La industria del hábitat necesita generar sinergias para ir al exterior

2013-junio-HABITAT-grupoEl hipersector del hábitat en la Comunidad Valenciana representa a unas 4.000 empresas que emplean a más de 50.000 personas y generan anualmente un volumen de negocio cercano a los 7.000 millones, de los que un 40% procede del exterior.

Con el propósito de analizar sus grandes retos y oportunidades, Economía 3 junto a la Red de Institutos Tecnológicos en la Comunidad Valenciana, Redit, congregó en torno a una mesa de reflexión a los tres centros tecnológicos integrados en el Observatorio de Tendencias del HábitatAidima, Aitex e ITC-, así como a tres firmas líderes en cada uno de los sectores. 

 

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Vicente Sales

Vicente Sales, técnico del Observatorio de Tendencias en Aidima, definió el escenario actual, como el “más adverso de los posibles”, según las previsiones del Centro de Prospectiva del Mueble (Ceffor) que el instituto comparte con socios canadienses y australianos, “el hábitat no es prioritario en las decisiones de gasto de las familias -solo el 5% del presupuesto se destina a productos relacionados con el hábitat-, por tanto, esto nos tiene que hacer reflexionar si solo el diseño, como bandera, es suficiente para motivar la demanda o habría que definir nuevas estrategias”, reconoció Sales.

Consecuentemente desgranó cómo la oferta se encuentra en una fase de reestructuración –que está suponiendo la reducción del número de empresas y empleados– cuyo resultado es la pérdida de importancia en términos absolutos del macrosector del hábitat en la economía de la Comunidad, aunque sigue manteniendo su importancia relativa. En su opinión, las salidas se están buscando en mercados internacionales, pero advirtió que es un proceso que requiere “haber hecho previamente los deberes”.

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Carmen Jover

Carmen Jover, responsable de innovación en moda, confección y diseño de Aitex, también subrayó la realidad de un consumo nacional prácticamente parado, “no es tanto que el usuario busque elementos de bajo coste, sino que está centrado en cubrir sus necesidades más básicas”, consideró.

En su opinión, esto se ha traducido en un sector cada vez más atomizado, donde las empresas se contraen y reducen su tamaño. Unas empresas, por otro lado, “que disponen de gran capacidad para innovar y generar productos de calidad, y que están buscando en la internacionalización, vender fuera para producir dentro y mantener sus estructuras”.

Apoyo interno y externo

Para abordar este reto, Jover constató que la empresa necesita contar con personal muy preparado (altamente formado, con idiomas…) y concienciado. Además se hace necesaria la ayuda de otros agentes, “en este sentido los institutos tecnológicos no solo les podemos acompañar en el desarrollo y generación de nuevos productos, sino que también les podemos facilitar información adecuada y precisa sobre nuevos mercados, demandas o tendencias… en definitiva podemos ayudarles a que la internacionalización tenga el éxito esperado”, aclaró.

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David Gobert

El responsable del área de mercado de ITC, David Gobert mencionó la “profunda depresión” del consumo nacional que se traduce en una demanda “residual” derivada de una confianza del consumidor “muy baja” a la hora de establecer sus pautas de gasto. “Hay poco prepuesto y el disponible se deriva a otras decisiones alejadas de nuestras industrias”, resumió.

Aseguró que después de unos años de ajuste, la industria cerámica “se ha preparado” para la actual coyuntura: “de hecho ha invertido la situación”, y frente a una tradicional preponderancia -más del 60%- del mercado nacional sobre el exterior, ahora la mayoría del negocio procede del mercado internacional.

El experto valoró que toda innovación debe ir más allá de lo puramente tecnológico (procesos, materiales,…) para impregnar el modelo de negocio u organizacional de la compañía, sus canales y métodos de venta, la respuesta a las necesidades de la demanda, etc. 

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Fran Raya

Fran Raya, director de marketing y producto de Ceracasa puso sobre la mesa características que consideró comunes a los tres sectores. Entre ellas, habló de “la desventaja del fabricante respecto al distribuidor en la negociación de las reglas del juego”; la proliferación de grandes grupos y cadenas comerciales “que comen terreno a marcas que tienen mucho que aportar en cuanto a producto y servicio”; la baja rentabilidad de las fábricas “lo que deja menos margen de actuación para nuevos lanzamientos y desarrollos”; “la descoordinación para hacer valer nuestro potencial como hipersector e, incluso, como país a escala internacional”; etc.

“Tenemos mucho que ofrecer –manifestó el directivo– pero necesitamos apoyos y coherencia de representación, porque no considero que en conjunto seamos competitivos y tengamos una coherencia global, sino que existen casos de éxito que sí que son coherentes y competitivos fuera”, concretó.

Oferta integral

Raya valoró que la industria del hábitat, aun estando coordinada en determinados proyectos con el apoyo de los institutos tecnológicos, está “descoordinada a la hora de ejercer una fuerza conjunta en mercados exteriores. Seguimos siendo muy individualistas”, lamentó.

El resto de los presentes también apoyó la idea de que el hipersector del hábitat debería ir de la mano a conquistar los mercados exteriores, afianzando sinergias y puntos de unión para llegar al mercado de una manera sólida, “sencillamente porque habría más ganancias a obtener”, añadió Gobert.

Otra debilidad que puso de relieve Fran Raya fue el escaso apoyo a la innovación en nuestro país: “las empresas no pueden seguir intentando sobrevivir y, a la vez, hacer solas el esfuerzo de innovar, tiene que haber fórmulas que faciliten esta tarea como está ocurriendo en otros países”.

Para Ceracasa la “verdadera innovación, aquella que es capaz de impulsar productos que realmente el mercado reconozca, demande y se conviertan en éxito, es básica”. Raya coincidió con Gobert, que para ello, la innovación debe incrementarse en desarrollo de mercados, marketing, ventas, comunicación, canales… “y más si se quiere apostar por la internacionalización, donde entran en juego nuevos problemas y agentes que apenas conocemos ni controlamos, por lo que prácticamente se trata de empezar de cero”, declaró. 

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Eduardo Aznar

Eduardo Aznar, director general de Aznar Textil, se centró en el textil para apuntar algunas fortalezas y debilidades. Entre estas últimas destacó “la destrucción del mercado detallista en España, la desaparición de proveedores de la cadena de valor –y, por tanto, el riesgo de perder tamaño como clúster– o la escasez de fuentes de financiación”. No obstante, como fortaleza aseguró que en 2012, sus ventas al exterior crecieron un 5,3% –el 65% de ellas focalizadas en Europa–.

Aznar recordó que el sector trabaja “muy bien” las variables de diseño, calidad, precio y servicio, “lo cual nos deja en una mejor posición respecto a competidores más alejados, que no solo necesitan mayor tiempo de respuesta, sino que normalmente requieren el pago adelantado”.

Otras fortalezas del sector son su capacidad para lanzar desarrollos muy rápidamente y la creciente demanda del producto español en mercados en expansión como Oriente Medio, repúblicas ex soviéticas, norte de África o Latinoamérica.

“Pese a que exportamos desde hace más de 20 o 30 años, no somos un sector internacionalizado, no contamos con bases productivas y logísticas en otras partes del mundo, esto, al mismo tiempo que supone una debilidad, se convierte en una oportunidad de futuro”, dijo el empresario. Entre las amenazas externas, Aznar mencionó los tipos de cambio, la guerra de divisas o la política arancelaria, al recordar la eliminación de aranceles a Pakistán.

Acercarse al mercado

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Félix Lafuente

El director general de Royo Group, Félix Lafuente, abordó la dificultad de lograr un posicionamiento precio/marca acorde a una cuidada estrategia de innovación, cuando por otro lado, “existe una guerra de precios implícita que nadie es capaz de explicar, fundamentalmente en las grandes cadenas de distribución”.

Lafuente también reconoció que, en la última década, ha cambiado mucho el concepto de exportación. “Mientras hace años la competencia local apenas existía; los costes logísticos los soportaba principalmente la marca de importación y el margen comercial era óptimo; hoy la empresa local compite con un nivel de calidad similar al nuestro y a un coste más reducido, a la vez que conoce muy bien los gustos del consumidor y es capaz de adaptarse a ellos”. Por tanto, condicionó en muchas ocasiones el crecimiento a costa de reducir márgenes y de posicionarse en canales “donde la exigencia de precio es total”, admitió Lafuente.

Este hecho pone de relieve una dificultad añadida que el empresario explicó, “por más que intentemos desde España adaptarnos a todos los mercados, resulta imposible, ya que solo incrementaríamos nuestros costes de producción y perderíamos competitividad. Asimismo, llegar con un producto único que satisfaga globalmente las necesidades de todos los mercados, también es muy difícil, porque siempre habrá productos locales más ajustados”, reflexionó.

En este punto, el empresario apostó por establecer estructuras empresariales “más pequeñas y cercanas al mercado destino”, de forma que los costes logísticos se optimicen y el producto se adapte, sin necesidad de llevar su precio al segmento más alto. “No se trata de replicar nuestra estructura en España porque reproduciríamos también los costes, sino de pensar globalmente y actuar localmente”.

En cualquier caso, indicó que dependerá de los recursos disponibles y del potencial del país, ya que el mercado interno debe justificar la estructura. “Tampoco esta estrategia debe extrapolarse necesariamente a todo el hábitat, porque la cerámica exporta productos más compactos, donde el coste logístico es más adecuado y el volumen del textil es más reducido”.

El representante de ITC, David Gobert, añadió que la deslocalización no tiene sentido pero sí la multilocalización, “donde los institutos tecnológicos podemos ser un gran aliado en cualquier estadio (gestionar la implantación, controlar procesos, integrar sistemas…)”. No obstante, Gobert valoró que el tamaño de las empresas “no solo influye en temas fabriles, sino también en la capacidad de hacer llegar la voz al mercado”. La dimensión es necesaria, coincidieron los presentes. 

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