A lo largo de esta crisis, muchas empresas se han quedado en el camino y otras han tenido que reorientar y redirigir sus modelos de negocio para poder competir en un mercado global. Este periodo de recesión ha generado que gerentes de diez empresas de consultoría de la Comunitat –Nunsys, Inmerco, CPL, Eneas, Biconsulting, Improven, GB Consultores, Estrategia y Dirección, Altair | Soluciones Reales, Auren, Equipo Humano y Grupo Ifedes– reflexionen sobre las enseñanzas que les ha dejado esta crisis.

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Una de ellas y en la que muchos han coincidido ha sido en la importancia de la tesorería ya que “es la vida de las empresas y no se puede depender de la financiación ajena de forma temeraria”, según apunta Francisco Diana, director del Área Business Software de Nunsys.

Gonzalo Boronat

Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores aboga por autofinanciarse y “disminuir los niveles de riesgo financiero”. Mientras que Manuel Marco, director gerente de Biconsulting incide en la relevancia de medir la dependencia de terceros ya que “un excesivo apalancamiento financiero puede cargarse la continuidad económica de una empresa”.

Joaquín Membrado, presidente de Estrategia y Dirección considera “el flujo de caja como un elemento clave”.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La elaboración de planes estratégicos que permitan a las empresas “tener una visión a medio y largo plazo y tomar las decisiones empresariales teniendo en cuenta dicho horizonte temporal”, es otra de las enseñanzas que deja la crisis y que expone Rafael Lluna, socio director de Auren en Valencia.

Marco añade que realizar planes estratégicos para tres años es “un periodo de reflexión largo debido a los continuos cambios regulatorios y de mercado que estamos sufriendo”.

Enrique L. Belñenguer

Membrado sí que es de la opinión de planificar a medio plazo (3/4 años vista), “qué va hacer la empresa en aspectos como productos y servicios, mercados, clientes, etc., para alcanzar unos objetivos estratégicos en torno a facturación, Ebitda, volúmenes de actividad, etc.”.

Boronat insiste en la necesidad de llevar a cabo el control empresarial en dos vertientes: planificación y control de la gestión, ámbitos donde las “herramientas son indispensables como instrumentos de anticipo de mejora”.

Ignacio Cort, socio director de CPL aboga por “crear Planes B” ya que “la planificación estratégica tiene como objetivo preparar planes correctores cuando existan desviaciones”.

Artemio Milla, presidente de Altair, apuesta por la mesura en todo lo que se lleva a cabo y por “la necesidad de controlar todos los aspectos del negocio con información veraz y a tiempo”.

Para Juan Pablo Martínez, socio director de Eneas, una de las enseñanzas que le ha dejado esta crisis es que “para obtener resultados permanentes en las empresas, todos deben estar implicados y comprometidos con el proyecto” y para lograr esta implicación “debe haber una comunicación efectiva”.

Criterio al que se une Milla, que considera al personal como “un activo clave para maniobrar allí donde se necesite”.

Para Cort, la comunicación interna en todos los ámbitos de la empresa es fundamental para que “todos conozcan la importancia de una aportación conjunta a los fines de la empresa, además de proporcionar una mayor motivación a los empleados”.

La importancia del liderazgo también ha salido a relucir como una de las directrices a tener en cuenta con motivo de la crisis. “El gerente del futuro deberá, –a juicio de Cort– saber escuchar, ser empático y comprometido con el crecimiento de las personas”.

En esta misma línea, Membrado añade que el líder debe saber implantar con rigor la estrategia ya que “los papeles no sirven para nada si no se llevan a cabo las acciones necesarias”.

Sergio Gordillo

Sergio Gordillo, socio director de Improven respalda la flexibilidad empresarial ya que “el crecimiento no es permanente y ante un crecimiento futuro se debe tener una estructura que permita una mayor adaptación a los cambios de la demanda”.

En su opinión, salir de la “zona de confort (nuevos mercados, productos…) se debe acometer cuando las cosas van bien, porque son procesos que tienen resultados a medio-largo plazo y no se deben abordar en momentos de urgencia”.

Para Enrique L. Belenguer, socio director de Inmerco “los métodos tradicionales de dirección basados en la jerarquía y el control están obsoletos. El reto consiste en reimaginar las organizaciones, rediseñar el trabajo, redefinir el liderazgo y repensar la medida del valor”.

En esta misma línea, Belenguer aboga por organizaciones más fluidas, ya que los negocios sólidos están llegando a su fin.

José Enrique García, director de Equipo Humano, expone cinco claves que ha dejado la crisis como son: anticiparse para adaptarse lo antes posible al mercado; tener la compañía orientada al cliente; ofrecer un valor añadido a través de la innovación; vigilar el mercado; y apostar por la formación en talento de las plantillas.

Al hilo de lo anterior, Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes, destaca la importancia de simplificar los productos, procesos, etc., “para ganar en eficacia”.