Domingo, 15 de Septiembre de 2024
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Empresas - Página 2

F. Julià (Kave Home): «Nos gusta hacer las cosas con sentido. Tiramos de legado»

Gemma Jimeno - lectura 7 mins

Francesc Julià, CEO de Kave Home, ha tenido una carrera profesional que siempre ha estado ligada al mundo del mobiliario. Con tan solo 22 años fundó un distribuidor local de artículos de descanso que se ha convertido en un grupo líder global de diseño, fabricación y distribución de mobiliario con presencia en más de 80 países. Hablamos con el CEO de Kave Home, la marca de muebles y decoración que continúa creciendo y expandiéndose. Una marca de muebles presente en 80 países – Según vuestros datos de 2023, estáis presentes en 80 países y disponéis de 37 tiendas. ¿Y los de 2024? A los 80 países llegamos tanto a través de la venta online como a través de prescriptores, distribuidores, retailers, etc., como con presencia directa, a través de nuestras tiendas propias en España, Francia e Italia, tres países donde estamos expandiéndonos. Este año vamos a doblar el número de tiendas propias. De hecho, ya hemos abierto algunas en Milán, una en València, dos más en París, San Sebastián, Francia, Italia, Verona y Torino. Hemos comprobado que, con cada apertura neta que hacemos de tienda, aumenta el interés de franquiciados y de distribuidores. Sobre todo con la de Milán, de donde han salido grandes oportunidades, ya que estuvimos abiertos durante la Feria del Diseño, que acompañamos con eventos en nuestra tienda. Nosotros hemos hecho la transición al revés: comenzamos con el canal online y con distribución y de aquí saltamos a la tienda física. ¿Por qué? Por nuestro producto, que está dentro de la categoría del lujo asequible., tocarlo y verlo es muy importante. En 2019, nos dimos cuenta, con las primeras tiendas, que el efecto de marca en la región donde abríamos se multiplicaba. Ya no teníamos que convencer al cliente con una foto y un vídeo, sino que era él mismo el que iba a la exposición, tocaba el producto y compraba. Diseño, fabricación y distribución – Estáis presentes en toda la cadena de valor: diseñáis, fabricáis y distribuís. ¿Siempre habéis fabricado? No, no siempre. Puedes asumir la fabricación internamente cuando ya tienes cierto volumen para hacerla eficiente en coste. Siempre hemos tenido el equipo de diseño y de prototipaje interno. Es decir, contamos con talleres de tapicería, metal, carpintería, etc., donde llevamos a cabo la versión uno del producto, el prototipaje, antes de enviarlo a fábrica. Desde hace 7 u 8 años estamos en Yecla (Murcia) con fábricas de tapicería propias y de mobiliario. Con lo cual, internamente fabricamos tapicería en todas sus variantes, sofás, camas, incluso colchones, butacas… que representan el 30 % de nuestra facturación. Ahora hemos comenzado a diseñar y producir mobiliario a medida en nuestras fábricas propias. No tenemos previsto incrementar ese 30 % porque, para mantener una gama diversa, no puedes internalizar toda la fabricación. Sin embargo, el hecho de fabricar nuestro propio producto nos acelera el desarrollo de nuevos productos. Una marca de muebles con sello mediterráneo – ¿Cómo definirías el estilo de vuestros productos? Habláis de ellos como una opción para inconformistas… Es muy diverso y difícil de estandarizar. Buscamos productos de calidades altas, próximos al lujo y accesibles a la clase media de la población, con un precio accesible que no es elitista y desorbitado. Es decir, por un lado, trabajamos con los mejores acabados y materiales, manteniendo un precio competitivo; y por otro, y debido a nuestro carácter mediterráneo, abogamos por mantener ese diseño español donde llevamos esa mediterraneidad al entorno del mueble. De hecho, una de las cualidades que resaltan nuestros distribuidores de Corea, Australia o países nórdicos es la luz que aportan las creaciones de Kave Home en la exposición con colores más vivos, materiales más naturales… – Contáis con un elenco de diseñadores tanto propios como externos y la línea de Kave Home es homogénea. ¿Cómo lo conseguís? Creamos el documento de marca que describe nuestra filosofía y forma de ser y lo que queremos proyectar al mundo y eso es lo que manda. Somos un equipo multidisciplinar que está velando por mantener el sitio de la marca. Por ello, un diseñador externo recibe el documento de marca que describe que es Kave Home y qué es lo que espera nuestro cliente cuando ponemos un producto en la calle, además de un briefing detallado sobre tipología de producto, categorías, acabados, etc. Y sobre eso se hace un diseño. Lógicamente, con espacio para la innovación porque tampoco queremos encorsetar al diseñador. Tiendas físicas más allá de Europa – Has hablado también de la franquicia. ¿Qué representa para Kave Home este modelo? Tenemos más de 20 franquiciados en sitios tan exóticos como Montevideo, las Islas Mauricio, y tres centros en Corea del Sur, en Seúl. Nacimos con una marca que diseñaba, fabricaba y vendía a otras tiendas. Lanzamos Kave Home para crear una marca asociada a nuestro producto. Muchos contactos que teníamos por el mundo se transformaron o bien en distribuidores de Kave Home o en una franquicia. Esto ha cambiado recientemente y vamos hacia un modelo en el que prima el franquiciado de país o el de la región. Se trata de estructuras más grandes, con mayor inversión en la marca y con más aperturas netas de tiendas en la región. Además, ponemos a su disposición nuestra tecnología online para que puedan vender también por ese canal. Con lo cual, se trata de una línea de crecimiento con tiendas físicas fuera de Europa. En Europa continental estamos expandiéndonos con nuestras propias tiendas físicas. Los partners franquiciados nos sirven para entrar en regiones más remotas donde para nosotros supone una complejidad superior. Objetivo: ser marca líder a nivel internacional – ¿Sería algo así como tener un partner local? Eso es, sin tener que abrir una oficina, una empresa… Se trata de un máster franquiciado. Las grandes empresas de moda tienen varias regiones del mundo y sería el mismo modelo. Se trata de equipos locales ya muy habituados a traer marcas extranjeras y a llevar a cabo la expansión por su región. Para nosotros es más fácil y más rápido ya que nos permite estar expandiéndonos en más regiones. Al final, queremos centrarnos en ser la marca o una de las marcas líderes de nuestro segmento en el ámbito internacional. ¿Cómo? Haciendo bien las cosas, pero también por crecimiento y con una capilaridad interesante en el mundo. Un catálogo con unas 7.000 referencias estáticas – ¿Qué capacidad tenéis para crear nuevas colecciones? Tenemos un catálogo con unas 7.000 referencias estáticas y si añadimos variantes, se convierten en más de 20.000. Renovamos un 10% anualmente, lo que supondría entre unas 500 o 700 referencias, que habitualmente se corresponden con la decoración textil porque esta es más efímera, ya que va más ligada al mundo de la moda. Mientras, tenemos colecciones de muebles o sofás desde hace ocho o diez años. El coste de hacer un nuevo prototipo desde cero es enorme. Hay que hacer moldes, estudiar materiales… Son procesos que se pueden alargar entre un año y medio o dos. Un molde puede costar desde 1.000 hasta 20.000 € en función del torneado, el acabado, etc. Con lo que la gran inversión que llevamos a cabo para sacar un producto al mercado nos obliga a que este tenga una permanencia para poder justificarla. Además, el proceso de compra de un cliente es: entra en la web o se inspira en nuestra redes sociales, le gusta la marca pero su decisión de compra puede que se produzca dentro un año o año y medio. Si se acuerda del producto y cuando decide comprarlo ya no está, es una frustración. Esto quiere decir que el ciclo de compra es mucho más largo que el de la moda, la recurrencia en nuestro sector es inferior y los productos pueden perdurar en el mercado. De hecho, nuestro objetivo es crear iconos del diseño. – Habéis creado una plataforma de artistas emergentes dentro de Kave Home que hacen obras únicas. Eso es. Cada pieza que está expuesta en Kave Gallery es única y cada ocho semanas añadimos nuevos artistas con piezas únicas.

Charter abre 23 tiendas en 6 meses y finalizará 2024 con 470 en funcionamiento

Gemma Jimeno - lectura 2 mins

Charter, la franquicia de Consum, ha abierto 23 nuevos supermercados en el primer semestre de su ejercicio 2024 y prevé finalizarlo con cerca de 470 tiendas en funcionamiento. El objetivo es abrir un total de 35 establecimientos distribuidos entre Cataluña (15), Comunitat Valenciana (10), Castilla-La Mancha (7), Andalucía (2) y Murcia (1). Además, está previsto que las ventas de Consum a la franquicia aumenten hasta los 765,9 millones de euros, lo que supondría un incremento del 10,43% respecto a 2023. En la Comunitat Valenciana, Charter ha inaugurado un total de diez tiendas, de las cuales cuatro se encuentran en poblaciones que todavía no contaban con ningún supermercado Charter, como Quartell, Benaguasil, Villalonga y Bonrepòs i Mirambell. Otro de los establecimientos se ubica en Llíria y otros cuatro más en València capital, concretamente en las calles San Ignacio de Loyola, Vall d’Uixó, Centelles y en la avenida del Maestro Rodrigo. En Castellón de la Plana, la franquicia de Consum también ha abierto un supermercado en Ronda de la Magdalena. Cataluña, principal foco de expansión En Cataluña, uno de los principales focos de expansión, Charter ha realizado otras siete aperturas. En Barcelona capital, ha inaugurado dos establecimientos ubicados en la calle Puigcerdà y calle de la Marina. Las otras tiendas están situadas en las localidades de Mataró, Santa Coloma de Farners, Castelldefels, L’Hospitalet de Llobregat y Cerdanyola del Vallès. La franquicia de Consum continúa creciendo también en Castilla-La Mancha donde ha puesto en marcha tres nuevas tiendas: una en Horcajo de Santiago (Cuenca), otra en Manzanares de Toledo (Ciudad Real) y una última en Villafranca de los Caballeros (Toledo). En Andalucía ha abierto un supermercado en Vélez-Rubio y otro en Sorbas, ambos en la provincia de Almería. En Murcia ha realizado una apertura en el municipio de Yecla. Balance 2023 Charter sumó el pasado ejercicio 15.600 m2 de superficie, superando los 133.300 m2 de sala de ventas global, con la apertura de 52 tiendas, la más alta hasta el momento. La expansión se realizó fundamentalmente en Cataluña y la Comunitat Valenciana, que concentraron el 72% de las aperturas, con 25 y 13 tiendas respectivamente. En Castilla-La Mancha se abrieron ocho tiendas, mientras que en Andalucía lo hicieron cuatro y en la Región de Murcia, otras dos. La franquicia de Consum se consolida como una buena alternativa de negocio y autoempleo, puesto que casi el 79% de las aperturas de 2023 fueron personas que ya tenían tienda y decidieron invertir en una nueva franquicia. Ser franquiciado no supone pago de cánones ni royalties, solo el pago de la mercancía. También se registraron nuevos franquiciados provenientes de otros sectores, que desde los últimos años se han visto muy afectados por la situación económica, como por ejemplo la hostelería. Charter se caracteriza por crear y mantener un vínculo de colaboración con el comercio tradicional de cada zona.

Health in Code, la compañía que pone la genética al alcance de cualquier clínica

Javier Gracia Sanchis - lectura 8 mins

Buscan democratizar el acceso a la genética para que cada hospital, centro de investigación y clínica, independientemente de su tamaño o ubicación, pueda beneficiarse de las últimas tecnologías y conocimientos en esta área. Hablamos de Health in Code, donde llevan más de 15 años siendo pioneros y referentes en genética cardiovascular y, más recientemente, en el prometedor campo del diagnóstico genético. Se trata de una herramienta médica que permite analizar y detectar cambios o errores en el material genético de un individuo. Estos cambios pueden aumentar el riesgo de padecer una enfermedad o incluso ser su causa; o pueden influir en cómo una persona responde a un tratamiento determinado. Las innovaciones de Health in Code permiten estudiar y llegar a conclusiones sobre la asociación entre variantes en genes y enfermedades cardiovasculares. «Con la información que obtenemos a partir de datos genómicos ayudamos a los profesionales sanitarios a establecer la mejor estrategia posible para el abordaje de cada patología, tanto desde un enfoque preventivo, como pronóstico y terapéutico», indican desde la compañía healthtech. Lo consiguen gracias al diseño de soluciones de software de interpretación de variantes genéticas que permiten simplificar y agilizar el proceso de análisis y diagnóstico, y que, como apuntan desde el laboratorio, quieren convertir en «una herramienta esencial para los profesionales de la salud». Instalaciones de Health in Code. Con una facturación de más de 40 millones de euros registrada en 2023 (un 16% superior a la del año anterior), Health in Code, que en 2022 adquirió la firma Genologica, pretende liderar la implantación de la genética en la práctica clínica. En Economía 3 hemos charlado con su director médico, Juan Pablo Ochoa, el cual nos acerca las tecnologías médicas y sus inmensas posibilidades tanto en el diagnóstico como en el pronóstico y tratamiento de enfermedades. Las posibilidades del diagnóstico genético -¿Qué tipo de enfermedades pueden prevenirse o detectarse con vuestra tecnología? Health in Code permite realizar el diagnóstico genético-clínico de cualquier patología. Trabajamos en todas las especialidades clínicas en las que la genética aporta un valor diferencial, como cardiología, oncología, neurología, farmacogenética o enfermedades raras, entre otras. Prácticamente todas las enfermedades de las que se conoce un componente genético pueden llegar a detectarse con nuestra tecnología, con apoyo en nuestro expertise y base de datos, que recoge más de 15 años de pacientes analizados. -¿En qué casos es recomendable realizarse un diagnóstico genético? Puede ser recomendable en diversas situaciones: para confirmar un diagnóstico cuando se sospecha de una enfermedad con componente hereditario; predecir el riesgo de padecer una enfermedad genética si hay antecedentes familiares de esta; identificar si hay posibilidades de transmitírsela a la descendencia; o determinar qué tratamiento puede ser más efectivo o beneficioso para un caso concreto. Muchas veces tenemos una visión muy reducida de la genética. No solo te permite conocer tu predisposición a padecer enfermedades o el riesgo a transmitirlas a tu descendencia, también permite conocer las características moleculares de una enfermedad —por ejemplo, el cáncer— para conseguir el tratamiento más eficiente y seguro para la misma. Es importante contar con un buen asesoramiento para saber cuándo realmente aporta valor y cuándo puede ayudar a los profesionales sanitarios a establecer una estrategia preventiva, un diagnóstico preciso o un tratamiento adecuado con el fin de mejorar la calidad de vida de los pacientes, y también de sus familiares. -Vuestro trabajo tiene aplicaciones en casi todos los campos de la medicina. ¿En cuáles se han obtenido mayores o mejores resultados hasta el momento? El diagnóstico genético ha demostrado una gran utilidad en la práctica clínica en diversas áreas médicas. Contribuye al desarrollo eficiente y sostenible del sistema sanitario al acortar los tiempos de diagnóstico y ayudar a enfocar tratamientos adaptados a cada persona y cada enfermedad desde las primeras etapas. Se han obtenido resultados significativos en las llamadas enfermedades raras. La identificación precisa de mutaciones genéticas nos permite facilitar un diagnóstico temprano y preciso para los pacientes, que, sin apoyo del diagnóstico genético, pueden estar sin poner nombre a su enfermedad entre 5 y 10 años, después de numerosas pruebas en cascada e intervenciones quirúrgicas. También abre la puerta a que en los centros sanitarios puedan ofrecer el asesoramiento genético adecuado para las familias afectadas. Conocer la base genética de estas enfermedades ha abierto la puerta a tratamientos personalizados y enfoques terapéuticos innovadores, como las terapias génicas. Dada su baja prevalencia, existe una problemática para los pacientes en el acceso a tratamientos. Contar con más información sobre una enfermedad propicia una cierta presión para que se investiguen nuevas opciones terapéuticas. Otras áreas, como cardiología u oncología, por su elevada prevalencia, variabilidad y gravedad de sus patologías, y al concentrar por ende un mayor conocimiento respecto a la genética de las mismas, han disfrutado de mayores esfuerzos durante muchos años. El estudio de enfermedades cardiovasculares hereditarias nos ha permitido identificar a personas en riesgo antes de que presenten síntomas. Esto facilita al especialista la adopción de medidas preventivas y tratamientos, reduciendo la incidencia de eventos cardíacos graves. Por ejemplo, recientemente hemos publicado un estudio en el que han participado más de 20 centros y que ha permitido demostrar la asociación de ciertas variantes de un gen, el TBX20, con la miocardiopatía dilatada, una enfermedad del corazón que dificulta el bombeo de sangre al cuerpo. Laboratorios de Health in Code. También hemos descubierto en los últimos años la asociación del gen FHOD3 con el desarrollo de miocardiopatía hipertrófica, una patología del corazón relacionada con la muerte súbita que resulta vital detectar a tiempo para poder controlarla. En oncología, el diagnóstico genético ha revolucionado el tratamiento del cáncer. La identificación de mutaciones específicas en tumores arroja información vital para personalizar el tratamiento y seleccionar terapias dirigidas que son más efectivas y menos tóxicas que los tratamientos tradicionales. Por ejemplo, los cánceres de mama, pulmón y colorrectal son algunos de los que, con el análisis genético, se han mejorado las tasas de supervivencia y la calidad de vida de los pacientes. -¿En qué otras áreas consideráis que vuestra tecnología es prometedora? Otras áreas prometedoras incluyen la neurología, donde estamos ayudando a comprender y tratar enfermedades neurodegenerativas y trastornos del desarrollo neurológico, como la epilepsia y el autismo; y la farmacogenética, donde estudiamos cómo las variaciones genéticas de una persona pueden influir en su respuesta a medicamentos específicos. Concretamente, facilitamos al médico especialista la posibilidad de personalizar tratamientos maximizando la eficacia y minimizando los efectos secundarios, identificar la dosis adecuada desde el inicio y evitar medicamentos que puedan causar reacciones adversas. En ese sentido, es importante también el papel que empezamos a jugar en el desarrollo de nuevos fármacos mejor dirigidos. Colaboramos con grandes farmacéuticas para ayudarlas a comprender cómo la genómica de los pacientes influye en la respuesta terapéutica a los medicamentos que se están desarrollando para tratar una enfermedad. Estamos ayudando a estas compañías a estratificar la eficacia del medicamento atendiendo a la genética del paciente. Esto ayudará, a corto plazo, a conocer la seguridad del medicamento y, a largo plazo, a garantizar la fiabilidad de los resultados clínicos de los ensayos activos. -¿Qué otros avances se pueden conseguir con esta tecnología de análisis genétic0? Estamos viendo grandes avances en medicina reproductiva, donde el diagnóstico genético preimplantacional y el cribado de portadores están siendo utilizados para reducir el riesgo de enfermedades genéticas en recién nacidos. Trabajamos intensamente para que las tecnologías de diagnóstico genético, como la secuenciación de nueva generación (NGS), se integren aún más en la práctica clínica. Esto permitirá un enfoque más amplio y profundo en medicina personalizada y de precisión, donde los tratamientos se adaptarán no solo al diagnóstico del paciente, sino también a su perfil genético. Además, esperamos que los avances en la edición genética y la terapia génica ofrezcan perspectivas para tratar y potencialmente curar enfermedades genéticas, que hasta ahora no tenían cura. -¿Es complejo realizar un asesoramiento clínico en base a la interpretación de los resultados? ¿Qué tipo de médicos están capacitados para ello? El asesoramiento clínico basado en la interpretación de resultados genéticos es ciertamente complejo. La capacitación que requieren los profesionales encargados implica una combinación de conocimientos profundos tanto en genética molecular como en la clínica específica de cada enfermedad. En España, aunque la especialidad de genetista clínico no está oficialmente regulada, estos profesionales suelen tener la formación adecuada para interpretar variantes genéticas. Sin embargo, pueden encontrarse con ciertas limitaciones en la comprensión clínica detallada de ciertas enfermedades muy específicas, como algunas miocardiopatías, enfermedades neurológicas y oncológicas, donde se requiere un conocimiento clínico más profundo y especializado. Por otro lado, los cardiólogos, neurólogos, oncólogos y otros especialistas suelen tener un conocimiento exhaustivo sobre la presentación clínica, pronóstico y manejo de las respectivas enfermedades, pero a menudo carecen de una comprensión detallada de las bases genéticas y moleculares, lo que puede limitar su capacidad para interpretar y aplicar los resultados genéticos en la práctica clínica. Esto subraya la importancia de formar equipos multidisciplinares, donde la colaboración entre genetistas clínicos y especialistas médicos es fundamental. La sinergia de estos equipos permite una interpretación más completa y precisa de los resultados genéticos, integrando tanto la perspectiva molecular como la clínica, asegurando un asesoramiento y manejo clínico óptimos para los pacientes. -¿Cómo abordáis esta capacitación desde Health in Code? Desde Health in Code ofrecemos un asesoramiento pre o post test a los profesionales sanitarios con los que colaboramos. Al contar con especialistas en todas las disciplinas mencionadas, trabajamos con los médicos especialistas y los genetistas de los centros hospitalarios, complementando las carencias de conocimiento que puedan surgir, ayudando a garantizar las mejores decisiones clínicas y terapéuticas. Además, los comités moleculares, que cada vez son figuras más asentadas en los hospitales, juegan un papel crucial. Estos comités, compuestos por expertos en diversas disciplinas, facilitan la discusión y revisión de casos complejos para que las decisiones clínicas se basen en una comprensión integral de la biología subyacente y las implicaciones clínicas. Kits que permiten internalizar, acelerar y ahorrar costes en la realización de pruebas genéticas -¿En qué consisten vuestros kits de análisis genético y cuál es su utilidad? Son kits diseñados para ofrecer soluciones de alta calidad y precisión en el diagnóstico de patologías genéticas humanas. Fabricamos dos tipos principales: los kits RUO (Research Use Only), destinados exclusivamente para investigación e ideales para laboratorios que buscan explorar nuevas áreas de investigación genética, desarrollar nuevas pruebas diagnósticas o realizar estudios piloto antes de la validación clínica; y los kits CE IVD (In Vitro Diagnostics) con Marcado CE, certificados para su uso seguro y eficaz en diagnósticos clínicos. Nuestros kits permiten a los laboratorios internalizar servicios de diagnóstico genético, lo que brinda una mayor rapidez en la obtención de resultados y una elevada calidad y precisión que mejora la eficiencia y la atención al paciente. Nuestros kits incluyen tecnologías pioneras de secuenciación masiva que permiten identificar variantes genéticas con alta resolución y capacidad de identificar variantes estructurales complejas. Además, ofrecemos una variedad de kits que cubren una amplia gama de áreas clínicas, centrándonos en patologías cardíacas, oncológicas y enfermedades raras de componente genético, permitiendo a los laboratorios seleccionar los productos que mejor se ajusten a sus necesidades específicas. Esto permite a los laboratorios reducir costes asociados a la externalización de pruebas, controlando mejor los tiempos y la calidad del proceso diagnóstico. Internamente, utilizamos la misma tecnología en nuestros laboratorios, por lo que cuando el volumen de pacientes en el hospital no justifica la implementación tecnológica que requieren estos kits, somos el laboratorio de referencia para que los centros externalicen sus pruebas genéticas. Ofrecemos esa doble vertiente de servicio: estudios genéticos completos realizados por nuestro equipo, e internalización de las pruebas genéticas con nuestra tecnología y software en el propio centro. El impacto de la medicina de precisión en el sistema sanitario -Como expertos en soluciones enfocadas a medicina de precisión, ¿qué impacto pueden tener este tipo de innovaciones en el sistema sanitario? Las innovaciones en el ámbito de la medicina de precisión, especialmente en el diagnóstico genético, tienen un potencial transformador significativo en el sistema sanitario. Estas tecnologías permiten un mayor conocimiento de los mecanismos de las enfermedades y una mejor comprensión del perfil genético de los pacientes. Primero, facilitan diagnósticos más precisos y rápidos, algo esencial para la identificación de enfermedades genéticas raras y otras condiciones complejas. Esto mejora los resultados clínicos y reduce el tiempo y los recursos necesarios para alcanzar un diagnóstico correcto, al evitar pruebas innecesarias y tratamientos inadecuados. Esta reducción de tiempos y costes redunda en la salud del paciente, pero también contribuye al desarrollo eficiente y sostenible del sistema sanitario. En segundo lugar, la medicina de precisión permite una personalización del tratamiento. Con la información genética específica de cada paciente, podemos identificar cuál es el tratamiento más efectivo para una enfermedad en particular, optimizando así la terapia y minimizando efectos secundarios. Esto es especialmente relevante en áreas como la oncología, donde los tratamientos dirigidos pueden ser mucho más efectivos que las terapias convencionales. Además, estas innovaciones fomentan un enfoque preventivo en la medicina. A través de las pruebas genéticas, es posible identificar predisposiciones a ciertas enfermedades antes de que se manifiesten clínicamente, lo que permite implementar medidas preventivas y de vigilancia más efectivas. Además de mejorar la calidad de vida de los pacientes, esto reduce los costes a largo plazo al evitar enfermedades o detectarlas en etapas tempranas cuando son más fáciles de tratar. Finalmente, el uso de datos genéticos y herramientas de bioinformática contribuye a la investigación y el desarrollo de nuevas terapias y medicamentos. Al disponer de una gran cantidad de datos genéticos, se pueden identificar nuevas dianas terapéuticas y desarrollar tratamientos más innovadores. -¿En qué momento o fase de implantación se encuentran este tipo de tecnologías en la sanidad? ¿Sois optimistas al respecto? El grado de implantación varía considerablemente, tanto a nivel de comunidades autónomas como entre hospitales, e incluso entre diferentes servicios dentro de un mismo hospital. No existe un estándar único para la integración de estas herramientas, lo cual significa que las tecnologías disponibles, su implementación y los protocolos asociados pueden diferir ampliamente. Esta variabilidad reside en factores como el nivel de recursos económicos y humanos disponibles, la infraestructura tecnológica existente y las políticas específicas de cada región o institución. A pesar de esta diversidad, somos optimistas, especialmente con el reciente impulso de la nueva cartera de servicios del Sistema Nacional de Salud (SNS) y el apoyo de los fondos Next Generation EU. Esta cartera, que incluye una mayor inclusión de pruebas genéticas y servicios relacionados, ofrece una oportunidad significativa para avanzar en la integración de la genética clínica en el sistema sanitario. La nueva cartera de servicios del SNS no solo establece un marco para la inclusión de estudios genéticos y herramientas avanzadas, sino que también promueve una mayor equidad en el acceso a estas tecnologías a nivel nacional. Al estandarizar y ampliar la cobertura de estas pruebas, se facilita su implementación en diferentes regiones y hospitales, reduciendo las disparidades y mejorando la calidad de la atención. Adicionalmente, los fondos Next Generation EU son clave para acelerar la adopción y expansión de nuevas tecnologías en el ámbito de la genética clínica. Estos fondos están diseñados para apoyar la modernización de los sistemas sanitarios y la implementación de innovaciones tecnológicas. Su asignación puede ayudar a financiar la infraestructura necesaria, la formación del personal y la integración de nuevas herramientas genéticas en los procesos clínicos. Las soluciones que hemos desarrollado han surgido en respuesta a necesidades específicas identificadas a través del feedback de nuestros clientes y colaboradores. Estas soluciones están diseñadas para abordar problemas concretos y mejorar la eficacia de los procesos clínicos y de investigación. La demanda es cada vez mayor, por lo que esperamos una integración más amplia y uniforme de las tecnologías. -¿En qué ámbitos o especialidades habéis observado un mayor interés en adoptar esta tecnología? Se ha observado un mayor interés en varias especialidades médicas, especialmente en oncología, en enfermedades neurológicas y raras, cardiología y también en medicina reproductiva. En oncología, el uso de pruebas genéticas es crucial para la identificación de mutaciones específicas en tumores, lo que permite una mejor clasificación de los tipos de cáncer y la personalización de tratamientos. La medicina de precisión ha sido particularmente relevante aquí, puesto que muchos tipos tumorales tienen tratamientos dirigidos a la genética del tumor (mutaciones somáticas), mejorando el pronóstico del paciente al tener una mejor tasa de respuesta. Esto ha hecho que muchos oncólogos hoy sean también expertos en genética. En cualquier caso, en todas las especialidades médicas están surgiendo nuevos conocimientos que hacen que, hoy por hoy, muchas enfermedades no pueden ser entendidas si no es desde su componente genético. ¿Qué horizontes o metas contempláis como empresa para los próximos años? Una de las metas del laboratorio es continuar expandiendo su presencia internacional aprovechando su escalabilidad: «Nuestra propuesta de valor nos posiciona para entrar en nuevos mercados y colaborar con socios globales, especialmente dentro de la industria farmacéutica y también con distribuidores que buscan comercializar nuestros kits de diagnóstico en otros mercados». Además, estamos enfocados en seguir desarrollando soluciones diagnósticas que integren los últimos avances y recomendaciones de expertos. Entre ellas, destaca la apuesta por el estudio del genoma completo, en la que ocupan una posición privilegiada al contar con las tecnologías más avanzadas de compañías como Ilumina y PacBIO. Trabajaremos también en capacidades para integrar datos multiómicos, combinando la información genómica con datos de proteómica, metabolómica y otros áreas ‘ómicas’, para ofrecer una visión más completa y precisa de la biología humana. Este enfoque holístico permitirá no solo diagnósticos más certeros, sino también una mejor comprensión de las enfermedades a nivel molecular, lo cual es esencial para el desarrollo de tratamientos preventivos y personalizados. Nos vemos como catalizadores de un cambio profundo en la atención médica, donde la prevención y la personalización sean la norma y no la excepción. Al invertir en tecnologías como la inteligencia artificial y el análisis de grandes volúmenes de datos para nuestras soluciones de software, facilitaremos la identificación de variantes genéticas relevantes y su correlación con enfermedades específicas. Esto no solo mejora la precisión del diagnóstico, sino que también acelera el proceso, permitiendo que los profesionales de la salud implicados tomen decisiones informadas más rápidamente. Trabajamos en expandir y mejorar estas plataformas, incorporando tecnologías emergentes como el aprendizaje automático para ofrecer interpretaciones aún más precisas y personalizadas. Nuestro compromiso es con las personas y estamos motivados por el impacto positivo que podemos generar en la sociedad. Queremos contribuir a un sistema de salud más equitativo y eficiente, donde cada persona tenga la oportunidad de recibir el mejor cuidado posible basado en su perfil genético y otros datos de salud.

De izda. a dcha., los fundadores de Ocean Ecostructures: Anna Lloveras, CSO;  Ignasi Ferrer, CEO; y Mireia de Mas, COO

M. de Mas, Ocean Ecostructures: “Replicamos un arrecife y doblamos las especies”

Gemma Jimeno

Mireia de Mas, cofundadora y COO de Ocean Ecostructures, compañía  fundada en 2021, que ha desarrollado una tecnología «única en el  mundo«, según sus propias palabras, para revertir el impacto negativo de las estructuras marinas -como puertos, diques o plataformas petroleras-, y convertirlas en focos de biodiversidad, contribuyendo a la recuperación de la vida marina. La empresaria y emprendedora cuenta con más de 20 años de experiencia en liderazgo, coordinación y gestión de proyectos en corporaciones multinacionales y en diferentes industrias. Además, es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad de Barcelona, máster en Dirección Financiera y posgrado en Dirección Comercial por la EAE School of Business Administration. Restaurar los ecosistemas marinos y la biodiversidad – Vuestra misión pasa por restaurar los ecosistemas marinos y la biodiversidad a gran escala. Para lograrlo, os habéis fijado como objetivo revitalizar hasta 20.000 infraestructuras marinas en oasis de aquí a 2030. ¿Cómo pensáis llevarlo a cabo? ¿Con qué soluciones tecnológicas contáis para conseguirlo? Ocean Ecostructures ha desarrollado una solución multitecnológica única en el mundo –Bio Boosting System– que combina la tecnología de regeneración más avanzada con IA y robótica para la monitorización de resultados. Gracias a ella estamos impulsando un cambio de paradigma convirtiendo las infraestructuras en aliadas del océano, en oasis azules. Con la instalación de las Life Boosting Units de bioregeneración (LBU) replicamos el funcionamiento de un arrecife natural multiplicando hasta por seis el número de especies existentes en las zonas donde se implantan. Además, mediante el uso de drones submarinos (ROV) monitorizamos la evolución de cada una de las unidades, midiendo parámetros clave como son el número y el tipo de especies distintas, CO2 fijado y biomasa y parámetros de la calidad del agua como la turbidez, clorofila u oxígeno disuelto, entre otros. Toda esta información es almacenada en la nube y reportada a nuestros clientes mediante la exclusiva plataforma iOceans. Por lo tanto, nuestra tecnología permite no solo regenerar la vida marina sino valorizar el capital natural que cada puerto o empresa recupera y aporta a su entorno, ayudándoles con sus estrategias de ESG. Capacidad de respuesta a grandes proyectos – Ya habéis instalado cerca de 200 unidades en España desde su nacimiento… Efectivamente, nuestra tecnología ya ha sido instalada con éxito en un gran número de puertos españoles como Port de Barcelona, Port de Tarragona, Pendennis Vilanova, CV Blanes, Marina Palamós, Port d’Aro, Marina Barcelona 92, el alicantino Marina Greenwich, los vascos de Lekeitio y Pasaia, el malagueño Puerto Banús, Port Adriano en Calvià, o el Club Nàutic la Vila Joiosa, entre otros. Además, recientemente hemos dado un importante salto internacional. Nos hemos adjudicado el proyecto de biorregeneración de la mayor infraestructura civil construida en alta mar en Europa, Princess Elisabeth Island. Se trata de la primera isla artificial energética del mundo, ubicada en el Mar del Norte, con una capacidad de 3,5 GW; un centro eléctrico que agrupa tanto el cableado de la actual zona eólica marina, como los de futuras interconexiones con otros países europeos. Los valores diferenciales por los que hemos sido seleccionados son nuestra solución multitecnológica única en el mundo y nuestra capacidad de ingeniería para dar respuesta en tiempo y forma a proyectos de grandes dimensiones. – ¿Qué ha supuesto para vosotros implementar vuestra tecnología en la Princess Elisabeth Island? La infraestructura civil de mayor envergadura realizada jamás en alta mar. Incorporar nuestra tecnología pionera en Princess Elisabeth Island supone para nosotros un gran reto y afianza nuestra capacidad de adaptación a estructuras de grandes dimensiones. Hemos trabajado durante más de un año para desarrollar un formato adaptado a las condiciones extremas que imperan en el mar del Norte. Nuestra compañía ha sido elegida no solo por el desarrollo de una solución inédita y única, sino por nuestra capacidad de dar soluciones a gran escala, incorporando ingeniería, procesos y estándares a la altura de sus requerimientos. Soluciones ad hoc como las que ya se están aplicando en distintos puntos de la geografía española, como los puertos de Barcelona, Tarragona, Palamós o Bilbao. Biodiversidad recuperada por Ocean Ecostructures La exigencia del proyecto es muy alta y las unidades específicas que hemos desarrollado para el mar del Norte podrán aguantar tormentas, presión, corrientes extremas y grandes oleajes. Para ello hemos adaptado los materiales, grosor y resistencia, entre otros parámetros, llevando a cabo simulaciones, estandarizando y escalando la producción. –  ¿Cuáles son vuestras cifras en cuanto a regeneración de espacios marinos? Como ya he comentado, ya hemos instalado cerca de 200 unidades de regeneración marina desde nuestro nacimiento en 2021 en más de 20 puertos españoles. Las que ya llevan más de cuatro meses instaladas han recuperado más de 287 especies distintas, la mayoría de ellas autóctonas, han ayudado a fijar cerca de una tonelada de CO2 y a acumular aproximadamente dos toneladas de biomasa en los puertos donde están presentes. Equipo multidisciplinar – ¿Habéis desarrollado vosotros mismos dicha solución tecnológica o habéis contado con el apoyo de alguna empresa externa? En Ocean Ecostructures contamos con un equipo multidisciplinar compuesto por científicos, ingenieros, tecnólogos y profesionales del mundo de la empresa. Integramos de forma vertical toda la cadena de valor: desde la mejora constante de nuestra tecnología hasta la instalación de las estructuras y la posterior monitorización de su impacto. Además, colaboramos con distintas empresas e instituciones para mejorar nuestra solución multitecnológica. Por un lado, trabajamos con varios centros del CSIC en proyectos de regeneración y repoblación de corales. Con la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) hemos desarrollado nuestra plataforma propia IOceans y estudiamos la utilización de nuevos materiales. Los partners Eurecat y Sener nos ayudan optimizar el producto y el diseño; y con Azti-Tecnalia establecemos el protocolo de monitorización. Objetivo: transformar 20.000 infraestructuras marinas en oasis azules – ¿Cómo impactan las infraestructuras marinas en el ecosistema? Las infraestructuras marinas tienen un impacto significativo en los ecosistemas marinos, tanto positivo como negativo. Su construcción puede modificar o destruir hábitats naturales y el transporte y la extracción de recursos puede liberar contaminantes en el agua afectando a la biodiversidad y a la calidad del agua. También pueden producir cambios de flujo en las corrientes marinas, lo que puede afectar a la distribución de nutrientes y a la dinámica de los ecosistemas marinos, alterar los patrones de comportamiento de las especies marinas, atraer especies invasoras o generar erosión en la costa. Por ello, es crucial realizar evaluaciones de impacto ambiental y diseñar las infraestructuras de manera que minimicen los efectos negativos y maximicen los beneficios para los ecosistemas marinos. Con nuestra solución multitecnológica pionera se compensa todo el impacto negativo de las infraestructuras, convirtiéndolas en Nature Positive sin interferir en su operativa. –  ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? ¿Entidades públicas? Nos dirigimos a puertos, plataformas eólicas offshore, entidades públicas y clientes corporativos y operadores de infraestructuras para llevar a cabo la regeneración marina a gran escala. – ¿Cómo os ha ayudado la entrada en vuestro accionariado de Ship2B Ventures, Inclimo Climate Tech y BStartup de Banco Sabadell? Estar acompañados de un grupo de expertos y profesionales para impulsar y afianzar nuestro proyecto único en el mundo que estamos implementando con éxito desde 2021. Su apoyo nos permite consolidarnos y seguir aumentando las infraestructuras donde estamos presentes. Nuestro objetivo es transformar 20.000 infraestructuras marinas en oasis azules de aquí al año 2030, como ya hemos hablado.

Martico Group recibe su primer lote de vehículos chinos en México

Redacción E3

Martico Group ha anunciado que ha completado con éxito la recepción, desconsolidación, almacenamiento y entrega de los primeros 2.000 vehículos Jetour y Foton en México. Se trata de un hito marca un avance significativo para la empresa, por su experiencia en logística internacional y su compromiso a la hora de facilitar importaciones de automóviles sin contratiempos. Recientemente, el equipo directivo de la empresa se reunió con representantes del Grupo Portuario de Shandong y la Oficina Municipal de Qingdao en la Ciudad de México para discutir el fortalecimiento de las relaciones comerciales entre puertos, países y empresas. «Estamos orgullosos de desempeñar un papel en la expansión del comercio automotriz entre China y México», ha comentado Jorge Silvestre, director de Desarrollo Global del Grupo Martico. «Este proyecto ejemplifica la dedicación de Martico a la cooperación internacional y a los procesos logísticos optimizados», ha añadido. Martico y la cadena de suministro global Más allá de sus soluciones principales de refrigeración en transporte marítimo, Martico ha diversificado su oferta para abarcar una gama más amplia de productos y destinos. La empresa ofrece soluciones de transporte aéreo y por carretera, junto con experiencia en productos secos y logística para proyectos a gran escala. Desde Grupo Martico han destacado su «red global de socios, construida sobre valores compartidos, amplia experiencia y un profundo compromiso con la satisfacción del cliente». «La empresa ofrece servicios de calidad, experiencia e innovación, todo entregado con integridad, confiabilidad y un enfoque personalizado. Asociarse con Martico brinda acceso a un equipo dedicado de profesionales, servicios integrales y soluciones personalizadas de cadena de suministro diseñadas para ser rentables y eficientes», han añadido.

Carmencita cierra 2023 vendiendo un 10% y se consolida como líder de su sector

Redacción E3

La empresa alimentaria Jesús Navarro, con sede en Novelda (Alicante), matriz de Carmencita, ha cerrado el ejercicio 2023 con una facturación de 96 millones de euros, lo que representa un incremento del 10% respecto a 2022. Estas cifras consolidan a la empresa como líder absoluto en la elaboración y comercialización de especias y condimentos en España. Como consecuencia, el resultado se ha incrementado un 84% respecto a 2022, año de las grandes tensiones en costes, alcanzando la cifra de 3,.4 millones. En cuanto a los canales de distribución, el retail absorbe el 90% de las ventas, estando Carmencita presente en la práctica totalidad de las cadenas de distribución españolas, garantizando el 60% de las especias y el 50% de los edulcorantes que se comercializan en este canal, gracias en parte a la alianza estratégica con Mercadona. Carmencita forma parte del Foro de Marcas renombradas de España. Crecimiento en el sector de hotelería Uno de los objetivos de los últimos años pasa por impulsar el crecimiento en el sector de hoteles, restaurantes y cafeterías. Para ello, se ha creado, en colaboración con la Universidad de Alicante, la Cátedra Carmencita de estudios del sabor gastronómico como un centro de reflexión, debate e investigación en el campo de la gastronomía y artes culinarias, al mismo tiempo que se colabora con las principales escuelas gastronómicas del país como Basque Culinary Center (de la que Carmencita es patrocinadora), Mom o Gasma, con la intención de estar en contacto con los chefs que van a liderar la gastronomía en el futuro. Durante 2023, Jesús Navarro se ha incorporado a un nuevo nicho de mercado con el refresco multivitamínico Mano de Santo, un energético sano, sin azúcar ni cafeína que revitaliza después de hacer deporte e incluso después de una fiesta. Presente en más de 70 países En el mercado internacional, Carmencita está presente en más de 70 países, lo que representa el 28% de las ventas de la marca. La compañía alicantina cuenta con una filial en Florida con el objetivo de aumentar la presencia en el mercado norteamericano. Durante 2023 se ha celebrado el centenario de la empresa, que ha supuesto un homenaje a los cientos de familias que a lo largo de todos estos años han colaborado con la compañía. Carmencita ha recibido varios reconocimientos, como el Premio al Mérito Empresarial y Social 9 d’Octubre de la Generalitat Valenciana, el Premio Valencia Plaza a la trayectoria empresarial, el reconocimiento de Alicante Gastronómica por los 100 años, Premio Agricultura a la internacionalización del diario Información y el Premio Empresa Gastronómica de la Academia de Gastronomía de la Comunidad Valenciana. La plantilla de Carmencita se ha estabilizado en 422 personas, de los que son indefinidos la práctica la totalidad de los contratos continuando con el plan de igualdad aprobado en 2010 y que ya ha entrado en su cuarta fase. Las inversiones en 2023 han alcanzado los 4,4 millones de euros, destinados a mejorar la eficiencia en la cadena de montaje y, en buena medida, a la finalización de la nueva fábrica, que estará plenamente operativa en 2025 y que, con sus 27.000 metros cuadrados y una inversión aproximada de 20 millones, será una de las más modernas de Europa. Dentro de su política de innovación, Carmencita ha lanzado una colección 1.923 de mezclas de especias gourmet recogidas por diversos países en nuevos formatos diseñados por Manuel Estrada, así como un molinillo de artesanía desarrollado en colaboración con la fábrica gallega de cerámica Sargadelos. En 2024 se ha rediseñado y ampliado la gama de molinillos Carmencita y se ha lanzado una línea de shaker fries y de especias para café. En su compromiso social, Carmencita ha seguido colaborando con Alicante Gastronómica Solidaria en la alimentación de los más desfavorecidos, donando furgones para repartir los menús en condiciones óptimas además de todo el personal voluntario y especias para la preparación de dichos menús. También ha firmado una alianza con Asindown y en concreto, con sus centros de la Mare que Va y el de Envejecimiento Activo.

Valdisa Mercedes Clase C

Air Nostrum sube sus ventas un 11,7% y obtiene unos beneficios de 3,3 M€ en 2023

Redacción E3

Air Nostrum facturó 539 millones de euros en 2023, un 11,7% más que en 2022 y unos beneficios agregados antes de impuestos de 3,3 millones de euros. El número de pasajeros transportados y el de vuelos operados por la compañía también se incrementó el año pasado.  De los 4.434.526 pasajeros que volaron en 2022, se pasó a 4.806.505 clientes en 2023, lo que representa un crecimiento de un 8,4%. Ese año, Air Nostrum operó 71.258 vuelos, 5.689 más que en 2022, lo que supuso un aumento de un 8,6% Asimismo, el factor de ocupación de dichos vuelos registró un récord histórico pasando de un 77,1% a un 78,9%. Paz social con todos los colectivos 2023 fue el año en el que se alcanzó la paz social con todos los colectivos de trabajadores de la compañía y el ejercicio en el que Air Nostrum regresó a la ‘velocidad de crucero’, con niveles de demanda superiores al periodo precrisis. Por segunda vez consecutiva, Air Nostrum obtuvo beneficios tras las pérdidas ocasionadas por la pandemia en 2020 y 2021; beneficios muy necesarios para restituir los fondos propios y generar caja de cara a la devolución de la deuda contraída durante la crisis. A pesar del fuerte incremento del número de operaciones y de pasajeros y el histórico factor de ocupación de los vuelos, el margen operativo se vio lastrado por el elevado precio del combustible, la inflación, el tipo de cambio euro/dólar y la subida de los precios en la cadena de suministros. Devolución de la deuda Además, la aerolínea ha continuado cumpliendo con sus obligaciones de cara a la devolución de los préstamos contraídos durante la pandemia. Air Nostrum ya ha pagado 61,5 millones de euros que fueron financiados con el aval del ICO, 44,2 millones de los cuales corresponden a devolución de la deuda y 17,3 millones a los intereses. De la misma forma, Air Nostrum ha abonado 11,1 millones de euros a la SEPI en concepto de intereses del préstamo concedido con cargo a los fondos FASEE (Fondo de Apoyo a la Solvencia de las Empresas Estratégicas). SARA, la mayor plataforma de aviación de Europa El 26 de septiembre de 2023 se produjo la integración de Air Nostrum L.A.M. con CityJet, una aerolínea irlandesa proveedora de servicios de alquiler de aviones con tripulación (wet lease) en el norte de Europa, de la que nació SARA (Strategic Alliance of Regional Airlines). Con esta operación se constituyó la mayor plataforma de aviación regional de Europa. Cada una de las empresas sigue conservando su identidad comercial, su cuenta de resultados y su ámbito de actuación mientras se beneficia de las economías de escala y las sinergias que genera el grupo. Otra de las empresas nacida tras la escisión de Air Nostrum en 2021 es Air Nostrum Engineering and Maintenance Operations (ANEM), una compañía dedicada a las tareas de mantenimiento de la flota de Air Nostrum, así como de otras aerolíneas. ANEM facturó 67,4 millones de euros en 2023, un 10% más que el año anterior, con unas pérdidas de 4,5 millones. Las últimas consecuencias de la crisis de la covid-19 todavía son perceptibles en el ámbito de los servicios de mantenimiento y asistencia técnica MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) con una subida cercana al 20% en el coste de los aprovisionamientos. Al encarecimiento de los precios motivados por el cierre de muchos fabricantes de componentes y la consiguiente escasez de piezas, se han sumado las distorsiones en la cadena de suministros. La prolongación de la Guerra de Ucrania y el conflicto en Gaza han contribuido a incrementar aún más los precios de stocks y servicios. Se prevé que ANEM tenga un crecimiento relevante en el ámbito de SARA en los próximos ejercicios. Compromiso con la sostenibilidad y con la RSC Asimismo, Air Nostrum sigue trabajando para lograr sus objetivos ambientales con el fin de cumplir con los compromisos plasmados en su Memoria de Transición Ecológica. En este sentido, los avances se han centrado en cuatro grandes líneas de actuación: uso de SAF, mejora de la eficiencia energética, fomento de la economía circular y desarrollo de nuevas tecnologías bajas o nulas en carbono colaborando con fabricantes y desarrolladores. El compromiso con la sostenibilidad del transporte aéreo se ha visto reflejado en el hecho de que Air Nostrum sea una de las aerolíneas fundadoras de la Alianza para la Sostenibilidad del Transporte Aéreo en España (AST) constituida el 17 de abril de 2023. En el plano social, en 2023 Air Nostrum ganó el premio a la Responsabilidad Social Corporativa que la ERA (European Regions Airline Association) otorgó a la compañía por los ‘Vuelos de la Esperanza’ en los que la aerolínea trajo a Valencia a 200 mujeres y niños ucranianos que escapaban de la guerra. El galardón fue recogido en octubre pasado por una representación de los empleados en la Asamblea General de la Asociación en Innsbruck (Austria).

Grupo Cajamar obtiene un resultado de 174,1 millones de euros en el primer semestre

Redacción E3

Veganic Nature alcanza un valor superior a 27 millones en su ronda de inversión

Redacción E3

Switch

El ocaso de la Switch: auge y caída del éxito de Nintendo que vendió más de 125M

Borja Ramírez

El 3 de marzo de 2017, la japonesa Nintendo marcó un antes y un después en la historia de los videojuegos con el lanzamiento de la Nintendo Switch. Esta consola híbrida prometía transformar la manera en que las personas jugaban, permitiendo disfrutar de los videojuegos tanto en casa como en cualquier lugar. Con más de siete años en el mercado, la Switch no solo se ha convertido en una de las consolas más longevas del mercado, sino que ha superado todas las expectativas, consolidándose como uno de los mayores éxitos económicos en la historia de la compañía japonesa. La Nintendo Switch se gestó en un contexto complicado para Nintendo. Tras el relativo fracaso comercial de la Wii U, la compañía necesitaba desesperadamente un golpe de efecto. En respuesta, Nintendo optó por una innovación radical: una consola que funcionara tanto como una consola doméstica conectada a la televisión, como una portátil con su propia pantalla. Desde su anuncio en octubre de 2016, la Switch capturó la imaginación del público. Su diseño modular, con los innovadores mandos Joy-Con, y la posibilidad de llevar juegos triple A a cualquier lugar, la distinguieron de la competencia. El éxito que nació de un fracaso El lanzamiento de la Nintendo Switch se produjo de la mano de «The Legend of Zelda: Breath of the Wild», uno de los títulos más aclamados de todos los tiempos. Este juego no solo demostró la potencia de la nueva consola, sino que se convirtió en un argumento de peso para la compra de la Switch desde el primer día. En su primer mes, la Nintendo Switch vendió más de 2.74 millones de unidades, y para finales de 2017, las ventas habían superado los 14 millones, eclipsando las ventas totales de la Wii U en solo diez meses. Este éxito temprano fue una señal clara de que Nintendo había encontrado un nuevo camino al éxito. Una de las claves del éxito sostenido de la Switch a lo largo de estos siete años, ha sido su variado y creciente catálogo de juegos. Desde títulos exclusivos como «Super Mario Odyssey», «Animal Crossing: New Horizons» y «Splatoon 2», hasta colaboraciones con desarrolladores externos que trajeron juegos como «The Witcher 3: Wild Hunt» y «Doom Eternal» a la consola. La política de Nintendo de atraer tanto a desarrolladores independientes como a grandes estudios ha asegurado un flujo constante de contenido atractivo. El Impacto Económico Desde su lanzamiento, la Nintendo Switch ha sido una máquina de hacer dinero para Nintendo. En 2020, impulsada por la pandemia de COVID-19 que aumentó la demanda de entretenimiento en el hogar, la Switch experimentó un incremento significativo en ventas. «Animal Crossing: New Horizons», lanzado en marzo de ese año, vendió más de 26 millones de copias en sus primeros seis meses, convirtiéndose en uno de los juegos más vendidos de la plataforma. A finales de 2023, la Switch había vendido más de 125 millones de unidades en todo el mundo, situándose como la tercera consola más vendida de todos los tiempos, solo por detrás de la PlayStation 2 y la Nintendo DS. Los ingresos de Nintendo alcanzaron cifras récord, consolidando la posición de la Switch como un pilar fundamental en la economía de la empresa. El ocaso de la Switch La desarrolladora y distribuidora japonesa de videojuegos Nintendo vio caer su beneficio neto un 55,3 % entre abril y junio, hasta 80.954 millones de yenes (502,5 millones de euros), por la reducción de ventas de consolas y juegos de la plataforma Switch. El beneficio operativo de la compañía con sede en Kioto, en el oeste de Japón, se redujo un 70,6 % en dicho período, primer trimestre de su ejercicio fiscal, hasta 54.510 millones de yenes (unos 338,7 millones de euros), según su informe financiero publicado este viernes. La facturación por ventas de Nintendo cayó en los mencionados tres meses un 46,5 %, hasta 246.638 millones de yenes (1.333 millones de euros), pese a la continua debilidad del yen, «debido a una disminución interanual en las ventas unitarias tanto de hardware como de software de Nintendo Switch», mientras se espera el anuncio de su sucesora en los próximos meses.

marcas logisticas más valiosas

Estas son las 10 empresas logísticas más valiosas y fuertes del mundo

Ana Gil

Este año, la industria de la logística está dando señales de normalización tras el auge sin precedentes que experimentó tras la pandemia, según un nuevo informe de la consultura Brand Finance. Las principales marcas de logística, entre ellas UPS y FedEx , han dado a conocer menores volúmenes de envío y una reducción del gasto de los consumidores en comparación con ejercicios precedentes. ¿Pero cuáles son las empresas logísticas líderes a nivel mundial? Según Brand Finance, UPS es la marca logística más valiosa del mundopor décimo año consecutivo, según el ranking que viene elaborando la consultora durante todo este tiempo, y ello a pesar de haber reducido su valor de marca un 2% a 34.600 millones de dólares . La marca de logística estadounidense FedEx, que rebajó su valor de marca un 1%, a 28.600 millones de dólares, sigue como la segunda marca más valiosa del mundo y la alemana DHL (cuyo valor de marca subió un 3% a 12.200 millones dólares) se ubica en tercer lugar. Fortaleza Pero además de tener en cuenta las marcas más valiosas, la consultora también valora la fortaleza de marca, la resiliencia. En este caso, JR sigue siendo la marca logística más fuerte del ranking, seguida de JINGDONG Logistics y MTR . JR, con sede en Japón, sigue siendo la marca de logística global más fuerte clasificada a pesar de una caída del 14% en el valor de la marca (a USD 11 .900 millones dólares), obteniendo una calificación AAA y una puntuación de índice de fortaleza de marca de 86,9 de los 100 posibles. JINGDONG Logistics (JD Logistics o JDL) de China es la segunda más fuerte, con un aumento del 1% en el valor de la marca a USD 3 .500 millones dólares, aumentando su calificación de fortaleza de marca de AA + a AAA y obteniendo una puntuación de 85,2 de 100 en términos de su índice de fortaleza. JINGDONG Logistics ha desempeñado un papel crucial en la industria mundial, desde su creación en 2007 como el departamento de logística de JD.com hasta su cotización en la Bolsa de Valores de Hong Kong en mayo de 2021. MTR ocupa el tercer lugar, con una disminución del 3% en el valor de la marca, a USD 3 .500 millones dólares, conservando su calificación AAA- y obteniendo una puntuación fortaleza de marca de 83,1 de 100 . ¿Quiénes aumentan más su valor? CPKC, cuyo valor de marca aumenta un 28% hasta los 2.700 millones de dólares es la marca de logística global que registra un mayor crecimiento de valor, de modo que esta marca canadiense se incluye en el ranking de logística 2024 de Brand Finance. Por su parte, la marca americana DoorDash (cuyo valor de marca aumenta un 14% hasta los 4.300 millones de dólares) ocupa el segundo lugar en términos de mayor crecimiento, ya que la marca subió seis puestos desde 2023 para situarse como la 12.ª marca de logística más valiosa clasificada en 2024. Con respecto a la francesa dpd se posiciona en tercer lugar en cuanto a crecimiento, después de que su valor de marca haya aumentado un 10% hasta los 3.000 millones de dólares. Sostenibilidad Cada vez en mayor medida las compañías de logística asumen un mayor compromiso mediambiental y sus consumidores son conscientes de ello. Como parte de su análisis, Brand Finance evalúa el papel que juegan atributos específicos de la marca en la generación del valor general de la misma. Uno de esos atributos es la sostenibilidad. Brand Finance evalúa la percepción de sostenibilidad de determinadas marcas, representada por una «puntuación de percepción de sostenibilidad». A continuación, se calcula para cada marca el valor vinculado a las percepciones de sostenibilidad, el «valor de percepción de sostenibilidad». UPS tiene el Valor de Percepción de Sostenibilidad más alto con USD 3 mil millones.  

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Uber firma con BYD: ¿Un gol por la escuadra al proteccionismo del coche europeo?

Borja Ramírez

La automovilística china BYD, la mayor fabricante de vehículos eléctricos del mundo, ha anunciado una asociación estratégica con Uber. El anuncio, que ha pasado de puntillas por las cabeceras al amparo del parón estival, supone un nuevo -e importante- movimiento en la guerra que mantienen la Unión Europea (UE) y China por el control del mercado del eléctrico. El acuerdo plurianual firmado entre BYD y Uber supone el suministro a la plataforma de 100.000 nuevos coches enchufables para su operativa en los mercados globales clave de Europa y América Latina. Todo un caballo de Troya para las intenciones proteccionistas de Bruselas. Las hostilidades comenzaron el pasado mes de julio, cuando la Comisión Europea (CE) anunciaba la entrada en vigor de aranceles a la importación de coches eléctricos chinos por un importe de entre el 17% y el 38%.  China respondió con un derechazo directo a las principales exportaciones europeas hacia el país asiático, entre las que figuraban el cerdo español. Uber abre la puerta a BYD A finales de 2023, la Comisión -en boca de su presidenta, Úrsula Von der Leyen– comenzaba a manifestar públicamente sus intenciones de reforzar la industria del automóvil europea de un competidor que consideraba «subsidiado» por el Estado chino. El anuncio del acuerdo entre Uber y BYD supone, por tanto, un gol por la escuadra europea. Desde ambas compañías manifiestan que la alianza pretende reducir el coste total de propiedad de los coches enchufables para los conductores de Uber. También puede suponer pisar el acelerador de la adopción de vehículos cero emisiones en la plataforma a nivel mundial. Algo que, desde Uber, afirman que persigue ofrecer a millones de usuarios «viajes más respetuosos» con el medioambiente. El acuerdo, «una nueva era» El acuerdo supone también un compromiso de colaboración entre las partes para desarrollar futuros modelos de BYD con sistemas de conducción autónomas, para los que la plataforma Uber servirá de laboratorio de pruebas. De igual forma, podría incluir descuentos para la recarga de vehículos, su mantenimiento, seguros, así como ofertas de financiamiento y de ‘leasing’. Para Stella Li, consejero delegado de la automovilística para el continente americano afirmó que el acuerdo «marca una nueva era en la electrificación de la movilidad urbana». Hay que recordar que BYD se ha convertido en el mayor fabricante de automóviles eléctricos del mundo, superando a la estadounidense Tesla durante los dos últimos años. En 2023, el fabricante chino exportó cerca de un cuarto de millón de vehículos por todo el mundo y prevé llegar al medio millón este año. La estrategia europea no acaba de funcionar A finales de abril, la consultora Rhodium, que cifró en más de 10.000 millones de euros las exportaciones de eléctricos desde China a Europa en 2023, aseguró que, incluso aunque la Comisión situase los aranceles cerca de un 30%, algunos productores chinos «seguirían siendo capaces de producir márgenes cómodos de beneficio por sus ventajas en materia de costes». La consultora apuntaba que sería necesario situar las tasas en torno a un 40 o un 50%, incluso superiores en el caso de algunos fabricantes concretos como BYD, para hacer que el mercado europeo dejase de ser atractivo para las automotrices chinas. Europa se mueve, no obstante, tras la estela marcada por los Estados Unidos, quienes han anunciado en el pasado aranceles del 100% a los eléctricos chinos. Los estudios Bank of Communications indicaban ya en junio que el impacto de los aranceles europeos sería «controlable» y no podrían la internacionalización de los fabricantes chinos. La previsión parece confirmarse tras el último acuerdo de BYD y Uber. La respuesta china Junio terminaba con el anuncio del Ministerio de Comercio de China de una investigación «antidumping» (competencia desleal) contra ciertas importaciones de carne de cerdo y derivados procedentes de la UE. La medida pronto se enmarcó como una respuesta a los aranceles europeos y ponía el punto de mira sobre las exportaciones de los principales promotores de las medidas proteccionistas, Francia y España. Nuestro país podría verse especialmente afectado por estas medidas. Según los datos del Observatorio de Complejidad Económica (OEC), España exportó durante 2022 carne de cerdo por valor de 5,92MM de dólares, siendo el séptimo producto del país en volumen de exportación, siendo China el principal receptor. Algunos analistas ya habían indicado que Pekín buscaría que sus represalias por los aranceles se centrasen en los países considerados como sus impulsores. Las de alimentos son en nuestro país una de las exportaciones que más ha crecido durante los últimos años. Los últimos datos del Ministerio de Economía, Comercio y Empresa cifran este crecimiento en un 20,5% interanual, con un superávit de 7.055,4 millones de euros.

Run To Wear, la startup que ayuda a la industria de la moda con la circularidad

Laura Sanfélix

El número de veces que se usa una prenda ha disminuido un 36% en los últimos años, de acuerdo con datos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente. La cultura de usar y tirar se ha instalado en la sociedad y Claudia Ojeda, fundadora de Run To Wear, tomó conciencia de ello durante la pandemia. «Me di cuenta de la cantidad de ropa que tengo, que la mayor parte no la utilizo y que, además, tampoco la vendo en otras plataformas de segunda mano», explica. Así, decidió poner en marcha una plataforma de intercambio de ropa, en la cual se sigue un proceso muy similar al de las apps de segunda mano: se hacen fotos, se sube un producto y esperas a que un usuario lo adquiera. La diferencia es que en lugar de dinero, se utilizan tokens que dan acceso a comprar las prendas. Esta plataforma de intercambio de ropa fue evolucionando hasta convertirse en lo que hoy en Run To Wear, un proyecto destinado a la transformación digital del sector textil. Esta startup, fundada en 2022, facilita a las empresas el cumplimiento de la regulación europea con Pasaportes Digitales de Producto asociados a servicios circulares que permiten la trazabilidad sobre las prendas y el acceso a nuevas vías de ingreso. La legislación en la industria de la moda La legislación sobre Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) exige que los productores se hagan responsables de los residuos textiles, bajo el principio de que quien contamina, paga. Por otro lado, a partir de 2025, la Comisión Europea obligará a que todos los productos comercializados en la UE tengan Pasaportes Digitales de Producto (DPP), una herramienta en la que se recopilan y se comparten datos de todo el ciclo de vida de un producto. Ojeda estudió Derecho y Negocios y, por tanto, siempre ha estado muy pendiente de la regulación en el sector textil. Ahí se dio cuenta de que había un nicho de mercado. De esta forma, además de la plataforma de intercambio de ropa que inicialmente había creado, decidió ofrecer una parte B2B a las empresas para cumplir con toda esta regulación de la industria de la moda. De esta forma, Run To Wear entró el pasado 2023 a formar parte del consorcio europeo Cirpass, el laboratorio donde se están definiendo todos los componentes del Pasaporte Digital Europeo de Productos y su mecánica operativa. «Ahí comenzamos a hacer pilotos de pasaportes digitales y lo que pretendemos es maximizar el potencial de estos», explica Ojeda. Lo que hace Run To Wear es crear pasaportes digitales de producto asociados a servicios circulares. Este pasaporte es una identificación digital única que ofrece información sobre el ciclo de vida de la prenda y abre la posibilidad de revender, reparar o reciclar la misma. Un gemelo digital para cada prenda La prenda y su gemelo digital están vinculados a través de una etiqueta NFC integrada en el producto. «Creamos un gemelo digital de cada prenda, que es una representación virtual que refleja todas las características y detalles del producto en tiempo real y que nos permite tener trazabilidad más allá de los scopes 1 y 2 de emisiones, llegando al scope 3 que es el más complicado de cuantificar para las marcas», señala Ojeda. La etiqueta NFC que va en el producto se convierte en un nexo de comunicación entre la marca y el usuario, generando experiencias que conectan con los clientes de manera personalizada. Además, a través de la etiqueta se da la posibilidad de revender, reparar o reciclar el artículo. Así, las marcas garantizan la circularidad de su ropa y pueden acceder a nuevas vías de ingreso con estos modelos de negocio. A su juicio, el principal problema que tiene la industria de la moda es la cantidad de agentes que hay en la cadena de valor, perdiendo así la trazabilidad de las prendas. «Detrás de este proyecto lo que hay es un cloud (una nube), donde nosotros poseemos todos los datos y tenemos la posibilidad de tener esa trazabilidad sobre las prendas», indica. Más de 62 millones de pasaportes para 2027 Run To Wear se encuentra en un momento «bastante bueno», según su fundadora, ya que la regulación «está empujando mucho». Aunque la startup ha estado muy enfocada a pymes, que tienen más complicaciones para cumplir con estas regulaciones, también trabaja con compañías internacionales ofreciendo servicios de consultoría sobre las nuevas normativas que van a afectar a la industria de la moda. El pasado 2023, la startup cerró una ronda de inversión de más de 300.000 euros y de cara a la temporada 2027-2030 habrá «muchísimo potencial» en este ámbito.  «Para 2027 se prevé que haya 62.000.000 de Pasaportes Digitales de Producto. Ahora mismo en España las pymes están más interesadas en el pasaporte por la parte del marketing, para tener una NFC que cuente la historia de la prenda y que interactúe con el cliente. Esto interesa mucho más que la parte de regulación», subraya la fundadora. El potencial de la circularidad en la industria de la moda Ojeda ve «muchísimo potencial» en la circularidad y la sostenibilidad en la industria de la moda. «Ha habido un cambio brutal desde que empezamos nosotros a finales de 2021, ahí ya comenzaba a hablar de los pasaportes digitales con las marcas y la posibilidad de que estas lanzasen su propio ‘second hand’. En ese momento, las marcas eran bastante reticentes, porque no habían oído hablar de ello o no conocían que en Europa ya se estaba fraguando esta nueva regulación», destaca. La fundadora de Run To Wear, Claudia Ojeda. Fuente: Run To Wear. Ahora ha habido un cambio de tendencia, tanto por la regulación como por la conciencia de los consumidores, algo que hace que las marcas de la industria de la moda se interesen más por estas cuestiones. «Esto se está moviendo mucho y está empezando a cambiar ese concepto de que las marcas sostenibles son aburridas y básicas», concluye.

Magyar insiste: su oferta sobre Talgo «va más allá de una opa», es una «relación»

Borja Ramírez

El consorcio húngaro Magyar Vagon redobla su apuesta por la oferta pública de adquisición con la que pretende hacerse con Talgo. Así lo expresaba este martes el empresario y representante del grupo, András Tombor, quién se mostraba confiado en que la operación, que no cuenta con el visto bueno del Gobierno español, «se resuelva en el terreno económico y empresarial». Por el momento son tres -a la húngara se suman Skoda y PKP– las firmas que se han mostrado interesadas en la ferroviaria. Sin embargo, la oferta de Magyar Vagon continúa siendo la más firme. Desde la firma recalcan el carácter positivo de la opa, de la que dicen que busca «hacer crecer la compañía». Talgo recibió el pasado mes de marzo una oferta del consorcio húngaro Ganz-MaVag (Magyar Vagon) por el 100 % de las acciones, que valoró en 619 millones de euros. «Una relación a largo plazo» Magyar «necesita tecnología» y Talgo «necesita ampliar capital», por lo que la operación «va más allá de una opa» y de lo que se trata es de establecer «una relación de largo plazo», aseguraba en una entrevista a Expansión el representante de la ferroviaria húngara. «Está viniendo muchísimo dinero al sector y todos los grandes grupos, como Siemens o Alstom están preparando, aumentando capacidad», aseguró Tombor al tiempo que destacaba que Magyar Vagon puede aportar a Talgo capacidad para que «pueda aspirar y ejecutar con éxito» nuevos contratos. Con respeto al futuro de la ferroviaria española en bolsa en caso de salir adelante la opa, el representante de Magyar aseguraba que el consorcio no tiene interés en excluir la firma de la Bolsa. Tanto es así, indicó, que «entre un 20 % y un 30 % de las acciones podrían ser cotizando libremente». Los pretendientes de Talgo La opa sobre el 100 % de Talgo que ha presentado el consorcio húngaro, que ofrece 5 euros por acción, lo que valora la compañía en 620 millones de euros, está pendiente de autorización del Gobierno, que ha expresado sus recelos sobre esta operación y que acaba de ampliar hasta tres meses más el plazo para pronunciarse. A la oferta de la firma húngara se habría sumado posteriormente una oferta de la checa Skoda, subsidiaria del grupo dedicada a la fabricación de vehículos de transporte, que daba «muestras de interés no vinculante» para entrar en el accionariado de Talgo, aunque descarta lanzar otra opa o tomar el control de la compañía. La semana pasada se sumaba a la competición PKP, la empresa estatal de ferrocarriles de Polonia. Desde la firma aseguraban que Talgo estaba «en el radar» de posibles adquisiciones. El fabricante español de de trenes de alta velocidad cuenta con una cartera de pedidos que supera los 4.000 millones de euros, lo que la convierte en una inversión muy atractiva. Talgo se queja por el bloqueo a Magyar En una dura carta dirigida al Gobierno la semana pasada, la firma lamentaba que el bloqueo del Ejecutivo a la opa de Magyar Vagon les causa «un serio perjuicio» al bloquear su financiación. La misiva, dirigida a la Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones, que depende de la Secretaría de Estado de Comercio, aludía a «problemas con el acceso y aseguramiento de la financiación necesaria para los proyectos y contratos existentes», así como en «la negociación con proveedores y suministradores» y a la hora de «reclutar profesionales solventes» por la incertidumbre sobre su futuro. El documento explica que todos los consejeros de Talgo, tanto los dominicales en representación de Pegaso Transportation, dueño del 41,5 % del capital, como los independientes, quieren que el Gobierno se pronuncie sobre la oferta del consorcio húngaro.

fusión Orange MásMóvil

V. Vera (MasOrange): «La valoración de la fusión no puede ser más positiva»

Laura Sanfélix

El pasado mes de abril, Orange y MásMóvil se fusionaban y daban lugar a MasOrange, empresa que se convertía en líder en España por número de clientes con más de 37 millones de líneas, entre banda ancha y móvil, y en una de las 20 mayores compañías por ingresos en el país. Víctor Vera, director territorial de Empresas para MasOrange, lleva desde 1999 dentro de esta organización y su valoración de esta fusión «no puede ser más positiva». Entró dicho año en lo que entonces era Al-Pi Telecomunicacions, sociedad participada entre la Generalitat de Catalunya y France Telecom, que posteriormente se convertiría en Orange, empresa en la que ha ido ocupando distintos cargos. La fusión de Orange y MásMóvil – Lleva más de 25 años dentro de las empresas que han dado lugar a lo que actualmente es MasOrange. ¿Cuál es la valoración de la fusión unos meses después de que se cerrase la operación? La valoración no puede ser más positiva. Puedo confirmar que estamos dando los pasos para alcanzar nuestra ambición, que no es otra que ser la compañía líder en satisfacción del cliente, talento e impacto positivo, con la intención ejercer un papel dinamizador muy relevante a la hora de hacer accesible la tecnología para todos los ciudadanos, tanto si residen o trabajan en áreas urbanas como si lo hacen en el entorno rural. Tenemos más de 8.500 profesionales entregados a esta labor y estoy convencido de que estamos ante una oportunidad única para aprovechar lo mejor de cada organización, y el tamaño, activos y fortalezas de esta nueva MasOrange, para avanzar y hacer frente a los nuevos retos que nos propone el mercado, invirtiendo, además en esas nuevas infraestructuras, innovación y servicios que necesita el país. Los próximos años, claves para MasOrange – ¿A qué se refieren cuando dicen que el nacimiento de MasOrange supone «un cambio del statu quo de la industria de las telecomunicaciones en España»? La unión de las operaciones en España de Orange y MásMóvil dio lugar al nacimiento del líder en el país por número de clientes y una de las 20 mayores compañías por ingresos. Además, he de recordar que es también el operador con mayor cobertura FTTH de España, con más de 29 millones de hogares comercializables con fibra óptica, y con una de las mejores coberturas móviles 4G (99%) y 5G (85%) en más de 2.700 municipios españoles. Todo eso nos hacer ser un operador más fuerte, más sostenible y con mayor capacidad de inversión. Nuestro sólido plan industrial, que pasa por mantener una fuerte inversión en los próximos tres años, demuestra esta vocación por tener un papel protagonista en el desarrollo del país. Los próximos años serán claves para MasOrange. Precisamente, una de las claves será mi ámbito de actuación, dado que uno de los objetivos del plan de la compañía es buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el segmento de empresas y Administraciones Públicas, así como en nuevos servicios que complementen el negocio tradicional de servicios telco. Objetivo: el despliegue del 5G – ¿Cuáles son los principales objetivos de esta fusión? Contamos con un plan industrial muy sólido, que contempla fuertes inversiones en los próximos tres años, especialmente en despliegues de 5G y fibra y en nuevos servicios. Esto supondrá el despliegue de hasta 6 millones de unidades inmobiliarias de fibra óptica incrementales y aumentar la cobertura 5G por encima del 90% de la población española. Además, destinaremos nuevas inversiones a otras áreas de crecimiento de la compañía como nuevos servicios que tengan beneficios para nuestros clientes, que cuenten con alto nivel de digitalización y mejoren la experiencia de usuario. También alcanzaremos alianzas estratégicas con empresas líderes en diversos sectores para desarrollar soluciones conjuntas que satisfagan las necesidades específicas de los clientes empresariales. La digitalización de las empresas españolas – Como director territorial de Empresas de MasOrange, ¿cómo ve la digitalización de las empresas españolas? Las empresas han incorporado numerosas iniciativas en materia de digitalización, claramente desde el episodio del COVID-19 y en adelante. Sin duda, a raíz de la pandemia, se aceleró muchísimo esta transformación, debido a que los negocios tuvieron que aprender a profundizar en su proyección digital. Fruto de esto, el nivel de digitalización es mejor que hace unos años, pero hay claro recorrido de crecimiento, en especial para las empresas de tamaño medio y pequeño. La reacción, tanto de Orange como de otros operadores, ha sido especialmente brillante. Hemos sido un sector esencial, que ha estado a la altura de lo que requería esta difícil situación. Esta crisis ha puesto de relieve la extraordinaria capacidad de nuestras redes, ofreciendo unos beneficios, tanto a personas como empresas, que parecían invisibles o se daban por hecho antes de la crisis sanitaria y que, antes y ahora incluso más, resultan vitales. Además, ahora tenemos nuevas palancas que nos van a ayudar a acelerar la transformación digital, como es la nueva tecnología móvil 5G, otro vehículo para impulsar el crecimiento previsto para los próximos años. Pensamos superar el 50% de cobertura 5G el año que viene, y esta es una ventaja que pueden aprovechar las pequeñas y no tan pequeñas compañías. Momento de incorporar tecnología especializada – ¿Qué oportunidades se abren? Es el momento de incorporar tecnología especializada. Promover el uso de tecnología digital puntera llevaría además a generar un ecosistema innovador. De acuerdo con el informe ‘Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI) 2020’, España se encuentra en el puesto número 11 entre los 28 estados miembros de la Unión Europea en cuanto a rendimiento digital. Aquí es donde entra en juego la conectividad 5G, que no es simplemente una nueva etapa en el uso de dispositivos móviles diez veces más rápido, sino que va más allá y es un avance tecnológico que nos empuja a una era de inmediatez y tiempo real, donde los datos se transmiten y procesan en un milisegundo. La transformación digital no únicamente resuelve los retos del presente, sino que nos habilita para un futuro que ya es hoy, y que pasa por aumentar la eficiencia y la rentabilidad de los negocios. Observamos cómo las compañías que no tienen miedo al cambio, y a pesar de un día a día exigente, se atreven a buscar esos espacios de transformación en sus equipos y procesos para afrontar un futuro empresarial con mejores garantías. Innovar y transformar impacta en la cultura de la organización, en sus trabajadores, en la relación con el mercado, y todo ello permite a la empresa ser más resiliente frente a las dificultades, así como percibir los cambios como oportunidades reales. En la incorporación de las nuevas tecnologías, la no resistencia al cambio es fundamental. En este sentido, nuestra opinión es que lo mejor es ir sin prisa pero sin pausa y avanzar aprovechando las fortalezas y aprendiendo. El tamaño de las empresas, un factor clave en la digitalización – ¿Y cuáles son los principales retos en ese sentido? Hay varios factores a mi entender claves. El tamaño de las empresas es importante. Cuanto más pequeña es la organización, más dificultades tiene para disponer de los recursos y la innovación necesarios para afrontar la necesaria transformación. En este sentido, creo que el acompañamiento que hemos hecho, y seguimos haciendo las empresas telco, ha ayudado a que muchos de esos recursos estén ahora a su alcance y se estén atreviendo a dar el paso. También lo es su capacidad para afrontar los procesos y contar con financiación. Y, en ese sentido, una mayor simplicidad administrativa es fundamental para este sector empresarial. Finalmente, la disponibilidad de talento diverso, conocedor de las nuevas tecnologías y con distintas capacidades dentro de los equipos de trabajo. Creo que la tecnología existe y lo importante es tener esa ambición de cambio y mejora continua. – Recientemente, Javier Olveira, director de Ingeniería de Clientes de MasOrange, aseguraba que habían sido los primeros en apostar por el 5G empresarial. ¿Qué supone este salto? Este salto supone la oportunidad de proveer de soluciones empresariales realmente novedosas para nuestros clientes, y disruptivas respecto a los negocios actuales. Las mejoras en latencia, velocidad, multiconectividad en dispositivos, seguridad o priorización de tráfico y canales, son cambios no comparables a lo que ya teníamos. Realmente el 5G SA tiene impactos muy relevantes ya en industrias como automoción, logística, salud, turismo… Nuestro trabajo consiste en explicarlo a nuestras empresas y animarlas en su adopción. Hoy ya un 50% de las organizaciones está ya en modalidad prueba (a través de pilotos internos) con nuevas tecnologías innovadoras en su negocio. Y un 10% ya las ha incorporado efectivamente en su proceso de negocio. Hay un apasionante camino por recorrer juntos.

Alexandra Moreira y Blanca Formáriz, fundadoras de AB Project

B. Formáriz, AB Project: “Ayudamos a todos los que necesiten ordenar su vida”

Gemma Jimeno

A principios de febrero de este año, Blanca Formáriz y Alexandra Moreira decidieron dar un paso, arriesgar y adentrarse en un nicho de mercado poco explorado como es organizar y ordenar hogares y empresas, un concepto va mucho más allá. Hablamos con Blanca Formáriz, fundadora, junto con Alexandra, de AB Projects para conocerlo desde dentro. – ¿Qué os movió a ti y a tu socia, Alexandra Moreira a poner en marcha AB Project? Las dos venimos del mundo de la empresa. Ella ha trabajado en multinacionales, en el sector de las finanzas, durante muchos años. En un momento dado dejó su trabajo para formar una familia y después de haber tenido tres hijos, se planteó construir algo propio y que estuviera relacionado con ayudar a las personas. Yo, por mi parte, he trabajado siempre ligada a los medios de comunicación en todas sus ramas -cine, radio y televisión- y la última década he dirigido la agencia de marketing digital 2btube, referente en el marketing con influencers en España. Mi  trayectoria en esta agencia me aportó empezar en una start-up, en la que éramos menos de 10 personas, y hacerla crecer. AL cabo de cinco años ya éramos 70. Desde mi posición pude vivir ese proceso de hacer crecer una compañía y era algo que me apetecía  poder ponerlo en práctica para mí. Es decir, lo que yo veía que estaba haciendo para mis jefes, conseguirlo para mí misma. Alexandra y yo ya llevábamos la idea de poner algún proyecto en marcha. De hecho, ella fue la que empezó con esta cuestión. Nos planteamos la organización profesional, porque las dos somos unas locas del orden en nuestrsa vidas, en nuestras casas y en nuestra organización diaria. Ella pensó que en esta cuestión podría haber un filón. De hecho, empezó hace tres años, bajo la marca Order Tactics ordenando domicilios de lujo en Madrid. – ¿Por qué se decantó por este perfil? Porque hace tres años, alguien que te contrataba para organizar algo era alguien con un poder adquisitivo alto. Al cabo del tiempo, le comenté a Alexandra la posibilidad de montar una empresa y convertirla en algo grande. Es decir, quiero conseguir con AB Projects lo que he vivido con 2btube, pero de mi mano. Nicho de mercado prácticamente virgen Hace año y medio comenzamos a rumiar ya la idea y hacia dónde podíamos llevarla. Yo me puse a trabajar  en todo lo relacionado con estrategia y he disfrutado mucho con el proceso al ver que hemos dado con un nicho de mercado que está prácticamente virgen en España y aún sin explotar. Con lo cual, haber dado con ello ahora mismo me parece un diamante en bruto porque es muy difícil encontrar algo que no se haya hecho ya. En febrero de este año constituimos la sociedad ante notario y empezamos a trabajar desde el primer día y no hemos parado de hacerlo desde entonces. – ¿Qué es lo que hace que ahora estéis trabajando mucho? No nos dirigimos solo al perfil del lujo. Hemos encontrado la forma de llegar a las personas de carne y hueso como nosotras. De hecho, existe un hueco extraordinario cuando alguien toma la decisión de mudarse, uno los eventos más estresantes que pueden existir en el ámbito familiar. De hecho, creo que es la segunda causa de divorcio, según un estudio que hemos encontrado sobre esta cuestión. Nosotros le pedimos al cliente las llaves de su casa y le garantizamos que cuando vuelva a su nuevo hogar no va a encontrar ninguna caja por el suelo. Además, no solo nos encargamos de meter los enseres en los armarios, va a estar todo categorizado y el espacio optimizado. Todo ello adaptado a las necesidades de las personas que van a vivir. Para ello, necesitamos conocer a las personas a las que les presto el servicio porque no se organiza igual un armario de la ropa de un ejecutivo, que va todos los días de traje, que a otra persona que teletrabaja tres días a la semana. Hay que tener en cuenta qué cosas necesitan tener a mano y fácilmente accesibles. Y si además conseguimos que quede atractivo a nivel visual, mejor. Que maravilla, que paz… Con lo cual, hemos descubierto una necesidad que la gente no sabía que tenía. Estamos contentas porque cuando terminamos  un proyecto, la reacción que obtenemos de los clientes, siempre es la misma: “Qué maravilla, que paz… no sabes la falta que me hacía vuestra ayuda”. En esta parte de las mudanzas hemos encontrado un buen filón para dar un empujón a la empresa. Hemos conseguido que después mucha gente nos llame para otras cuestiones como arreglarles el trastero, un cajón desastre que tenemos en casa; o para reorganizar la cocina y la distribución de armarios. Nosotras llegamos con nuestro carpintero de confianza y le comentamos al cliente las necesidades como nuevas baldas para ropas, barras de colgado, separadores, organizadores… una vez consensuado por ambas partes, compramos material y lo instalamos. Se trata de aportar a las personas esa paz que conlleva el tener todo reorganizado. Todos nos sentimos muy bien cuando se hace una limpieza, se descartan enseres o ropa que ya no se usa… y el cliente lo tiene todo en su sitio. Además, este es un paso importante para que el mantenimiento sea más fácil porque el orden llama al orden. El orden llama al orden – ¿Qué otros servicios ofertáis además de vuestra ayuda inestimable en un proceso de mudanza? Nosotras nos adentramos en las casas de las personas y nos encargamos del buen funcionamiento del hogar, para que este sea ordenado y organizado y no solo del interior de los armarios. Para todo aquel que vaya a trabajar en la casa o vivir en ella, proporcionamos una serie de pautas para mantenerla. En este punto es donde entramos en la formación del servicio doméstico a todos los niveles, desde la asistenta externa que viene tres días a la semana, a la que le explicamos conceptos básicos de orden y la practicidad de por qué hemos colocado ciertas cosas en determinados espacios, hasta la asistenta que vive en casa como una más de la familia. A este último perfil le enseñamos desde la planificación de los menús, la lavadora, la plancha… En definitiva, nos adentramos de lleno en la organización logística de un hogar. Aquel cliente que quiere ir un poco más allá y necesita formación en protocolo también se lo ofrecemos. El objetivo es que todo lo relacionado con el hogar funcione como un reloj. – Hemos hablado del hogar y ¿el mundo de la empresa? Para la empresa hacemos lo mismo que en el hogar, pero aplicado al mundo laboral. Hay que tener en cuenta que pasamos mucho tiempo en la oficina, incluso más que en nuestra propia casa. Con lo cual, es importante que el trabajador sienta que está en un entorno ordenado, sobre todo en empresas grandes con muchos empleados, o en aquellas donde los empleados no tienen un sitio asignado. En todas ellas es importante establecer unas bases y unos protocolos a seguir para mantener todo con cierta organización y para que el ambiente que se respire sea saludable. Además, en la empresa el empleado va a trabajar y no es responsabilidad de nadie tenerla ordenada u organizada. Aquí es donde nosotros podemos entrar y, por supuesto, para aquellas empresas que se mudan, también les ayudamos. – Habéis creado el método ABP. ¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus virtudes? ABP significa muchas cosas, además de ser el nombre de nuestra empresa son nuestras iniciales. Se trata de un método que funciona muy bien porque al sostenerse en tres pilares es muy básico y sencillo de recordar. En este caso, la A está relacionada con el análisis, fundamental, ya que no puedes entrar en una vivienda o en una empresa como un elefante en una cacharrería. Lo primero que hay que hacer es analizar la situación, conocer al cliente y sus circunstancias. Debemos ver también de qué disponemos, cuál es el espacio, qué necesitamos… Por su parte, la “B” corresponde al balance y es la parte más dura del proceso para los clientes. En este punto se trata de valorar qué no está utilizando, de qué puede prescindir…  Al hacer descartes se gana espacio y sobre todo en tiempo, porque uno va tomando decisiones todo el día como qué ponerse… No es lo mismo tener el armario lleno de ropa, que tener solo aquello que sabe que se va a poner, que le queda bien, que le sirven y que son de temporada. Ayudamos  a que todo sea mucho más sencillo, incluso a nivel mental. Con lo cual, en este parte analizamos muy bien qué está usando y qué no para que todo sea más práctico. Y, por último, esta la P de Project que está relacionada con el procedimiento o con la ejecución. Aquí es donde ya nos remangamos y lo ejecutamos. Este momento le suele dar mucha impresión a la gente porque sacamos todo de los armarios. Con lo cual, se dan unos primeros momentos hasta que el orden empieza a dar forma en el que todo es un desastre. – ¿Con qué equipo contáis para llevar a cabo vuestra labor? Como trabajadoras de la empresa estamos las dos, pero contamos con un equipo de confianza para distintos servicios. Por ejemplo, cuando hacemos mudanzas, hemos establecido acuerdos  con empresas del sector de confianza para conseguir buenos presupuestos para los clientes,. También contamos con otros servicios de confianza, como de carpintería. De todas formas, a la hora de ir a domicilios o empresas a ejecutar la parte de la organización y vemos que no podemos abarcarlo las dos solas en una jornada, nos llevamos un equipo. Para ello, contamos con una red de profesionales autónomos que también se dedican al orden y a la organización en su tiempo libres o que compaginan con su trabajo habitual. Les avisamos con tiempo para que puedan organizarse porque cuando llevamos una gran mudanza esta puede alargarse al cabo de tres días y puede estar involucrado un equipo de siete personas. Quería comentar también que contactamos con estas personas a través de la Asociación de Organizadores Profesionales de España (Aope). El gran problema que tiene ahora Aope es que somos muy pocas las personas que nos dedicamos a organizar a tiempo completo. De todas formas, a nosotros nos viene fenomenal contar con la asociación porque nos proporciona profesionales expertos, pero también contribuimos a profesionalizar el sector y conseguir trabajo para que la gente pueda ir dedicarse a ello. Alexandra Moreira y Blanca Formáriz, fundadoras de AB Project – ¿Entonces, cuál es el perfil de vuestros clientes? Las empresas de mudanzas son un nexo con el cliente final. Nuestros clientes son las personas, sin tener en cuenta su estatus social y económico porque nos adaptamos a las necesidades del cliente. De hecho, hemos trabajado para expatriados que viven en otro país. Vamos al país de origen, les organizamos todo y cuando vienen aquí solo tienen que entrar a vivir a su casa. Nos encargamos incluso de contratar los servicios del hogar. También trabajamos para personas de carne y hueso como nosotras que tienen que enfrentarse a una mudanza, la llegada de un bebé. Es decir, damos servicio a todo aquel que necesite poner en orden el momento de la vida en el que está. Ese es nuestro cliente. – ¿Qué balance hacéis desde que la empresa está en marcha? Ahora mismo estamos dando los pasos que nos habíamos fijado. Es verdad que hemos conseguido algunos avances, que yo pensaba que se producirían más adelante, como los acuerdos con empresas de mudanza. De hecho, ya hemos cerrado acuerdos de colaboración con cinco que nos dan mucho trabajo, lo cual es bueno. De aquí a final de año tenemos hasta noviembre proyectos cerrados. – ¿Qué planes de futuro tenéis? ¿Cómo pensáis hacer crecer la compañía? Queremos seguir con esta parte de orden y organización física y presencial en domicilios y en empresas, pero queremos desarrollar otras áreas como el de la formación, que nos parece fundamental. También queremos adentrarnos en la venta de producto. De hecho, vamos a lanzar en septiembre un planificador mensual  para todo el año que pondremos a la venta en nuestra web. No se trata de un calendario al uso. Hemos apuntado, en función de los meses del año, todas las tareas diarias, semanales, quincenales o mensuales que tienen que repetirse. Este es el primer producto que sacamos como AB Project, el primero de muchos, porque tenemos un montón de ideas. También hay una parte editorial que nos gustaría poder empezar a desarrollar antes de que termine el año y hasta dónde lleguemos… Tenemos muchas ganas y mucha energía. Y sobre todo, tenemos la suerte de estar en un sector que están empezando y que no tengo duda de que va a terminar de reventar en 2024-25 porque así lo empiezan a mostrar las redes sociales en perfiles de Instagram que se dedican a organizar y últimamente lo que empieza en redes de repente explota.

Majo Gimeno, CEO y fundadora de Mamás en Acción

M. Gimeno, Mamás en Acción: “El objetivo es único, ni un niño solo en la vida”

Gemma Jimeno

Hablamos con Majo Gimeno, CEO y fundadora de Mamás en Acción, una entidad que comenzó en Valencia en 2013 y que está consiguiendo acompañar a los niños en todo el territorio nacional. Su objetivo, que no haya ni un niño solo en la vida. – #NiUnNiñoSolo, ese es vuestro lema. ¿Cómo desarrolláis vuestra labor? Trabajamos para acompañar a todos los niños que, además de estar enfermos están solos en los hospitales. Se trata de niños que no tienen padres o no pueden vivir con ellos. Para llevarlo a cabo firmamos convenios de colaboración con los hospitales que nos lo piden y con los gobiernos regionales para poder llegar a los pies de las camitas de los niños y poder cumplir con nuestro servicio. – ¿A qué perfiles de niños acompañáis? Mamás en  Acción acompaña a tres perfiles de niños. El primero lugar, a aquellos niños que han recibido maltrato doméstico. En este sentido, el Ministerio dice que tiene 30.000 denuncias al año por maltrato en el hogar infantil. Sin embargo, un estudio de Intermón Oxfam revela que cada 84 minutos un menor es maltratado en su casa y solo un 10% se denuncia. Sobre esta cuestión, desde Mamás en Acción sólo podemos decir que es un perfil demasiado recurrente porque les acompañamos en el hospital. El segundo perfil de niños que acompañamos son hijos de familias vulnerables. Es decir, padres que no pueden elegir, que además de no llegar a final de mes, tienen un hijo con una enfermedad terminal o crónica y si dejan de trabajar pierden sus ingresos y les quitan a sus hijos. En ese caso, Mamás en Acción también contribuye. No hay un ratio español de familias vulnerables con hijos enfermos. Piensa que después de la pandemia, una de cada tres familias todavía no ha salido adelante. Con lo cual, imagina cómo están las cosas en España. El último perfil corresponde a los niños tutelados en España, donde más de 50.000 viven bajo el Sistema de Protección de la Infancia. Es decir, se trata de niños que, o no tienen padres o no pueden vivir con ellos, y que cuando se ponen enfermos no tienen garantizado el acompañamiento en el hospital. Para eso está Mamás en Acción. – ¿Hasta dónde llega la labor que realizáis? ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? Mamás en Acción nació en Valencia en 2013 y actualmente estamos ya en más de 50 hospitales repartidos entre Madrid, Barcelona, Murcia, Zaragoza, Las Palmas, Barcelona, Huelva, Sevilla, Castellón, Alicante… Seguimos trabajando para llegar a todas las ciudades donde nos lo solicitan poder acudir ya que, por desgracia, en España hay más de 50.000 niños que viven bajo el Sistema de Protección de la Infancia. Estos niños están repartidos por todas las ciudades, a kilómetro cero de nuestras casas y es ahí donde queremos llegar. Amplias comunidades de voluntarios – ¿Cómo está constituida la red de colaboración para dar servicio a todos estos niños? Nos esforzamos por tener amplias comunidades de voluntarios, -personas, hombres, mujeres, chicas, chicos, abuelitas, abuelitos…- que quieren venir a dar cariño a los pies de las camitas del hospital. Todos ellos forman parte de una comunidad por cada ciudad. Cuando hay un niño ingresado enviamos al voluntario un aviso donde le informamos sobre su edad  y la patología que padece para que sepan a qué se van a enfrentar y estas personas empiezan a ofrecer el tiempo que ellos quieran donar. De esta manera, vamos cubriendo los calendarios de 24 horas para acompañar a los niños día y noche hasta que les dan el alta. Podemos estar semanas o incluso meses. ¿Cómo lo hacemos? En colaboración con el personal médico y sanitario. Cuando Mamás en Acción entra en un hospital, es él el que determina quién va a ser nuestro contacto. Normalmente suele ser el departamento de Trabajo Social y cuando ellos detectan alguno de nuestros perfiles, nos lanzan una alerta y derivamos a nuestros voluntarios. Formación presencial – ¿Formáis a vuestros voluntarios? Sí, en primer lugar, estos voluntarios deben cumplir con toda la parte jurídico legal que se exige por ley y aportar los documentos legales, como por ejemplo el Certificado de Ausencia de Delitos Sexuales, un documento que se exige a cualquier persona que trabaje con niños, incluso a un profesor. También les hacemos firmar un contrato de voluntario en el que ellos aceptan que van a cumplir las normas que les vamos a proporcionar y si las incumplen, la responsabilidad jurídica recaerá en ellos. Se trata de una forma de asegurarnos de que cuidan a los niños como es debido. A partir de aquí  vienen a nuestras instalaciones a recibir formación presencial que, en ningún caso puede ser online. En dicha formación les compartimos el manual de acompañamiento y no les decimos tanto como tienen que acompañar, sino que no tienen que hacer nunca para que todo vaya bien. Después pasan un test psicológico, en el que identificamos cuáles son los perfiles apropiados para este tipo de voluntariado y si pasan el test, serán bienvenidos a Mamás en Acción. – ¿Este manual de acompañamiento lo habéis elaborado vosotros mismos con vuestra experiencia? Sí, eso es. Cada uno de los aprendizajes que hemos tenido en estos diez años pasa a formar parte de este manual que se va actualizando mensualmente. – ¿Hasta qué edad cuidáis a los niños? Acompañamos a los niños desde cero hasta los 18 años, que es cuando se acaba el Sistema de Protección de la Infancia. De hecho, al paciente más pequeño que hemos atendido pesaba 700 g y era prematuro, y el más mayor tenía 17 a punto de cumplir 18. Una voluntaria de Mamás en Acción camina hacia la habitación de un niño A veces jugar, a veces cantar… – ¿Qué hacéis con ellos en el hospital? Además de acompañarlos a los pies de la cama. Hacemos lo mismo que el papá o la mamá de la habitación de al lado está haciendo con su hijo. A veces es cantar, a veces es reír, a veces charlar, otras darles de comer, cambiar un pañal, dormirlos en bracitos, pasear por los pasillos… Incluso estar en silencio porque hay mucho dolor o se trata de un adolescente que está sufriendo y, en otras ocasiones, esperamos a la puerta de un quirófano para que nos llamen y nos digan que todo ha ido bien. – ¿Qué papel juegan las empresas colaboradoras? Mamás en Acción está gestionada como una empresa. Un 82% de nuestros fondos son privados. Es decir, vendemos productos y servicios para poder trabajar como una empresa y así poder decidir dónde queremos estar el año que viene o dentro de tres años o cómo puedo conseguir para que no haya ni un niño solo en España y qué medios necesito para alcanzar este objetivo. En función de todo ello, elaboramos nuestros presupuestos y creamos paquetes de servicios para empresas y salimos a vender. Contamos también con subvenciones públicas, pero igual que una empresa accede a un ICO. De hecho, nunca, por una ley interna de buen gobierno, nuestras subvenciones públicas superarán el 20% del presupuesto anual. De esta forma garantizamos que somos libres, que podemos seguir trabajando por los niños y que si falta o no llega una subvención no vamos a cerrar. Tampoco vamos a convertirnos en lo que no queremos por tener que justificar a nadie. – Has comentado que ofertáis paquetes de servicios a empresas. ¿En qué consisten? Vendemos paquetes de RSC para empresas que felicitan los cumpleaños a sus empleados con Mamás en Acción o empresas que sorprenden a sus trabajadores con una acción conjunta con nosotros. Además también impartimos charlas y conferencias en eventos de empresas sobre motivación de personal. Los ingresos obtenido por estos servicios se ingresan directamente en Mamás en Acción para mantenerla. – ¿Qué pasa con ese niño cuando sale del hospital y necesita una familia? Cuando se da el alta a los niños, en la mayoría de los casos vuelven a un hogar infantil o una residencia. Muchos voluntarios nos preguntan qué pasa con el niño cuando le dan alta y les explicamos que van a un centro. Entonces nos expresan su deseo de llevárselos a su casa y se convierten en familias de acogida. Esto es una maravilla, porque la verdadera prevención para que Mamás en Acción no sea necesaria, es que los niños tengan una familia. Por ello, trabajamos mucho para poder darle difusión y dar a conocer el recurso de acogimiento familiar, que la gente no lo conoce y lo confunde con la adopción. De hecho, gracias a nuestros voluntarios, muchos niños están saliendo en familias de acogida. Con lo cual, reclamamos ante las instituciones que hace falta dar visibilidad al recurso y acelerar los trámites. No podemos estar esperando entre dieciocho meses y dos años a que se evalúe a una persona que quiere acoger a un niño, ya que la familia puede esperar mientras que el niño pierde muchas posibilidades conforme va creciendo. En acompañamientos largos por parte de nuestro voluntario, donde el niño ha sufrido maltrato infantil o cualquier enfermedad grave que después tiene secuelas o que va a necesitar una atención muy especializada, desde Mamás en Acción alegamos que este niño ha creado vínculo con esta persona, con esta familia y el juez suele favorecer a la familia. – ¿La ropa también la gestionáis vosotros? Desde  2020 ya no tenemos el desván. Lo que sí que hacemos, cuando ingresan a nuestros niños es proporcionarles, por ejemplo, calcetines cuando tienen frío, pijamas de repuesto a los bebés, o la  ropa para salir del hospital cuando les van a dar el alta. Con lo cual, seguimos proveyendo a nuestros niños de la ropa necesaria para que vayan a aseados y dignos, pero ya no tenemos ese excedente que antes repartíamos en el desván. Mayor visibilidad al acogimiento familiar – ¿Cómo resolveríamos el problema de los niños no acompañados en el hospital? Si el primero y el tercer perfil que he comentado tuvieran una familia en la que crecer y sentirse seguros. Hay que proteger a la infancia, no hay que dejar que nuestros niños sufran. Igualmente, hay que dar visibilidad al acogimiento familiar para que las familias sepan que estos niños existen, que más de 4.000 niños en Valencia están buscando una familia en la que crecer, pero nadie lo sabe. Estos niños viven en nuestros barrios y en nuestras ciudades. Con lo cual, nuestro objetivo es único, ni un niño solo en la vida. Mamás en Acción se puso en marcha para conseguir que no haya ni un niño solo en el hospital. Además, cuando las personas conocen el recurso de acogimiento familiar son generosas y deciden llevárselos a su casa. Ya no nos conformamos con acompañarles en el hospital, queremos acompañarles en la vida, así que nuestro objetivo a tres años es ni un niño solo en el hospital y seguir trabajando para dar visibilidad al recurso de acogimiento familiar . Además, trabajar para que las administraciones aceleren los procesos. No sirve de nada que yo le derive 500 familias a la Administración y dos años después están en el mismo punto de partida.

Mujeres al Timón 10

Fotogalería: Trayectorias de éxito en la décima jornada Mujeres al Timón

Sara Martí

Economía 3 y la Fundación Mujeres al Timón celebran la décima jornada a bordo del Topaz of Braye con siete mujeres provenientes del mundo de la empresa. Un encuentro muy especial, ya que se cumple el primer aniversario de la puesta en marcha de la Fundación. En esta ocasión, los perfiles que nos han acompañado -capitaneados por la socia directora de Economía 3, Elisa Valero– han sido muy variados. Esther Guilabert, secretaria general de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV); Amalia Martínez, cofundadora y consejera de Binoovo; Trini Arnau, fundadora y directora de La Jefa Media; Salomé Beneyto, gerente de la Asociación de Empresarios Textiles de la Comunidad Valenciana (Ateval); Isabel Conde, directora de Financiación Corporativa de Banco Pichincha; Nieves Romero, decana del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana; y Mila Pedraza, socia Consultoría de Kreston. La también presidenta de la Fundación Mujeres al Timón, Elisa Valero, ha dado la bienvenida a estas líderes animándoles a compartir sus historias profesionales y cómo ha sido ese camino hacia el liderazgo. «Tenemos que poner el foco en la trayectoria profesional y no en el género», ha expresado. Siete Mujeres al Timón, siete trayectorias de éxito Mila Pedraza (Kreston) Mila Pedraza es socia de Consultoría en la firma internacional Kreston Iberaudit desde hace casi nueve años. Pedraza acumula más de 20 años de experiencia laboral, desarrollando durante los 12 primeros años trabajos dentro del marco de la auditoría de cuentas en firmas como Iberaudit, Audihispana o Arthur Andersen. Además, durante ocho años desempeñó tareas de dirección financiera y administración en un importante grupo siderúrgico de ámbito nacional e internacional. De formación, licenciada en Económicas, Administración y Gestión de empresas por la Universidad de València y auditora de cuentas por el Registro Oficial de Auditores de Cuentas (ROAC). Mila Pedraza, socia Consultoría de Kreston (Fotografía: Nala Estudio) Esther Guilabert (CEV) Desde 2021, Esther Guilabert es la secretaria general de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV). Y también, desde hace un año, pertenece a la junta directiva de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Su experiencia profesional es de más de 20 años, ostentando el cargo de directora general de la Institución Ferial Alicantina (IFA), presidenta de la Asociación de Empresas Turísticas de Elche (AETE) y vocal de la junta directiva del Instituto de Estudios Económicos de Alicante (Ineca). Guilabert es licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas y cuenta con un máster en Administración de Empresas. Esther Guilabert, secretaria general de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (Fotografía: Nala Estudio) Isabel Conde (Banco Pichincha) Isabel Conde es la directora de Financiación Corporativa de Banco Pichincha desde hace seis años. La experiencia de Conde en el ámbito bancario no acaba ahí. Con más de 20 años a sus espaldas, ha trabajado en algunas de las principales entidades del país como Banco Santander, Grupo Cajamar y Liberbank, también en cargos de dirección de banca empresa y gran empresa. De formación, es licenciada en Económicas y en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Complutense de Madrid. Completa su formación con el Programa Superior, Financiación Estructurada y Capital Riesgo del IE Business School y, recientemente, con el Programa Mujeres en Consejos de Administración del IESE Business School. Isabel Conde, directora de Financiación Corporativa de Banco Pichincha (Fotografía: Nala Estudio) Nieves Romero (Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana) Desde enero del 2022, Nieves Romero representa al colectivo de ingenieros industriales colegiados de la Comunitat Valenciana como decana de la Junta de Gobierno y presidenta de la Asociación de Ingenieros Industriales de la Comunitat. Su carrera profesional se ha desarrollado en la dirección de proyectos y equipos en el sector de la construcción industrial e industrializada, pasando por compañías como Lladró o Mafort. De formación es ingeniera industrial, arquitecta y MBA por la Universitat Politècnica de València. Nieves Romero, decana del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (Fotografía: Nala Estudio) Amalia Martínez (Binoovo) Cofundadora y consejera de Binoovo, empresa fundada hace seis años, Amalia Martínez está especializada en la transformación digital de la industria, ejerciendo distintas funciones dentro de la compañía, desde la dirección de marketing hasta la dirección general adjunta. Su experiencia es amplia, con más de 15 años en distintas responsabilidades. Entre otras, de la implantación del Plan de Comunicación Externa e Interna de Tempe Grupo Inditex y marketing manager de Innergy. De formación, licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad de Alicante. Executive MBA por ISDI y programa B2B Management por Esade. Amalia Martínez, cofundadora y consejera de Binoovo (Fotografía: Nala Estudio) Salomé Beneyto (Ateval) Desde hace cuatro años, Salomé Beneyto es gerente de la Asociación de Empresarios Textiles de la Comunitat Valencia (Ateval), aunque lleva vinculada a la asociación casi 10 años desarrollando diferentes cargos. También es secretaria general del Consejo Intertextil Español desde hace casi dos años. A lo largo de su trayectoria profesional de 20 años ha pasado por compañías como Creaciones Euromoda o Innovasem Ingenieros. De formación, es licenciada en Administración y Dirección de Empresas con Especialidad en Industria por la Universitat Politècnica de València. Además, cuenta con un Executive Master en Innovación Empresarial por la Escuela de Organización Industrial. Salomé Beneyto, gerente de la Asociación de Empresarios Textiles de la Comunidad Valenciana (Fotografía: Nala Estudio) Trini Arnau (La Jefa Media) Trini Arnau es la directora y fundadora de la empresa de comunicación La Jefa Media, especializada en formatos audiovisuales y consultoría de comunicación a empresas, directivos y políticos. Arnau cuenta con más de 25 años creando y dirigiendo programas de televisión. De formación, licenciada en Periodismo por el CEU, máster en Marketing Político y Comunicación institucional por la Universidad Católica y experta en prevención y gestión de crisis por la Universidad Carlos III de Madrid. Trini Arnau, fundadora y directora de La Jefa Media (Fotografía: Nala Estudio) Líderes por méritos propios La inquietud y la ambición por superarse constantemente han sido un punto en la décima jornada Mujeres al Timón. Respecto a la situación actual del liderazgo femenino, Mila Pedraza ha expresado que «no he tenido ninguna traba en mi carrera profesional. La gente mayor es más paternalista, pero se nota que hoy día que haya mujeres en puestos de dirección está normalizado. No percibo diferenciación por sexo». Y ha añadido: «Mi trabajo es mi mayor reto y es una responsabilidad que me motiva cada día». Por su parte, Isabel Conde ha comentado: «El mayor reto de las empresas es la gestión de personas. Encauzar todos los estados de ánimo de todo el mundo es una tarea difícil». En su opinión, «existe un sesgo inconsciente en mujeres directivas. Si las mujeres representamos más de la mitad de la fuerza laboral, ¿por qué en la alta dirección solo somos un 16%?». «Ser ambiciosa como mujer es penalizable. Las mujeres tenemos que confrontar este sistema de creencias. Y, por tanto, hemos sentido el tener que esforzarnos más que un hombre en el ámbito laboral para demostrar lo que valemos», ha sentenciado Amalia Martínez. La valentía es la gran asignatura pendiente de empresarias y directivas, según Esther Guilabert. «Nos falta sacar la valentía hacia fuera. Ser valiente no es algo a lo que se nos anime a las mujeres y hace mucha falta, siendo siempre conscientes de nuestras capacidades y bagaje», ha explicado. Mientras que Salomé Beneyto ha dicho que siempre se ha considerado una persona muy inquieta y que eso «ha sido una palanca para moverse y crecer». «Para mí es muy complicado ponerme límites y no ser la gerente de Ateval los siete días de las semana. Lo que tengo claro es que para llegar al camino marcado es necesaria la formación, el autoaprendizaje y rodearte de las personas adecuadas», ha apuntado. Trini Arnau se ha pronunciado así: «A las mujeres jóvenes les diría que no dejen que nadie las defina. Son ellas las que tienen que saber quienes son. Que se conozcan ellas mismas primero y que no tienen que paralizarse con un ‘no’ porque detrás de un ‘no’ siempre habrá otro ‘sí'». «Con nuestro trabajo vamos a dejar un gran legado a las nuevas generaciones: eliminar la culpa. Yo ya no me siento culpable y siento que tengo el derecho a estar donde estoy por mis méritos», ha concluido Nieves Romero. ¿Qué es una Mujer al Timón? Esther Guilabert (CEV): «Estar al frente de nuestro camino profesional y personal, que nadie tome decisiones por ti, coger la vida con firmeza y decisión». Amalia Martínez (Binoovo): «Es adquirir un compromiso de responsabilidad de cara a nosotras mismas y las nuevas generaciones que vienen. Además, es importante recordar que transformar a tu equipo y hacerlo cada día mejor también forma parte de tomar el timón». Trini Arnau (La Jefa Media): «Ser una Mujer al Timón es rodearte de otras mujeres como tú y apoyaros mutuamente. También es aquella que respeta las diferentes formas de liderazgo y que cada una lleve el timón como quiera». Nieves Romero (COIICV): «Es visibilizar el talento femenino y darlo a conocer para que las nuevas generaciones cuenten con un espejo en el que reflejarse y tengan referencias cercanas». Salomé Beneyto (Ateval): «Una Mujer al Timón sabe rodearse de las personas adecuadas que le permitan crecer. Además, aprende a creer en ella misma». Isabel Conde (Banco Pichincha): «La que crea su propio plan estratégico profesional y personal y está segura del camino que ha escogido y que tiene que construir. Hay que aprender que no es una cruzada de ti misma contra el mundo». Mila Pedraza (Kreston Iberaudit): «Es la que sabe crear una red personal y profesional que le permita desarrollarse a todos los niveles. Y, sobre todo, si realmente quieren conseguir algo que pongan toda la carne en el asador y vayan a por el objetivo. Si quieres, puedes». Queremos agradecer a Caixa Popular Dona su colaboración con la Fundación Mujeres al Timón y con la figura de Mar Mestre, directora de Comunicación de la entidad, como parte del Consejo Asesor. Gracias, también, a Fermax, À Punt y CSL por ser empresas que reman con nosotras; y a Germaine de Capuccini, BBVA, Consultia Business Travel, Mutua Levante, Rolser, Inlogiq, Avanza Urbana, Singularu, Actiu, TPF Consulting y Telefónica, con Pilar Ferrer, directora de Ventas de GGEE en la Dirección Territorial de Levante y parte del Consejo Asesor, por apoyar a Mujeres al Timón. Gracias a todas ellas seguiremos visibilizando todos los meses a muchas más mujeres líderes. Consulta aquí las últimas novedades de Mujeres al Timón. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; 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Ganz-Mavag

Talgo arremete contra el Gobierno: el freno a la opa causa un «serio perjuicio»

Borja Ramírez

El fabricante español de trenes Talgo ha movido ficha. En una dura carta dirigida al Gobierno, la firma lamenta que el bloqueo del Ejecutivo a la oferta pública de adquisición (opa) de la húngara Ganz-Mavag Europe, que pretende hacerse con el 100% del capital e la española, les causa «un serio perjuicio» al bloquear su financiación. La misiva, dirigida a la Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones, que depende de la Secretaría de Estado de Comercio, alude a «problemas con el acceso y aseguramiento de la financiación necesaria para los proyectos y contratos existentes», así como en «la negociación con proveedores y suministradores» y a la hora de «reclutar profesionales solventes» por la incertidumbre sobre su futuro. El documento explica que todos los consejeros de Talgo, tanto los dominicales en representación de Pegaso Transportation, dueño del 41,5 % del capital, como los independientes, quieren que el Gobierno se pronuncie sobre la oferta del consorcio húngaro. La oferta de Ganz-Magav Ganz-Magav presentó en marzo una oferta por la empresa española de 5 euros por acción, y el pasado 19 de julio pidió amparo a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para que proteja su oferta sobre Talgo, ante las trabas del Gobierno a autorizarla y la aparición de una oferta del grupo checo Skoda. El Gobierno se ha mostrado reacio a la operación, y el ministro de Transportes y Movilidad Urbana, Óscar Puente, señaló días después del anuncio de la oferta que el Gobierno trabaja en diversas alternativas, ya que Talgo es «una empresa estratégica y vamos a intentar mantener ese carácter». También el titular de Industria y Turismo, Jordi Hereu, se ha referido a la opa, al destacar su interés en que esta empresa española siga fabricando su material ferroviario en España. Asimismo, Talgo habría pedido a Skoda que explique sus actuales capacidades industriales y financieras a fin de poder valorar los siguientes pasos. La oferta de Skoda La semana pasada, la compañía Skoda Transportation, subsidiaria del grupo dedicada a la fabricación de vehículos de transporte, presentaba una «muestra de interés no vinculante» para entrar en el accionariado de Talgo. Así lo confirmaban fuentes de Talgo este martes, las cuales detallaban también que la propuesta del grupo checo Skoda consiste – por el momento- en una combinación de negocios y de integración industrial.  De igual forma, desde la CNMV se precisaba que la propuesta «no contiene una oferta económica». Por el momento el contacto se encontraría en una primera fase muy temprana. El fabricante ferroviario español ha solicitado a la checa información detallada y que indique si implica el ofrecimiento a los accionistas de una contraprestación superior a la ofrecida por la húngara GanzMavag (Magyar Vagon) en la opa anunciada el pasado 7 de marzo y si ésta se satisfaría en efectivo. La de GanzMavag no ha sido la única opa sobre Talgo Desde el comienzo del nuevo milenio, Talgo, la emblemática compañía ferroviaria española, ha estado en el centro de múltiples intentos de adquisición y ofertas de colaboración por parte de grupos ferroviarios extranjeros. Esta serie de propuestas refleja no solo la robustez tecnológica y la reputación de Talgo, sino también su carácter estratégico en la industria ferroviaria global. En el año 2000, el conglomerado francés Alstom mostró interés en una alianza estratégica con Talgo, buscando combinar su tecnología de trenes de alta velocidad con el innovador sistema de rodadura desplazable de la empresa española. Aunque las conversaciones no fructificaron en una adquisición, sí marcaron el inicio de un interés sostenido por parte de gigantes ferroviarios europeos . Si bien no sería hasta cinco años más tarde, en 2005, cuando la canadiense Bombardier Transportation lanzó una opa por Talgo, valorada en aproximadamente 700 millones de euros. Esta propuesta, sin embargo, fue rechazada debido a preocupaciones sobre la pérdida de control español sobre una empresa considerada estratégica para la infraestructura de transporte del país. La resistencia tanto del gobierno español como de los directivos de Talgo subrayó la importancia de mantener la independencia tecnológica y operativa de la compañía. Más recientemente, en 2019, CRRC, el mayor fabricante de material rodante de China, expresó su interés en adquirir una participación mayoritaria en Talgo. La oferta, que se especuló estaba en el rango de 1.500 millones de euros, buscaba expandir la presencia de CRRC en Europa y combinar la tecnología de Talgo con su propia capacidad de producción a gran escala. Esta propuesta, sin embargo, volvió a despertar preocupaciones sobre el control extranjero y la influencia sobre una empresa clave para la infraestructura y la seguridad nacional .

Las cuatro energéticas

Energéticas en alza: ganancias de 7.600 M€ en el primer semestre del año

Gemma Jimeno

Endesa, Naturgy, Repsol e Iberdrola han obtenido, entre las cuatro energéticas, un beneficio neto que supera los 7.600 M€ durante el primer semestre del año, lo que supone prácticamente un 23% más con respecto el mismo periodo de 2023 en el que alcanzaron los 5.865,5 M€. De las cuatro, Iberdrola es la que más gana obteniendo un beneficio neto de 4.134 M€, lo que representa un aumento del 64%, impulsado por la venta de activos en México y un mejor desempeño operativo. Además, ha aumentado la remuneración al accionista un 11,4%, hasta los 0,558 euros por acción con cargo a los resultados de 2023 y prevé que suba hasta una horquilla de entre 0,61 y 0,66 euros por título en 2026. El presidente de la compañía, Ignacio Sánchez Galán, ha anunciado la mejora de las previsiones para 2024, hasta situar el crecimiento del beneficio neto en el doble dígito gracias a la aportación de las nuevas inversiones en redes, las revisiones de tarifas en Estados Unidos, Reino Unido y Brasil, y los 1.600 megavatios (MW) renovables que están en construcción. Su ebitda fue de 9.613 M€, lo que supone un incremento del 27%. Las inversiones fueron de  5.276 millones de euros, un 16% más. De esta cifra, un 56 % de las inversiones del semestre se han destinado a Estados Unidos y Reino Unido, un 19 % a la Península Ibérica, un 15 % a Latinoamérica, y un 10 % a otros países de Europa y a Australia. Con estas inversiones, el grupo ha incorporado 3.100 MW nuevos de renovables, superando los 43.400 MW en todo el mundo. Por otra parte, los proyectos de eólica marina previstos en el Plan Estratégico 2024-2026 ya están asegurados y en construcción y se prevé que para 2026 estén operativos 4.800 MW nuevos, que aporten 1.800 millones al ebitda para 2026, frente a los 400 millones de euros de este primer semestre. Repsol crece a pesar de la guerra de Ucrania Repsol ocupa la segunda posición con un beneficio neto de 1.626 M€ hasta junio, un 14,5 % más en comparación con el mismo periodo de 2023, que estuvo marcado por la caída de la demanda y la estabilización de los precios de las materias primas tras encarecerse  por la guerra de Rusia contra Ucrania. Igualmente, la multinacional española ha aumentado en un 30% la remuneración en efectivo a los accionistas este año, en cumplimiento de su objetivo de 1.095 M€. En Generación Baja en Carbono, la compañía ha invertido 1.608 millones de euros. Además, Repsol contempla en su planificación estratégica invertir entre 3.000 y 4.000 M€ netos para desarrollar orgánicamente su cartera global de proyectos renovables y alcanzar entre 9.000 megavatios (MW) y 10.000 MW de capacidad instalada en 2027. La energética ha finalizado el semestre con una capacidad instalada de 3.118 MW, un 54,6 % más, tras la puesta en marcha en España de Sigma (204 MW) y de Frye (637 MW), su mayor planta fotovoltaica hasta la fecha, ubicada en EE.UU. Cuenta, además, con una cartera de proyectos de 60.000 MW en varias fases de desarrollo, de los que 2.870 MW se encuentran ya en construcción. Respecto a la evolución de sus clientes, Repsol cuenta con 2,4 millones de usuarios de electricidad y gas en España y Portugal (un 9 % más respecto al cierre de 2023) y se consolida como cuarto operador de este mercado en España. Naturgy más 1.800 M€  a final de año Naturgy, que ocupa la tercera posición, ganó 1.043 millones en el primer semestre del año, apenas un 0,2 % menos que en el mismo período de 2023, pese al descenso de precios de la energía. Ha comunicado que prepara un nuevo plan estratégico para el período 2025-2030 y que contempla un beneficio superior a los 1.800 millones al cierre de 2024, que su ebitda supere los 5.300 millones, que la inversión bruta total para todo el año alcance los 2.600 millones y que la deuda neta se sitúe en 13.000 millones al cierre del ejercicio. No obstante, Naturgy ha dejado claro que continúa plenamente activa pese a la fallida opa de Criteria y Taqa. La capacidad de generación renovable de Naturgy ya supera los 6,6 GW, una cifra que Naturgy prevé que siga creciendo gracias a la próxima entrada en operación de diferentes proyectos que actualmente se encuentran en fase de construcción en España, Estados Unidos y Australia, y que totalizan 2,2 GW adicionales. La inversión en el primer semestre del año ascendió a 947 millones de euros, en línea con el año pasado, y estas se centraron en los negocios de renovables y redes. Por otra parte, el consejo de administración de Naturgy ha aprobado un primer pago a cuenta del dividendo correspondiente al ejercicio 2024 por importe de 0,5 euros por acción, que se abonará el próximo 1 de agosto. Endesa gana un 9% menos que en 2023 Al final de la tabla se encuentra Endesa, que obtuvo entre enero y junio un beneficio neto de 800 M€, un 9 % menos que en el mismo periodo del año anterior. La potencia instalada en fuentes renovables en la península Ibérica ha crecido un 9% desde el cierre del primer semestre de 2023, hasta 10.100MW; con ello, y gracias al fuerte incremento interanual de la generación hidroeléctrica, la producción peninsular libre de emisiones (incluyendo la nuclear) se sitúa en el 90% del total en el semestre, ocho puntos más que hace un año. La inversión en el pasado semestre fue de 924 millones, un 16% por debajo de la del mismo periodo comparable, por su propósito de «examinar más selectivamente y con criterios de eficiencia dónde comprometer capital de la compañía». Por otra parte, Endesa cerró junio con 6,7 millones de clientes en el mercado libre. En conclusión, Iberdrola destaca con un significativo incremento en beneficio neto, principalmente por desinversiones; Repsol muestra un aumento moderado en beneficio neto, mientras que Endesa y Naturgy presentan resultados estables o con ligeros descensos. En cuanto a inversiones en renovables, las cuatro energéticas están aumentando su capacidad de generación renovable, con Iberdrola y Repsol liderando en volumen de inversiones y capacidad.

El Tigre

El Tigre vuelve a ser un refresco y redobla su apuesta por la repostería

Redacción E3

InPost apuesta por el sector Health & Beauty y se une a marcas líderes

Redacción E3

En 2023, el sector Health & Beauty duplicó su crecimiento en Europa, experimentando un crecimiento del 57% con respecto al año anterior. A esa revolución se incorpora el Grupo InPost, compañía líder en el ámbito europeo en envíos a no domicilio, que ha establecido diversos acuerdos de colaboración con marcas líderes del sector Health & Beauty como Freshly Cosmetics, marca de cosmética natural; Yves Rocher, franquicia de cosmética botánica experta y natural; Farma2go.com, parafarmacia online con los mejores productos y marcas de salud, bienestar y belleza; y Perfume’s Club, perfumería on-line que ofrece productos englobados en el sector de la belleza en 14 países europeos. Gracias a este acuerdo con las cuatro marcas, sus clientes ahora tienen la posibilidad de escoger su servicio de entrega, mucho más sostenible, eficiente y flexible. Al no depender de los horarios de los repartidores, los usuarios disponen de hasta 8 días para ir a recoger su pedido. Los lockers están disponibles 24/7 y los puntos pack tienen amplios horarios comerciales. «Para nosotros empezar a trabajar con Inpost es un paso más en nuestro firme compromiso con la sostenibilidad. Estamos seguros que nuestros clientes harán uso y valorarán muy positivamente esta nueva opción de envío dentro de Freshly», afirma Ariadna Mencías, Communications & Corporate Press Manager de Freshly Cosmetics. Una forma más cómoda y sostenible de comprar productos de salud y belleza InPost aporta esa proximidad ofreciéndole dos posibilidades a sus clientes. Por un lado, cuentan con su extensa red de más de 7.000 Punto Pack, comercios y locales comerciales de toda España que tienen un acuerdo para recoger y entregar los pedidos online que los usuarios realicen en las plataformas de compra de estas marcas de Health & Beauty. Por el otro, se puede optar por su cada vez más amplia oferta de Lockers, con más de 1.000 taquillas inteligentes en el país, ubicadas en lugares públicos y comercios que ofrecen una mayor libertad al usuario, al permitir la recogida de pedidos online incluso las 24 horas del día. El 22% de los jóvenes de entre 25 y 34 años ya eligen habitualmente la opción de envíos a no domicilio al hacer compras online, según un estudio de InPost. De hecho, gracias a los Lockers, en Polonia, han ahorrado 171.946 toneladas de CO2e versus la entrega tradicional a domicilio*. Este enfoque más eficiente no solo ha generado ahorros ambientales impresionantes, sino que también destaca el compromiso de la empresa con prácticas sostenibles y responsables. Nicola D’Elia, CEO de Southern Europe del Grupo InPost, valora de forma muy positiva estos acuerdos, y asegura que “nuestra red híbrida de entrega a no domicilio no solo contribuirá a que el sector de Health & Beauty siga creciendo de forma exponencial, sino que ofrece una gran comodidad a sus usuarios”. También pone en valor el objetivo de sostenibilidad que comparten, pues “los compradores tienen la posibilidad de recibir sus compras online en un comercio de proximidad o un Locker, lo que reduce los trayectos de entrega y reduce, por lo tanto, de forma considerable las emisiones de CO2”.

Cristina Domínguez (BBVA): «El sector financiero es el corazón de la economía»

Sara Martí

BBVA avanza con las empresas. Y es que, tal y como ya apuntó Cristina Domínguez, directora de Soluciones Empresariales Regional Este de BBVA, durante la novena jornada Mujeres al Timón -que fue apoyada por la entidad- ayudan a las compañías españolas en su «internacionalización, digitalización y sostenibilidad». El día a día en BBVA de esta directiva pasa por encontrar soluciones a las necesidades de los clientes-empresa, principalmente en las cuestiones mencionadas. Hablamos con ella sobre las principales necesidades de las empresas, las acciones desarrolladas por la entidad y cómo evitar la pérdida de competitividad, entre otras cuestiones. Cristina Domínguez (BBVA). Fotografía: Nala Estudio. El apoyo de BBVA a las empresas – ¿Cómo está apoyando BBVA a las empresas en la actualidad? ¿Qué acciones está desarrollando? Desde una perspectiva económica, el sector financiero actúa como el corazón de la economía. Sin la presencia de las entidades financieras en nuestra economía es posible que no hubiera inversión privada, las familias no podrían acceder a la financiación necesaria para acceder a una vivienda y las empresas no tendrían capacidad de financiarse para crecer. Esta función de intermediación financiera fomenta el crecimiento económico al proporcionar los recursos necesarios para la inversión y la innovación y, a la vez, un papel importante en la creación de empleo, ya que la expansión de empresas financiadas por los bancos genera oportunidades laborales. Desde el principio nuestro compromiso se ha centrado en favorecer el progreso de una sociedad que no para de avanzar y evolucionar y, para ello, es fundamental apoyar a las empresas y las pymes. Queremos ser la primera opción de las pymes en España. Queremos acompañarlas en su día a día, pero también en su crecimiento a largo plazo. Para ello, contamos con una oferta de productos muy atractiva, adaptada a sus necesidades, soluciones a la vanguardia de la innovación. Y les ofrecemos el mejor asesoramiento a través de nuestro equipo especializado. – ¿Qué diferencia a BBVA del resto de entidades financieras en este sentido? Creo que BBVA destaca por su enfoque en la innovación y la digitalización para brindar soluciones financieras personalizadas a las pymes y empresas. Nuestra ambición es ser un actor relevante en los cambios. Contamos con las mejores capacidades, estamos a la vanguardia en innovación y digitalización y tenemos la firme voluntad de ser el mejor compañero en el tránsito a un futuro más verde y más inclusivo. Sirva de ejemplo el objetivo que nos hemos marcado de 300.000M€ en recursos que movilizaremos hasta 2025 en negocio sostenible que permita avanzar hacia una economía descarbonizada, más sostenible e inclusiva. Emprender en España – ¿Cuáles son las principales dificultades de emprender en España? ¿Qué inquietudes os trasladan las empresas? Los expertos siguen situando a España como uno de los territorios donde la población percibe menos oportunidades para emprender y menos facilidades para hacerlo, lo que se traslada en un mayor miedo al fracaso. Sin embargo, según el informe GEM, elaborado por el Observatorio del Emprendimiento de España, la actividad emprendedora ha aumentado en los últimos tres años y el emprendimiento potencial experimenta un importante incremento. Las empresas a las que atendemos nos trasladan dos inquietudes comunes: Las empresas desean sentirse respaldadas y tener tranquilidad. Esto implica contar con financiación suficiente para llevar a cabo sus proyectos sin preocupaciones. Los bancos, como aliados naturales de pymes y autónomos, desempeñan un papel crucial en este sentido. Una vez que tienen el respaldo económico necesario, las empresas se preocupan por los trámites para constituirse. Estos procesos suelen ser complejos y el acompañamiento es fundamental. En BBVA, hemos facilitado el alta como cliente a través de canales digitales y ofrecemos una guía completa en nuestra página web para ayudar a los clientes y no clientes en este proceso. – ¿Y en el caso de las que ya están consolidadas? ¿Cuáles son los retos más urgentes en los que podéis ayudarlas? Ofrecemos una amplia gama de soluciones diseñadas para ayudar a nuestros clientes en la gestión de sus empresas. Desde opciones de financiación y liquidez que les permiten afrontar cualquier situación con solvencia, hasta herramientas digitales que simplifican su día a día, como la posibilidad de realizar transacciones desde el móvil o acceder a informes detallados sobre su salud financiera. Además de proporcionar soluciones financieras, en BBVA nos enorgullecemos de ofrecer un equipo especializado y cercano a nuestros clientes empresariales. Junto a su gestor de referencia, cuentan con asesores expertos en áreas clave como medios de pago, expansión internacional, sostenibilidad y gestión de riesgos. En 2023, hemos aumentado nuestro equipo en un 25% para brindar un mejor servicio a este sector. Competitividad e internacionalización de la mano de BBVA – En un contexto de incertidumbre geopolítica mundial, ¿cuál es la mejor manera para no perder competitividad e, incluso, en algunos casos, continuar con su expansión internacional? Podríamos decir que los aspectos que claramente diferencian la estrategia de crecimiento de una empresa hoy en día son su apuesta por la digitalización, la sostenibilidad y la salida al exterior. Digitalización Empezando por la digitalización, las empresas españolas han protagonizado un gran impulso en la adopción de tecnologías digitales, pero todavía les queda camino por recorrer. Hoy por hoy, hay muchas alternativas para digitalizarse y vender en digital. Tenemos que ser capaces de trasladar a las pymes que pueden personalizar sus necesidades en el camino hacia la digitalización, no todas tienen que hacer lo mismo y en el mismo tiempo. Sostenibilidad Junto a la transformación digital, la sostenibilidad se vuelve imprescindible en el día a día y es una gran oportunidad de negocio para las empresas en general. Las empresas de mayor tamaño lo tienen claro e incluso cuentan con departamentos especializados. Sin embargo, aunque existen muchos casos de éxito en pymes, en la mayoría de los casos no saben cómo afrontar estos procesos. Acceso a nuevos mercados Y, por último, el acceso a nuevos mercados. Diversificar las fuentes de negocio es una ventaja competitiva para las empresas y un impulso muy importante en el crecimiento de un negocio. Es un gran salto en el que la empresa necesita un acompañamiento adicional porque se puede encontrar en situaciones totalmente desconocidas. Pensemos que al cruzar fronteras nos aplican normativas de otros países, comerciamos con otras monedas, tenemos que entendernos en otros idiomas… Y, ello, tanto si es para implantarse allí como si es para establecer relación comercial de exportación o importación. Para dar apoyo a la internacionalización, en BBVA contamos con soluciones digitales como los pagos en más de 50 divisas, financiación online o gestión del riesgo cambiario; con herramientas gratuitas que ayudan a las pymes a explorar nuevos mercados (informes de mercados, búsqueda de clientes y proveedores, calculadoras de costes de exportación…) o con acuerdos con socios estratégicos para apoyo adicional, entre otras soluciones. Pero lo más destacado es el amplio equipo de especialistas en Comercio Exterior que les acompañan en todo momento, dando confianza y minimizando riesgos. Además de la figura del coordinador internacional para acompañar a las empresas en las geografías donde BBVA tiene presencia. Porque no olvidemos que nuestros clientes cuentan con gran respaldo por la presencia internacional del grupo BBVA. España, país de pymes – España es un país de pymes. ¿Cómo podemos mejorar las tasas de supervivencia de estas empresas? La supervivencia de las pymes en España es un desafío importante. Para mejorar sus tasas de supervivencia, algunas acciones clave serían la adaptación tecnológica y profundizar en la digitalización; reducir la burocracia simplificando los trámites y procesos administrativos para ponérselo fácil y fomentar el tamaño y la productividad creando un entorno favorable para la actividad empresarial. – En general, ¿qué caracteriza a las pymes españolas? ¿Cuáles son sus puntos fuertes? Las pymes en España son el tejido mismo de nuestra sociedad ya que suponen más del 99% del tejido empresarial. Las pymes brindan empleo a miles de personas, impulsan la innovación y demuestran una dedicación inquebrantable hacia la excelencia. Su capacidad para mantenerse fieles a sus valores y raíces, mientras se adaptan a un mundo en constante cambio, es digna de admiración.

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