Fotogalería: la cultura empresarial impulsa el talento y los resultados

La cultura empresarial ha dejado de ser un concepto reservado al ámbito de los Recursos Humanos para convertirse en uno de los principales factores de competitividad de las organizaciones. La capacidad para atraer y fidelizar talento, mejorar la experiencia del cliente, reforzar el liderazgo o afrontar los procesos de crecimiento depende, cada vez más, de la existencia de una cultura corporativa compartida y vivida por toda la organización.

 

Esta ha sido una de las principales conclusiones de la mesa de debate «El papel de la cultura de empresa en la gestión de personas y resultados organizativos», organizada por Economía 3 junto a Grupo Emotiva Liderea en Club Alcatí.

El encuentro reunió a Nacho Bañón, coordinador de Negocio de Comunidad Valenciana de Grupo Emotiva Liderea; Aurora Muñoz, consultora sénior de RRHH de Grupo Emotiva Liderea; Marta Juan, directora de Recursos Humanos de OKOA; Víctor Romero, responsable de Desarrollo de Negocio de OKOA; María Benítez, Head of Marketing de Zumex; Ana Gil, Chief People Officer de Zumex; Maite Navarro, socia-directora de Theresia; Daniel Albert, general manager de Renold Iberia; Blanca Valenzuela, responsable corporativa de Talento de Grupo Sanitario Ribera; Nuria Luna, CEO de Pinturas Blatem; y Concha Molina, Brand Manager & Communication Strategist de Gana Energía.

La cultura empresarial: el ADN que guía a las organizaciones

La primera cuestión planteó una pregunta aparentemente sencilla: ¿que es realmente la cultura empresarial? Sin embargo, las respuestas mostraron que se trata de un concepto mucho más amplio que una declaración de valores o un manual corporativo.

Para Nuria Luna, la cultura es la brújula que orienta las decisiones cuando no existe un procedimiento establecido. «La cultura es la manera que tiene una empresa para tomar decisiones cuando no existe un procedimiento sobre cómo actuar», explicó, poniendo el foco en la importancia de que los equipos compartan criterios comunes.

Desde el ámbito sanitario, Blanca Valenzuela ilustró el concepto con un ejemplo muy cotidiano: «La cultura es cuando un sanitario atiende a un paciente a las tres de la mañana«. A su juicio, la verdadera cultura se manifiesta en los comportamientos, especialmente en aquellos momentos en los que nadie está observando.

Concha Molina defendió que la cultura no puede quedarse en un eslogan corporativo. «No puede ser solo un decálogo de valores; también se transmite en cómo cuidamos al cliente y al trabajador«, afirmó, recordando que la experiencia de empleados y clientes nace de la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace.

Una idea compartida por María Benítez, quien aportó la visión de una empresa industrial con fuerte presencia internacional como Zumex. «La cultura es identidad y un valor competitivo que te hace diferente del resto de tu competencia«, señaló, destacando que incluso en negocios B2B constituye un elemento diferencial.

Desde OKOA, Marta Juan explicó que precisamente la compañía trabaja actualmente con Grupo Emotiva Liderea en un proyecto de transformación cultural para integrar a las nuevas incorporaciones. «Es necesario que todos vayamos en la misma dirección«, resumió.

Su compañero Víctor Romero añadió que los valores sirven para inspirar el propósito empresarial. «Tenemos una frase que dice que un negocio que solo da dinero no es un buen negocio. Hay que unir todo bajo un mismo foco«.

Ana Gil incidió en que la cultura se percibe tanto en la relación con los clientes como con los propios trabajadores. «Es un reflejo de cómo tratas a las personas«, explicó.

Para Maite Navarro, la cultura representa «la guía en caso de duda o en momentos de crisis«, ya que son precisamente los valores los que ayudan a mantener el rumbo cuando aparecen dificultades.

Daniel Albert llevó el concepto al terreno del compromiso individual. A su juicio, una buena cultura consigue que el proyecto empresarial también sea el proyecto personal de quienes trabajan en la organización.

Cuando la cultura no se gestiona, termina gestionándose sola

Si hubo un mensaje repetido durante este bloque fue que todas las empresas tienen cultura, pero no todas la gestionan conscientemente.

Nacho Bañón advirtió de que cuando la dirección no define ese marco común, la organización acaba generando una cultura paralela basada en liderazgos informales, objetivos desalineados y formas distintas de resolver los problemas.

«Si no diseñas tu cultura, se crea una sola«, afirmó. El resultado suele traducirse en departamentos aislados, pérdida de talento, falta de coordinación y criterios diferentes para tomar decisiones.

Nuria Lluna explicó que Pinturas Blatem vivió una situación similar al convivir diferentes maneras de trabajar entre empleados con más antigüedad. «Trabajamos para cambiar todo y conseguir que todos compartieran la misma cultura«, recordó. Según explicó, cuando cada departamento funciona como un compartimento estanco y no existe comunicación, el servicio al cliente termina deteriorándose.

Blanca Valenzuela relacionó directamente la cultura con la sostenibilidad del negocio. «No gestionarla va en contra de la sostenibilidad empresarial«, afirmó. Para ello, considera imprescindible la implicación de la alta dirección, ya que las decisiones culturales terminan repercutiendo en la cuenta de resultados.

Concha Molina insistió en que «si no gestionas la cultura, se gestiona sola y muchas veces no a favor de los empleados«. En su opinión, las personas necesitan comprender la misión de la organización para encontrar sentido a su trabajo diario.

Aurora Muñoz recordó que todas las compañías suelen declarar la orientación al cliente como uno de sus valores, aunque no siempre consiguen trasladarlo al comportamiento cotidiano de sus equipos. Por ello defendió la necesidad de trabajar la cultura de forma consciente y medirla con indicadores que permitan comprobar si realmente está generando cambios.

La escucha activa fue otra de las herramientas destacadas durante el debate. María Benítez explicó que en Zumex toda la plantilla se reúne periódicamente para revisar resultados, proyectos y preocupaciones de los equipos. «Hay que escuchar de verdad«, aseguró, porque solo así es posible conocer las inquietudes reales de las personas y adaptar la organización a sus necesidades.

El liderazgo marca la verdadera cultura de una empresa

Uno de los momentos más enriquecedores del encuentro llegó al abordar la gestión de personas con comportamientos tóxicos y el papel del liderazgo.

Para Nacho Bañón, la relación entre ambos conceptos es inseparable. «El liderazgo es el motor de la cultura; no puede existir una cultura sana con líderes tóxicos porque el comportamiento que el líder tolera es, por definición, la verdadera cultura de la empresa«.

Nuria Luna explicó que cuando definió los valores de Pinturas Blatem también estableció con claridad qué comportamientos eran aceptables y cuáles no. «Había personas que podían hacer mucho daño a la empresa«.

Ana Gil coincidió en que estos perfiles acaban contaminando al resto de los equipos. «Hay que saber modular a esa persona porque termina contagiando a los compañeros y genera conflictos«.

Marta Juan reconoció que existen situaciones en las que la única solución termina siendo la desvinculación del trabajador, aunque también recordó que en ocasiones es posible reconducir determinadas conductas mediante acompañamiento y desarrollo.

Víctor Romero añadió que actualmente conviven varias generaciones dentro de una misma empresa y eso obliga a realizar un importante ejercicio de integración. No obstante, fue claro al afirmar que cuando alguien rompe los valores corporativos «la decisión es clara: tiene que salir de la organización«.

Maite Navarro defendió que antes de tomar una decisión definitiva conviene establecer límites e intentar integrar a la persona dentro de la cultura corporativa. Sin embargo, reconoció que mantener determinados comportamientos supone un sobreesfuerzo para toda la organización.

 

Daniel Albert fue igualmente contundente: «Aunque una persona consiga buenos resultados, si mantenerla hace caer la cultura de la empresa, la decisión está clara«. En su opinión, los valores solo son auténticos cuando se mantienen incluso en aquellas decisiones que económicamente resultan incómodas.

Aurora Muñoz consideró que el papel de los mandos intermedios resulta determinante en este tipo de situaciones. A su juicio, antes de tomar decisiones drásticas conviene dialogar con la persona para hacerle comprender el impacto de sus comportamientos sobre el equipo. Sin embargo, si esa actitud no cambia, la organización debe actuar. Lo resumió con una comparación futbolística que arrancó las sonrisas de los asistentes: «Ningún Vinicius es más importante que el Real Madrid«.

Concha Molina trasladó el foco hacia la responsabilidad del liderazgo. En su opinión, son los líderes quienes convierten la cultura empresarial en algo tangible para el resto de la plantilla. «A través de ellos la cultura deja de ser abstracta«, afirmó. También advirtió de que cuando todas las decisiones dependen exclusivamente de una persona, la empresa pierde fortaleza. «Necesitamos que el trabajador se sienta parte del proyecto«, añadió.

Desde Zumex, María Benítez defendió un liderazgo mucho más basado en el diálogo que en la imposición. «El golpe en la mesa ya pasó de moda«, aseguró. En su opinión, las personas deben participar en la construcción de los objetivos para sentirse realmente comprometidas con ellos.

Por su parte, Blanca Valenzuela recordó que en un entorno tan regulado como el sanitario existen determinadas conductas que no pueden tolerarse bajo ningún concepto. Puso como ejemplo decisiones clínicas que puedan comprometer la salud del paciente y explicó que, en estos casos, la cultura empresarial también actúa como garantía ética de la organización.

Liderar desde la escucha, la cercanía y los datos

Más allá de la gestión de conflictos, la conversación se centró en las prácticas que las empresas están desarrollando para fortalecer su cultura.

Víctor Romero explicó que en OKOA no trabajan con grandes herramientas estandarizadas, sino con una filosofía basada en escuchar constantemente a las personas. «Nos gusta saber qué necesita cada trabajador«, señaló, destacando la flexibilidad como una de las señas de identidad de la compañía.

En Pinturas Blatem, Nuria Luna reconoció que una parte importante de su trabajo consiste en mantener una relación muy cercana con la plantilla. «Hay una parte muy grande de mi trabajo que es hacer de psicólogo», comentó. Reuniones periódicas, compartir resultados y explicar los proyectos futuros son algunas de las prácticas que considera fundamentales para mantener alineados a los equipos. «Somos como una gran familia«, resumió.

Aurora Muñoz insistió en la necesidad de medir el impacto de la cultura empresarial. Explicó que cada valor debe traducirse en indicadores concretos para comprobar si realmente está generando comportamientos alineados con la estrategia del negocio. De lo contrario, existe el riesgo de que la cultura quede reducida a una iniciativa exclusivamente impulsada por Recursos Humanos, sin conexión con los objetivos del comité de dirección.

Para Nacho Bañón, esta reflexión debe comenzar por los propios directivos. «Es importante que los ejecutivos se paren a pensar qué cultura quieren transmitir tanto dentro como fuera de la empresa», afirmó.

Empresas en crecimiento: el reto de mantener una cultura común

El crecimiento acelerado fue otro de los asuntos que despertó mayor interés entre los participantes.

Blanca Valenzuela explicó que Grupo Sanitario Ribera realizó un diagnóstico interno para conocer cuáles eran los valores que realmente predominaban en la organización y compararlos con aquellos que querían consolidar. «Hay que aceptar ciertos grados de libertad, pero también saber hacia dónde queremos evolucionar«, señaló.

Concha Molina relató cómo el fuerte crecimiento de Gana Energía obligó a profesionalizar la gestión de la cultura corporativa. Uno de los ejemplos fue la creación de reuniones semanales entre los equipos de Marketing y Call Center para compartir información sobre las incidencias y necesidades de los clientes. «Ese ejercicio de comunicación ha tenido un impacto muy positivo también en el negocio«, explicó.

En Zumex, María Benítez apostó por acercarse directamente a los equipos comerciales para facilitarles herramientas que hicieran más sencillo trasladar al mercado los valores de la compañía. El objetivo, afirmó, es que aquello que la empresa comunica termine convirtiéndose en una realidad tangible.

Desde OKOA, Marta Juan reconoció que uno de los grandes retos continúa siendo mejorar la comunicación entre departamentos y reforzar la formación de los líderes para que permanezcan cerca de los equipos.

Víctor Romero resumió la filosofía de su empresa recordando uno de sus lemas: «Nunca dejes de crear«. Para él, esa idea implica salir del despacho, escuchar y sentir lo que viven las personas en su trabajo diario.

En Theresia, Maite Navarro destacó el valor del ejemplo. Explicó que la cultura del esfuerzo ha ido impregnando a toda la organización de forma natural, aunque el crecimiento experimentado en los últimos años ha obligado a reforzar especialmente el papel de los mandos intermedios para garantizar que ese modelo siga llegando a toda la plantilla.

Daniel Albert resumió la gestión cultural en tres pilares: contar con sistemas de gestión claros, mantener un contacto permanente con las personas y comunicar constantemente. A ello añadió un cuarto elemento imprescindible: que los responsables ejerzan siempre como ejemplo de los valores que defienden.

Por último, Nacho Bañón señaló que uno de los grandes desafíos actuales consiste en mantener la cohesión interna en organizaciones híbridas, con equipos deslocalizados y plantillas cada vez más diversas.

Las nuevas generaciones obligan a reinventar la cultura empresarial

La conversación concluyó abordando uno de los grandes retos del mercado laboral: la incorporación de las nuevas generaciones.

Daniel Albert considera que la pandemia modificó profundamente la relación de muchas personas con el trabajo. En su opinión, hoy el liderazgo exige ofrecer planes de carrera, un feedback constante y modelos de flexibilidad que van mucho más allá del teletrabajo. «La movilidad forma parte del mercado laboral actual«, afirmó.

Maite Navarro aseguró afrontar este cambio con optimismo. Explicó que los nuevos perfiles llegan con una formación muy diferente y aportan nuevas perspectivas que también obligan a transformar la manera de dirigir. «Nos están haciendo cambiar la mirada y asumir que necesitan responsabilidades para mantenerse motivados«.

Nuria Luna relató cómo la convivencia entre generaciones distintas ha llevado a Pinturas Blatem a rediseñar su organigrama, impulsar promociones internas y crear planes de carrera que faciliten la transmisión de la cultura empresarial. «Hay jóvenes que llevan muy poco tiempo con nosotros y parece que formen parte de la empresa desde hace décadas«, comentó.

Víctor Romero reconoció que uno de los principales desafíos consiste en gestionar la inmediatez. «Hay que saber gestionar la impaciencia«, señaló, recordando que el trabajo debe contribuir a que las personas vivan mejor, pero también a que desarrollen todo su potencial.

Aurora Muñoz fue una de las voces más optimistas respecto al cambio generacional. Aseguró que la llegada de los profesionales más jóvenes está impulsando una transformación muy positiva en muchas organizaciones. «Gracias a ellos se está dando la vuelta al calcetín en muchas empresas«, afirmó.

María Benítez también rompió una lanza en favor del talento joven. «Vienen con ganas de dejar huella«, explicó. Para ello considera fundamental abandonar modelos demasiado rígidos y ayudar a cada profesional a desarrollar aquellas capacidades en las que puede aportar más valor.

Concha Molina recordó que la relación con el empleo ha cambiado radicalmente respecto a generaciones anteriores. «Antes muchas personas pensaban en jubilarse en la misma empresa; hoy los jóvenes buscan coherencia entre lo que la organización dice y lo que realmente hace«, señaló.

Blanca Valenzuela añadió que los nuevos profesionales llegan con menos condicionantes que generaciones anteriores y entienden la estabilidad de una forma distinta, lo que obliga a las empresas a construir propuestas de valor mucho más atractivas.

Como cierre de este bloque, Nacho Bañón insistió en que una cultura sólida constituye el mejor mecanismo para fidelizar talento. «Cuando las personas sienten que forman parte de un proyecto compartido, la cultura se convierte en un escudo frente a la rotación«.

Una cultura que deja de ser un discurso para convertirse en estrategia

La mesa de debate concluyó con una reflexión compartida por todos los participantes: la cultura empresarial ya no puede entenderse como un proyecto exclusivo de Recursos Humanos, sino como una decisión estratégica que condiciona el futuro de cualquier organización.

Nacho Bañón resumió esta idea afirmando que la gestión de personas consiste hoy en crear entornos donde los profesionales quieran dar lo mejor de sí mismos. Para él, una cultura bien definida constituye la mejor respuesta frente a desafíos como el absentismo, la fuga de talento o la dificultad para atraer nuevos perfiles.

Nuria Luna defendió que todas las decisiones de una empresa deben avanzar en la misma dirección; Blanca Valenzuela situó el cuidado de las personas como el valor principal sobre el que construir cualquier organización; Concha Molina insistió en que la cultura solo funciona cuando deja de ser un eslogan y se traduce en sistemas de gestión del talento; mientras que María Benítez destacó el compromiso, la comunicación y la transparencia como pilares para «hacer que las cosas pasen».

Desde OKOA, Marta Juan recordó que la cultura debe trabajarse cada día, Víctor Romero reivindicó su capacidad para dar sentido al propósito empresarial, Ana Gil la definió como una suma de hechos, compromiso, confianza e innovación, Maite Navarro pidió que sea sencilla y comprensible para toda la organización y Daniel Albert concluyó que una buena cultura es aquella que genera la confianza suficiente para que las personas puedan equivocarse, aprender y seguir creciendo.

Lejos de ser un concepto intangible, la cultura empresarial se consolida así como uno de los principales activos de las organizaciones para afrontar un entorno marcado por la transformación, la competencia por el talento y la necesidad de construir empresas cada vez más sostenibles y humanas.