JJ Matriz Capital crece con un modelo que conecta negocios y multiplica sinergias

Jorge Pomar y José Manuel Costa, socios fundadores de JJ Matriz Capital, se conocieron hace más de dos décadas, cuando ambos daban sus pasos profesionales como becarios en una multinacional del sector inmobiliario. La crisis de 2008 cambió el rumbo de sus vidas: mientras otros esperaban a que pasara la tormenta, ellos, como recuerdan con humor, cogieron el paraguas y salieron a bailar. De aquella decisión nació INMOKING y, con el tiempo, JJ Matriz Capital, un ecosistema empresarial que conecta inmobiliario, construcción, energía, inversión, distribución y bienestar.

Hoy, el grupo reúne a más de 250 profesionales y continúa creciendo mediante compañías que comparten recursos, conocimiento y oportunidades. Pero detrás de las cifras permanece la historia de dos socios que empezaron acompañados por otras dos personas, todavía vinculadas al proyecto, y que defienden una forma de hacer empresa basada en la cercanía, la confianza y el talento. En esta conversación explican cómo construyen nuevos negocios, qué han aprendido de sus errores y por qué siguen implicados en cada proyecto.

– ¿Defendéis que diversificar no consiste en acumular empresas, sino en construir un ecosistema. ¿Qué diferencia existe entre ambos modelos?

José Manuel Costa: Para mí, un holding debe cumplir dos condiciones fundamentales. La primera es centralizar los recursos y los departamentos transversales: finanzas, tecnología, recursos humanos, marketing y todas aquellas áreas comunes a las empresas.

En JJ Matriz Capital hemos situado estos departamentos en la matriz, con personas clave desde las que establecemos la estrategia de todo el grupo. Esto nos hace más eficientes y permite que todas las compañías compartan el mismo ADN.

La segunda condición es que las empresas generen sinergias entre ellas. Cada compañía debe ser mejor por pertenecer al grupo de lo que sería funcionando de manera independiente. Esa es la diferencia entre un verdadero ecosistema empresarial y un holding simplemente diversificado. Este último puede repartir la inversión entre diferentes negocios, pero no necesariamente aporta valor al funcionamiento de cada uno.

INMOKING, el origen de todo el grupo

– El origen del grupo está en el sector inmobiliario. ¿Cómo comenzó vuestra historia empresarial?

Jorge Pomar: José Manuel y yo nos conocemos desde hace más de 20 años. Coincidimos al salir de la universidad como becarios en una multinacional del sector inmobiliario. Allí fuimos adquiriendo experiencia y evolucionando profesionalmente hasta que, en 2009, en plena crisis inmobiliaria, la compañía en la que trabajábamos abandonó España.
Aquella situación nos empujó a constituir INMOKING, nuestra primera empresa y el origen de todo el grupo.

J.M.C.: En nuestra historia hay una constante: siempre hemos intentado convertir los problemas en oportunidades. Una crisis puede abrir una etapa llena de posibilidades si sabes leerla y adaptarte.

Éramos muy jóvenes, teníamos menos de 30 años y ocupábamos una posición importante dentro de una multinacional. Si no hubiera llegado la crisis financiera, probablemente nos habríamos acomodado y no habríamos dado el paso de convertirnos en empresarios.

La decisión tuvo un punto de locura. Mientras muchos compañeros optaron por refugiarse y esperar a que escampara la tormenta, nosotros cogimos el paraguas y nos fuimos a bailar.

J.P.: Aquella situación límite forjó nuestro carácter y nuestra relación. Hoy intentamos que esos valores se trasladen al equipo y que las personas del grupo nos vean como la punta de lanza.

– ¿Qué supuso emprender precisamente cuando el sector inmobiliario atravesaba su peor momento?

J.M.C.: Fueron años muy duros. Había momentos en los que parecía que apenas sacábamos una pajita fuera del agua para respirar y continuar un poco más. Cada día que pasaba era un día ganado.

Sin embargo, la crisis también depuró el mercado inmobiliario. Antes había mucho intrusismo: la financiación llegaba con facilidad, todo se vendía y prácticamente cualquiera podía abordar una promoción. La crisis dejó a los profesionales y, al haber resistido durante aquellos años, cuando el mercado se reactivó nosotros partimos con cierta ventaja y pudimos avanzar a otra velocidad.

Empresas que cubren diferentes eslabones

– ¿Qué explica el nacimiento de cada una de las empresas que forman JJ Matriz Capital?

J.M.C.: Las compañías suelen nacer por dos motivos: porque detectamos una oportunidad de negocio o porque encontramos un problema que necesita una solución.
GasExpress, por ejemplo, surgió a partir de una oportunidad. INMOKING, como consultora inmobiliaria especializada en ayudar a las empresas a localizarse dentro del tejido industrial, nos proporcionaba mucha información sobre el mercado.

Cuando aparecieron en España las estaciones de servicio automatizadas o de bajo coste, identificamos un modelo nuevo, con una estructura operativa y una inversión de implantación inferiores a las de una gasolinera tradicional. Además, cubría una necesidad primaria y estable: las personas necesitan desplazarse. Intentamos entrar en actividades que respondan a necesidades reales y no dependan de una moda pasajera.

En aquel momento no teníamos la capacidad financiera que tenemos hoy. En 2013 acudíamos a los bancos procedentes del sector inmobiliario y prácticamente no nos abrían la puerta. Por eso creamos nuestra propia estructura de financiación con inversores que conocían nuestra trayectoria y confiaban en el proyecto.

Lo que comenzó como una idea casi romántica y sin apenas recursos se ha convertido en una compañía que ha incorporado un fondo de inversión a su capital y que afronta un importante plan de expansión.

– ¿Cómo se relacionan entre sí las diferentes compañías del grupo?

J.M.C.: El inmobiliario es nuestro origen. Dentro de esta área tenemos INMOKING, como consultora inmobiliaria; IKS, que aporta la capacidad técnica y constructiva; Hermes Properties, orientada a la inversión y el desarrollo de activos terciarios; y Telus Promociones, centrada en los activos residenciales.

J.P.: Estas compañías se fueron incorporando para cubrir diferentes eslabones de la cadena de valor inmobiliaria. Cuando INMOKING ya había acumulado mucho conocimiento del mercado, necesitábamos añadir capacidad técnica. Por eso desarrollamos IKS, que presta servicios de construcción e ingeniería.

Después dejamos de limitarnos a asesorar operaciones y comenzamos a participar en su desarrollo mediante nuestros vehículos de inversión, normalmente junto a inversores con los que coinvertimos y para los que gestionamos todo el proceso.

J.M.C.: Cuando elaboras el plan de negocio de un desarrollo inmobiliario, el camino nunca es recto: está lleno de curvas. Para acompañar al inversor y ofrecerle el mejor resultado necesitábamos disponer de compañías capaces de intervenir en todas las fases.

La constructora, por ejemplo, nació para controlar directamente la ejecución de las promociones. La construcción es una parte muy delicada porque puede afectar tanto al beneficio como a los plazos, los dos factores que marcan una inversión.

En el área de los hidrocarburos sucede algo parecido. GasExpress cuenta con una promotora que identifica oportunidades, tramita licencias y desarrolla las estaciones. INMOKING puede localizar el suelo e IKS ejecutar la obra civil.

Una vez abiertas, las estaciones propias y las franquiciadas son gestionadas desde otra sociedad del grupo. Eso genera economías de escala en las compras y eficiencia en los procesos. Posteriormente creamos LiquidMove, nuestra empresa de transporte, para integrar también la logística del carburante.

De Izda. a dcha, (de pie): Nela Girona, adjunta a Dirección de JJ Matriz Capital; José Manuel Costa y Jorge Pomar, socios fundadores de JJ Matriz Capital; Luis Pardo, CMO & CCO de JJ Matriz Capital; Raúl González, director de Recursos Humanos de JJ Matriz Capital. (Sentados) Ernesto Penadés, director IT de JJ Matriz Capital; Juan Criado, director de Hermes Properties; Natalia Sancho, directora de Telus Promociones; Antonio Costa, director INMOKING Levante; y Vanesa García, directora financiera de JJ Matriz Capital.

Dar solución a necesidades concretas

– También habéis entrado en actividades aparentemente más alejadas, como los supermercados o el boxeo. ¿Qué lógica tienen dentro del grupo?

J.M.C.: La entrada en los supermercados nació de una necesidad concreta. En una estación de servicio de Puçol, la declaración de interés comunitario incluía un supermercado de proximidad dentro del proyecto. Al principio creamos nuestra propia marca, Superfast, porque tenemos más vocación de franquiciadores que de franquiciados.

Sin embargo, nos dimos cuenta de que para ser competitivo en la distribución alimentaria se necesita un gran volumen y que no tenía sentido destinar más recursos a un mercado en el que otras compañías acumulaban mucha más experiencia.

Supimos reconocer el error y reconvertimos el modelo mediante una franquicia de Charter, de Consum. Tenemos dos establecimientos y estamos preparando el tercero.

Es una diversificación más financiera porque Charter establece las políticas y nosotros las ejecutamos.

Método Maravilla tiene un origen diferente y me hace especial ilusión porque siempre he sido aficionado al boxeo. Admiraba a Sergio Maravilla Martínez y, a través de un amigo que había sido campeón de España, tuve la oportunidad de conocerlo.

Vimos que el boxeo, entendido como actividad vinculada a la salud y el bienestar, estaba poco desarrollado comercialmente. Tradicionalmente, los gimnasios de boxeo parecían reservados a quienes querían combatir, pese a que se trata de un deporte muy completo: aporta coordinación, fuerza, cardio, potencia y seguridad mental.

Diseñamos un producto dividido por niveles, en el que no hay contacto físico hasta la última fase y solo para quienes quieren competir. Sergio se convirtió en embajador y socio del proyecto. Ya tenemos centros en Lugo y València y nuestro objetivo es abrir cinco en la provincia de Valencia antes del próximo verano para después crecer por España.

– ¿Qué presencia tiene actualmente el grupo y, por otra parte, contempláis su internacionalización?

J.P.: La sede central está en València. GasExpress tiene una expansión muy consolidada y está presente en nueve comunidades autónomas. Método Maravilla opera por ahora en la Comunitat Valenciana y Galicia.

INMOKING cuenta con delegaciones en València, Madrid y Murcia, mientras que Hermes Properties y Telus Promociones analizan inversiones en toda España y tienen activos distribuidos por diferentes territorios.

J.M.C.: La internacionalización presenta dos barreras importantes. Una es el idioma, pero la principal es la regulación. Si ya resulta complejo tramitar licencias ante un ayuntamiento español, entrar en otro país con una normativa diferente y sin un socio local multiplica la dificultad. Por ahora consideramos que España ofrece recorrido suficiente.

J.P.: Método Maravilla sí contempla Argentina dentro de su hoja de ruta una vez consolidada su expansión en España.

Cómo decide y dirige la matriz

– ¿Qué condiciones debe cumplir un nuevo proyecto para entrar en JJ Matriz Capital?

J.P.: La pregunta clave es doble: ¿ese negocio va a hacer mejor a JJ Matriz Capital y JJ Matriz Capital puede hacer mejor ese negocio? Si la respuesta es afirmativa en ambos casos, podemos comenzar a estudiarlo.

Después analizamos si la estructura corporativa puede asumirlo, si tenemos el equipo necesario y qué ventaja competitiva podemos aportar, ya sea conocimiento, capacidad técnica, financiación o recursos humanos.

J.M.C.: También es fundamental el momento. No podemos desarrollar dos negocios nuevos simultáneamente porque perderíamos el foco. La oportunidad tiene que llegar cuando la estructura está preparada para absorberla y cuando el resto de los negocios se encuentra en velocidad de crucero.

La creación de una empresa exige muchos recursos durante las fases de planificación, estrategia e implantación. Después, cuando el modelo ya está desarrollado, la matriz lo traslada a la compañía correspondiente para que esta conduzca el barco. Antes de poner otro barco en el agua, los anteriores deben estar ya en altamar.

También debemos ser capaces de aportar algo diferente al mercado. La experiencia de los supermercados nos enseñó precisamente eso: si no podemos ofrecer un valor diferencial, no tiene sentido desgastarnos compitiendo donde otros llevan muchos años haciéndolo mejor.

– ¿Qué papel desempeña la matriz en el funcionamiento cotidiano de las compañías?

J.P.: No somos accionistas pasivos. Somos accionistas activos, definimos la visión estratégica del grupo y estamos implicados en el día a día.

J.M.C.: Además de accionistas, somos trabajadores. Participamos directamente en el establecimiento de las estrategias y en su seguimiento. JJ Matriz Capital tampoco somos solamente Jorge y yo.

La estructura fundamental del grupo está en la matriz, donde se encuentran los responsables de los departamentos transversales que prestan servicio a todas las compañías.

J.P.: Estamos en el barro y eso es lo que queremos transmitir al equipo. Cuando las personas comprueban que quienes están arriba se encuentran verdaderamente implicados, aumenta su motivación.

Las personas como principal ventaja

– ¿Qué importancia tiene el factor humano dentro del ecosistema?

J.P.: Es importante que cualquier profesional sea consciente de que, aunque trabaje en una empresa concreta, forma parte de un grupo. Eso multiplica las oportunidades de desarrollar una carrera profesional que quizá no existirían dentro de una compañía independiente.

Nos gusta delegar y conceder autonomía, pero siempre dentro de una cultura y unos valores comunes. Queremos que todo el mundo se sienta respaldado por la dirección.

J.M.C.: El equipo humano es la principal variable del éxito de una compañía. Al principio, INMOKING y GasExpress funcionaban como islas. La creación de JJ Matriz Capital nos permitió centralizar determinadas funciones y ganar eficiencia.

Además, el ecosistema nos ayuda a identificar el talento y colocarlo allí donde mejor puede desarrollarse. Tenemos el caso de una persona que comenzó en GasExpress, pasó después a Superfast y ahora es mi mano derecha en Método Maravilla. Gracias a la diversidad del grupo pudimos conservar ese talento y ofrecerle responsabilidades en las que podía desplegar todo su potencial.

En muchas ocasiones una persona tiene un talento enorme, pero está demasiado limitada por sus funciones. Una parte de nuestra gestión consiste en detectar esas capacidades y buscar el lugar en el que puedan crecer. Eso también genera felicidad, compromiso y fidelización.

– Habéis pasado de comenzar cuatro personas a superar las 250. ¿Cómo se mantiene la cultura en un crecimiento tan acelerado?

J.M.C.: Empezamos Jorge, yo y otras dos personas. Ambas siguen con nosotros: una es secretaria de dirección y la otra dirige actualmente INMOKING. Para nosotros son familia.

Hemos ido incorporando profesionales a medida que crecían las necesidades del grupo. Una de las cosas que más valoramos es la baja rotación que existe entre el personal de oficina.

Intentamos crear un entorno en el que la gente quiera quedarse. Las oficinas cuentan con gimnasio, comedor propio, fruta o café porque entendemos que hoy el talento no se atrae ni se retiene únicamente con dinero. También hay que ofrecer una forma de vida, oportunidades y un entorno en el que las personas se encuentren cómodas.

J.P.: Queremos que la gente desee venir a la oficina porque está a gusto, aunque también ofrecemos teletrabajo cuando es necesario. La conciliación es un elemento fundamental de nuestra cultura.

– ¿Qué perfiles necesitáis incorporar en este momento?

J.M.C.: Estamos desarrollando un departamento técnico dentro de la matriz y buscamos incorporar un ingeniero para ampliar nuestra capacidad en esta área.

Después, cada nueva apertura genera sus propias necesidades. Un supermercado puede incorporar entre diez y quince personas; un gimnasio, unas cuatro; y cada estación de servicio, alrededor de dos. Estamos abriendo aproximadamente dos estaciones al mes.

Capital para acelerar el crecimiento

– Habéis incorporado un fondo a GasExpress. ¿Qué supone esta operación?

J.P.: El nombre todavía no se puede comunicar porque la operación no se ha hecho pública. Su entrada nos permitirá acelerar el crecimiento gracias a su capacidad financiera y a su experiencia desarrollando compañías.

J.M.C.: La entrada de un fondo extranjero como nuevo socio supone un respaldo al proyecto que hemos construido en GasExpress y a nuestro modelo de negocio. Nos aporta capacidad para seguir desarrollando y haciendo crecer la compañía, mientras nosotros continuamos al frente de la gestión, aportando nuestro conocimiento y experiencia.

– ¿La expansión contempla también las electrolineras?

J.M.C.: Hoy una electrolinera no constituye por sí sola un negocio suficientemente rentable. Nuestras estaciones cuentan con cargadores eléctricos y, cuando empezó este mercado, alcanzamos un acuerdo con una compañía especializada para cederle espacio mediante una renta variable.

Elegimos este sistema para observar cómo evolucionaba un mercado que podía convertirse en una amenaza para nuestro negocio. Sin embargo, el volumen todavía es reducido y algunas inversiones realizadas en electrolineras no han alcanzado a tiempo los rendimientos previstos.

A las estaciones de servicio tradicionales todavía les quedan muchos años. Nosotros continuaremos haciendo lo que sabemos hacer, sin dejar de observar cómo evoluciona la movilidad eléctrica.

– Hermes Properties también ha conseguido atraer capital institucional. ¿Qué planes tenéis en esta área?

J.P.: Hermes Properties es una compañía que gestiona inversiones y desarrolla producto inmobiliario terciario, especialmente comercial. Tradicionalmente hemos trabajado con capital procedente de family offices locales.

Desde finales del pasado año reforzamos la dirección de la compañía y alcanzamos un hito importante: atraer capital institucional británico. Ya estamos desarrollando distintas operaciones y próximamente se hará pública la primera, un proyecto llave en mano para una cadena internacional de supermercados. La operación consiste en adquirir el suelo, construir el inmueble y alquilárselo posteriormente.

Existe un plan de negocio para invertir alrededor de 500 millones de euros en este tipo de activos durante los próximos cinco años.

Nuevos negocios y compromiso social

– ¿Qué aporta combinar empresas B2B, inversión y actividades dirigidas al consumidor final?

J.P.: Nos proporciona mucha información. Las compañías B2B generan relaciones y conocimiento empresarial, mientras que los negocios B2C nos acercan directamente al consumidor. Esa combinación nos ayuda a anticiparnos a amenazas y oportunidades.

J.M.C.: También nos hace más competitivos. Tenemos un tablero de juego muy amplio: podemos detectar inversores en un área y ofrecerles oportunidades en otra. Además, diversificamos el riesgo.

J.P.: Ante una crisis, una situación que amenaza seriamente a una compañía puede beneficiar a otra. Esa compensación entre actividades aporta estabilidad al conjunto.

– ¿Qué nuevos proyectos prepara JJ Matriz Capital?

J.M.C.: Antes de presentar una compañía a franquiciados o inversores, siempre la ponemos en marcha con recursos propios. Cuando conocemos bien el funcionamiento, hemos corregido los errores y controlamos todos los procesos, la abrimos al mercado para acelerar su expansión.

J.P.: También estamos trabajando en la creación de la Fundación JJ Matriz Capital. Queremos impulsar proyectos con impacto social e involucrar activamente a las nuevas generaciones de nuestras familias.

J.M.C.: Es importante que nuestros hijos conozcan el lado humano y social de una empresa. Una compañía no consiste únicamente en ganar dinero. También debe compartir una parte de lo que consigue y, desde sus posibilidades, contribuir a mejorar la sociedad.

J.P.: Estamos valorando la creación de una fundación como una vía para contribuir a la sociedad y devolver parte de lo que hemos recibido. Es un proyecto que nos ilusiona y que queremos explorar, aunque todavía estamos definiendo cómo y en qué ámbitos podría desarrollarse.

– ¿Con qué dimensión esperáis cerrar 2026?

J.M.C.: Dependerá del ritmo de las aperturas, pero calculamos que durante los próximos meses se incorporarán entre 30 y 40 personas, principalmente para las nuevas estaciones de servicio y supermercados.

J.P.: Al cierre de 2026 podríamos estar cerca de los 300 profesionales. Aunque, por ahora, seguimos llamándonos Jorge y José Manuel: no nos llamamos Rappel (risas).