacer provisiones por dudosos y adjudicados por importe de 724 millones de euros, pero la citada mejora del balance permitió que esta rúbrica se redujera un 34,6%. El coste del riesgo (volumen de provisiones sobre crédito) bajó de 0,60% de 2014 al 0,43% de 2015. De esta forma, el resultado después de provisiones creció un 12,5%, hasta 1.597 millones, y el beneficio antes de impuestos se elevó a 1.636 millones de euros, un 33,6% más. Descontada la tasa fiscal (391 millones), los intereses minoritarios, y el efecto de la provisión por los litigios de la OPS, que supone un impacto neto en resultados de 184 millones de euros, el beneficio neto atribuido quedó en 1.040 millones de euros, un 39,2% más sobre los 747 millones ganados por la entidad en 2014. Incremento del dividendo Con este avance en los resultados, el Consejo de Administración de Bankia ha acordado proponer a la próxima Junta General de Accionistas del banco el abono de un dividendo de 2,625 céntimos de euro por acción con cargo a las ganancias de 2015. Esto supone un 50% más sobre los 1,75 céntimos repartidos con cargo al beneficio de 2014. En términos absolutos, Bankia retornará a sus accionistas 302 millones de euros. De esta cifra, el Estado, a través de BFA, recuperará –tomando como referencia su participación actual en Bankia del 64,2%- otros 194 millones de euros de ayudas públicas, lo que elevará el montante ya devuelto por Bankia a 1.626 millones de euros. Un balance más sano y capitalizado De forma recurrente, Bankia reduce cada trimestre el saldo de créditos dudosos, tanto por vía orgánica como a través de ventas de carteras. En el conjunto del pasado año, los dudosos bajaron en 3.551 millones de euros, hasta los 12.995 millones de euros. El ratio de morosidad cayó en el año en más de dos puntos, al pasar del 12,9% al 10,8%. Y, de forma paralela, mejoró la tasa de cobertura sobre los saldos dudosos que permanecen en balance, que subió del 57,6% al 60%. Además de bajar la morosidad, Bankia también consiguió desprenderse de activos adjudicados, cuyo valor neto en balance pasó de los 2.877 millones de euros de finales de 2014 a los 2.689 millones de diciembre de 2015. Detrás de este descenso está el incremento en las ventas de activos. En el conjunto año, Bankia vendió 9.180 activos, un 52% más que en 2014. Cada vez más solvente En cuanto a la solvencia, medida en términos de Basilea III fully loaded, es decir, anticipando los requerimientos que serán de aplicación en 2019, Bankia cerró el año con un ratio de capital ordinario (CET1) del 12,26%. Durante 2015 el banco mejoró su solvencia en 166 puntos básicos, pues partía del 10,6%. El ratio de capital total, por su parte, sube del 12,14% al 13,53%. En términos de liquidez, el gap comercial continuó su mejoría y bajó hasta los 8.451 millones de euros a 31 de diciembre pasado, desde los 13.656 millones de un año antes, lo que supone un descenso del 38,1%. Así, el ratio de créditos sobre depósitos (LTD) pasa del 105,5% al 101,9%. Por el lado comercial, el dinamismo de la red de Bankia siguió dando señales de fortaleza. Los recursos de clientes, incluyendo depósitos, fondos de inversión, planes de pensiones y seguros, se elevaron en 3.795 millones, un 3,3%. El avance se registró tanto en la rúbrica de depósitos (+2,2% y 2.064 millones más) como en la de recursos fuera de balance (+8,2% y un alza de 1.731 millones). En cuanto al crédito, las nuevas concesiones crecieron con fuerza, sobre todo en los segmentos empresariales y de financiación del consumo de las familias. Por el lado de los créditos a autónomos, pymes y empresas la nueva facturación alcanzó los 13.963 millones de euros, un 16,6% más. En el caso del consumo, se otorgaron 1.213 millones (+38%). BFA En el caso de BFA, matriz de Bankia, obtuvo en 2015 un beneficio después de impuestos de 1.597 millones de euros, lo que supone casi multiplicar por cuatro las ganancias de 418 millones del ejercicio anterior. Ambas cifras ya incluyen las provisiones para cubrir litigios de la OPS, que en 2015 ascendieron a nivel de Grupo BFA a 1.060 millones de euros, y en 2014 fueron de 780 millones. En cuanto a la solvencia, el Grupo BFA cerró el ejercicio 2015 con un ratio de capital CET1 fully loaded del 12,88%, tras registrar un incremento de 253 puntos básicos en el año. Bajo la métrica phase in, el ratio de capital ordinario pasó del 13,28% al 14,58%, es decir, aumentó 130 puntos básicos.
Confectionary Holding prevé cerrar el ejercicio con un aumento del 20% en las exportaciones
El grupo agroalimentario Confectionary Holding, propietario de las marcas 1880, Doña Jimena, El Lobo e Imperial Toledana prevé cerrar el ejercicio de 2015-2016 (finaliza el 31 de marzo) con un aumento del 20% en las exportaciones. En este sentido, ha destacado su director general, Andrés Cortijos, que en 2015 el grupo destinó entorno al 23% de su producción a mercados internacionales exportando a más de 45 países de los cinco continentes. Durante 2016, el grupo espera aumentar su presencia en determinados mercados como el asiático y en todo el continente americano. A juicio de Cortijos, “la cadena de suministro alineada con los nuevos perfiles y motivaciones de compra de los consumidores con el foco puesto en la generación de valor añadido e innovación, son claves para el crecimiento de la compañía”. Estados Unidos, Latinoamérica y Europa siguen siendo los principales mercados importadores de turrón, mientras que en los países asiáticos aumenta principalmente la demanda de chocolates. El director general del Grupo Confectionary Holding también ha valorado la campaña de navidad como “muy positiva” en el mercado nacional. En este sentido, ha avanzado que, aunque hasta el 31 de marzo no se cierra el ejercicio, el grupo ha aumentado la producción en la campaña navideña tanto de los tradicionales turrones, como de los chocolates, obradores, así como los típicos dulces navideños y mazapanes. Presenta sus novedades en Alemania Confectionary Holding está presentando estos días en la feria alemana ISM Colonia sus líneas estratégicas internacionales para el 2016, además de sus novedades en dulces navideños y en el sector del chocolate para las marcas 1880, Doña Jimena, El Lobo e Imperial Toledana. Durante el certamen está dando a conocer la Línea de Bandejas 1880 a nivel internacional. Esta Línea está formada por la Bandeja Selección, Bandeja de mazapanes, Bandeja de Dulces de Navidad y la Bandeja de Chocolates bajo la marca 1880. La apuesta innovadora del grupo alicantino, le ha llevado a que su Bandeja Selección haya sido premiada por los consumidores como producto del año 2016, Gran Premio a la Innovación, lo que supone un reconocimiento internacional por ofrecer productos novedosos. Su formato ready to use, la funcionalidad y comodidad junto con su variedad de productos, han conseguido implantar una nueva tendencia de consumo en esta tipología de dulces. Otra de las novedades que está presentando Confectionary Holding a nivel internacional será la ampliación de la línea de Pralinés y Chocolates El Lobo con un nuevo producto, el Praliné de Chocolate con Galleta María, y su nueva gama de Trufas que abarca diferentes sabores. Además, la marca Doña Jimena presenta su nueva imagen que refuerza el concepto de “marca España” en toda su gama de productos, más internacional e identificativa y sus nuevos formatos en Especialidades y surtidos de Dulces y Bombones.
R. Rosique: “El Parque debe mantener el bienestar de las empresas y sus trabajadores”
Entre los mayores éxitos de Elche Parque Empresarial, Raquel Rosique, su directora de Gestión destaca el hecho de que “los empresarios hayan creído en el proyecto y hayan puesto todo de su parte junto con el Ayuntamiento de Elche para que saliera adelante”. [masinformacion post_ids=»65981,65850″] De hecho, Rosique califica como muy buena y fluida la relación que mantienen con el Ayuntamiento de Elche y “no la entendemos de otra manera ya que tienen las competencias en jardinería, limpieza, alumbrado, mantenimiento de la vía pública… que son las que más incidencias provocan”. Igualmente, una de las cualidades primordiales de Elche Parque Empresarial en los últimos años ha sido la diversidad de empresas que lo integran y el haber realizado ampliaciones paulatinas, atendiendo a la demanda. “Esta diversidad le ha permitido que cuando la crisis ha afectado a algún sector de manera incisiva, el resto de ellos ha conseguido mantener el tipo y con ello que el número de empresas ubicadas no haya menguado en los últimos años, sino al contrario”, matiza Raquel Rosique. Con lo cual, continúa, “la capacidad de adaptación y diversificación de las empresas ha hecho posible que la crisis haya pasado sin dejar muchos ‘muertos’ por el camino”. Nuevos servicios para nuevas necesidades Con el paso de los años, las empresas han variado sus necesidades en materia de instalaciones. “En los primeros años de consolidación del Parque, –rememora Rosique– las empresas buscaban naves industriales de 500 m2 en adelante. Con el paso de los años, el sector servicios se ha hecho un hueco y se han ido construyendo edificios de oficinas y locales comerciales para dar respuesta a las nuevas necesidades”. Las sucesivas ampliaciones han ido acompañadas de mejoras en las infraestructuras y, lo más importante, de un mayor número de accesos al enclave empresarial que facilitan la movilidad dentro del mismo. “También la adaptación a las nuevas tecnologías ha posibilitado el crecimiento en servicios de telecomunicaciones”, incide Raquel Rosique. Un Parque del futuro La responsable de Gestión de Elche Parque Empresarial ve el futuro con optimismo y con ilusión. “El Parque ha ido creciendo a un buen ritmo y durante estos últimos años no ha disminuido el número de empresas que se han instalado aquí, como ha ocurrido en la mayoría de zonas industriales. Además, muchas de ellas han crecido en el ámbito internacional lo que les ha permitido salvar el bache del descenso del consumo nacional”. Durante los próximos cinco años, incide Raquel Rosique, “deberíamos conseguir la ocupación del 100 % del suelo y de las naves existentes acompañado, claro está, por las mejoras en infraestructuras y servicios. Además, el Parque debe mantener el nivel de excelencia por el que es conocido y seguir trabajando para el bienestar de las empresas y trabajadores”.
Alimentación: tendencias de futuro de un sector en alza
José María Rubert | CEO Zenith Valencia El cambio de hábitos en la alimentación está creando grandes oportunidades para las empresas del sector, que hoy representan casi el 10 % del valor añadido bruto total de la economía española y emplean a dos millones y medio de personas. Estamos ante uno de los sectores que con más fuerza ha tenido que reinventarse para adecuar su producción a las nuevas tendencias del consumidor. La crisis económica modificó el consumo alimentario y llevó al sector a reorientar su producción. El salto de los últimos cinco años en los hogares ha sido espectacular y podría resumirse en los siguientes puntos:> Cambio de hábitos. La menor disponibilidad de recursos no ha hecho que las personas comamos menos. No ahorramos en comida, pero sí compramos alimentos más básicos, más baratos y nos dejamos tentar mucho más por las promociones y los descuentos que nos ofrecen las marcas; lo que no ha cambiado es la exigencia sobre la calidad de los alimentos que compramos.La calidad sigue siendo el driver fundamental. > A los consumidores, en general, lo que nos interesa ahora en alimentación es todo aquello que nos ayude a mantenernos en forma, a tener mejor aspecto personal y que nos ayude a evitar engordar. En definitiva, lo que interesa en alimentación es que esta sea, ante todo, saludable. > Es evidente que consumimos más comida en casa (hemos tenido menos recursos para comer fuera), pero lo que ha variado es que ahora se disfruta mucho más cocinando en casa. Ante la pregunta ¿disfruta cocinando en casa? La respuesta es “mucho mas”; exactamente un 11 % en los últimos cinco años. > Y, por supuesto, al cocinar lo hacemos con lo que consideramos que es menos perjudicial para la salud, con prejuicios, a veces, como el azúcar, los hidratos de carbono y, en general, todo lo que suene a grasas y calorías. > En estos cinco últimos años, el consumo de productos que proviene de la agricultura ecológica ha subido un 60 % y ya hay un 16 % de la población que prácticamente solo consume este tipo de productos. Entre estos consumidores “bioecológicos” los vegetarianos han aumentado un 35 %. Pocos sectores han mostrado crecimientos tan altos en tan solo un quinquenio. Por tanto, no comemos menos porque tengamos menos recursos económicos, pero comemos más en casa por necesidad y comemos más saludable y sin perder el criterio de calidad en lo que adquirimos para nuestras familias; evitamos lo que suene a poco saludable y nos decantamos por aquellos productos cuya elaboración o preparación nos hacen disfrutar de la cocina. Una gran parte de los españoles ya nos guiamos por la trazabilidad de los alimentos, buscando cada vez más productos ecológicos y, en algunos casos, ya solo productos vegetales. Cinco tendencias de futuro Con estas premisas, aparecen cinco grandes tendencias de futuro a tener en cuenta: Tendencia 1ª. Los alimentos que vengan con una historia detrás. Con etiquetas claras que hablen de la procedencia y donde se vean los certificados con nitidez. Buscamos transparencia en el origen y queremos que esta procedencia sea atractiva. Debe demostrarse siempre lo que se predica del producto. Tendencia 2ª. De comer a disfrutar. Comer ya no solo utiliza el sentido del gusto, sino que es multisensorial. De comer simplemente se ha pasado a convertir la comida en una actividad más, como hacer deporte o ir al teatro. De cocinar se ha pasado a disfrutar cocinando. Grandes éxitos de televisión como Top Chef o Master Chef, o multitud de blogueros en la red, avalan esta tendencia. Comer tiende a ser una experiencia divertida que se comparte, se disfruta y se comenta. Tendencia 3ª. El consumo consciente. Nos preocupa cada vez más la sostenibilidad y, por tanto, nos atrae más realizar un consumo consciente, no despilfarrar, tratar de comer productos locales y de temporada. Tendencia 4ª. Sano y sencillo. Conveniente para el consumo y de calidad. Productos sanos y sencillos, con formatos que, arropados por las marcas, sean fáciles de consumir en cualquier momento y/o lugar. Tendencia 5ª. Aprender alimentándome. El consumidor quiere aprender sobre lo que come, le interesa estar al tanto de grandes ideas sobre dietéticas (“aprender alimentándome”) y está atento y le llama la atención lo que suponga una novedad, los alimentos que vienen de fuera y todo lo que pueda ser atractivo para la vista, donde importan los colores, la búsqueda de lo nuevo y de lo original. Ante todas estas tendencias, las empresas están llevando a cabo grandes inversiones en innovación en todos los ámbitos y, muy especialmente, en aquellos que le conectan con el consumidor y le atraen hacía su marca, aportándole valor y retorno. En ese contexto, la creciente complejidad de los medios para llegar al cliente requiere de la investigación, la tecnología, el criterio y la experiencia de especialistas capaces de motivar y propiciar la compra de forma útil y eficiente para las empresas. Desde Zenith venimos apostando con éxito por las principales marcas de este sector, para aportar valor en una de las partes más importantes de ese proceso, como es acercar el cliente al producto a través de una óptima planificación de medios que propicie su compra.
Paisaje después de la batalla
Director General. Etica Patrimonios EAFI. Empresa socia de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros Si algo nos ha enseñado la crisis –o la vida–, es que nada es inmutable y que los dogmas económicos funcionan hasta que dejan de funcionar. “Mi dinero está seguro”, “los inmuebles nunca bajan de precio”, “tengo un trabajo fijo” o “los bancos no quiebran”, son frases que nunca volveremos a repetir. Hasta algunas entidades europeas cobran hoy a los depositantes de plazos fijos en lugar de remunerarles. El mundo (financiero) al revés. Por tanto, todo cambia; sí, pero además esta crisis histórica ha provocado cambios profundos en poco tiempo. Lo viejo deja paso a lo nuevo a ritmo de vértigo, generando incertidumbre e inestabilidad. En la Comunidad Valenciana, el paisaje es inquietante. Las grandes entidades financieras valencianas –algunas centenarias– han desaparecido, el Gobierno autonómico ha cambiado de signo después de 20 años, mientras que el del Estado es pura incertidumbre cuando escribo estas letras. El sector inmobiliario, motor de economía y empleo en los primeros años de este siglo, sobrevive a duras penas tras un ajuste brutal. La globalización, las nuevas tecnologías y los nuevos hábitos de consumo, han transformado o han eliminado sectores industriales enteros. Recién estrenado 2016, estamos inmersos en un proceso imparable que, después de arrasar sectores como el ocio, la moda, los viajes o la información, ahora se atreve con vacas sagradas como seguros, energía y banca. Después de la revolución industrial, llega el primer gran cambio: la revolución tecnológica. Abróchense los cinturones. Tomando como ejemplo el sector financiero, la irrupción de las fintech (financial technology), ya es una realidad en España. Se trata de empresas financieras que operan a través de internet con menores costes fijos, burocracia y conflictos de interés que la banca tradicional. De hecho, desde abril existe una ley que las regula –Ley de Fomento de la Financiación Empresarial–, y se encuentran en trámite de supervisión por la CNMV y el Banco de España las Plataformas de Financiación Participativa (PFP): crowdfunding y crowdlending. En resumen, a través de internet y sin ir al banco, hoy su empresa puede obtener un préstamo, descontar un pagaré o factura, firmar una póliza de crédito e, incluso, contratar un seguro de cambio de divisa. Todo ello en cuestión de días, sin que compute riesgo en la Cirbe y sin tener que domiciliar la nómina, contratar un seguro o invertir en el plan de pensiones de la campaña de turno. No regalan tablets ni jamones, eso sí, pero en Reino Unido, hasta el Gobierno completa las operaciones con dinero público al entender que cumplen un papel social. Por el lado inversor, rentabilidades superiores al 5 % anual descorreladas de los mercados frente a plazos fijos al 0,40 % y una Bolsa muy volátil. Todo esto sabiendo que nuestros ahorros no solo generan rentabilidad, sino que ayudan a nuestras pymes a sobrevivir, crecer y crear riqueza y empleo. Si a esto sumamos el descontento generalizado con el sector financiero tras la crisis, estas entidades cuentan con la simpatía de particulares y empresas. Por ejemplo, un reciente estudio refleja que solo uno de cada tres jóvenes estadounidenses entre 20 y 35 años –los famosos millennials– creen que necesitan un banco. Conclusión: se estima que la financiación no bancaria alcanzará entre el 15 % y el 25 % del mercado español en los próximos cinco años, actualmente en manos de los bancos tradicionales en un 95 %. Hemos aprendido El segundo gran cambio tras la crisis no es tecnológico, sino humano. Después de 13 años defendiendo que los valores éticos son la única vía para la sostenibilidad económica, el año pasado nos surgió una terrible duda: ¿ha servido esta crisis para algo? ¿Nos ha hecho mejores o peores? Nuestra conclusión, después de hablar con muchos empresarios, directivos e inversores, es que hoy somos menos inocentes, pero más sabios. Hemos aprendido. Hemos cambiado. Sabemos que el mercado es implacable. Tanto si nuestra empresa ha sobrevivido como si no, ya no es la misma que hace diez años. Así pues, ¿quiénes han llevado mejor la crisis? ¿Los prudentes o los agresivos? ¿Los ambiciosos o los humildes? ¿Las empresas con valores humanos o las que los han postergado en busca del máximo beneficio económico? La obsesión por superar a toda costa los objetivos económicos anuales ha generado tal presión, que se ha llevado por delante los valores profesionales, la cultura de empresa e, incluso, la salud física y mental de los equipos. Además, este entorno pone en riesgo a las empresas, que pierden su razón de existir, su función en el ecosistema social y acaban sucumbiendo ante sus propios errores. Por otra parte, se ha generado una gran desconfianza en el consumidor-cliente, que empieza a tener en cuenta no solo el producto, sino la empresa que hay detrás. Es decir, la era del “cómo se produce” se impone sobre la del “qué se produce”. En este sentido, cada vez son más las empresas que buscan el beneficio económico siendo conscientes de su impacto social y medioambiental. A menudo son criticadas porque se interpreta que es puro marketing y, en ocasiones, es cierto, como hemos comprobado en escándalos recientes. No obstante, las empresas más resistentes son aquellas que han seguido principios de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC/RSE). Es decir, son más sostenibles sin dejar de ser rentables y tienen una ventaja competitiva para atraer a ese nuevo cliente. Para completar la foto, tendencias globales que comparten estos principios responsables, como la Economía del Bien Común (EBC), empiezan a penetrar no solo en el sector privado, sino también en el público. El Gobierno autonómico ya ha manifestado en repetidas ocasiones su voluntad de impulsar sectores y empresas que tengan en cuenta su balance social y no solo su balance contable. Incluso en algún ayuntamiento ya se incluye la responsabilidad social de las empresas candidatas como requisito para acceder a licitaciones públicas, no solo el precio y la calidad del servicio. En resumen, pase lo que pase en este 2016, lo único seguro es el cambio, el dominio de la tecnología y, esperamos, la consolidación de una nueva generación de empresas y empresarios socialmente responsables. Bienvenidos a un apasionante 2016. P.D. El tercer gran cambio será la consolidación del liderazgo empresarial y político de las mujeres, sin duda el más revolucionario y positivo para todos, pero este tema da para un artículo entero
CaixaBank termina el ejercicio con un beneficio de 814 millones
CaixaBank obtuvo en 2015 un beneficio atribuido de 814 millones de euros, lo que supone un aumento del 31,4% con respecto a 2014. El resultado obtenido se apoya en la fortaleza del negocio bancario (7.726 millones de margen bruto, +11,3%), en la contención y racionalización de los gastos recurrentes (-1,2% con perímetro homogéneo) y en las menores dotaciones para insolvencias (1.593 millones, -23,6%). Gonzalo Gortázar e Isidro Fainé en la presentación de resultados 2015 de CaixaBank La intensa actividad comercial se ha visto reforzada por la incorporación en 2015 de Barclays Bank, SAU, que ha impulsado el crecimiento del margen de intereses (+4,8%), los ingresos por comisiones (+10,3%), los créditos sobre clientes (+4,7%) y los recursos de clientes (+9,1%). Además, continúa la buena evolución de los indicadores de la calidad del activo, con un nuevo descenso de la ratio de morosidad en el trimestre, hasta situarse en el 7,9%. A 31 de diciembre de 2015, el resultado del negocio bancario y asegurador asciende a 1.606 millones de euros. Incluye el impacto de aspectos singulares asociados a la adquisición e integración de Barclays Bank, SAU y al Acuerdo Laboral alcanzado en el segundo trimestre. Eliminando estos impactos, la rentabilidad del año (ROTE) alcanza el 10,1%. El epígrafe otros productos y cargas de explotación recoge, en el cuarto trimestre, el gasto por la contribución al Fondo de Garantía de Depósitos y la aportación al Fondo de Resolución Nacional por un importe total de 278 millones. CaixaBank mantiene el liderazgo en banca en España con una cuota de penetración de particulares del 28,3% y en banca online, con 4,8 millones de clientes, y en banca móvil, con 2,8 millones. Durante el ejercicio, se han consolidado las estrategias comerciales dirigidas a distintos segmentos de negocio, como AgroBank, CaixaNegocios y HolaBank. El foco comercial de la entidad sigue centrado en la captación y vinculación de clientes, como demuestran las 782.000 nóminas captadas en 2015 (30% más que en 2014), lo que ha permitido alcanzar una cuota en nóminas del 24,9% (+1,8 puntos porcentuales en 2015), con un total de más de 3.200.000 nóminas domiciliadas. Los créditos sobre clientes brutos ascienden a 206.437 millones (+4,7%), tras la incorporación de Barclays Bank, SAU y el menor desapalancamiento crediticio). En el año, la cartera sana sin promotor ha crecido un 7,7% (+13.231 millones). La variación orgánica (-4,0%) ha estado marcada por la significativa reducción de la exposición orgánica al sector promotor (-33,6% en 2015). Además, la nueva producción de crédito aumenta un 27% en relación al 2014: el hipotecario crece un 57%, el de consumo un 48% y el de empresas un 23%. Los recursos totales de clientes se sitúan en los 296.599 millones, con un aumento de 24.841 millones (+9,1% en 2015, un +3,2% de variación orgánica). En línea con trimestres anteriores, la canalización del ahorro hacia productos fuera de balance, a través de una amplia oferta diversificada, marca la evolución de los recursos de clientes. La cuota de depósitos se sitúa en el 15,3%. Primera posición en productos de inversión y previsiónCaixaBank ha alcanzado en 2015 el liderazgo en productos de inversión y previsión en patrimonio gestionado. En fondos de inversión, CaixaBank Asset Management alcanza una cuota del 17,9%, y mantiene la primera posición en patrimonio (51.321 millones si se incluyen carteras y Sicav’s) y número de partícipes (1,2 millones). En el ejercicio, CaixaBank AM ha recibido suscripciones netas de 7.012 millones en fondos de inversión, que representan el 28% del total del sector. En planes de pensiones y seguros de ahorro, VidaCaixa mantiene el liderazgo en patrimonio gestionado con una cuota de mercado del 21,5% y 22,2%, respectivamente. Además, CaixaBank ha superado en 2015 los 108.000 millones gestionados entre fondos de inversión, seguros de ahorro y planes de pensiones por el impulso, principalmente, de Banca Privada y Banca Premier. Esta cifra supone multiplicar por más de 2,5 veces la que tenía la entidad en 2007. Mayores ingresos bancarios y contención de costes La evolución de los ingresos y los gastos permite que el margen bruto alcance los 7.726 millones (+11,3%) y el margen de explotación sin gastos extraordinarios aumente un 15,7%, hasta los 3.663 millones. Los ingresos básicos del negocio bancario (margen de intereses + comisiones) crecen un 6,5%, hasta los 6.366 millones de euros. Las pérdidas por deterioro de activos financieros y otros ascienden a 2.516 millones, con un descenso del 2,4% respecto a 2014. Se han reducido las dotaciones para insolvencias (-23,6%) y se han aumentado las otras dotaciones, que incluyen la estimación de la cobertura necesaria de contingencias futuras y el deterioro de otros activos. La ratio de morosidad acelera su corrección hasta situarse en el 7,9% después de reducirse en 181puntos básicos durante el año, a pesar de haber incorporado Barclays Bank, SAU. Aislando el sector promotor, la ratio de morosidad disminuye hasta el 6,2% (-27 puntos básicos en 2015). La cartera neta de inmuebles adjudicados disponibles para la venta asciende a 7.259 millones y empieza a estabilizarse (+540 millones en 2015, 316 millones sin considerar los saldos incorporados de Barclays Bank, SAU), con un aumento de 3 puntos porcentuales de la cobertura, hasta el 58%. Los activos inmobiliarios de CaixaBank destinados al alquiler ascienden, a 31 de diciembre de 2015, a 2.966 millones de euros netos de provisiones. La ratio de ocupación de la cartera de alquiler se sitúa en el 93%. Fortaleza en capital y excelente posición de liquidezCaixaBank mantiene un elevado Core Capital (Common Equity Tier 1) fully loaded del 11,6%, aplicando los criterios previstos para el final del período transitorio. Según los criterios de aplicación progresiva vigentes este año, CaixaBank alcanza una ratio CET1 regulatorio del 12,7%, mientras que la ratio de capital total alcanza el 15,7%, la mayor entre las principales entidades del sector financiero español. La liquidez bancaria se sitúa en 54.090 millones (15,7% del activo del Grupo), impactada por la evolución del gap comercial, la incorporación de Barclays Bank, SAU, la menor financiación institucional y el incremento de la financiación del BCE. El Liquidity Coverage Ratio (LCR), en el cuarto trimestre de 2015, es del 172%, superando ampliamente el 130% (objetivo definido en el Plan Estratégico 2015-2018).
El mercado de trabajo de futuro, según Adecco: Las empresas buscan empleados líderes y versátiles
El mercado laboral está experimentando una rápida evolución fruto de la incorporación de nuevas generaciones de profesionales (como los Millennials y la Generación Z1) y de los avances tecnológicos y sociales, lo que nos lleva a cuestionarnos cómo seguirá esa evolución en los próximos años y si realmente viviremos un cambio en el mundo del trabajo. Adecco, en colaboración con Opinno, ha realizado un completo estudio sobre el futuro del trabajo en España, con el que pretende ofrecer una visión de las tendencias laborales que surgirán en el futuro del mercado de trabajo en función de los cambios evolutivos que se están produciendo, a través de las opiniones cualitativas y cuantitativas de 40 expertos en recursos humanos. Entre las principales conclusiones que se extraen del informe cabe destacar la disolución de la tradicional división de la economía, que contemplaba el sector primario, el secundario y el terciario. Como consecuencia de esta transformación del tejido productivo, nuevos sectores comienzan a liderar la creación de empleo, y otros lo harán en los próximos años. Entre ellos, los expertos hacenhincapié en el tecnológico y el de I+D+i, en el de turismo y ocio, salud y bienestar y en el sector energético. Estos sectores darán lugar a nuevos proyectos empresariales y a nuevas figuras profesionales que deberán cubrir las necesidades de cada mercado, con el consiguiente reto de adaptación y rápida evolución que requerirán cada uno de ellos. Serán los perfiles cualificados ligados a la tecnología y al ámbito digital, los perfiles vinculados al trato con personas y los especializados en marketing y ventas los que más relevancia alcanzarán en 5-10 años. Asimismo, el 65% de los profesionales de recursos humanos confiesa que la automatización destruirá puestos de trabajo de los que conocemos en la actualidad, pero creará en igual medida otros diferentes ampliando el abanico de posibilidades de los trabajadores del futuro. Tendencias sociales que alterarán nuestro mercado laboralLos factores que influirán de forma directa en el mercado laboral son los siguientes: – Los avances tecnológicos: 8 de cada 10 encuestados piensan que el desarrollo tecnológico tendrá un impacto muy alto en el empleo del futuro. Las empresas creen que las nuevas tecnologías las obligan a reinventarse y, por tanto, a reinventar sus formasde trabajo. Para ello, será necesario desarrollar la capacidad de adaptación a nuevas situaciones. – La globalización: su impacto será muy alto, según el 57,5% de los encuestados. En materia de relaciones laborales se está globalizando la legislación del mercado de trabajo y se está exportando a los países emergentes los modelos de gestión de Occidente, globalizando así los valores culturales, económicos, empresariales y laborales. – Los nuevos medios de comunicación y relaciones sociales, que tendrán un importante impacto en el mercado laboral, tal y como señala el 55% de los expertos. Según ellos, se van a multiplicar el número de formatos y de herramientas empleadas en las comunicaciones entre empresas, como ya ocurre con el correo electrónico o las llamadas a través del ordenador. – Tendencia VUCA también tendrá un importante papel. Este fenómeno, así conocido por las siglas en inglés de las variables que lo componen (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), hace referencia a la necesidad de contar con personas versátiles y con gran capacidad de adaptación al cambio y del fomento por parte de las empresas del autoliderazgo de sus trabajadores. – El cambio de los valores sociales y los cambios demográficos: sustitución de los valores tradicionales por otro tipo basados, entre otros aspectos, en el individualismo y el materialismo, que se unirán al progresivo envejecimiento de la población y al nuevo estilo de vida de los millennials, lo que supondrá para un 27,5% de los responsables de recursos humanos, un alto impacto en el futuro laboral. – Avances en ciencias sociales, la urbanización y crecimiento de las ciudades españolas, los cambios en las políticas educativas, la evolución de la economía nacional y la escasez de recursos naturales. El impacto de la tecnología en el trabajoSegún la Unión Europea, hasta 2020 se crearán 900.000 nuevos puestos de trabajo tecnológicos. Para la patronal de empresas tecnológicas, Ametic, entre 2013 y 2017, el número de empleos TIC debería haber aumentado en 300.000 con las políticas de apoyo adecuadas. Sectores que liderarán la contrataciónEntre los nuevos sectores, los expertos han señalado cuatro como los de mayor proyección de futuro:· El sector tecnológico y de I+D+i. Se considera el área que más empleo generará en los próximos 5 a 10 años, tal y como apunta el 92,5% de los expertos consultados. El desarrollo económico de España dependerá en gran parte de la capacidad del país de generar conocimientos científicos, tecnológicos e innovadores y de tener un liderazgo empresarial en I+D+i. Este gran reto estará ligado a la transformación digital, a la rentabilidad del sector y a la creación de startups. La tecnología y la inversión en desarrollo e innovación propiciarán la creación de nuevas oportunidades de empleo, especialmente aquellas vinculadas a la biotecnología (en la última década el número de empresas españolas en esta área ha aumentado casi un360%), el e-commerce (es de los pocos mercados que crece a ritmos de dos dígitos) y las TIC (un ámbito especialmente destacado en España por su competitividad). · El turismo y el ocio será uno de los sectores que genere mayor número de empleos, principalmente por la necesidad de mejora en los transportes y la creciente demanda de ocio por parte de la sociedad. Además, la afluencia turística en España es superada año tras año y se espera que la tendencia continúe al menos durante el próximo lustro, lo que hará imprescindible la creación de nuevos puestos de trabajo. · La salud y el bienestar también serán protagonistas en nuestro futuro mercado laboral debido, en parte, al progresivo envejecimiento de la población y al incremento de la demanda de bienestar por parte de la sociedad. También serán decisivos los hábitos de consumo y la preocupación por la calidad de vida. Todas estas variables generarán puestos de trabajo orientados a los cuidados paliativos, a la tercera edad, a la nutrición y el deporte, a la atención psicológica, a la industria farmacéutica y a la sanidad pública. · La dependencia energética y la necesidad de encontrar energías alternativas, como las renovables, favorecerá la creación de nuevos empleos. Tres son los grandes retos a resolver en este sector: la sostenibilidad ambiental del sistema eléctrico, la reducción de su impacto social y medioambiental, y la gestión y certificación del sistema energético. Otros sectores que seguirán al frente de la creación de empleo, aunque en menor medida que los anteriores, serán la industria manufacturera; la cultura e industrias creativas; logística e infraestructuras o la responsabilidad social empresarial; Sectores con menor creación de empleo En el lado opuesto se encontrarán los sectores que podrían vivir mayores dificultades para crear empleo en los próximos años cabe destacar el comercio y la agricultura y alimentación, por un lado, y la construcción y la banca, por otro. Habilidades y perfiles de los trabajadores del futuroSegún un estudio del Centro Europeo para el desarrollo de la Formación Profesional, de 2013 a 2025 crecerá la demanda de perfiles comerciales y de servicios hasta ocupar el 27% de la demanda total de empleo en España, frente al 16% de media en la Unión Europea. Las habilidades de profesionales cualificados demandados, supondrán el 13% de la demanda total del empleo en nuestro país,frente a la media del 25% en la UE, por lo que también se plantea un escenario de migraciones. Ya existe un déficit de profesionales de perfil digital que podría agrandarse en el futuro. Entre los más mencionados están los perfiles tecnológicos o digitales cualificados, motivados por el gran peso que tendrá el sector en los siguientes 5-10 años. Entre ellos destacarán los analistas de big data, los orientados a resolver problemas complejos en el campo de la ingeniería, los especialistas en redes sociales o los híbridos entre diseño y tecnología, incluso perfiles como losYoutubers. También ganarán relevancia los perfiles relacionados con el trato con personas, como es el caso de los coaches, los facilitadores de empresas, los gestores de nuevas formas de trabajo o los psicólogos. En último lugar, los perfiles especializados en ventas o marketing, con mayor hincapié en los especialistas cualificados en desarrollo de negocio y vendedores técnicos. Los expertos en recursos humanos creen que las cualidades que deberán reunir los trabajadores en 2020 estarán enfocadas a habilidades transversales que compartan todos los perfiles, independientemente de rangos, especificidades o formación concreta. Las principales que destacan son las habilidades de colaboración, que incluyen el trabajo en equipo y la capacidad de trabajar de manera remota (no sólo centrada en el teletrabajo sino en la gestión de tareas o proyectos). También valoran las habilidades para gestión el cambio, que engloban desde la polivalencia y el aprendizaje constante al intraemprendimiento e innovación. Las habilidades técnicas y de orientación a resultados y las habilidades interpersonales, como la capacidad comunicativa de los trabajadores y el liderazgo, que ya están siendo demandadas, adquirirán mayor importancia aún.
everis coordina el proyecto europeo Meal de lucha contra la obesidad infantil
La consultora multinacional everis ha coordinado en España el desarrollo del proyecto financiado por la Comisión Europea con un importe de 500.000 euros Meal (Modifying Eating Attitudes and Actions through Learning), en el que también ha participado la Universitat de València como experta en desórdenes psicológicos y terapias de tratamiento de la obesidad infantil. Además, en el proyecto han estado implicados tres partners europeos: FVA di Louis Ferrini & C. de Italia, BEST Institut für berufsbezogene Weiterbildung de Austria y Rogaland School and Business Development Foundation de Noruega. En la reunión final, que concluye hoy, se exponen las conclusiones que se desprenden de los ensayos, en los que han participado entre otros, 147 alumnos de los colegios valencianos Escuela2, de La Cañada, y CEIP Maestro Serrano, de Mislata, Los docentes de los cuatro países participantes en este proyecto coinciden en afirmar que la plataforma facilita la transferencia del conocimiento nutricional a los niños. Y además, la consideran útil, rápida, segura y cómoda de usar. El proyecto Meal ofrece, a través de una herramienta TIC, una metodología de formación para los profesores, estudiantes y profesionales de la nutrición que les permitirá adquirir, entrenar y ofrecer a los niños educación nutricional básica y entrenamiento en conductas alimentarias saludables. Cambiar los malos hábitos alimenticios Recientemente, la Comisión para el Fin de la Obesidad Infantil, establecida hace dos años por la Organización Mundial de la Salud (OMS), ha presentado recientemente un informe cuyos datos son sobrecogedores: más de 42 millones de niños menores de cinco años son obesos. Y si se mantienen las tendencias actuales, el número de lactantes y niños pequeños con sobrepeso aumentará a 70 millones para 2025. Los malos hábitos alimentarios se han convertido en un gran problema de salud en Europa. De hecho, son factores de riesgo para el desarrollo de la obesidad y de los trastornos alimentarios que causan un grave perjuicio entre la población. El número de personas obesas se ha triplicado en Europa en los últimos 20 años y España es el segundo país del continente con la mayor tasa de obesidad en menores, que ya alcanza al 28,3% de la población infantil. Los autores del informe instan a los gobiernos a implementar programas integrales que promuevan el consumo de alimentos saludables y reducir la ingesta de alimentos poco saludables y bebidas azucaradas por parte de los niños y adolescentes. Precisamente Meal ofrece una plataforma web para facilitar la enseñanza de la nutrición en las escuelas. La herramienta se basa en un modelo educativo que permite «aprender haciendo”. Es decir, no sólo aprenden conocimientos nutricionales, sino que también entrenan habilidades a través de serious games, en el que tienen que crear el menú más saludable, con productos elegidos por ellos mismos y luego se evalúa. Esta herramienta, está diseñada para niños de entre 9 y 12 años y permite que los menores sigan practicado en sus casas.
Elche celebra la obtención de la DO para la granada mollar
La Asociación de Productores y Comercializadores de Granadas de Elche ha llevado a cabo esta mañana un brindis de honor para celebrar la obtención de la Denominación de Origen de la granada mollar de Elche. Su presidente Francisco Oliva, ha señalado que “la Denominación de Origen es un reconocimiento a nuestra historia, tradición y cultura, un premio al trabajo realizado por la asociación durante estos años y un sello que aporta valor a esta tierra”. Oliva ha añadido que lo que más le enorgullece de haber logrado este distintivo es que “se premia el trabajo realizado por los agricultores para mantener un cultivo autóctono y sitúa al campo ilicitano y a la huerta del sur de la provincia de Alicante en el mapa internacional”. Puesta en marcha del Consejo ReguladorAñadió que “ya estamos trabajando para poner en marcha el Consejo Regulador, vamos a mantener reuniones con los agricultores para explicarles todo el proceso y en la siguiente campaña se empezarán a comercializar nuestras granadas con el etiquetado y distintivo de la Denominación de Origen Protegida”. Entre los retos que debe asumir el sector, Oliva ha abogado por “tener más vinculación con la gastronomía y el turismo para atraer a visitantes y ofrecerles experiencias alrededor de este cultivo”. Otro de los objetivos de este colectivo se va a centrar en realizar campañas de promoción para aumentar el consumo de granadas en España, fortalecer la presencia en el exterior y abrir nuevos mercados. Además, Oliva ha señalado que con la DO “vamos a defender el origen de esta variedad frente al resto de granadas mollar que se están plantando tanto en otras zonas de España como en otros países y utilizaremos la protección legal que nos ofrece la Denominación de Origen para perseguir a aquellos que se aprovechen de nuestro nombre y del trabajo desarrollado”.
MCH se hace con el 35% de Jeanología para doblar la internacionalización de la tecnológica textil
Jeanologia, empresa española líder en tecnología láser y en desarrollo de tecnologías sostenibles para la industria textil, da entrada en su accionariado como socio minoritario al fondo de inversión MCH con una participación del 35%. El objetivo de la ampliación del accionariado es la implementación de un agresivo plan de expansión que llevará a la compañía valenciana a doblar su tamaño en los próximos 3 años. Jeanologia multiplicará los esfuerzos en I+D+i con una inversión de 10 millones de euros para desarrollar nuevas tecnología sostenibles que transformen el sector textil. El grupo MCH es una firma española de inversión que actualmente gestiona más de 500 millones de euros entre sus diversos fondos y que recientemente ha participado con gran éxito en la internacionalización de otras compañías industriales tales como Europastry, Conservas Isabel, Talgo, Parkare o Gamo. Jeanologia, que ha logrado mantener un crecimiento sostenido del 20% anual durante los últimos 5 años, cerró el año fiscal de 2015 con una facturación de 32 millones de euros, lo que supone un importante incremento respecto del ejercicio anterior. La consolidación de Jeanologia en los mercados de Asia Central y el Sudeste Asiático ha supuesto un importante crecimiento de su capacidad exportadora. El 90% de la facturación procede de mercados internacionales. En el mundo se producen cada año 6.000 millones de pantalones jeans y un 20% de ellos han sido producidos con las tecnologías ecológicas de Jeanologia. El nuevo reto de la firma es aumentar la cifra hasta el 50% e introducir sus tecnologías en todos los ámbitos de la producción textil. Las líneas estratégicas de la empresa para 2016 siguen siendo la sostenibilidad, la internacionalización, la innovación y la excelencia en los servicios. La empresa, con sede central en Valencia y con centros de fabricación en Barcelona y Turquía, da ocupación a 130 Personas de 15 nacionalidades de los que el 80% son universitarios y está presente en 50 países de los 5 continentes. Para el CEO de Jeanologia, Enrique Silla, la participación de MCH “nos permitirá crecer y hacer realidad nuestro sueño de cambiar la forma en la que hoy se producen los textiles a nivel mundial. Nuestras tecnologías permiten transformar una industria analógica e intensiva en consumo de agua y contaminación en una industria digital, eficiente y limpia. Estamos orgullosos de anunciar que en el 2018 el 50% de los jeans que se produzcan en el planeta tendrán dentro la tecnología española de Jeanologia y ahorraremos así, a los ríos del planeta, miles de toneladas de químicos y contaminantes.” Jeanologia: líder mundial en tecnología laser Jeanologia es líder mundial en tecnologías laser y tecnologías sostenibles para la industria del acabado textil. Desde 1993 su misión ha sido transformar la industria del acabado textil a través de la introducción de nuevas tecnologías que eliminen el uso de agua y productos químicos y minimicen así, la huella ecológica de la producción de prendas. Su laser, G2 ozono y sistemas E-flow han revolucionado la industria ofreciendo posibilidades interminables de diseño y acabado de prendas mientras ahorra agua, energía y químicos y elimina emisiones nocivas. La compañía lanzó el proyecto ZERØ® en 2015 que permite, por primera vez, producir prendas y textiles sin ningún residuo y sin necesidad de tratamiento de aguas. Actualmente, la compañía española cuenta con clientes en los 5 continentes y la exportación de sus máquinas y servicios representa el 90% de su facturación, internacionalizando sus productos a 50 países entre los que incluyen: : EEUU, México, Colombia, Brasil, Alemania, Italia, Portugal, India, China, Rusia, Japón, Marruecos, Bangladesh, Turquía y Vietnam. Las principales marcas del mercado como son Levi’s, Polo Jeans, Abercrombie & Fitch, Edwin Japan, Pepe Jeans, Diesel, Hilfiger Denim, Salsa jeans, Jack & Jones, G Star y otros grandes retailers como GAP, Uniqlo y H&M, entre otras, confían en Jeanologia, utilizando la tecnología desarrollada por la compañía. Sobre el Grupo MCH: MCH Private Equity es uno de los principales fondos de inversión de capital riesgo de España, especializado en apoyar la internacionalización de empresas medianas. Jeanologia es la primera operación de su último fondo, constituido en 2015: MCH- Iberian Capital -IV.
Consejos a la hora de buscar una franquicia
Consejos a la hora de contratar una franquicia Imagen de la empresa franquiciadora Las empresas, en general, deben procurar mantener una imagen impoluta; pero si hablamos de empresas franquiciadoras la cosa cambia mucho, ya que lo que se perciba de la compañía puede ser una de las principales claves para garantizarle el éxito o el fracaso. De ahí es que exista la necesidad de evaluar bien la empresa a la que queráis comprarle la franquicia, pues a primera vista es probable que no tenga manchas en su nombre. Navegad por Internet, consultad a profesionales del sector, evaluad las cuentas anuales de la compañía -podréis hacerlo de manera sencilla con el servicio de cuentas anuales de Infocif-, y si es posible, hablad con los franquiciados que ya tenga la firma. Nadie mejor que éstos para guiaros acerca de lo que realmente hay detrás de la marca que os quieren vender. Royalties exigidos La mayor parte de las empresas franquiciadoras, además de obligaros a comprar sus productos -tiene sentido-, os pedirán, por contrato, una serie de comisiones fijas o por facturación; lo que se conoce como “royalties”. Debéis hacer un estudio previo para ver si merece la pena pagar la cuota que os exigirán. Inversión requerida Obviamente la inversión requerida en un inicio es uno de los parámetros más importantes para un inversor, ya que ese monto tendrá que recuperarlo a medio plazo. ¿Es una cifra realista para lo que ofrece la empresa franquiciadora o se han pasado con los márgenes y los precios de sus servicios? Márgenes comerciales Ésto es clave, ya que si manejáis márgenes comerciales pequeños, correréis más peligros. Lo ideal sería andar con holgura y generar un flujo de ventas considerable, y para ello las mejores franquicias son las relacionadas con los servicios y con las firmas reconocidas. Mucho ojo aquí, pues si os ofrecen un negocio con márgenes bajos no significa que sea poco rentable; pero sí que tendrá más problemas en caso de una caída del consumo. Formación ofrecida Debéis evaluar qué tan buena es ésta, pero sobre todo ver si os dan una formación continua para adecuaros a los cambios que se irán dando en la empresa. Jamás firméis una franquicia con una empresa matriz que os de como formación poco más que unos manuales. Experiencia franquiciadora de la sociedad matriz ¿Hay más franquicias con la marca? ¿Sois la primera? Si hay más y se ve que hay un crecimiento constante en los emprendedores o inversores que se unen a la marca, es buena señal. Si veis que hay un estancamiento o un retroceso será una mala señal. Y si resulta que sois los primeros, o de los primeros, prestad mucha más atención a los puntos que hemos visto hasta ahora; ya que ser un adelantado tiene sus riesgos; aunque también puede tener sus beneficios. Identidad del franquiciador Si estáis pensando la posibilidad de comprar una franquicia poco conocida evaluad bien quién está detrás de la firma, concretad una entrevista con él, investigad su pasado como empresario, y en general tomad toda la información posible; sobre él y sobre los demás responsables de la empresa. Afinidad con el sector, la empresa y el negocio Si vuestra idea es gestionar el negocio y estar a pie de cañón día tras día, debéis considerar una franquicia que os entretenga y os apasione.
Mybrana, de Lanzadera, expande su plataforma de realidad aumentada en el mercado asiático
Mybrana, la red social que utiliza la realidad aumentada como un nuevo canal de expresión, se expande al mercado asiático con una tienda de contenido digital adaptado al gusto y consumo de los usuarios orientales ofreciendo modelos 3D y stickers, de estilo manga, kawaii y temáticas orientales como Samurais, Gozilla’s y Ninjas, entre otros. Mybrana está actualmente en la tercera edición de Lanzadera, el programa de aceleración de empresas de Juan Roig. La comunidad Mybrana (app.mybrana.com) es una plataforma de contenido digital que utiliza una tecnología pionera para crear, fácilmente y en tiempo real, un mundo interactivo con un toque desenfadado, divertido y alocado a través de la realidad aumentada. La compañía ha desarrollado una tecnología de reconocimiento y tracking capaz de detectar personas y lugares a través de la cámara de un smartphone, para que el usuario pueda insertar en tiempo real stickers y modelos gráficos 3D de su galería para realizar un vídeo o conseguir una foto original, diferente e innovadora. En este momento ya cuenta con dos aplicaciones diferentes que permiten mezclar realidad y ficción: Mybrana, con stikers en 2D, y vOid, con modelos en 3D, tanto estáticos como animados. Ambos se generan en tiempo real y permiten al usuario inventar escenarios únicos con figuras divertidas o personajes de películas, animales o héroes de ficción, e interactuar con ellos. Dentro de estas aplicaciones, ya en funcionamiento, la compañía estrena su tienda de contenido virtual con temática asiática para comenzar su expansión en países con un gran consumo en el mercado de los stickers, el diseño y las nuevas tecnologías aplicadas al entretenimiento como son China, Japón, Corea del Sur y Taiwán. Lo hacen con personajes y diseños dirigidos al público oriental como son el manga, un estilo de dibujo único utilizado en sus comics, el kawaii, muy extendido también entre las jóvenes niponas, y temáticas de su cultura como los guerreros Samurais, Gozilla’s o los Ninjas. Cualquier usuario japonés podrá acceder a través de su perfil geolocalizado a Mybrana y vOid y encontrar estos nuevos modelos 3D y stickers para utilizar con cualquiera de las dos aplicaciones. Mybrana cuenta con un equipo formado actualmente por 6 personas entre desarrolladores, creativos y diseñadores. Además, trabaja con una gran comunidad de diseñadores y artistas internacionales que crean y publican el contenido que usan los usuarios en sus videos y fotos. De estos usuarios, cerca del 80% se concentra en EEUU, México y países de Latinoamérica como Chile, Venezuela, o Colombia, aunque también tiene un gran número de seguidores en España, Francia, Reino Unido y Japón. Desde el lanzamiento de Mybrana, hace poco más de un año, se han superado las 400.000 descargas, tanto en dispositivos Android como en el sistema iOS. Mybrana aspira a convertirse en la red social de referencia mundial de la próxima generación de jóvenes usuarios creativos digitales, un lugar donde creadores de todo el mundo se encuentran y comparten sus fotos y vídeos. Además, ofrece la posibilidad a los diseñadores e ilustradores de subir sus propios diseños a la tienda, para darse a conocer y que el medio millón de usuarios los puedan utilizar y compartir con las dos apps.
Vodafone oferta los juegos educativos infantiles Little Smart Planet
Vodafone España ha llegado a un acuerdo con Little Smart Planet que permite a sus clientes suscribirse a los juegos educativos a través de su factura Telefónica. De esta forma, la operadora apuesta por la difusión y promoción de contenidos educativos digitales y por el juego como método didáctico en particular con una completa propuesta educativa para familias. Vodafone incorpora a su porfolio de productos un nuevo concepto de juegos como componente clave para el aprendizaje y la comunicación de los niños: son juegos y no deberes. Little Smart Planet es un sistema de gamificación basado en juegos educativos curriculares, certificado por pedagogos y adecuado a los niveles curriculares de Primaria y de Secundaria. A través de una plataforma de seguimiento individualizado, los padres y educadores pueden monitorizar en tiempo real el progreso de los niños. La base pedagógica de la que parten tiene un doble objetivo:• Reforzar los contenidos académicos• Desarrollar habilidades cognitivas: memorizar, razonar, comprender, conseguir información, etc. Los 54 juegos de Little Smart Planet van dirigidos a niños de primaria de 6 a 11 años con contenidos de matemáticas (18 juegos), lengua española (18 juegos) e inglés (18 juegos). Asimismo, en las próximas semanas, Little Smart Planet lanzará «Quest Hero” que son juegos de la ESO (escuela secundaria) y que también estarán disponibles próximamente en Vodafone. El alta en el servicio se realiza de manera muy sencilla. Esta web es accesible tanto desde el PC como desde cualquier dispositivo móvil. La app de juegos está disponible para Android, iOs y Windows Phone. La descarga es gratuita y la suscripción tiene un coste de 3,99€/mes que irán con cargo a la factura Vodafone. Blanca Echaniz, directora de Marketing de Productos de Consumo de Vodafone ha comentado que «los servicios de valor agregado de las operadoras se están convirtiendo con fuerza en una herramienta de fidelización de nuestra cartera de clientes. Apostamos claramente por la educación digital y por ello contamos con Little Smart Planet como una herramienta de gran fuerza para que los niños en edad escolar dispongan de manera fácil y divertida de una colección de juegos que les permitan afianzar los contenidos que aprenden en clase” . Acuerdo estratégico con Cisco Por otro lado, Vodafone España y Cisco han anunciado la firma de un acuerdo de colaboración estratégico diseñado para impulsar la adopción de soluciones de Redes Privadas Virtuales (VPN) y de conectividad de datos fijos para empresas. Los clientes podrán así disfrutar de la oferta más completa y competitiva de dos compañías líderes, que combina los equipos y soluciones para VPN de Cisco y los servicios de conectividad de datos fijos de Vodafone. Con una duración inicial de tres años, el acuerdo implica la comercialización conjunta de las mencionadas soluciones, especialmente idóneas para proporcionar una conectividad ubicua, siempre disponible y altamente segura tanto para grandes empresas como Administraciones Públicas. La alianza también pretende trasladar al mercado los beneficios de Cisco Meraki, una completa plataforma de movilidad gestionada desde el Cloud que ofrece las últimas soluciones de conectividad WiFi y analítica de red para facilitar la digitalización y optimizar el servicio al cliente en sectores como retail y hoteles.
Coepa pide diálogo a los partidos para constituir un gobierno que genere confianza en las empresas
El comité ejecutivo de Coepa, reunido en Ibi, ha valorado la situación política de España después de las elecciones del 20-D y ha considerado necesario hacer un llamamiento al diálogo constructivo y a la responsabilidad de los partidos políticos con representación parlamentaria para que, en el tiempo más breve posible conformen un gobierno estable y con proyección de futuro, que permita recuperar la estabilidad institucional y generen confianza en las empresas. Para los empresarios de la provincia de Alicante es necesario profundizar en las reformas estructurales emprendidas y avanzar en otras que todavía no se habían iniciado para seguir avanzando tanto en la recuperación económica y del empleo, como en las mejoras sociales, después de un largo periodo de grandes dificultades. Los miembros del comité han expresado su temor a que un periodo de incertidumbre muy prolongado tenga efectos negativos sobre las inversiones en los sectores productivos, pero también en las infraestructuras, lo que retrasaría algunos proyectos vitales como el Corredor Mediterráneo. Los empresarios consideran que una de las cuestiones clave que se deben poner sobre la mesa en este periodo de negociación, que afecta de forma muy directa a la Comunitat Valenciana es que se apueste por un modelo de financiación autonómico que sea más equitativo y justo con todas las regiones, pero sobre todo con las más solidarias, como la nuestra. El paro desciende un 9,2% en AlicanteLa actividad de la economía y del mercado laboral en la provincia de Alicante ha dado muestras de un crecimiento sostenido durante el pasado ejercicio. El paro registrado ha bajado en 1.875 inscritos durante diciembre en la provincia de Alicante y se ha situado en 184.419 personas, según estadísticas del Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Con estos datos el ejercicio 2015 se salda con una evolución notablemente favorable, un 9,2% menos de parados que en 2014, con incidencia positiva de todos los sectores de actividad. El número medio de trabajadores afiliados al sistema de la Seguridad Social se ha situado en 580.322 personas en diciembre. Con esta cifra, la ocupación en la provincia de Alicante refleja una subida de 27.421 afiliaciones en alta laboral durante 2015, lo que supone un incremento del 4,96%, el tercero más intenso de España por provincias. También positiva ha sido la evolución del empleo autónomo, cuyo número de afiliaciones ha subido un 2,9% durante 2015. De este modo el régimen de autónomos de la Seguridad Social ha concluido el ejercicio 2015 con 120.946 afiliaciones en alta laboral. La evolución del tejido productivo también ha sido positiva. El número de empresas con trabajadores se ha incrementado en 1.712 unidades, lo que supone un avance del 3,2% hasta las 54.122 empresas. En términos numéricos, en diciembre su volumen alcanzaba un peso del 39,7% en la Comunitat Valenciana y del 4,3% en España y el empleo medido a través de los códigos de cuenta de cotización de estas empresas refleja un incremento del 6,1% en el número de trabajadores. 16 millones de pernoctaciones El sector exterior también presenta síntomas de fortalecimiento, ya que en los once meses del ejercicio 2015 se ha alcanzado una facturación por ventas al exterior de 4.973,4 millones de euros, un 11,3% más que durante el mismo periodo del ejercicio anterior. Este dinamismo supera ampliamente el del conjunto de España, que ha sido del 4,3%. La buena marcha de las manufacturas de consumo se ha constatado con un incremento del 13,5% de las ventas al exterior, lo que ha elevado su cuota dentro de las exportaciones alicantinas hasta el 43,3% del total de productos exportados, frente a capítulo de alimentos, bebidas y tabaco, cuyo avance ha sido más moderado, del 6,3%. Por su parte, la fortaleza de la demanda interna también está viéndose a través del incremento de las importaciones, que han avanzado un 16,1% en la provincia de Alicante en términos interanuales, con adquisiciones por valor de 3.645,8 millones de euros en los meses de enero a noviembre. En este apartado ha sido al contrario, el avance se ha concentrado en la compra del capítulo de alimentos, bebidas y tabaco, con un tasa variación del 34,7% interanual, mientras que las manufacturas de consumos han crecido tres veces menos rápido. Por último, el sector hotelero también ha reflejado avances durante 2015 a través del número de viajeros y pernoctaciones realizadas, con sendas subidas del 3,2% y del 4,8%. Si bien la evolución del número de viajeros ha sido más favorable en mercado generado por residentes españoles, el ligero aumento de la estancia media del turista extranjero, hasta los 5,3 días de media, ha provocado un aumento del número de pernoctaciones registradas por estos del 6,5% en un año. De esta forma la planta hotelera de la provincia de Alicante salda el ejercicio 2015 con cifras récord 16,6 Millones de pernoctaciones.
La innovación en la propia marca
Economía 3: ¿Qué debería hacerse para incorporar la innovación a los atributos de marcas tan consolidadas como Consum, Choví o Dacsa? Lourdes Ribadeneira (Choví): Debe estar en nuestro ADN. Tiene que estar intrínseco y asumido por todos los empleados de la empresa. En nuestro caso sabemos que con la innovación podemos hacer muchas cosas ya que no podemos acomodarnos porque competimos con grandes multinacionales. Por ello, debemos hacer y pensar las cosas de manera diferente a nuestra competencia e innovar, no solamente en los envases, –hemos sido pioneros sacando un mortero para el alioli–. También habría que innovar sacando al mercado nuevos productos para otros canales como retail y horeca o aportando nuevas soluciones a nuevas necesidades del consumidor. Para conseguir estos objetivos es necesario estar muy en contacto con el mercado y tener muy asumido el concepto de la innovación. Mateo Blay (Agr Food Marketing) Mateo Blay (AGR Food Marketing): Teniendo en cuenta que la primera ley del Universo es el cambio, cada instante es diferente. Además, ese cambio genera amenazas y oportunidades constantes ya que varían los gustos del consumidor, la competencia, las leyes, el tiempo… Por ello, la innovación consistiría en detectar esas oportunidades y amenazas e ir por delante, ser el primero. Puede ser también que un producto en concreto donde no hay mucho cambio, no necesite innovación. Documentos relacionados Los consumidores y las empresas unen sus intereses gracias al Marketing 3.0 para transformar la sociedad ¿Qué es el Marketing 3.0? ¿Cómo abordar el Marketing 3.0 con nuestras marcas? Lourdes Ribadeneira (Choví): Hay que innovar con inteligencia, pensando que ese nuevo producto va a satisfacer una necesidad y va a tener una demanda. Manuel García Álvarez (Consum): Estoy de acuerdo con Mateo, ya que ser innovador por ser innovador no aporta ningún valor. Pero sí que creo que debemos incorporar a nuestra marca una visión de evolución, para transmitir que Consum es una empresa que se mueve, que va mejorando y perfeccionando los productos para llevarlos a un nivel que satisfaga más necesidades de consumo o de los clientes en la medida en que la sociedad va cambiando. No es necesario ser muchas veces tan disruptivo. De hecho, nosotros la innovación como supermercado no la practicamos tanto. En cuanto a producto, el 85 % de los que salen al mercado no permanecen más de un año porque no tienen un planteamiento solucionador de partida, no colaboran con los clientes para detectar necesidades reales. De hecho, han habido momentos de tanto lanzamiento de productos que nos saturan los lineales y comenzamos a retirarlos a los seis meses porque no se venden. Ricardo Císcar (Dacsa) Ricardo Císcar (Dacsa): La distribución no tiene paciencia porque cuesta mucho que el mercado acepte un producto nuevo y después que el consumidor tire de él. Manuel García Álvarez (Consum): Muchos productos los retiran los propios fabricantes. Un producto nuevo lo consideramos innovador cuando el formato ya tiene un uso diferente o cuando es un producto que no existía hasta ahora y viene a cubrir un nicho de mercado inexistente. Mateo Blay (AGR Food Marketing): A mi juicio, la distribución trata mal a los productos innovadores. Por ello, propongo crear la columna de la innovación para que los consumidores sepan que el producto que hay en ella es fruto de un esfuerzo innovador, trabajo y creatividad de los fabricantes. De esta forma ganaríamos todos: los fabricantes, los consumidores y la distribución. También podríamos darle al consumidor la posibilidad de evaluar dicha innovación. Así, la distribución tiene un feedback de ese consumidor y se ha dado un paso más para que ese producto no fracase. Manuel García Álvarez (Consum): Hace unos años creamos cabeceras de novedades donde colocábamos los productos nuevos que salían al mercado cada mes. Permanecían hasta dos meses para que estuvieran en un sitio preferente en una zona de paso. Es verdad que igual no supimos conectar con el cliente y no supimos hacerles partícipes. A día de hoy, en las tiendas Consum las cabeceras están divididas en cabeceras de oferta y campaña que comparten con novedades. Economía 3: ¿Cómo se puede desarrollar innovación con el arroz? Ricardo Císcar (Dacsa): Innovar en arroces es innovar en platos preparados. En este sentido, no hemos conseguido encontrar en el mercado y probar nada que sepa bien o regular después de pasar unos minutos en el microondas. Hemos trabajado más de un año en esta cuestión y lo hemos dejado estar. José María Rubert (Zenith-Valencia) José María Rubert (Zenith-Valencia): Me parece mucho más inteligente lo que habéis hecho desde Dacsa generando una campaña de comunicación en torno a un colectivo. De todas formas, el hecho de que estemos hablando de Marketing 3.0 no quiere decir que el Marketing 1.0 haya desaparecido. Si en la próxima campaña que realice Dacsa incluye a colectivos desfavorecidos sería fantástico. Además, esta acción podría considerarse innovación dentro de un producto donde no se puede innovar. Ricardo Císcar (Dacsa): Como bien decía Lourdes, ellos están obligados a innovar porque tienen que hacer frente a la competencia. Lo mismo nos ocurre a nosotros. Cuando uno trabaja frente a una marca de ámbito nacional que tiene el 30 % del mercado, a la cual le resulta muy fácil innovar porque desde el primer minuto está en toda la distribución española, al final provoca que los clientes que están consumiendo un determinado tipo de producto lo desplacen para consumir otro. Estos grandes grupos son capaces de hacer ese tipo de innovación que a nosotros nos cuesta mucho. Somos una marca regional muy reconocida en la Comunidad Valenciana pero fuera nos cuesta mucho hacernos hueco. Además, estamos ya en el 65 % de marca de distribución. José María Rubert (Zenith-Valencia): ¿Cómo se innova desde Revive Juice Bars? Teniendo en cuenta que el negocio consiste en coger la fruta y la verdura fresca, cortarla y exprimirla y servirla al público en un formato distinto y no se dispara el consumo ¿Por qué? Raúl Martí (Revive Juice Bars): El consumo de fruta fresca cae al año en España en 30.000 toneladas. Hemos llegado a la conclusión de que la fruta está desalineada con los hábitos de vida actuales. De hecho, el 95 % de la fruta se consume solo en el hogar y además, existen muchos sustitutivos como los derivados lácteos, etc., que están desplazando el consumo casual de fruta fresca. Igualmente, existe una oferta en el mercado de fruta envasada en breaks para consumir fuera del hogar, pero este no se asocia a un producto 100 % natural sino a una oferta industrial más. Por ello, el consumidor no acaba de comprar este producto para llevárselo al trabajo, a un lugar de ocio, etc., y tomárselo cuando tiene sed y busca algo saludable. Hemos optado por montar puntos de venta en aquellos lugares de mayor consumo casual y elaborar el zumo en el momento. La innovación para nosotros es el propio concepto de negocio. Raúl Martí (Revive Juice Bars) Pero, ¿Por qué surgen los juice bars? Hay 3.500 censados en EE. UU., existe la asociación americana de los juice bars y están creciendo a ritmos de un 49 % en el ámbito internacional. Para 2015 preveían una facturación de 10.000 millones de dólares. Este crecimiento se registra porque da una respuesta real a una demanda existente ya que la oferta tradicional de restauración, pero sobre todo el fast food o comida rápida, no le dan solución, de ahí que surja un nuevo concepto de restauración que no existía para cubrir esa necesidad. Economía 3: ¿Pondrías tu negocio al lado de otro dedicado al fast food que tiene mucha aceptación? Raúl Martí (Revive Juice Bars): Efectivamente, en centros comerciales o en aeropuertos, estaciones de trenes y en puntos a pie de calle muy claves por donde pasa mucha gente que sabemos que realizará un consumo casual. Nuestro producto más caro vale tres euros y el cliente se lleva casi medio litro de zumo (470 cm3) de fruta con toda su pulpa que ha elegido previamente y que se elabora en el momento. Nuestras tiendas tienen 20 metros y estamos desarrollando el concepto córner con tan solo cinco metros. La fruta está expuesta, la gente pasa, la ve, la elige y se elabora el zumo en el momento y se sirve con toda su pulpa. En cuanto a innovación quería transmitir que a veces surgen necesidades en el mercado que nos permiten desarrollar modelos de negocio que no existían hasta ahora y que están cubriendo una necesidad real del consumidor. En definitiva, nosotros lo que hacemos es, a ese concepto de consumo casual aportarle un valor saludable con fruta y verdura fresca natural 100 %. Por ello, considero que además de hacer un negocio muy rentable, estamos haciendo una labor social importante. No hago Marketing 3.0, pero estamos dando una solución al consumidor y le estamos dando algo que está demandando. Por lo tanto, nuestro negocio en sí mismo es una innovación que cubre una necesidad social. Mateo Blay (AGR Food Marketing): Para que sea Marketing 3.0 tiene que participar la gente. En 2000 creé una fundación de ámbito nacional denominada Sabor y Salud y en este ámbito redacté una serie de ideas sobre cómo promocionar el consumo de frutas y hortalizas. Una de ellas consistía en acercar este tipo de productos al consumidor en el momento en el que los necesite. El problema que tienen la fruta y la verdura, menos el plátano y la mandarina, es que hay que pelarla. Hicimos un estudio de mercado y nos dimos cuenta de que a la hora de consumir dichos productos hay que eliminar el freno para conseguir su consumo. Otra idea consistiría en coger todas las variedades autóctonas de frutas y hortalizas que se producen con más sabor y menos necesidad de pesticidas y crear córneres donde el consumidor tenga la seguridad al 100 % de que ese producto sabe a lo que es realmente. Esto sería todo un proceso de I+D que debería llevarse a cabo con los centros de investigación para recuperar esas variedades autóctonas e ir incluyéndolas, poco a poco, en una tienda de fruta autóctona que sea de temporada y con sabor. Raúl Martí (Revive Juice Bar): El “destrío” organoléptico de la fruta alcanza el 50 %. Esta se queda en el campo debido a que no se coge porque no cumple los requisitos que exige el mercado y se desprecia. Un hecho preocupante ya que se consume agua, pesticidas, gasolina de los tractores… y además no se comercializa y está igual de bueno que el resto de producto que se ha recogido. Nosotros solo trabajamos con fruta pelada y cortada, por tanto, no despreciamos la fruta por su aspecto y facilitamos el no desperdicio de fruta en perfectas condiciones. Mateo Blay (AGR Food Marketing): Te aconsejo comunicar esta situación y cómo les ha dado una solución. De esta forma, a aquellos consumidores que les molesta que la fruta se quede en los campos comunicarán al resto de su comunidad de redes sociales cómo lo hace Revive Juice Bars. Economía 3: Cualquier acción de marketing que se haga si no llega a su destinatario final no sirve para nada. Los expertos en marketing generan ideas brillantes pero hay que comunicarlas. Igual que ha ocurrido con la campaña de Dacsa que se lo han hecho saber en primer lugar a los medios de comunicación, que son los que tienen el altavoz. En cuanto a Consum, Manuel ha comentado que aún en algunos supermercados tienen cabeceras para productos novedosos y de oferta. Yo como consumidor no veo en ningún lineal de la gran distribución “algo” que llame mi atención y me anuncie que se trata de un producto novedoso. Manuel García Álvarez (Consum): Fuimos los primeros en intentar poner en marcha cabeceras con productos novedad y se ha mantenido hasta hace poco pero ya lo hemos quitado de forma exclusiva. Ahora vamos encontrando mejores fórmulas para comunicar la innovación de productos pero basadas en la tecnología y en el conocimiento del cliente. De hecho, cuando se lanza un nuevo producto nos dirigimos al cliente potencial por correo electrónico pero nos falta simplificar el proceso para que el cliente lo encuentre en el punto de venta. En cuanto a innovación yo quería aportar –gracias a la información que nos llega a través del cliente y debido al aumento de los hogares de singles–, que nos llegan muchas peticiones de kits facilitadores. Los clientes que viven solos por cualquier circunstancia quieren productos más pequeños. Por ello, los fabricantes deberían centrar esfuerzos, no tanto en generar productos nuevos sino en cómo facilito el día a día al cliente. En cuanto al arroz, muchos de estos colectivos de los que hablábamos anteriormente les gusta el arroz pero no saben cómo cocinarlo (proporciones, elaboración de un buen caldo…). Dacsa podría centrar su innovación en este punto. Mateo Blay (AGR Food Marketing): Para que Dacsa sea conocido fuera la Comunidad Valenciana propongo crear embajadores de la marca en diferentes ciudades españolas. Incluso, se podría crear la guía Dacsa que incluiría aquellos restaurantes/embajadores donde se puede comer un buen arroz en toda España. Economía 3: En cuanto a las salsas, hay mucha gente que las asocia con platos que nos han salido bien y puede ocultar un determinado sabor. Lourdes Ribadeneira (Choví): Nosotros pretendemos intensificar el sabor del plato. De hecho, el consumo de salsas está creciendo. Hemos detectado que hay un foco nuevo de consumo que son los millennials con un rol más americano y tienen más costumbre de añadir una salsa al hot dog (perrito caliente), al hervido o al arroz. Igualmente, tenemos recetas para enseñarles y darles nuevas ideas sobre cómo cocinar esos platos con esas salsas y aumentar el sabor de los mismos. José María Rubert (Zenith-Valencia): Hemos hablado poco de marca pero sí sobre cómo aportar valor a los productos a través del Marketing 3.0. Desde nuestra compañía estamos viendo cómo evolucionan las tendencias de marketing. Nuestro negocio va a ser cada vez más pequeño porque el papel de los medios convencionales está en duda. Si el Marketing 3.0 se tiene que difundir a base de viralización, buenas ideas y comunidades, ¿qué va a pasar con los medios tradicionales? En mi opinión, mientras las empresas tengáis la necesidad de comunicar con millones de consumidores al mismo tiempo para lanzar un producto, los medios masivos son ahora mismo la única solución. Para ello, cuando os planteamos una campaña hacemos llegar a los consumidores al resto de vuestros entornos: en el caso de Consum, los llevaríamos a la tienda; en el de Dacsa, a vuestra web para que tuvieran una experiencia con una comunidad que hace paellas entre amigos; en el de Choví, a una comunidad para que aprendan a cocinar con salsas para platos distintos…
Los consumidores y las empresas unen sus intereses gracias al Marketing 3.0 para transformar la sociedad
Manuel García Álvarez (Consum), Raúl Martí (Revive Juice Bars), José María Rubert (Zenith-Valencia), Lourdes Ribadeneira (Choví), Ricardo Císcar (Dacsa), Mateo Blay (Agr Foor Marketing). Reportaje gráfico: Vicente A. Jiménez Los consumidores han dejado de ser “meros consumidores” para aportar valor a la marca de una compañía. Pero, ¿cómo? participando en la mejora de algún aspecto o servicio de la empresas o procurando un bien común para la sociedad y que, a su vez, lo comunican y lo transmisten a su propia comunidad. Estas acciones serían Marketing 3.0. Representantes de Consum, Dacsa, Choví y Revive Juice Bars expusieron y reflexionaron sobre cómo llevan a cabo dichas políticas de marketing en sus empresas. El sector gran consumo y dentro de él la alimentación representa el 10 % del Producto Interior Bruto en nuestro país, emplea a dos millones y medio de personas y es, desde la producción hasta la comercialización, uno de los sectores más relevantes de la economía española”, explicó José María Rubert, CEO de Zenith-Valencia y organizador junto con Economía 3 de una mesa de reflexión sobre la importancia de la marca en el sector de la alimentación y como darle una mayor relevancia a través del Marketing 3.0. Entre los representantes de empresas de dicho sector se encontraban Manuel García Álvarez, director de Socio-Cliente y Marketing de Consum; Ricardo Císcar, director del Área de Arroz de Dacsa; Lourdes Ribadeneira, responsable de Marketing de Chovi; y Raúl Martí, CEO de Revive Juice Bars. Documentos relacionados La innovación en la propia marca ¿Qué es el Marketing 3.0? ¿Cómo abordar el Marketing 3.0 con nuestras marcas? José María Rubert (Zenith-Valencia) Rubert comentó también que la compañía que dirige se dedica a difundir las marcas de su cartera de anunciantes. “Dentro de la filosofía del grupo, trabajamos la planificación de medios desde el punto de vista de aquello que sea más novedoso o más eficaz para nuestros clientes siguiendo las tendencias del mercado”. Por su parte, Mateo Blay, presidente de AGR Food Marketing y una de las personas más reputadas en alimentación, actuó como maestro de ceremonias. Mateo Blay, –que “ha dedicado su empresa a defender los intereses del sector de la alimentación”, tal y como lo definió José María Rubert– tiene en su currículo la autoría de campañas como la defensa del Plátano de Canarias, ante la entrada de la banana americana; las del aceite de oliva, financiadas por la Unión Europea; la defensa del vino de Rioja en el exterior, como grandes intersectoriales y otras campañas más recientes como la de la carne de cordero o conejo, pescado… Blay comenzó su intervención explicando la Comunicación 3.0 dentro del sector, “una capa de valor más dentro de la ecuación de valor de las compañías. Se trata de plena innovación y plena tendencia en el consumo”, matizó. Philip Kotler, padre del marketing moderno, cierra el círculo del marketing y contempla tres grandes etapas: la primera se correspondería con el marketing centrado en el producto; la segunda tiene como epicentro al consumidor (Marketing 2.0); y la última, el Marketing 3.0, está centrada en los valores y considera a los consumidores seres humanos con inteligencia, corazón y espíritu. Antes de centrarse en la definición del Marketing 3.0, Mateo Blay argumentó los motivos que le habían llevado a adentrarse en esta nueva disciplina. Así, analizó que la misión de su empresa de marketing alimentaria está en “ayudar a los clientes a crear valor en sus marcas para que estas sean las elegidas por el consumidor frente a la competencia. Pero, ¿cómo podemos crear más valor? ¿Qué necesita el cliente? ¿Qué le doy? ¿Cómo mejoro con precio, innovación…? Los creadores del Marketing 3.0 van más allá, teniendo en cuenta que el ser humano es mucho más, tiene preocupaciones sociales, personales…”. En concreto, dilucidó Blay, “el Marketing 3.0 rompe el paradigma sobre cómo deben pensar la creatividad los creativos publicitarios y los directivos de Marketing ya que se trata de una conexión ilógica que se realiza con creatividad lateral. En definitiva, se trata de un nuevo campo donde nunca hemos trabajado”. Mateo Blay (AGR Food Marketing): ¿Cómo aplicarían el Marketing 3.0 en cada una de sus empresas? Lourdes Ribadeneira (Choví) Lourdes Ribadeneira (Choví): En el mercado de las salsas nos estamos centrando en comunicar los atributos saludables de nuestros productos. De hecho, estamos destacando que nuestros productos no contienen ni gluten ni lactosa, atributos que los consumidores buscan cada vez más para conseguir una mejor alimentación. Con ello contribuimos a una dieta más saludable. En cuanto al Marketing 3.0, se me ocurre que podríamos pedir a los consumidores que fueran ellos mismos los que elaboraran recetas más saludables y adaptadas a sus necesidades ya que por tener alguna patología no tienen porqué privarse de disfrutar de sus platos preferidos. Además de ser partícipes de la elaboración de las recetas podrían contribuir en el diseño del envase. Estas acciones se podrían hacer a través de las redes sociales. De esta forma, implicamos más al consumidor. Adicionalmente, otra forma de aplicar el marketing 3.0, es nuestra apuesta por materias primas sostenibles, adquiriendo nuestros principales ingredientes a proveedores locales. Así, ayudamos a la creación de puestos de trabajo en el ámbito local Ingredientes tan importantes en nuestro productos como los tomates, el ajo, el huevo y el aceite refinado son de procedencia española. Manuel García Álvarez (Consum): Nuestro problema son las dimensiones. En nuestro caso, las acciones de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que desarrollamos como el programa Profit, basado en la donación de productos que Consum retira de la venta por un producto de calidad propio y que son perfectamente actos para el consumo. En concreto, se podría retar al cliente para que este busque una solución innovadora y pueda colaborar con esa solución. También podría ser Marketing 3.0 la campaña que hacemos todos los años denominada la Gran Recogida de Alimentos. Los clientes participan como si fuera iniciativa propia y colaboran económicamente ayudando a todos aquellas personas desfavorecidas. Mateo Blay (AGR Food Marketing): Se trata de convertir una acción aislada en una política de empresa. Debemos pensar que hay un enorme potencial en torno al ser humano y que podemos crear una comunidad en torno a nuestra marca para solucionar un problema, mejorar algún aspecto del producto o servicio o procurar un bien común. El reto siguiente sería ¿cómo lo hago? Manuel García Álvarez (Consum) Manuel García Álvarez (Consum): A mi juicio, sería importante analizar la metodología a utilizar. Algunas veces hemos lanzado ideas sobre nuevos productos o soluciones que queremos sacar al mercado y si se hace de forma masiva genera tal cantidad de inputs que luego son complicados de gestionar. Por ello, las redes sociales abiertas no las acabamos de ver como una buena herramienta. Habría que definir qué metodología emplear, a quién te diriges y cuál es el grupo con el que debes actuar para que esas ideas fluyan y se puedan gestionar. También pienso que es más fácil hacerles partícipes a los clientes de la decisión que de la solución. Para nosotros, sería mucho más sencillo que estos aporten una solución creativa sobre cómo/dónde enviamos los alimentos que donamos aunque lo vemos más complicado. También podrían decidir entre organizaciones locales ya seleccionadas a cuál de ellas quieren remitir los alimentos. Raúl Martí (Revive Juice Bars): Revive es el primer concepto de Juice Bars que se implanta en España. Se trata de un consumo casual saludable y su leitmotiv es la fruta fresca. Lo que hacemos es ubicar puntos de venta donde con fruta fresca elaboramos juices, smoothies, shakes, cremas, etc., 100 % naturales. Atacamos directamente a la médula sobre “ya que no podemos elegir cómo comemos, –rápido y de forma atemporal–, vamos a comer algo saludable”. Con lo cual, ya damos una solución a aquellos que hacen un consumo rápido y no tienen una alternativa saludable. Ricardo Císcar (Dacsa): Nuestra campaña “El valenciano que no sabía hacer paellas” tiene Marketing 3.0 ya que involucra al consumidor para que participe en la elaboración de los platos que se hacen con nuestro producto. José María Rubert (Zenith-Valencia): La esencia de la campaña de Dacsa podría ser la de compartir y tener más tiempo para estar con la familia. Mateo Blay (AGR Food Marketing): Para que la campaña “El valenciano que no sabía hacer paellas” fuera Marketing 3.0 debería elegir un colectivo de personas en riesgo de exclusión social y decirles que queremos ayudarles a que se relacionen entre ellos y con gente de su entorno. Para conseguirlo, se podría organizar un concurso de paellas en la Comunitat. En esta iniciativa, el elemento que une a todos estos colectivos es el arroz pero debe comunicarse. Ricardo Císcar (Dacsa): Nosotros no hacemos el plato pero regalamos mucho producto a gente necesitada y esta acción sí podríamos considerarla una fórmula de marketing que no utilizamos y que no comunicamos porque consideramos que es una labor social que debemos hacer.
¿En qué países hay una mayor carga tributaria?
De la misma forma, tiene como finalidades impulsar la actividad económica y, en muchos países, asegurar una renta al llegar la jubilación. Todo ello comporta un importante gasto, que debe financiarse consiguiendo ingresos de los mismos receptores de estas políticas. Por ese motivo, una parte de la renta disponible de las personas y beneficios de las empresas va a parar a las arcas de alguna Administración. Ahora bien, para conseguir que estos servicios se presten de una forma eficiente y justa, también es necesario que quien gestiona estos ingresos sea escrupuloso y utilice este dinero para su finalidad. Es decir, nos podemos encontrar dos países con cargas tributarias similares pero que, en cambio, la calidad y nivel de servicios públicos recibidos por la población sea distinto. También, que los servicios recibidos por gente con una carga inferior sean más completos que otros que se ven obligados a pagar más. En este sentido, además, debemos añadir otro tema: unos impuestos más altos no siempre aseguran una recaptación mayor. Un impuesto no deja de ser una “distorsión” a la actividad económica y, en caso de subirlos a niveles poco asumibles para la población, pueden provocar una retracción del consumo y hasta una propensión a la evasión o fraude fiscal. En este punto, también entra en juego otro factor: la actitud de la población hacia el bien común. En aquellos lugares donde existe esta mayor conciencia, habrá menos fraude que en aquéllos donde no hay este sentimiento. ¿En qué lugares la carga tributaria es mayor? A continuación, mostraremos aquellos países donde sus habitantes y empresas soportan unas cargas tributarias más importantes. Los resultados que se muestran a continuación resultan de un estudio del Foro Económico Mundial, una fundación sin ánimo de lucro ubicada en Ginebra (Suiza). Realizan los cálculos a partir de todos los impuestos a hacer frente resultado de la actividad económica y otros (transmisiones patrimoniales, consumo…). Es importante recordar, pero, que no significa necesariamente que reciban a cambio unos servicios públicos más completos: Argentina: en este caso, el estudio concluye que la tasa supera el 100%. ¿Cómo se puede dar un valor por encima del total ingresado? Los expertos consideran que, si se suma el impuesto sobre el beneficio empresarial más todas las tasas existentes, finalmente el importe a pagar acaba siendo superior a lo que se acaba ingresando. Hay que diferenciar estos datos de lo que se paga en materia de IRPF. En este caso, el país latinoamericano no se encuentra entre las primeras posiciones, sino que son economías europeas las que copan los primeros lugares. Bolivia: otro país de la América del Sur se encuentra entre los que más carga tributaria ponen a la actividad económica y comercial, con un valor de más del 80%. Además de los impuestos tradicionales que podemos encontrar en la mayoría de economías donde se ha desarrollado un Estado del Bienestar, hay el llamado Impuesto a las Transacciones, que graba cualquier ingreso procedente de la transferencia de un bien inmueble y derechos o de su propia actividad. Además de los altos tipos en otros aspectos, éste provoca una subida importante respecto los beneficios empresariales. Tayikistán: se trata de un país asiático ubicado entre Afganistán y China. Es el estado más pobre del Asia Central, aunque disponga de recursos como el algodón y el aluminio. Más de la mitad de su población vive debajo del límite de pobreza, motivo por el cual recibe ayudas de economías occidentales. Si ya es difícil emprender actividad económica en un contexto tan complicado, se añade a este problema un factor más: las empresas deben pagar, entre otros, un impuesto correspondiente al dos por ciento del total de sus ventas (no beneficios, ingresos fruto de la actividad comercial). En una situación de tanta pobreza es una dificultad añadida que pocas compañías pueden soportar con entereza. Colombia: es el tercer país latinoamericano que encontramos en esta clasificación de los cuatro que hemos visto hasta ahora. Su economía depende en parte de la exportación de bienes primarios. Destaca el llamado “impuesto a la riqueza”. Se trata de un tributo, de carácter extraordinario, que se ha empezado a aplicar este 2015 y que durará hasta 2018. Lo deben afrontar aquellas personas y empresas que posean un determinado patrimonio, fijado en 1.000 millones menos deudas. El objetivo es conseguir cuantiosos ingresos públicos a partir de las aportaciones de aquellas personas con más recursos del país, para poder cuadrar las cuentas y abandonar el déficit presupuestario. Argelia: es el país africano con una carga fiscal más alta. Aunque en un principio el gobierno apostaba por industrializar el país, la caída del precio del petróleo les llevó a tomar medidas proteccionistas que han dificultado la entrada de empresas extranjeras y han limitado las relaciones comerciales argelinas con otros países, especialmente aquéllos que podrían estar interesados en invertir allí. La alta carga tributaria es, pues, otro aspecto que lo dificulta. ¿Cuáles son los países europeos con cargas fiscales más importantes? Si nos centramos en nuestro entorno más próximo, Europa, encontramos que, según este estudio, el país con una mayor carga fiscal es Francia. Este país cuenta con el impuesto sobre sociedades más alto de toda la Unión Europea, del 38%. Solo al llegar al poder, el Hollande anunció un impuesto del 75% para las principales fortunas del país, que criticaron con fuerza tal medida. Se vendió como una “contribución excepcional” para poder afrontar con solvencia los gastos públicos. Ahora bien, finalmente, aunque el Tribunal Constitucional validó la propuesta, se está dejando de aplicar porque la recaudación final conseguida ha acabado siendo mucho menor a la esperada, especialmente debido a la fuga hacia otros países de las principales fortunas. Aun así, durante este año los franceses han visto como les subían varios impuestos, como por ejemplo uno para poder tener televisión en casa. El segundo país europeo con una mayor carga fiscal es Italia. En este caso, además, tienen un problema añadido: un alto índice de fraude y evasión fiscal. En tercer lugar, ya se encuentra España, que comparte unos problemas muy similares a los italianos.
Bankia destinó el 84% de los 16.600 millones de créditos que concedió en 2015 a las empresas
Bankia concedió 16.600 millones de euros en nueva financiación durante 2015, lo que supuso un incremento superior a 1.840 millones respecto al mismo periodo del pasado año, equivalente a un avance del 12,5%. La subida se sustentó principalmente en el dinamismo mostrado por la financiación empresarial, uno de los pilares estratégicos de Bankia. Así, el crédito concedido a este segmento de clientes subió un 16,6%, hasta elevarse en términos absolutos a prácticamente 14.000 millones de euros, el 84% de la financiación total otorgada por la entidad. La pujanza del crédito empresarial se observó también en el número de operaciones formalizadas, que se acercaron a las 42.000 y crecieron a un ritmo del 56,4%, según datos publicados por la entidad en darcuerda.com. Dentro de la financiación a empresas, destacó la actividad en el segmento de autónomos, en el que las operaciones crediticias más que se duplicaron, al pasar de las cerca de 5.000 en 2014 a más de 11.900 en el pasado ejercicio. Este grupo recibió financiación por 216 millones de euros, casi un 73% más. En este periodo también se constató la fortaleza de la actividad crediticia con pymes, en las que el número de créditos formalizados creció más del 49%. Se concedió nueva financiación por un importe superior a 3.200 millones de euros, frente a los 2.250 del mismo periodo de 2014, un 43% más. Por su parte, las empresas de mayor tamaño obtuvieron más de 10.500 millones de euros, lo que supuso un crecimiento interanual cercano al 10%, que se concretaron en 7.300 operaciones formalizadas, un 10,5% más. Otra de las líneas estratégicas de la entidad es la financiación al consumo. En este ámbito, Bankia formalizó 178.600 créditos el año pasado por un importe que superó los 1.200 millones de euros. Estas cifras suponen crecimientos interanuales del 51% en el número de operaciones y del 38% en volumen de financiación. En materia de vivienda, se concedieron durante el pasado ejercicio más de 1.400 millones de euros.
Airbus entrega el primer A320neo a Lufthansa
Lufthansa ha sumado a su flota el primer Airbus A320neo. Los máximos directivos de Lufthansa y Airbus realizaron un viaje especial a Hamburgo-Finkenwerder para celebrar la entrega del primer A320neo del mundo. La utilización del Airbus A320neo supone otro paso más en el proceso que Lufthansa está llevando a cabo hacia una “flota de tres litros de combustible” (por pasajero cada 100 kilómetros) y contribuye de forma significativa a la reducción del ruido. “Nos complace ser la primera línea aérea del mundo que comienza a usar el Airbus A320neo. Las tecnologías de vanguardia de Airbus y de Pratt & Whitney hacen que el A320neo sea con diferencia la aeronave más eficiente y silenciosa para vuelos de corto y medio recorrido. Un menor consumo de combustible da lugar a menos emisiones de CO2, consiguiendo que la huella de carbono del A320neo se haya reducido notablemente. Además, la nueva tecnología de sus motores hace que la aeronave será significativamente más silenciosa”, afirmó Carsten Spohr, presidente del Consejo de Administración y CEO de Deutsche Lufthansa AG. “Solamente este año Lufthansa se hará con un total de 52 nuevas aeronaves para las líneas aéreas del grupo” aseguró Spohr. Está previsto que el primer Airbus A320neo de Lufthansa se traslade a su futura base de operaciones en Frankfurt a lo largo de esta semana, antes de que el avión realice su primer vuelo comercial a Hamburgo el 24 de enero. Además de Hamburgo, Munich también será uno de los dos primeros destinos del A320neo. Esta aeronave cuenta con un total de 180 asientos para pasajeros de Business Class y Economy Class. Dentro de la cabina, las cocinas y los lavabos presentan una nueva configuración en la parte delantera y posterior de la aeronave, permitiendo un uso más eficaz del espacio disponible. Por lo tanto, los pasajeros de Business Class tendrán más espacio para las piernas en las filas delanteras. Además, la nueva disposición también crea espacio para dos filas más con 12 asientos adicionales en Economy Class. El Grupo Lufthansa ha hecho un pedido de un total de 116 aviones tipo “neo”, 45 de ellos de la versión de A321neo más grande, las cuales se incorporarán a las flotas de Lufthansa y Swiss. Este pedido representa una inversión de 13.300 millones de dólares según el precio de venta.
Iberdrola única firma española entre las 100 compañías más sostenibles del mundo
Iberdrola ha sido seleccionada como una de las 100 compañías más sostenibles del mundo, según el índice Global 100 Most Sustainable Corporations in the World, elaborado por la prestigiosa publicación Corporate Knights. Este índice ha sido presentado hoy con motivo de la celebración de la reunión anual del Foro Económico Mundial, que se está desarrollando en Davos-Klosters (Suiza). Iberdrola se convierte así en la única empresa eléctrica española que forma parte de esta clasificación, para cuya elaboración se han analizado 4.608 compañías de la industria mundial. Entre los aspectos que valora Corporate Knights se encuentran, por ejemplo, la transparencia a la hora de comunicar las prácticas de sostenibilidad, los resultados económicos y la solidez del balance y la apuesta por la innovación, área en la que Iberdrola invierte anualmente cerca de 200 millones de euros. Además, el índice Global 100 Most Sustainable Corporations in the World también tiene en cuenta el nivel de emisiones contaminantes de las empresas, el consumo de agua y energía y la gestión de residuos. Otro de los aspectos valorados es la presencia de mujeres en el Consejo de Administración y en los órganos de dirección de las compañías. En este sentido, Iberdrola cuenta con cinco consejeras en su máximo órgano de gestión –más de un 35% del total– y todas sus comisiones consultivas –Comisión de Auditoría y Supervisión del Riesgo, Comisión de Nombramientos, Comisión de Retribuciones y Comisión de Responsabilidad Social Corporativa– están presididas por mujeres. Presencia de Iberdrola en los índices de sostenibilidad Iberdrola está presente en los más prestigiosos índices de sostenibilidad. La compañía ha sido ha sido incluida recientemente, un año más, en el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI), el principal referente global para medir la aportación de las empresas al desarrollo sostenible. Entre los motivos para formar parte de esta clasificación, destacan las políticas para luchar contra el cambio climático, el desarrollo de su capital humano, el cuidado de la biodiversidad, la implicación con sus grupos de interés, la gestión de su cadena de suministro, la atracción y retención del talento y la implantación de los códigos de conducta en la compañía. La empresa también ha obtenido recientemente la máxima puntuación – 100A– en los índices de sostenibilidad Climate Performance Leadership y Climate Disclosure Leadership, que elabora anualmente Carbon Disclosure Project (CDP). El primero de ellos pone en valor la estrategia de lucha contra el cambio climático de las empresas, mientras que el segundo reconoce las políticas de comunicación relacionadas con la misma. En materia de cambio climático, Iberdrola ha adquirido el compromiso de reducir sus emisiones específicas en un 50% para 2030 con respecto a sus niveles de 2007, así como de ser neutra en carbono para el año 2050.
Mateo Blay: Llega el marketing de transformación, el consumidor elige marca por sus valores
Los consumidores actuales ya no sólo buscan que un producto satisfaga sus necesidades, quieren que también contribuya a resolver problemas medioambientales o injusticias sociales. El presidente de AGR Food Marketing, Mateo Blay, asegura que “la nueva publicidad impone dotar de capacidad de transformación social a las marcas”. Mateo Blay ha realizado estas declaraciones durante su participación en la jornada “Marketing de Transformación. Con sólo elegir una determinada marca haces que un mundo mejor sea posible”. Al encuentro, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) de Murcia con la colaboración de la agencia de medios Zenith Valencia, han asistido importantes empresas del sector agroalimentario entre las que se encuentran Postres y Dulces Reina, Hero y El Pozo entre otras. El Marketing de Transformación o Marketing 3.0, centrado en los valores, llega con fuerza a España. Entre sus premisas, que las personas ya no son meros consumidores sino personas comprometidas con causas sociales que valoran las marcas que se implican en la mejora sociocultural. Para Blay es fundamental que las marcas entiendan que los Millennials, la generación de consumidores nacidos a partir de 1980, han cambiado la forma de hacer publicidad de las marcas porque tienen nuevas motivaciones e ideas sobre su consumo. “Los Millennials están a favor de marcas comprometidas y responsables, quieren ayudar a solucionar aquellos problemas que les interesan a la vez que compran algo y no van a permitir a las marcas ser incoherentes”, añade. “Se van a plantear: ¿si compro esto, puedo ayudar a resolver problemas de medioambiente, pobreza, salud o paro?”, aclara el presidente de AGR Food Marketing. En este sentido, el CEO de Zenith Valencia, José María Rubert emplaza a las empresas del sector a asumir el Marketing de Transformación y a “realizar acciones de difusión de su compromiso real con la sociedad y el entorno en medios, una de las herramientas de competitividad más potentes que puede tener hoy una marca porque supone un retorno de la rentabilidad en la inversión realizada”. En esta nueva tendencia de la publicidad, el consumidor tiene el poder gracias a las redes sociales y en la jornada de APD las empresas agroalimentarias presentes han constatado que el Marketing de Transformación va más allá de la filantropía o el marketing con causa que han utilizado algunas empresas en el pasado para mejorar su imagen: “los ciudadanos forman parte del marketing y participan activamente y voluntariamente en la campaña”, señala Blay como experto en publicidad en el sector agroalimentario.
¿En qué sectores hay oportunidades de negocio?
La tasa de paro se ha disparado hasta unos niveles difíciles de contener, los trabajos que se han creado han sido de una menor calidad y, muchos de ellos, temporales y muchas familias han pasado (y pasan) dificultades para llegar a final de mes. Todo ello ha provocado, como se puede imaginar, un descenso de la capacidad adquisitiva de la población y, por lo tanto, del consumo. Como consecuencia, muchas empresas han visto reducida su actividad y otras, por desgracia, se han visto obligadas a cerrar, engrosando así la lista de personas que se quedan sin trabajo. Ahora bien, en este contexto tan complejo, ha habido sectores que han conseguido resistir este golpe y, en algunos casos, hasta incrementar su actividad. Los presentaremos a continuación. ¿Dónde podemos encontrar oportunidades de negocio? Algunos de los sectores en los cuales se ha mantenido la actividad o hasta aumentado son los siguientes: Productos ecológicos: en cada vez más consumidores, se ha extendido la preocupación por aquello que comemos y, en general, por el entorno donde vivimos. Los altos niveles de contaminación registrados especialmente en las ciudades y sus entornos metropolitanos, el conocimiento que determinados alimentos no se elaboran con la pulcritud que querríamos (como, por ejemplo, echar pesticidas a las frutas y verduras o cómo se hace criar a determinados animales) y estudios que relacionan el incremento de patologías como el cáncer con la alimentación, han provocado que la gente esté dispuesta a probar cosas distintas. Los alimentos ecológicos son más caros que los habituales, pero el cliente está dispuesto a pagar este coste mayor porque considera que repercutirá en algo positivo para su salud. Así, hemos visto en muchos barrios y localidades la apertura de establecimientos relacionados con los productos ecológicos. En principio, se enfocaban en alimentos (frutas y verduras), pero ahora han ampliado y diversificado considerablemente su oferta y encontramos muchos otros productos, especialmente los relacionados con el día a día del hogar. Low cost: a menos capacidad adquisitiva, menos posibilidades de adquirir determinados productos. En un sector de la población, el precio se ha convertido en el elemento más importante para ejecutar la decisión de compra. Entre dos productos parecidos, en muchas ocasiones se escoge el más económico. Esta situación ha sido la detonante del crecimiento de los establecimientos de bajo coste y de venta de productos de segunda mano, por ejemplo. Alto standing: hay un sector de la población con un alto poder adquisitivo a quien no le afectan las crisis económicas y que mantiene y hasta puede aumentar su poder adquisitivo en este contexto. Su objetivo principal es encontrar diferenciación, adquirir una serie de elementos que la inmensa mayoría de la población no pueda tener. Ello les hace sentirse únicos, especiales y privilegiados. Por lo tanto, en este caso, hay que ofrecer productos exclusivos a precios solamente al alcance de una minoría. Se trata, por lo tanto, de productos con un alto margen de beneficio. En este caso, bajar el precio sería un error, porque el producto perdería esta exclusividad y dejaría de ser atractivo para este sector. Educación y formación: ante la imposibilidad de conseguir un trabajo de acuerdo con las expectativas esperadas, la población ha entendido de la importancia de invertir en educación y formación para, de esta forma, poder aspirar a un trabajo más de acuerdo con lo que uno mismo espera y se ve capaz. Así, estudios como la formación profesional han visto incrementar el número de alumnos matriculados. Deporte y vida sana en general: en relación con el primer punto, se ha generado una vinculación entre practicar deporte y una vida sana. Han surgido fenómenos como los runners, personas que salen a correr por las calles de su ciudad o pueblo. Este público precisará de toda una serie de complementos para poder llevar a cabo su actividad de la forma más correcta precisa: ropa, calzado, reloj, pulsímetro… Los gimnasios también han registrado un número importante de inscripciones durante los últimos años. Nuevas tecnologías: son el futuro. Se trata de sectores de alto valor añadido que constantemente innovan y generan nuevas ideas y campañas. Son muy dinámicos, fomentan la creatividad y permiten a la persona desarrollar al máximo su potencial. Por ese motivo, son muy atractivos y la misma Administración intenta fomentarlos. Internet: abrir un negocio por Internet es menos costoso y más rápido que hacerlo de forma física en la calle. Igualmente, toda empresa precisa de tener una página web y presencia en las redes sociales. Para crear y gestionar todo este contenido, hacen falta profesionales especializados capaces de realizar estas labores. Así, figuras como los especialistas en SEO y SEM, Community Managers y parecidos han ganado relevancia y peso en la economía. Videojuegos: es un sector que tendrá una demanda alta en un periodo continuado de tiempo, ya que niños y jóvenes piden videojuegos cada vez que ven una novedad. Aplicaciones móviles: no hay persona, hoy en día, que a partir de una cierta edad no tenga móvil. En un solo dispositivo, se pueden gozar de multitud de funcionalidades. Las aplicaciones no solamente pueden ser de juegos, sino también empresas y páginas web las necesitarán para poder adaptar sus formatos a la realidad del teléfono móvil. Energías renovables: en el estado español han sufrido unos recortes muy importantes, de forma que su actividad ha quedado reducida a casi cero. Ahora bien, en Europa y el resto del mundo se está siguiendo una línea totalmente opuesta. Por lo tanto, es una oportunidad en términos de salir al extranjero, no para invertir aquí. Turismo: el sol, la playa, la montaña, la cultura o el deporte son solamente alguno de los atractivos que facilitan la llegada de muchos turistas que quieren conocer alguna ciudad del país. Al tratarse de personas que viven en contextos no tan adversos y con un poder adquisitivo ostensiblemente mayor al nuestro, tienen más capacidad para gastar.
Distorsiones en el mercado competitivo
Ello significa que cualquier empresa puede exportar y hacer llegar sus productos a cualquier lugar sin que existan restricciones ni dificultades añadidas respecto otras que operen en el mismo mercado o sector. Ahora bien, aunque en el papel esta es la teoría, en la realidad nos encontramos con distintos aspectos que atentan contra esta igualdad y que benefician algunas compañías en perjuicio de otras. De esta forma, se rompe el principio de libre competencia. A continuación, se desgranarán algunos aspectos que causan esta desigualdad. ¿Qué genera distorsiones en la competencia? Algunos de los aspectos que, a la práctica, generan ventajas de unas empresas sobre otras son las siguientes: Ayudas públicas a determinadas empresas o sectores: los gobiernos pueden decidir, en términos de lo que ellos consideran el beneficio general, decidir impulsar determinados sectores de su país porque, entienden, ello conllevará un bien general. Para hacerlo, pueden ofrecer distintos tipos de ayudas: rebajas fiscales, apoyo a las exportaciones, ir a países que consideren de especial interés con empresarios de las empresas del sector… Este hecho, que en un principio podría considerarse como loable, a la práctica supone un favoritismo para las empresas del sector. Por un lado, respecto a compañías de otros países que no realicen esta tarea, se consigue una ventaja por el apoyo estatal o logístico. Por otro, dentro del mismo país, empresas más pequeñas que realicen la misma actividad u otras de similares que se dediquen a la comercialización de productos substitutivos ven como el gobierno trata de una forma especial a la que es su competencia. Todo ello, por lo tanto, genera una distorsión en la competencia, ya que determinadas compañías tienen una serie de ventajas y unos puntos de partida o fiscales más beneficiosos. Distintos regímenes fiscales entre países: uno de las grandes críticas que se efectúa sobre la Unión Europea es la inexistencia de una política fiscal común. En cada país, los tipos son distintos y podemos encontrar grandes diferencias entre un estado y otro. Por ejemplo, mientras que en España el Impuesto sobre Sociedades es del 30%, en Irlanda es del 12,5%. Evidentemente, ante este contexto y con la posibilidad, gracias a las fronteras abiertas, de realizar la actividad a cualquier país de la Unión, una compañía tiene incentivos mucho más elevados para establecer su centro en suelo irlandés. Pero no solamente hay diferencias relacionadas con este tipo de impuesto. El IVA, IRPF… son distintos en cada lugar. Así, por ejemplo, un IVA o IRPF más alto en un país provoca un menor consumo que afecta a la empresa en forma de menores ventas. Si vende menos, entonces nos encontramos que no tiene tanta capacidad para invertir, posibilidad que sí pueden tener otras compañías donde los impuestos son más bajos. Distintos regímenes laborales: siguiendo el argumento del punto anterior, en cada país existe una legislación distinta en materia laboral. Así, los tipos de contrato, cotizaciones, facilidades para contratar y despedir o salario mínimo varían de un lugar a otro. Por ejemplo, una empresa tendrá mayor capacidad para generar beneficios si se encuentra en un país donde los costes laborales son menores. Excepciones fiscales dentro del mismo país: dentro de un mismo país, las empresas que operan en un mismo sector, a partir de determinadas excepciones o situaciones particulares, tienen la posibilidad de pagar unos tipos menores al general. Por lo tanto, éstas gozarán de una clara ventaja competitiva respecto aquéllas que deben hacer frente al porcentaje total del tributo en cuestión. La existencia de determinados instrumentos societarios: hay determinadas formas societarias que permiten a empresas y personas, especialmente aquellos que disponen de mucho patrimonio y capital, de constituirse en instrumentos con un tipo impositivo muy reducido. El ejemplo más claro son las sicav. Son un instrumento financiero que permite diferir el pago de impuestos y los rendimientos y plusvalías solamente cotizan un uno por ciento. Su existencia la justifican asegurando que, en caso de no existir, entonces los grandes capitales evadirían su dinero en paraísos fiscales que podemos encontrar por todo el mundo. Especificaciones para poder importar algunos productos: en determinados países, para que pueda entrar un producto, marcan requerimientos que en otros no existen. Aunque se justifican como una forma de preservar la salud de sus habitantes, en algunos casos son barreras encubiertas que tienen como finalidad mantener la actividad y ayudar las empresas de su país de este sector. Horarios comerciales: especialmente en el comercio, es un tema que genera grandes discusiones y controversias. En general, los pequeños comerciantes critican los horarios exageradamente amplios y el hecho de abrir en todos los festivos. Un pequeño comercio no tiene la capacidad de una gran superficie para aguantar largas jornadas laborales (el personal es menor y muchas veces miembros de la familia) y el coste que le supone abrir, respecto los ingresos, es más alto. También se considera un tema de conciliación entre vida laboral y familiar. Por el contrario, los grandes establecimientos argumentan que, a más horas de apertura, más ventas tendrán, especialmente en las destinaciones turísticas. Los pequeños comerciantes aseguran que el coste de abrir en festivos no compensa y que la gente entiende y es consciente de realizar las compras pertinentes en los horarios fijados. Facilidad o dificultad para acceder a financiación: para iniciar una inversión, en muchos casos se precisa de financiación, ya que es complicado disponer de los recursos propios necesarios para poder avanzar en términos de inversiones que acaben reportando un alto valor añadido. En cada país, las facilidades para acceder son distintas, no solamente por la actitud o aversión al riesgo de las propias entidades de crédito, sino también por las facilidades que ponga la Administración Pública. En casi todos los países existen institutos oficiales de crédito que ofrecen la posibilidad a las empresas de financiarse. Ahora bien, en cada estado las exigencias y requisitos y garantías exigidas son distintas. Allí donde existan menos complicaciones, más probable que se desarrolle actividad.