¿Cómo se internacionalizan las empresas valencianas?

Compañías como Lladró, IVI, Kelme, Grupo Dominguis, Power Electronics y SP-Berner explican la fórmula que han elegido para comercializar sus productos o servicios en países como Rusia, India, Indonesia, México, Brasil y China

Motivos como la necesidad de crecer y expandirse, diversificar la distribución y la producción, consolidar presencia en el exterior y ofrecer sus servicios a sectores en desarrollo del país de destino son algunos de los motivos que han llevado a compañías valencianas como Lladró, IVI, Kelme, Grupo Dominguis, Power Electronics y SP-Berner a estar presente en países como Rusia, India, Indonesia, México, Brasil o China. Cada una de ellas ha elegido una forma diferente para establecerse en esos países: contar con un socio local, deslocalizar la producción, participar en el capital de una empresa de la zona, etc. [mepr-rule id=”598″ ifallowed=”show”]

Rusia

Francisco Cirujeda

Francisco Cirujeda

Lladró, cuyos productos están presentes en 123 países, comenzó hace quince años a exportar a Rusia “para diversificar nuestra distribución e implantarnos en la mayoría de los países del mundo”, explica Francisco Cirujeda, director del Área de Exportación de Lladró. La compañía se decantó por este país debido a su enorme potencial de crecimiento a medio y largo plazo, sus recursos naturales, dimensiones y población.

A pesar de todo, tuvieron que enfrentarse a una serie de dificultades, tal y como aclara Cirujeda, como “el desconocimiento de nuestra marca, la carencia de tiendas apropiadas para nuestra categoría de producto y poca transparencia en las importaciones, aranceles, etc”.

En un principio, comenzaron a distribuir a tiendas de terceros atendidas por sus delegados de ventas que se desplazaban a Rusia y, en segundo lugar, crearon tiendas monomarca (’boutiques Lladró‘) con uno de los clientes, lo que les permitió establecer su marca con una fuerte imagen y en los lugares más emblemáticos de Moscú, haciéndose un hueco en el mercado del lujo. “Esto nos sirvió para llegar a un acuerdo de colaboración con un partner local e introducirnos en todo el territorio nacional a una velocidad muy superior”, matiza Cirujeda.

India

El lnstituto Valenciano de Infertilidad (IVI) llegó a la India en 2012 de forma muy diferente a otras experiencias que habían emprendido anteriormente en cuestiones de internacionalización. El grupo indio Nova buscaba un socio tecnológico y se decantó por el IVI. “Para nosotros fue una gran satisfacción que, entre tantos países y tantos competidores se fijaran en España y en IVI en particular. Lo tenían muy claro, nos querían con ellos”, explica Luis Saurat, director general de IVI.

La compañía valenciana, que ha puesto al frente del proyecto a Juan Antonio García Velasco, ha aportado el conocimiento, el seguimiento y el control. La labor de gestión es responsabilidad del socio local que ha tenido que aportar los profesionales adecuados para el crecimiento del proyecto. “Hemos trabajado mucho para adaptar nuestros sistemas de información a las particularidades locales y para formar a algunas de las personas clave de Nova, en particular al equipo médico”, puntualiza Saurat.

El tipo de acuerdo establecido, aclara el director general del IVI, consiste en lo siguiente: “a cambio de una participación en el capital y un royalty aceptamos cederles know-how, sistemas de control de calidad y de información y nuestra marca, que pueden utilizar en cobranding en la India bajo una serie de condiciones. Las exigencias de calidad y el seguimiento estricto de los protocolos médicos son aspectos muy importantes para nosotros”.

En cuanto a aspectos fiscales y por el tipo de colaboración que tiene establecido con su socio local, IVI se ha visto más afectada por la problemática particular de la imposición indirecta india, relacionada con las prestaciones de servicios, que por otras cuestiones.

Indonesia

Kelme en Indonesia

Kelme en Indonesia

El enorme desarrollo que tiene el fútbol sala, tanto para amateurs como para profesionales, una población cercana a los 250 millones de habitantes y un crecimiento económico entre los mayores del sudeste asiático han sido razones suficientes para que Kelme se haya decantado por Indonesia y haya inaugurado en este país su ‘Concept Store’. “El primer punto de venta retail donde hemos continuado con el proyecto de difundir la imagen de kelme al público final en el ámbito internacional”, incide Luca Gios, director de Internacional de Kelme.

Luca Gios califica esta apertura como “un nuevo e importante paso en nuestro plan de expansión y consolidación global. Dentro de unos meses está prevista la segunda apertura en uno de los más prestigiosos centros comerciales de Yakarta”.

La compañía, presente en más de 45 países, se ha establecido a través de un distribuidor exclusivo independiente “que se ha encargado de todos los aspectos administrativos, fiscales y legales requeridos por las leyes del país”, matiza Gios.

México

El primer acercamiento del Grupo Dominguis con México se produjo en 1987, “cuando enviamos a la Central Nuclear de Laguna Verde, en última fase de construcción, dos ingenieros para prestarles asistencia técnica en servicios de revestimientos y de limpiezas preoperacionales”, explica su consejero delegado, Héctor Dominguis.

La empresa decidió iniciar su incursión en este país con la intención de vender servicios de limpieza industrial y gestión de residuos a la petrolera Pemex y a la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

En 2006 se puso en contacto con Grupo Dominguis la empresa Hervi SA de CV, con la intención de colaborar y ampliar servicios dentro de la Central Nuclear de Laguna Verde (Veracruz) donde les adjudicaron un contrato trianual en la citada central. “Tras dos años de trabajo en asociación le propusimos a su propietario tomar una participación mayoritaria de la empresa (51 %) para poder afrontar proyectos de mayor envergadura y desde entonces nos hemos centrado en la industria nuclear mexicana”, añade Dominguis.

Llegar a comprender la cultura empresarial del país y de una empresa tan compleja como Pemex fueron algunas de las dificultades con las que se encontraron cuando se establecieron en este país. De hecho, insiste Dominguis “era difícil interpretar el resultado de las reuniones con clientes potenciales y saber si estábamos avanzando en la buena dirección”.

Por otra parte, el Grupo Dominguis para poder hacer frente a este proyecto, tuvo que reforzar su estructura corporativa creando direcciones de recursos humanos, finanzas, calidad y prevención de riesgos profesionalizadas.

En este sentido, puntualiza Dominguis, “hubo un proceso de mentalización para asumir que aunque el negocio en España estaba dando unos resultados aceptables, había un potencial de crecimiento en otros países y la internacionalización conllevaba una dilución del riesgo país, asociado a los problemas económicos que pudieran generarse en un territorio”.

Por otra parte y tal y como explica Héctor Dominguis, el coste fiscal no es muy diferente al de España. “La diferencia es que en años en que los resultados pueden no acompañar se puede estar pagando un impuesto que grava los flujos de caja. Además, existen otros tipos de gastos no operativos asimilables a impuestos, como el ‘Reparto de Utilidades a los Trabajadores (PTU)’ mediante el cual repartes por ley un 10 % del beneficio de la compañía entre los trabajadores”.

Brasil

La decisión de implantarse en Brasil en enero de 2010 por parte de Power Electronics se debió al enorme potencial que tiene este país en sectores estratégicos como el agua, la energía y la minería y en los que la compañía centra su actividad. Las dificultades con las que se encontraron estuvieron relacionadas con temas burocráticos y fiscales.

En opinión de su director general, Amadeo Salvo, “todo en Brasil es complicado, lento y nunca puedes tener una previsión real. En cuanto al apartado fiscal, todavía es mucho más engorroso porque la tasa impositiva es una de las más altas del mundo y de difícil comprensión y cálculo debido al alto número de impuestos que gravan un producto o servicio. Además, el proceso de obtención de licencia de importación es difícil y lento”.

Power Electronics Brasil es una filial comercial y técnica y no cuenta con plantas productivas. Su estructura está compuesta por diez personas distribuidas en los Estados de São Paulo, donde está la central, Minas Gerais y Goiânia. “Tenemos intención de ir implantándonos en más estados hasta cubrir el 60-70 % del territorio”, esclarece Amadeo Salvo.

China

Equipo de SP-Berner en China

Equipo de SP-Berner en China

SP-Berner se estableció en Suzhou (China) en 2010 con el fin de contar con una mayor flexibilidad de producción en la fabricación para sus clientes. “China era y es un país atractivo para nuestra expansión internacional y la puerta de entrada a Asia”, comenta Rafael Muñoz, director de Comunicación Externa de SP-Berner. La compañía no posee socios locales, el capital es 100 % valenciano y español.

La planta, de 10.000 m2, emplea a 200 personas y realiza cuatro procesos productivos: inyección, inserción, pintado y montaje “con el fin de fabricar distintos productos para clientes, entre ellos, Ikea y Johnson”, aclara Muñoz.

Uno de los problemas con los que se toparon cuando se establecieron en China fue el de encontrar proveedores fiables y serios en los que poder confiar, así como los elevados costes de transporte y los largos plazos de entrega que supone trabajar en Asia para España, “lo que nos obliga a tener mayores stocks de seguridad y a realizar previsiones según las fluctuaciones de mercado casi a seis meses vista”, analiza Muñoz

[/mepr-rule]
[mepr-rule id=”598″ ifallowed=”hide”]

Para leer el artículo completo:
Suscríbase a la la edición digital de Economía 3;
con su cuenta de suscriptor

[/mepr-rule]

Suscríbete a nuestra newsletter