¿Puede una organización perder el criterio?

Un agente de inteligencia artificial revisa una reclamación, comprueba las condiciones del contrato y rechaza la compensación. La decisión se ajusta a lo firmado. Sin embargo, el cliente lleva veinte años con la empresa, el error lo causó un fallo interno y su gestor se había comprometido a resolverlo. Nada de eso figuraba en las instrucciones del sistema.

Resolver bien un caso así requiere criterio, entendido como la capacidad de juzgar lo que las normas no resuelven. En una organización se forma con sus valores, sus prioridades y la experiencia de sus profesionales, y se desarrolla al decidir y revisar las consecuencias. Con el tiempo deja una forma reconocible de actuar: qué se tiene en cuenta, qué riesgos se aceptan y cuándo merece la pena hacer una excepción.

Los directivos lo refuerzan con su ejemplo, con lo que premian y con lo que toleran. Pero el criterio se mantiene mientras se ejerce, y puede perderse por tres vías: cuando se marchan quienes lo tienen, cuando los incentivos enseñan uno distinto y cuando dejamos de practicarlo.

Cuando se va quien sabe interpretar

Hay profesionales cuyo valor resulta difícil de recoger en la descripción de su puesto. Saben qué pregunta falta en un análisis, cuándo una reclamación merece otra respuesta o por qué una operación rentable puede dañar una relación. Ese conocimiento rara vez está escrito. Se aprende trabajando a su lado y viendo cómo resuelven una excepción. Cuando se marchan sin haberlo compartido, la organización conserva los procedimientos y pierde parte de su capacidad para saber cuándo no aplicarlos.

Cuando los objetivos se contradicen

Una empresa declara que el cliente es su prioridad, pero recompensa a quien vende sin atender a las consecuencias. Pide colaboración, aunque cada área responde solo por sus resultados. Defiende el largo plazo, pero exige que cualquier iniciativa se justifique por su efecto inmediato.

Los profesionales aprenden pronto qué les conviene priorizar. Un responsable alcanza su objetivo reduciendo costes y trasladando el problema a otra unidad. Otro cumple el presupuesto comercial con compromisos que después costará atender. Ambos presentan buenos resultados mientras la organización acumula dificultades. El criterio sigue formándose, aunque en una dirección que nadie ha elegido.

Cuando dejamos de practicarlo

La inteligencia artificial añade una causa nueva. Permite delegar una parte creciente del análisis y, mediante agentes, también la ejecución. Podemos recibir una propuesta elaborada y ponerla en marcha habiendo intervenido muy poco en su preparación.

Esa capacidad nos permite examinar más información y detectar aspectos que habíamos pasado por alto. El riesgo aparece cuando la facilidad de obtener una respuesta reduce nuestra disposición a comprobarla. Quien deja de revisar supuestos y contrastar alternativas pierde práctica para evaluar la siguiente recomendación. Y si quienes supervisan se limitan a confirmar lo que propone el sistema, la revisión pierde su sentido.

En el caso de la reclamación, alguien tenía que hacer explícitos el perjuicio causado y el compromiso previo, fijar los límites del agente y comprobar cómo los aplicaba. Para hacerlo bien hace falta haber resuelto antes muchos casos parecidos.

¿Dónde aprenderán a decidir?

En este punto la primera causa y la tercera se encuentran. Los profesionales con experiencia acabarán marchándose, como siempre ha ocurrido. Lo nuevo es que quienes llegan detrás pueden pasar años sin analizar un caso desde el principio, porque el sistema les entrega la propuesta ya elaborada. La organización corre el riesgo de perder criterio por los dos extremos: se va quien lo tenía y no se forma a quien debería sustituirle.

Mientras tanto, todo sigue funcionando. Los procedimientos continúan y los indicadores se actualizan. La carencia se nota cuando surge una situación que exige interpretar o hacer una excepción, y entonces es tarde para improvisarla.

Preservar el criterio es trabajo de dirección. Supone compartir el conocimiento antes de que se marche, resolver las contradicciones entre objetivos y decidir qué parte del análisis deben seguir haciendo las personas, en especial las que están aprendiendo. También exige dedicar tiempo a conversar sobre decisiones concretas.

En la próxima decisión importante, podríamos pedir a quienes la presentan que expliquen qué han tenido en cuenta, qué alternativas han descartado y por qué. La calidad de esa conversación nos dirá bastante sobre el criterio que conserva la organización.