Gor Factory (Roly), Vithas y Phenna lideran el M&A español de julio

El mercado español de fusiones y adquisiciones mantuvo un elevado nivel de actividad durante julio con 72 operaciones cerradas, una cifra situada en la banda alta de la primera mitad del año. Sin embargo, la principal novedad del mes no estuvo en el volumen, sino en el perfil del comprador. Casi la mitad de las transacciones fueron protagonizadas por grupos extranjeros que ya no aterrizan creando una filial en España, sino utilizando compañías europeas que controlan desde hace años como plataforma para seguir creciendo. Esa evolución está cambiando la forma de negociar, valorar y vender empresas en el middle market español.

El fenómeno resulta especialmente visible en operaciones como la adquisición de Asprel Ingeniería por parte de Phenna Group, donde detrás del comprador se encuentra Oakley Capital; la compra de InterPur Chemicals por Univar Solutions, participada por Apollo; o la entrada de Ascentiel Groupe en una correduría española con el respaldo de Cobepa y Amundi. A ojos del empresario, el interlocutor parece un grupo industrial que conoce perfectamente su actividad. Sin embargo, detrás de esa negociación existe un fondo internacional que fija el precio, el calendario y la estructura financiera de la operación.

Concretamente, «el empresario ya no negocia únicamente con quien tiene delante. En muchos casos, detrás de esa compañía industrial existe un fondo internacional que marca la estrategia, la valoración y los tiempos de la operación», explica Ramón Requeni, socio director de Implica Corporate Finance.

Esta evolución modifica por completo la preparación de una venta. Ya no basta con identificar quién llama a la puerta, sino entender quién controla realmente esa plataforma y cuál es su estrategia de crecimiento.

El comprador extranjero gana peso

Julio cerró con 72 operaciones, de las que el 44% fueron protagonizadas por compradores internacionales procedentes de trece países distintos. Francia encabezó el ranking, seguida por Estados Unidos, Países Bajos y Alemania, mientras Suecia, Italia y Reino Unido mantuvieron también una presencia significativa.

No obstante, la distribución geográfica cuenta solo una parte de la historia. Según Ramón Requeni, lo realmente novedoso es que buena parte de esas operaciones se ejecutan a través de empresas europeas ya participadas por fondos internacionales, una fórmula que permite acelerar la integración y reducir riesgos.

«El comprador parece industrial porque habla el lenguaje del sector, conoce los clientes y entiende el negocio. Pero detrás existe un fondo que ya dispone de financiación, de una estrategia definida y de un plan de adquisiciones perfectamente diseñado», señala.

El modelo ofrece ventajas para ambas partes. La plataforma compradora ya dispone de equipos, sistemas y conocimiento operativo, mientras que el fondo aporta capacidad financiera y experiencia en procesos de consolidación.

GPF Partners crea un líder europeo del textil promocional

La operación más representativa del mes fue la integración de Gor Factory —propietaria de la marca Roly— con JHK T-Shirt, impulsada por GPF Partners. Más que una adquisición convencional, la operación responde a una estrategia de integración de plataformas.

GPF ya controlaba JHK desde septiembre de 2025. Con la entrada en Gor Factory no incorpora simplemente una nueva participada, sino que une ambas compañías bajo una única estructura empresarial para crear un grupo con cerca de 400 millones de euros de facturación, presencia comercial en más de cien países, unos 170.000 metros cuadrados de superficie logística y una posición de referencia en el textil promocional europeo.

Gor Factory aporta una dimensión difícil de igualar. La compañía murciana factura alrededor de 307 millones de euros, trabaja con más de 27.000 clientes profesionales y comercializa unos 210 millones de prendas al año bajo las marcas Roly, Roly Workwear y Stamina. JHK suma otros 100 millones de euros de ingresos y una presencia consolidada en una treintena de países.

«La operación demuestra que algunos fondos ya no compran empresas para acumular participaciones, sino para fusionarlas y construir líderes europeos desde el primer día», explica Ramón Requeni.

El caso resulta especialmente ilustrativo para fabricantes y distribuidores industriales de tamaño medio. Empresas de suministros técnicos, embalaje, equipos de protección, merchandising o distribución B2B pueden encontrarse ante compradores que ya poseen otra pieza del mismo puzle.

«Antes de negociar conviene saber qué más tiene ese comprador en cartera. Puede que no esté comprando tu empresa, sino la pieza que necesita para completar una plataforma mucho mayor», añade Requeni.

El comprador serial acelera la consolidación

Otra de las figuras que gana protagonismo es la del comprador serial. No se trata de un inversor que analiza una oportunidad aislada, sino de organizaciones que ejecutan adquisiciones de forma continuada siguiendo un patrón perfectamente definido.

El mejor ejemplo vuelve a ser Phenna Group. La adquisición de Asprel Ingeniería fue la decimocuarta operación cerrada por el grupo durante 2026 y apenas unas semanas después anunció una nueva compra. La compañía, respaldada por Oakley Capital, levantó este año 175 millones de euros de financiación específicamente destinada a seguir adquiriendo empresas.

Asprel aporta al grupo capacidades de inspección y verificación de instalaciones eléctricas de alta y baja tensión, presencia nacional y contratos recurrentes con compañías energéticas, industriales y del ámbito de las renovables.

«Cuando un consolidador compra catorce empresas en un año ya no improvisa. Tiene criterios muy claros, equipos especializados en integración y financiación comprometida para seguir creciendo», explica Ramón Requeni.

El fenómeno resulta especialmente relevante para ingenierías, laboratorios, organismos de control, empresas de certificación o consultoras técnicas. Muchas de ellas ya tienen un comprador natural identificado, aunque todavía no sean plenamente conscientes de ello.

«La referencia técnica de un nicho concreto suele interesar más a un especialista internacional que a un fondo generalista. Ahí es donde muchas compañías están descubriendo que valen bastante más de lo que imaginaban», incide Requeni.

Ocho desinversiones ponen las divisiones no estratégicas en el mercado

Junto al comprador internacional y las estrategias de consolidación, julio dejó otra tendencia relevante: el aumento de las desinversiones de divisiones no estratégicas por parte de grandes compañías. El Observatorio de Implica identifica ocho operaciones de este tipo en un solo mes, una cifra que convierte estas segregaciones empresariales en una fuente relevante de oportunidades para compradores industriales y financieros.

Entre ellas se encuentran la venta de la unidad especializada en SAP de VASS a Hiberus, la división de consultoría de Bosonit a Babel, la planta de Sanofi en Riells i Viabrea (Girona) a Adamed, el negocio de bicicletas compartidas de Serveo a Lyft, la ingeniería de fabricación de Airtificial a SII Group, la externalización laboral de Novit Legal a Bécquer Abogados, el negocio de tuberías de Aliaxis a Teraplast y la filial española de GenesisCare a Vithas.

El vendedor, en estos casos, no suele ser un empresario que afronta un problema de sucesión o busca retirarse, sino un gran grupo que revisa qué actividades encajan en su estrategia futura y cuáles han dejado de ser prioritarias.

«Las divisiones no estratégicas se están convirtiendo en una auténtica cantera de operaciones. Son negocios que pueden ser perfectamente rentables, pero que han dejado de justificar capital y atención dentro de un grupo de mayor tamaño», argumenta Ramón Requeni.

Este tipo de transacciones presenta, sin embargo, una complejidad adicional. Separar una unidad obliga a delimitar contratos, empleados, sistemas informáticos, marcas, clientes y servicios que hasta ese momento podían estar compartidos con la matriz.

«Comprar una empresa independiente y comprar una división integrada dentro de un grupo son operaciones distintas. En una segregación, una parte muy importante del valor depende de que la separación esté correctamente preparada antes de ejecutar la venta», aclara Requeni.

Vithas aprovecha la reorganización de GenesisCare

La compra de GenesisCare España por Vithas es uno de los ejemplos más significativos de esta tendencia. La operación incorpora al grupo hospitalario 18 centros y unidades de oncología radioterápica distribuidos por diez provincias, además de 310 profesionales y una facturación de 39,1 millones de euros en 2025.

El origen de la oportunidad no está en una decisión del empresario español, sino en la reorganización internacional de GenesisCare. El grupo salió en 2024 de un proceso concursal en Estados Unidos y posteriormente estructuró sus negocios de manera independiente por países, haciendo posible la venta separada de su perímetro español.

Para Vithas, la adquisición supone reforzar el Instituto Oncológico Vithas, creado en 2024 y que atendió a 11.900 pacientes durante 2025. El grupo parte de una red formada por 22 hospitales y 40 centros médicos y registra una facturación de 796 millones de euros.

El activo adquirido incluye además equipamiento de elevada inversión: 18 aceleradores lineales, un sistema MRIdian MR Linac y un CyberKnife S7. Cuatro de las unidades de GenesisCare ya funcionaban dentro de hospitales de Vithas, circunstancia que reduce parte del riesgo de integración.

«Hay activos que rara vez saldrían al mercado en condiciones normales. Las reorganizaciones de multinacionales abren ventanas de oportunidad para grupos nacionales con capacidad financiera y conocimiento suficiente para integrar rápidamente esos negocios», apunta Ramón Requeni.

El importe de la operación no fue comunicado oficialmente y, según recoge el propio Observatorio, las estimaciones publicadas lo sitúan entre 40 y 50 millones de euros. La adquisición está además sujeta a la autorización de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia.

La operación resulta comparable con redes de clínicas y unidades especializadas en oncología, diagnóstico por imagen, diálisis, oftalmología, fertilidad, rehabilitación o salud mental. En todos estos ámbitos, disponer de equipamiento costoso, cuadros médicos consolidados y acuerdos con aseguradoras genera barreras de entrada que pueden resultar muy atractivas para un comprador.

Aeronáutica y defensa entran en el radar

Julio también dejó una concentración poco habitual de operaciones relacionadas con aeronáutica y defensa. Airtificial, Aerotecnic Metallic, Tratamientos y Procesos Finales Aeronáuticos y Orbital Critical Systems protagonizaron cuatro movimientos en un segmento que hasta ahora había tenido una presencia más discreta en el mercado de tamaño medio.

La particularidad de estas compañías es que buena parte de su valor no aparece necesariamente reflejado en sus activos físicos. Certificaciones, homologaciones, procesos auditados y participación en programas industriales de largo plazo pueden constituir barreras de entrada mucho más relevantes que una fábrica o una máquina concreta.

«En aeronáutica, sanidad, química o inspección técnica hay empresas cuyo principal activo no aparece en el balance. Una homologación puede exigir años de auditorías y experiencia, y eso es precisamente lo que el comprador no puede construir simplemente poniendo más dinero», incide Requeni.

La adquisición de Tratamientos y Procesos Finales Aeronáuticos por Stelia Aerospace responde a esta lógica. Algo similar ocurre con Asprel en inspección técnica o con la planta farmacéutica de Sanofi adquirida por Adamed.

«Las acreditaciones tienen un valor económico -añade Requeni- aunque contablemente no aparezcan como un activo. El empresario debe ser capaz de documentar su alcance, vigencia y dificultad de réplica porque esa barrera puede explicar una parte importante del precio».

Crecer comprando: uno de cada cuatro acuerdos ya es una adquisición adicional

La construcción de plataformas volvió a ocupar un lugar central en julio. Una de cada cuatro operaciones identificadas fue una adquisición adicional realizada sobre una plataforma ya existente. Everwood Capital protagonizó dos compras en logística —Palomo Transport y Servicios Filiares Burgaleses—, mientras Nazca, Henko Partners y Gonvarri también repitieron operaciones durante el mes.

Henko incorporó Aerotecnic Metallic y Deep Kernel Labs; Nazca entró en Aldous y Madrid Artes Digitales; y Gonvarri Material Handling integró TecniglobalRack y Almacenes y Espacios Industriales.

La diferencia frente a una adquisición aislada es importante. Estos compradores ya cuentan con una compañía cabecera, equipos de integración y financiación destinada específicamente a nuevas adquisiciones.

«Cuando una plataforma llama a una pyme, normalmente ya sabe qué busca, cuánto está dispuesta a pagar y qué quiere hacer con la empresa después de comprarla. La asimetría de preparación frente al empresario que vende por primera vez es enorme», señala Ramón Requeni.

Esta situación introduce además una diferencia fundamental entre ser adquirido como una pieza complementaria o convertirse en la propia plataforma sobre la que se construye un grupo.

De pieza a plataforma: el salto que puede cambiar la valoración

Para Ramón Requeni, esta distinción constituye una de las decisiones estratégicas más relevantes para las empresas españolas de tamaño medio.

Una compañía que factura entre 5 y 25 millones de euros puede ser especialmente atractiva como adquisición complementaria de una plataforma ya existente. Sin embargo, cuando alcanza suficiente tamaño, profesionalización y resultado operativo puede convertirse ella misma en la cabecera desde la que un fondo desarrolla una estrategia de consolidación.

«Entre ser una adquisición adicional y convertirse en plataforma existe un salto de valoración que muchas empresas no se plantean. Cuando una compañía alcanza alrededor de cinco millones de euros de resultado bruto de explotación y reúne las condiciones adecuadas, puede cambiar de categoría y pasar de ser una pieza a convertirse en la base de un proyecto de consolidación», explica Requeni.

Ese cambio puede modificar el universo de compradores, generar un proceso más competitivo y elevar el valor estratégico de la empresa.

El gran problema ya no es encontrar comprador

El mercado de julio deja, de hecho, una aparente paradoja. Nunca ha habido tantos compradores potenciales y, sin embargo, muchas empresas familiares españolas siguen llegando a los procesos de venta con una preparación insuficiente.

«El mercado no tiene un problema de compradores. Los hay y cada vez proceden de más países. El problema es la enorme asimetría entre quien compra habitualmente y el empresario que probablemente venderá una compañía una sola vez en su vida», advierte Ramón Requeni.

El 44% de compradores extranjeros añade además una nueva exigencia. Documentación financiera, contratos y presentación de la compañía deben poder ser entendidos y comparados por inversores internacionales.

«Si la documentación solo existe en español, una empresa está reduciendo de partida el número de compradores que pueden analizarla. Pero no se trata únicamente de traducir un cuaderno de venta: el empresario tiene que ser capaz de explicar en inglés su negocio, su mercado y por qué su compañía merece una valoración determinada», clarifica el experto de Implica Corporate Finance.

El valor se construye antes de poner la empresa en venta

La preparación financiera constituye otro de los grandes mensajes del Observatorio. Una revisión previa a la compra no crea los problemas de una empresa; simplemente los descubre. Contratos que nunca se formalizaron, mezcla entre gastos personales y societarios, excesiva dependencia del propietario o ingresos demasiado concentrados pueden terminar convirtiéndose en descuentos sobre el precio, retenciones o garantías adicionales.

«El valor no se crea durante el proceso de venta, sino durante los tres años anteriores. La empresa familiar española no necesariamente gestiona mal; muchas veces simplemente empieza a prepararse cuando ya ha recibido la llamada y entonces el margen de maniobra prácticamente ha desaparecido», sostiene Ramón Requeni.

El crecimiento de la facturación tampoco garantiza por sí mismo una mayor valoración. El comprador presta atención al beneficio sostenible, a la recurrencia y a la visibilidad futura del negocio.

«El mercado no paga ventas por sí solas». especifica Requeni. «Paga que el negocio funcione sin depender diariamente del propietario, que los ingresos estén contratados y no haya que reconquistarlos cada ejercicio y que la compañía domine un nicho estrecho pero defendible».

Vender ya no significa abandonar la empresa

Otro cambio importante afecta al propio concepto de venta. Las operaciones de Gor Factory, Asprel o Aldous muestran que el fundador o el equipo directivo pueden vender parte del capital y continuar gestionando el negocio con una participación relevante.

En Gor Factory, las familias Rubio y Cervera continúan vinculadas accionarialmente al nuevo grupo. En Asprel, su fundador, Manuel Bustos, sigue dirigiendo el negocio.

«El empresario tiene que decidir antes de iniciar el proceso qué quiere obtener de la operación: liquidez, continuidad, crecimiento o una combinación de las tres. Vender ya no implica necesariamente marcharse; puede significar incorporar un socio con capital y capacidad para financiar la siguiente etapa», explica Requeni.

La elección condiciona también qué compradores deben participar en el proceso y qué estructura resulta más conveniente.

Software empresarial toma el liderazgo del M&A

La fotografía de los últimos doce meses muestra, además, una progresiva concentración de la actividad en determinados sectores. El Observatorio contabiliza 1.010 transacciones en los doce meses terminados en julio, equivalentes a una media de 84 operaciones mensuales. El descenso de esta media desde las 89 operaciones anteriores responde a la salida de julio de 2025 —el mes más activo de la serie— de la ventana de cálculo y no a una caída reciente de la actividad.

Los veinte subsectores más activos concentran ya el 59% de todas las operaciones. El software empresarial ha pasado a encabezar la clasificación con 63 transacciones, por delante de otros servicios comerciales, con 60, y los distribuidores y mayoristas, con 52. Alimentación acumula 50 operaciones; consultoría y externalización tecnológica, 44; y servicios de consultoría empresarial, 37.

También destaca el avance de construcción e ingeniería y automoción, mientras entran entre los veinte sectores con mayor actividad los servicios jurídicos, el transporte por carretera, el transporte aéreo y la contabilidad, auditoría y asesoramiento fiscal.

El mejor momento para vender puede ser antes de necesitar hacerlo

La conclusión que deja julio es, por tanto, menos evidente de lo que sugieren las 72 operaciones registradas. La demanda de empresas españolas continúa siendo elevada, el capital extranjero amplía su presencia y los compradores profesionales cuentan con financiación y estrategias cada vez más definidas.

El problema se encuentra al otro lado de la mesa. «El segmento medio español vive probablemente uno de sus mejores momentos de demanda y, al mismo tiempo, uno de sus peores momentos de preparación. Nunca ha habido tantos compradores, tan variados y con tanto capital disponible, pero sigue siendo frecuente que la empresa familiar empiece a ordenar la información cuando el comprador ya está llamando a la puerta», concluye Ramón Requeni, socio director de Implica Corporate Finance.