La gran sucesión pone a prueba el relevo generacional de la empresa familiar

La empresa familiar española afronta uno de los mayores retos de las últimas décadas. La jubilación progresiva de los empresarios de la generación del baby boom y la llegada de sucesores con perfiles más internacionales, formados y con expectativas diferentes están acelerando un proceso que expertos y analistas ya denominan la «gran sucesión» o la «gran transferencia«.

Se trata de un fenómeno que tendrá un impacto directo sobre el empleo, la inversión y la estabilidad económica de miles de compañías en toda España. En territorios como la Comunitat Valenciana, donde la empresa familiar representa cerca del 87% del tejido empresarial, las consecuencias pueden ser especialmente relevantes.

Según Gonzalo Boronat, presidente ejecutivo de GB Consultores, muchas familias empresarias llegan tarde al momento del relevo. «Estamos viendo que ahora hay prisas por dejarlo todo atado y bien atado, pero en muchos casos llegamos tarde«, advierte.

Una visión compartida por Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València y catedrático de Organización de Empresas, quien considera que el verdadero problema no es la falta de sucesores, sino la ausencia de preparación. «Muchas familias propietarias no han tomado conciencia de que es necesario prestar atención a la dimensión familiar de sus negocios«, señala.

El fin de una generación empresarial

Los empresarios que hoy comienzan a retirarse levantaron sus compañías en un contexto económico muy distinto al actual. Fueron emprendedores acostumbrados al sacrificio, al control directo del negocio y a una fuerte vinculación emocional con la empresa.

Precisamente esa implicación es una de las principales barreras para la sucesión.

«Hay muchísimo empresario que se resiste a ceder la vara de mando«, explica Boronat. Sin embargo, recuerda que muchos fundadores tienen actualmente entre 75 y 80 años y que el relevo ya no puede aplazarse más «por una cuestión física y biológica».

Escribá identifica una situación similar. A su juicio, uno de los errores más frecuentes es prolongar durante demasiado tiempo la permanencia del fundador o del máximo ejecutivo en el puesto. Una decisión que suele estar condicionada por factores personales, familiares y emocionales, y que dificulta la adaptación de la organización a nuevos liderazgos.

La sucesión empieza mucho antes del relevo

Los expertos coinciden en que la planificación debe comenzar mucho antes de que se produzca la retirada efectiva del líder empresarial.

«Cuanto antes se asuma que es necesario trabajar en el ámbito familiar para preparar el futuro, mejor», afirma Escribá. El catedrático considera que la transmisión de valores, compromiso y cultura empresarial debe iniciarse desde edades tempranas, incluso durante la adolescencia de la futura generación.

Para Boronat, el problema es que muchas empresas no han preparado aspectos esenciales como la gobernanza futura, la distribución accionarial, los protocolos familiares o la situación económica del fundador tras abandonar la gestión.

La consecuencia es que numerosas compañías afrontan la transición sin una hoja de ruta clara y con un elevado riesgo de conflicto.

Continuar o vender: la gran decisión de las familias empresarias

Más allá del relevo generacional, muchas empresas familiares deben responder ahora a una pregunta todavía más trascendente: si el proyecto empresarial debe continuar en manos de la familia.

«La gran sucesión desemboca en una gran decisión: continuar o vender», resume Boronat.

La nueva generación no siempre comparte la misma vinculación con el negocio familiar. Muchos herederos desarrollan carreras profesionales propias en multinacionales, entidades financieras o empresas tecnológicas y no contemplan incorporarse a la compañía.

«No se trata de una falta de sucesores», matiza Escribá. «Lo que ocurre es que las familias ya no imponen a sus descendientes la obligación de asumir la gestión del negocio». Una realidad que considera natural en la sociedad actual, aunque obliga a explorar nuevas alternativas.

Entre ellas destacan la incorporación de directivos externos, la profesionalización de la gestión, la entrada de socios estratégicos o incluso la venta parcial o total de la compañía.

El papel de los fondos de inversión

En este contexto, el interés de fondos de inversión y firmas de capital riesgo por las empresas familiares ha aumentado significativamente.

No obstante, Boronat recuerda que los objetivos de estos inversores suelen diferir de los de las familias empresarias. «Cuando un fondo compra el 100% de una empresa, normalmente volverá a ponerla en venta en pocos años», explica.

Por ello, cada operación debe analizarse cuidadosamente para determinar si responde a una necesidad de crecimiento, profesionalización o liquidez, o si supone el fin definitivo del proyecto empresarial familiar.

Profesionalización y protocolos familiares

La profesionalización se ha convertido en uno de los conceptos más repetidos cuando se habla de continuidad empresarial.

En este sentido, los protocolos familiares han ganado protagonismo como herramienta para prevenir conflictos y ordenar las relaciones entre familia, propiedad y empresa.

«Hace treinta años los protocolos familiares ocupaban apenas cinco páginas; hoy difícilmente bajan de 150″, señala Boronat.

Estos documentos regulan cuestiones tan sensibles como la incorporación de familiares a la empresa, las políticas retributivas, los derechos políticos de los accionistas, la valoración de participaciones, las sucesiones, los divorcios o el funcionamiento de los órganos de gobierno.

Escribá añade que la clave está en avanzar hacia modelos que separen claramente los ámbitos de propiedad, gobierno y dirección, fomentando estructuras profesionales que reduzcan la dependencia de personas concretas.

El relevo generacional en la Comunitat

El problema del relevo generacional en empresas familiares no afecta solo a la Comunitat Valenciana, es un tema que se extiende por todo el ámbito nacional. Según Alejandro Escribá, «sí que es cierto que el tamaño empresarial en esta zona es relativamente más pequeño que la media nacional«. «Las problemáticas de sucesión y de atracción de talento son más intensas en las empresas más pequeñas«.

Además, señala que «al tamaño empresarial se une también una especialización sectorial hacia sectores productivos que adolecen de ciertos problemas de productividad y de generación de valor añadido«. «Esto acentúa la dificultad de motivar y lograr el compromiso a largo plazo de muchos jóvenes que pertenecen a las generaciones venideras«.

Nuevos líderes para nuevos desafíos

A pesar de las dificultades, ambos expertos se muestran optimistas respecto a las capacidades de la nueva generación empresarial.

«Llegan mucho más preparados, con idiomas, experiencia internacional y rodeados de profesionales externos«, destaca Boronat.

Para Escribá, es fundamental que cada generación pueda desarrollar su propio estilo de liderazgo. «Las generaciones salientes deben aprender a dar un paso atrás y dejar que las nuevas generaciones construyan su propio modelo de gestión«, afirma.

Digitalización, inteligencia artificial, sostenibilidad e internacionalización forman parte ya de la agenda estratégica de muchos sucesores, aunque el reto pasa por combinar esa visión moderna con los valores que han permitido crecer a las empresas familiares durante décadas.

Claves para afrontar la sucesión

Para garantizar la continuidad de una empresa familiar, Alejandro Escribá destaca tres pilares fundamentales: avanzar hacia una gestión más profesionalizada mediante estructuras de gobierno corporativo sólidas y una clara separación entre propiedad, gobierno y dirección; trabajar desde edades tempranas la dimensión familiar del negocio, transmitiendo valores, compromiso y espíritu emprendedor a las nuevas generaciones; y fomentar modelos de equidad que integren tanto a familiares como a profesionales externos, generando oportunidades de desarrollo y un entorno en el que todos se sientan parte del proyecto empresarial.

Según el experto, la combinación de profesionalización, planificación familiar y gestión del talento es clave para asegurar la competitividad y la perdurabilidad de la empresa en el largo plazo.

Un desafío económico y social

El relevo generacional no es únicamente una cuestión prida. Su impacto trasciende a las propias familias empresarias y afecta al conjunto de la economía.

«La empresa familiar es la columna vertebral de la economía«, recuerda Escribá. Además de generar empleo y riqueza, estas compañías mantienen una estrecha vinculación con sus territorios y desempeñan un papel clave en la cohesión social y el desarrollo local.

La gran sucesión ya ha comenzado. Durante los próximos cinco años, miles de empresas familiares tendrán que decidir quién liderará el futuro de sus proyectos, cómo se organizarán y si están preparadas para afrontar una nueva etapa. De la calidad de esa transición dependerá buena parte de la competitividad del tejido empresarial español en las próximas décadas.