La información económica de los líderes

Claves para entender el nuevo paradigma de desarrollo

La Estrategia (2)

Coach Ontológico
Logo firma
Archivado en: 

¿Cómo se construye un proceso de reflexión estratégica para competir por talento e ilusiones? ¿Cómo se implica a las personas en dicha reflexión? ¿Qué aconsejaría a los empresarios?

Estas son las preguntas con las que finalizaba el anterior artículo, publicado el pasado noviembre, relativo a la 4ª clave del éxito empresarial: la Estrategia. Antes de desarrollar las respuestas a tales preguntas, me gustaría compartir unas reflexiones previas.

Tras los muchos planes estratégicos que he realizado durante también muchos años en empresas, asociaciones sectoriales, territorios e instituciones, he de decir con honestidad que en bastantes ocasiones no han resultado útiles. ¿Por qué? Después de un buen número de reflexiones compartidas, he llegado a las siguientes conclusiones con las que, por supuesto, se puede discrepar:

1. Un empresario debe tener mentalidad estratégica. Tener mentalidad estratégica es pensar a medio y largo plazo. Lamentablemente, la mentalidad estratégica es escasa, casi tanto como la existencia de verdaderos líderes transformadores.

2. Esto me lleva a plantear la Teoría de la Minoría Selectiva (TMS): solo una minoría de empresarios, personas realmente emprendedoras, transforman las empresas y, por ende, su entorno social.

3. Generalmente, los Planes Estratégicos se han realizado en la alta dirección. En el caso de empresas con cierta estructura, han realizado un esfuerzo de comunicación hacia el exterior –es decir, hacia el mercado-, olvidándose de lo más importante, el cliente interno, los que tienen que desarrollar dicho Plan Estratégico.

4. Lo más sangrante: preguntas al equipo directivo de la empresa, a las juntas directivas de las asociaciones, a los comités ejecutivos de instituciones; en definitiva, a los máximos responsables de las organizaciones, ¿cuál es nuestra misión?, ¿cuál la visión?, ¿cuáles los valores de nuestra organización? ¿Y nuestros factores críticos de éxito? La mayoría de las veces no saben responder. Han participado en su elaboración, y en un corto plazo de tiempo se han olvidado. Es una realidad triste, pero auténtica.

5. Por último, los Planes Estratégicos generan desconfianza por dos motivos: a) Se utiliza un lenguaje muy técnico y denso, en muchas ocasiones incomprensible para el resto de las personas de la organización; b) Muchas palabras y pocos hechos. Las personas clave de la organización deben predicar con el ejemplo, para luego poder exigir al resto.

Tras estas reflexiones y sus correspondientes conclusiones, he entendido y he aceptado los errores cometidos en el pasado, y he aprendido y rectificado el modelo de hacer estrategia. ¿Cómo se construye un proceso de reflexión estratégica para competir por talento e ilusiones? Mediante el Programa DOP.

Contexto para la reflexión estratégica
Lo que pretendemos con el modelo Programa DOP es facilitar una herramienta de reflexión, para que el conjunto de personas clave puedan debatir en un diálogo abierto y libre el futuro de la empresa u organización que deseamos.

Planteamos un cambio en el estilo de dirección a la hora de tomar decisiones. Queremos crear una cultura basada en la participación y responsabilidad de las personas clave que muestren estar más predispuestos a ofrecer y aceptar nuevos planteamientos de mejora en la organización y que, al mismo tiempo, puedan servir más eficazmente como líderes o modelos de comportamiento para el resto de personal.

Para ello, debemos evolucionar la cultura de imponer decisiones y acciones (enfoque único), a una cultura de escuchar las diferentes opciones múltiples, para comprender y compartir las decisiones y acciones, con la finalidad de construir un proyecto empresarial de futuro basado en el compromiso y la responsabilidad (enfoque múltiple).

Las habilidades necesarias para alcanzar una meta comprendida y compartida, que es la esencia de la cultura basada en un enfoque múltiple, son las siguientes:

>Crear una visión compartida.
> Compartir conocimiento y aprender como equipo.
> Estimular la búsqueda de nuevos conocimientos.
> Provocar, evaluar y cambiar la mentalidad de las personas que constituyen la organización.
> Ver los acontecimientos como una red interconectada: “todo depende de todos“.

Aprendizaje y equipo
Estas habilidades se adquieren a través de un proceso de aprendizaje. No podemos pretender que en un breve espacio de tiempo aprendamos e interioricemos dichas habilidades. Es una cuestión de tiempo, de convicción y de ser sistemáticos en las diferentes reuniones que tengamos con el personal.

A la hora de tomar decisiones en grupo, se tratará de obtener unanimidad entre sus miembros. Esto es, la decisión adoptada debe ser aceptada por cada uno de los miembros del grupo antes de convertirse en una decisión final.

Recomendamos seguir estos pasos:
> Evite defender sus propias decisiones solo porque son suyas.
> Evite cambiar de opinión solo para llegar a un acuerdo y evitar conflicto. Apoye solo aquellas soluciones con las cuales pueda estar de acuerdo, al menos parcialmente.
> Evite los ‘medios’ de reducir el conflicto, como el azar, voto de la mayoría, promedios o cambios de una decisión por otra.
> Observe que las diferencias de opiniones son útiles y saludables para lograr una buena solución; no son simplemente obstáculos.
> Aunque todos los miembros del grupo estén de acuerdo en un punto, no dejen de discutirlo, pues es posible que lo apoyen por diferentes razones, que no todos comparten.
> El objetivo de tomar las decisiones en grupo es tratar de obtener la mejor solución posible, aprovechando las informaciones y recursos de la totalidad de personas que constituyen el grupo.

En el próximo artículo continuaremos desarrollando el modelo a través de la hoja de ruta y las guías reflexivas para el trabajo individual y colectivo, mediante lo que denominamos conversaciones privadas y públicas.

Suscríbete a nuestra newsletter