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Poner la transformación digital en el centro de la estrategia directiva maximiza resultados

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Las empresas tecnológicas consideran que la transformación digital debe ser transversal a todas las áreas o procesos productivos de una empresa y depender de la propia dirección general de la compañía.

“La transformación digital de una compañía va más allá de la propia digitalización de los procesos, hay un componente social o cultural inherente en todos ellos, es decir, debemos afrontar el reto de la transformación digital gestionando a la vez la tecnología y las personas”, opina Gabriel Sotoca, socio–director ejecutivo de Stratic. Por este motivo habla también del ‘talento 4.0’, en dos aspectos: “las nuevas competencias profesionales que hacen posible el despliegue de estos procesos y, por otro lado, el del usuario final, que se enfrenta a nuevos retos para asimilar esta vertiginosa transformación”. 

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Gabriel Sotoca insiste en que no se puede abordar un proyecto de transformación digital desde un solo punto de vista, ni teniendo en cuenta las mismas variables. “Para llevar a cabo estos proyectos, en Stratic hemos adoptado una metodología propia que se inicia con una preconsultoría para analizar el estado de salud tecnológica de cada empresa y, a partir de ahí, establecer las áreas de actuación en cada caso, teniendo siempre presente que la transformación digital debe ser transversal a todas las áreas o procesos productivos de la empresa y depender del CEO o dirección general”. Gabriel Sotoca lo tiene claro: “es imprescindible que la estrategia de la organización esté alineada con la visión de los responsables en la toma de decisiones dentro de la empresa”.

 

 

En lo concreto, el socio–director ejecutivo de Stratic explica que las soluciones MES (Manufacturing Executive Systems) que procuran la mejora de los procesos productivos y la correcta gestión de la demanda en todos los puntos, redundan en factores clave como la disminución de tiempos de proceso, evitan cortes en el proceso de fabricación, mayor eficiencia, etc. “En definitiva, además de representar un beneficio económico importante, influyen en factores como la inmediatez de la información, su fiabilidad, etc., lo cual redunda en una mejora en la toma de decisiones”, aclara Gabriel Sotoca.

En cuanto a las soluciones de inteligencia de negocio, “el analizar el comportamiento del consumidor, proporciona información valiosa que se puede usar para incrementar los ingresos o como herramienta para la toma de decisiones basada en datos reales del mismo negocio”, reconoce el socio–director ejecutivo de Stratic.

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Desde Nunsys consideran que la transformación digital afecta de manera muy distinta a cada empresa, en función no solo de su sector o tamaño, “si no sobre todo de su legacy y grado de madurez tecnológica”, tal y como pone de relieve Roberto Milán, director de Industria 4.0 y Transformación Digital en la compañía valenciana. “Por ello, prestamos un servicio de diagnóstico, dirigido por auténticos especialistas en cada área (negocio digital, industria 4.0., cultura y organización y tecnología). En tres meses, asesoramos a nuestros clientes sobre su grado de madurez tecnológica (“as is”), así como sobre el objetivo estratégico que debe marcarse a 2/3 años (“to be”), identificando todos aquellos puntos de mejora que consideramos clave para la compañía y recomendando para cada uno de ellos acciones que priorizamos en función de su impacto en el negocio. De esa forma, elaboramos un plan estratégico a 2/3 años, 100 % personalizado para cada cliente, con el objetivo de que la digitalización sea una palanca donde apoyar su ventaja competitiva”, detalla el responsable de Nunsys.

En cuanto a las mejoras aportadas, Nunsys resume: para procesos productivos se logran incrementos de la productividad; se mejora el producto y el time to market; la toma de decisiones y la experiencia del cliente, al tiempo que se reducen los costes y “se ayuda, en definitiva, a la diferenciación competitiva de la empresa”.

“Además, en Nunsys hacemos especial foco en la fase final de cada proyecto en la formación y concienciación de las personas, de manera que se sientan los protagonistas del proceso de digitalización y asuman los cambios tecnológicos como propios”, apunta Roberto Milán.

Opina en la misma línea Manuel Moreno, director de Operaciones TIC de KIO Networks Españapara garantizar el éxito dentro de un proyecto de transformación digital es imprescindible conocer el punto de partida de la organización para proyectar las necesidades y actividades de cambio. Esto último constituye la piedra angular sobre la que se apoyarán las decisiones, ya que la resistencia a la necesidad de cambio suele ser el hándicap más destacado. La decisión de orientar los procesos de negocio hacia la transformación digital requiere el apoyo e implicación desde la alta dirección de la organización”.

KIO Networks España, como proveedor de servicios tecnológicos, acerca las soluciones de cloud computing a todas aquellas compañías que están inmersas en proyectos de digitalización de sus procesos de negocio, ya que, la mayor parte de ellos obtienen su funcionalidad de sistemas de información telemáticos. “Es evidente que, sin aplicar tecnología, difícilmente se conseguirán sinergias y eficiencias dentro de la organización del cliente, siendo muy importante garantizar el control y la calidad de los servicios que la industria ofrece”, expone Manuel Moreno.

Entre las mejoras que se evidencian, el director de Operaciones de KIO resalta el factor tiempo, pero sobre todo la calidad del producto final, a través de mejoras en la eficiencia y eficacia de los procesos. “Una de las claves está en mejorar el nivel de competitividad e innovación para evolucionar productos disruptivos que se posicionen en el mercado”, pone de relieve.

Mesbook

Mesbook

Lo que es crítico para el cliente

Conocer el negocio sobre el que hay que aplicar la tecnología es uno de los valores añadidos de MESbook: “somos especialistas en gestión de fábricas, nos autodenominamos ‘freakys de fábricas’, aplicamos la tecnología para conseguir la eficiencia que siempre nos hubiera gustado disponer cuando gestionábamos fábricas”, clarifica Diego Sáez de Eguílaz, cofundador y responsable de desarrollo de negocio.

Su objetivo es lograr fabricar “más, mejor y más barato, o lo que es lo mismo, maximizar productividad y fiabilidad del sistema de calidad y minimizar costes”. Para ello, MESbook une el Lean Manufacturing y la industria 4.0, bajo un término propio, Lean 4.0: “arrancamos por un Value Stream Map (VSM), donde se reflejan todos los procesos de nuestro clientes, y a partir de ahí aplicamos las distintas funcionalidades de MESbook que se ajustan a las necesidades de cada proceso”, indica Sáez de Eguílaz. Para MESbook hay una máxima: “no hacemos nada que no tenga un impacto directo en la cuenta de resultados de nuestros clientes, así que identificamos aquellos procesos con mayor peso en el presupuesto de nuestro cliente”.

Al mismo tiempo la tecnológica busca conseguir el apoyo de los usuarios a través de quick wins–: “Existe mucho escepticismo y resistencia al cambio, por lo que es fundamental encontrar esos primeros casos de éxito que incentiven a los trabajadores a continuar usando MESbook”.

Según Sáez de Eguílaz los resultados superan con creces mejoras del 10 % de productividad y reducciones del 20 % de mermas, así como de quejas de calidad internas y externas. “Estos resultados, llevados a la cuenta de pérdidas y ganancias, suponen mejoras del Ebitda de hasta el 40 % y ello sin contemplar el ahorro de inversiones, ya que por ejemplo un cliente aumentó su producción en un 25% con la misma maquinaria”.

Instituto Tecnológico de la Informática

Instituto Tecnológico de la Informática

Ignacio Galve, director de Desarrollo de Negocio de ITI (Instituto Tecnológico de Informática) coincide con lo apuntado hasta ahora: “la transformación digital de una compañía ha de verse como un proyecto global de empresa, no únicamente desde un punto de vista tecnológico”.

Así, apuesta por la formación de equipos mixtos de trabajo donde cada uno aporte capacidades diferenciales, ya sea en tecnología o en conocimiento de negocio: “tenemos múltiples referencias, en empresas de distintos sectores y tamaños. En este sentido y por citar algunos, hemos desarrollado desde proyectos de big data analytics para mantenimiento predictivo en Ford; abordado proyectos de optimización de la previsión de la demanda, gestión de stocks y planificación de la producción en Colorker; y proyectos de gestión de la cadena de suministro y operaciones logísticas en Keraben o SPB”, menciona.

Respecto a big data analytics, Javier Llácer, director de Servicios Tecnológicos del instituto, resalta la condición de ITI como miembro fundador de la Big Data Value Association: “estamos preparados no solo para trabajar directamente con las industrias, sino también para asesorar al sector tecnológico en su crecimiento en dichas líneas; así como en soluciones de mejora en la gestión y optimización de todo el ciclo de supply chain (desde previsión de la demanda, planificación de compras y producción hasta optimización de la distribución”.

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