Socio director de Improven

El resultado de la actual coyuntura económica es que algunas empresas han desaparecido, otras han sufrido más e incluso a las que mejor les va dentro de este entorno, han tomado algunas decisiones de ajuste que en otro entorno no hubieran tomado. Pero la situación que tenemos ante nosotros es la que hay. Ya lo hemos aceptado y hemos tomado decisiones relevantes que nos han permitido sobrevivir hasta ahora.

Sergio Gordillo

En todas las compañías la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y cara, aunque los bancos estén empezando a buscar proyectos que poder financiar. Las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas.

En todas las empresas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando al caso extremo de las que más han sufrido, al no ser autosuficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de varias refinanciaciones.

Sin embargo, en todas las empresas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse para el futuro y, por tanto, existe la inquietud de acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos, etc.) son especialmente escasos.

Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Por tanto, ¿ahora qué hacemos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿qué decisiones tomamos? Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro, y entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

El primero es que visualizar/pensar/idear algo es la base para que pueda hacerse realidad. Si creo que algo va a ir mal, seguro que sale mal, y si creo que algo va ir bien, es la base para que pueda llegar a ir bien.

El segundo requisito  es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más rápido. Esta idea es básica para que el proceso de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades, pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.  

Desde la imprenta de Gutenberg en el siglo XV, pasando por la prensa, la radio, la televisión, internet, etc., los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen periodos de nacimiento, estabilidad, madurez y declive cada vez más acelerados.

SEIS CLAVES DE LA SUPERVIVENCIA

Ante este escenario, planteamos  la necesidad de tomar los siguientes seis criterios como base de las decisiones en nuestra compañía para incrementar nuestra tasa de éxito.

Estos son:

> Estar muy cerca de los buenos clientes para entender qué les preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su elección, de modo que actuemos lo más rápidamente posible para adaptarnos. Escucha Activa.

> Optimizar el uso de los recursos, focalizándolos en las actividades diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿Por qué nos compra realmente el buen cliente? Eficiencia Focal.

> Abrir la compañía a las máximas colaboraciones posibles, para inspirar en el equipo la creación de nuevas propuestas de valor. Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en la realización de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en dentro de la empresa. Open & Lean Innovation.

> Simplificar y flexibilizar al máximo posible la estructura, para adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras, estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía a terceros especialistas, con todo lo que supone de pérdida de control. Flexibilidad Abierta.

> Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las mejores condiciones y, por tanto, focalizarnos en su búsqueda, así como buscar las máximas economías de escala que aportan el desarrollo de nuevos negocios internacionales. Ser ‘Glocal’.

> Contar con un buen equipo de personas que comparten un proyecto vital común, más allá de las condiciones ‘higiénicas’ (sueldo, puesto de trabajo,…), que hoy parece que centran nuestros esfuerzos organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que el conocimiento es crítico, las organizaciones pueden tener éxito sólo con el compromiso de personas clave. Almas que comparten en un Proyecto Vital Común.

En resumen, siendo sensible a mi entorno -escuchando al cliente-, puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada proyecto.

Pero no sólo en mi entorno cercano, sino pensando ‘glocalmente’ y contando con personas adecuadas en todo momento, que me ayuden a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo en un proyecto vital común, dejándose el alma.

Aprender a ‘surfear la ola’ de la inestabilidad va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos y entendemos cuáles son las dos bases del mismo: desearlo y que es efímero. 

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